UNIDAD N1: ADMINISTRACION Y GERENCIA

Capitulo N 8 Temas.
- La gestin del conocimiento (GC) en la organizacin consiste en la creacin de
condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el
conocimiento (creacin, codificacin, transmisin, aplicacin y reutilizacin) e integra al
conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual, incrementar de
forma significativa su eficiencia en la resolucin de problema, con el objetivo de
aumentar sus ventajas competitivas y las habilidades de identificar, agrupar, ordenar y
compartir el conocimiento de sus integrantes.
- El conocimiento es el conjunto de aprendizajes y habilidades que los individuos
utilizan para solucionar problemas, es la nica ventaja sustentable de una empresa y el
nico recurso que aumenta con el uso.
- La creacin del conocimiento es el proceso por el cual el conocimiento valioso para
una organizacin puede ser gerenciado por ella.
- Componentes del conocimiento:
Experiencia todo lo que hemos asimilado mediante el aprendizaje formal o
informal.
Verdad prctica
Complejidad
Criterio permite evaluar nuevas situaciones e informaciones a la luz de lo que ya
se conoce.
Reglas empricas guas flexibles para la accin que permiten resolver problemas
nuevos a partir de soluciones ya empleadas.
Valores y creencias relacin con la cultura y la estructura de la organizacin.
- Proceso de creacin de conocimiento: el proceso de creacin del conocimiento es
promovido por cinco condiciones facilitadoras: intencionalidad, caos-fluctuacin,
autonoma, redundancia y variedad.
- CATEGORIZACIN DE LOS MODELOS Y PROPUESTAS TERICAS DE Gestion de
Conocimiento:
- La GC se desarrolla si hay un trnsito del conocimiento tcito al explcito: esta
tendencia enfatiza la necesidad de conseguir un determinado tipo de cultura que
posibilite la sociabilizacin del conocimiento, tcito y explcito, dentro de la
organizacin, potenciando y creando redes de comunicacin y causes para ello.
El conocimiento tcito se refiere a los saberes difciles de codificar y de transmitir al
resto de la organizacin (actitudes, habilidades personales, experiencias, los ideales o
los valores de sus miembros).
El conocimiento explcito es el saber codificado y compartido utilizada dentro de la
organizacin.
Sociabilizacin: proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.
Combinacin: proceso de crear conocimiento al reunir conocimiento explicito
proveniente de cierto nmero de fuentes, que se puede categorizar, confrontar y
clasificar.
Interiorizacin: transforma el conocimiento explcito en conocimiento tcito por
medio del anlisis de experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos
conocimientos.
Exteriorizacin: proceso de convertir conocimiento tcito, en conceptos explcitos
mediante el uso de metforas, integrndolo a la cultura de la organizacin.
Cualquiera de estos procesos debe apuntar a:
Desarrollar estrategias para aumentar y proteger el caudal del conocimiento.
Mejorar su accesibilidad.
Fomentar el ambiente.
Gestionar el conocimiento como un activo.

- La GC se desarrolla si se crean las condiciones de funcionamiento de una organizacin

(estructura): la clave para generar conocimiento ser el anlisis de las tareas que
desarrolle la organizacin y de las intervenciones de todos los agentes participantes, la
organizacin y su estructura. Se propicia la necesidad de generar una evolucin de las
estructuras organizacionales con modelos de funcionamiento piramidales, jerrquicos y
verticales, hacia otro de denominado heterojerrquico e hipertextual. Esto permite la
orquestacin de diferentes ritmos o frecuencias naturales de diversos equipos de
proyecto y de la organizacin jerrquica.
- La generacin del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizan distintos
instrumentos y tecnologas de la comunicacin y de la informacin (TIC):
Se prioriza el soporte tecnolgico, las redes de comunicacin virtual externas e internas
de la organizacin. Se incluye el modelo del Knowledge Management Assessment
(KMAT), que seala cinco facilitadores del conocimiento:
Liderazgo: implica la estrategia de la organizacin, declaracin su misin y visin y
el uso del conocimiento para las mismas.
Cultura: manifiesta cmo la organizacin se alinea tras el aprendizaje y la innovacin
y todas las acciones que favorecen el cambio y la creacin del conocimiento.
Tecnologa: abarca los sistemas y el equipamiento para la comunicacin
organizacional.
Medicin: incluye la evaluacin del capital intelectual, forma en que se evala el
conocimiento, y la manera de distribuir los recursos.
Procesos: son los pasos y las metodologas utilizadas para la identificacin del
conocimiento y su transferencia.
- La generacin del conocimiento se desarrolla si se tienen en cuenta diferentes
metodologas y tcnicas dentro de una organizacin (liderazgo): Prioriza la metodologa
o estrategias y tcnicas que pueden facilitar y potenciar la GC. Advierte que la relacin
entre todos los elementos que integran la organizacin debe ser coherente para poder
gestionar con eficiencia y eficacia el conocimiento. La capacidad humana de direccin
debe estar a tono con las necesidades y las capacidades de la organizacin. Se
necesita el ejercicio de un liderazgo con visin clara y fuerte compromiso, para
promover los cambios y una cultura colaborativa.
- RETO PRIMERO: Transformarse en organizacin inteligente (OI)
Para transformarse en OI, una organizacin debe llevar acciones de GC que le permitan
evolucionar a un tipo de estructura, cultura y liderazgo organizacional que le resulte
ms apropiado para favorecer el aprendizaje de la organizacin y los procesos de
creacin y distribucin del conocimiento.
La OI es aquella que tiene la capacidad de generar conocimiento y adaptarse a los
cambios y resolver problemas. Presenta caractersticas particulares como estructuras
de funcionamiento ms flexibles con una reducida jerarqua lo que favorece la
existencia de espacios de libertad; un nuevo estilo de liderazgo, toma de decisiones y
mecanismos de control diferentes.
El involucramiento de todos los miembros de la organizacin implica el uso de
estrategias de participacin y negociacin acordes con las nuevas exigencias que se
plantean. El conocimiento es propiedad de los individuos, por lo que resulta
imprescindible que las personas puedan transferirlo y mantenerlo en la organizacin.
- RETO SEGUNDO: Generar capacidades de OI
Las capacidades son aquellas conductas que deben ser desarrolladas tanto en las
personas como en las organizaciones para adaptarse a las necesidades que surjan.
Para que una organizacin se transforme en una organizacin inteligente necesita del
desarrollo y el fortalecimiento de las siguientes capacidades:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Generar un diagnstico de su situacin (autoevaluarse).

Cambiar su estructura.
Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la organizacin.
Resolver problemas y buscar mejorar.
Generar colaborativamente nuevas ideas y cooperar.
Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institucin.
Sacar provecho de los errores y experiencias del pasado.
Detectar las incapacidades o las limitaciones para aprender y generar conocimiento.
Evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado.

- RETO TERCERO: Aplicar dispositivos para la GC y la colaboracin: ecologa del

conocimiento y comunidades de prctica. Dos de las herramientas y acciones que
dispone la GC son:
Ecologa del conocimiento (EC): el desarrollo del conocimiento organizacional se
basa en redes de personas que interactan, compartiendo sus conocimientos con
apoyo de la tecnologa en un ambiente favorecedor. A travs de las interacciones
dentro de la organizacin, las personas intercambian sus saberes, experiencia,
valoraciones generando una RED de conocimiento. La ecologa del conocimiento
favorece a la construccin del mapa de conocimiento (knowledge mapping) de la OI. Un
mapa de conocimiento es un instrumento a travs del cual una organizacin puede
sistematizar el espacio donde se encuentra el conocimiento, ya sea a travs de
personas, documentos, bases de datos.
Comunidades de prctica (CP): CP: grupos de personas que comparten
informacin, ideas, experiencias sobre una pasin por algo que saben hacer y que
interactan con regularidad con otras comunidades en la organizacin para conocer la
forma en que pueden aprender a hacerlo mejor. Su objetivo es el desarrollo de
capacidades y la creacin de intercambio de conocimiento en un entorno colaborativo y
de trabajo en equipo.

UNIDAD N2: OBJETIVOS

Capitulo N 5 Certo: Los objetivos organizacionales.
Definicin de los objetivos organizacionales: son las metas a las cuales le apunta un
sistema administrativo abierto. La informacin de entrada, el proceso y el producto
existen para alcanzar los objetivos organizacionales. Cuando los objetivos
organizacionales se han fijado de forma adecuada, +estos reflejan el propsito de la
organizacin. El propsito de la organizacin es por lo cual la empresa existe. Si una
empresa est alcanzando sus objetivos, est cumpliendo su propsito y justifica su
razn de existir. Las organizaciones existen por varias razones y tienen varios tipos de
objetivos. Los objetivos organizacionales de negocios se concentran en asegurar que
haya una ganancia. Algunas empresas asumen que si la esencia de los objetivos
organizacionales en producir un producto de calidad a un precio competitivo, las
ganancias sern inevitables. El propsito de la empresa debe ser este: producir un
producto cada vez mejor para ser vendido a un precio cada vez ms bajo. La ganancia
no puede ser el objetivo. La ganancia debe ser un subproducto. Esta es una filosofa y
una forma de pensamiento. Una organizacin que hace su trabajo tan bien como pueda
hacerse lograr ms ganancia para ser repartidas adecuadamente entre el usuario, el
trabajador y el accionista. Esto implica tener capacidad y carcter. John F. Mee sostiene
que los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos:
1. La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia
2. El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor econmico deseado
justifica la existencia de un negocio
3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales segn los cdigos ticos y
morales de la sociedad en la cual opera el negocio.
Unos objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes para los empleados, en tanto
que objetivos que son demasiado modestos no motivan a los empleados para
maximizar su potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeo que
segn su experiencia estn al alcance de los empleados pero no son tan fciles de
alcanzar.
Importancia de los objetivos organizacionales: los objetivos organizacionales dan a los
gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la
accin en reas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia, y la
evaluacin del desempeo:
Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin. Una vez que los
gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte en tomar las decisiones
que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Gua para la eficiencia de la organizacin: los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia
se define en trminos de la cantidad total de esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Antes de
que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben
lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales.
Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como base para esas orientaciones, los
objetivos servirn como gua para alentar coherentemente la actividad
productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal
de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual

y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los objetivos

organizacionales son los parmetros que deben utilizarse como base de
estas evaluaciones. Las recomendaciones especficas para aumentar la
productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos
pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance
de sus objetivos.
Los objetivos pueden dividirse en dos categoras: los organizacionales y los
individuales.
Objetivos organizacionales: son los objetivos formales de la empresa y se
fijan para ayudar a esta a lograr su propsito. Es pertinente en reas como
la eficiencia, la productividad y la maximizacin de las ganancias de la
empresa. Los objetivos organizacionales ms comunes se relacionan con
la ganancia, el crecimiento y la participacin en el mercado. La
responsabilidad social y el bienestar de los empleados son tambin
objetivos comunes y probablemente reflejan un cambio en los enfoques de
las actividades administrativas en los ltimos aos. Importante todava
pero menos comn, son los objetivos que se refieren a la eficiencia, la
investigacin, el desarrollo y la estabilidad financiera.
Objetivos individuales: son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Estos objetivos incluyen
alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento de los
compaeros y reconocimiento social. Cuando los objetivos son
incompatibles se convierten en unos problemas para la gerencia. Una
alternativa que los gerentes tienen en situaciones de este tipo es
estructurar la organizacin de modo que los individuos tengan la
oportunidad de lograr sus objetivos personales a la vez que contribuyen al
alcance de los objetivos organizacionales.
Integracin de metas: un modelo de integracin de metas u objetivos puede ayudar a
los gerentes a comprender y resolver los problemas relacionados con la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. Los
gerentes deben tener en cuenta dos cosas: primero, el individuo tender a trabajar por
los objetivos del rea C sin ser alentado por la gerencia porque el logro de estos
objetivos resultar en algn tipo deprecio que el individuo considera valioso. Segundo,
el empleado por lo general no trabajar por los objetivos fuera del rea A sin que haya
un significativo tipo de estmulo de la gerencia porque el logro de estos objetivos no
promete recompensas individuales consideradas valiosas. Los estmulos significativos
del tipo gerencial pueden tomar forma de modificacin de los sistemas de pago
existentes, tratamiento considerado por parte de los superiores, o mayores
oportunidades de estar en contacto social con los pares.

reas para los objetivos organizacionales: la supervivencia de un sistema

administrativo est en peligro cuando los gerentes hacen nfasis slo en el objetivo de
la ganancia porque esta nica meta alienta a los gerentes a tomar acciones que les
haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cmo se har dinero maana. Los
gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las

reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema

administrativo. Drucker identific 8 reas clave para formular objetivos de un sistema
administrativo:
1. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando dnde quisiera
estar en relacin con sus competidores
2. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos mtodos de operacin
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
produccin que deben alcanzarse
4. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios
5. Ganancia: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la
empresa quisiera generar
6. Desempeo gerencial y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento gerencial
7. Desempeo laboral y actitud de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos
que especifiquen las tasas de productividad de los trabajadores, as como las
actitudes deseables que espera que tengan sus empleados
8. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida
en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
Los primeros 5 objetivos se relacionan con caractersticas tangibles e impersonales de
la operacin de la empresa, la mayora de los gerentes no debatir estas como reas
clave. Para las 3 ltimas reas puede encontrarse alguna oposicin de la gerencia
porque stas son ms personales y subjetivas. Una empresa debe tener objetivos en
todas las 6 reas para maximizar su probabilidad de xito.
Los gerentes deben enfocar el desarrollo, el uso y la modificacin de objetivos de la
organizacin con la mayor seriedad. En general, una organizacin debe fijar tres tipos
de objetivos:
1. Objetivos a corto plazo: que son objetivos para ser alcanzados en un ao o
menos
2. objetivos intermedios: objetivos para ser alcanzados entre uno y cinco aos
3. objetivos a largo plazo: objetivos para ser alcanzados entre cinco y siete aos
Administracin por objetivos: es un enfoque administrativo que usa los objetivos
organizacionales como medio principal para manejar las organizaciones.
Las estrategias APO constan de tres partes bsicas:
1. Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una
serie de objetivos que debe alcanzar durante su perodo operativo normal. Estos
objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes
2. Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun
cercano han llegado los empleados al objetivo
3. Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al alcance
de los objetivos
El proceso de Apo consiste de 5 pasos:
1. Revisin de los objetivos organizacionales: el gerente obtiene una comprensin
clara de los objetivos generales de la organizacin
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se
renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un
perodo normal de operacin
3. Supervisin del progreso: durante el perodo de operacin normal y a diferentes
intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo
alcanzados.

4. evaluacin de desempeo: al final de un perodo normal de operacin se juzga el

desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos
5. Recompensas: se dan recompensas a los empleados con base en la medida en
que se han alcanzado los objetivos.

UNIDAD N3: PLANEAMIENTO.

Capitulo N 6: Jones y George.
- ENTORNO GLOBAL:
El entorno global es un conjunto de fuerzas y condiciones globales que estn ms
all de los lmites de una organizacin, pero afectan la forma en que opera y moldean
su conducta.
Esas fuerzas cambian con el tiempo y por ello pueden generar oportunidades y
amenazas para los gerentes.
La calidad del conocimiento que los gerentes tengan de las fuerzas que operan en el
entorno global y su capacidad para responder apropiadamente a ellas resulta de suma
importancia para el buen desempeo de las organizaciones.
- El entorno especfico: es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de
proveedores, distribuidores, clientes y la competencia y que afectan la capacidad de
una organizacin para allegarse a insumos y disponer de sus productos. Estas fueras
poseen un efecto inmediato (a corto plazo) y directo en la organizacin.
Proveedores: son los individuos y compaas que abastecen a una organizacin con
los recursos de entrada que necesita para producir bienes y servicios. El gerente debe
asegurarse un suministro confiable de estos recursos de entrada.
Existen tambin proveedores de capital (bancos y financieras) y proveedoras de mano
de obra.
Una amenaza importante relacionada con los proveedores surge cuando la posicin
negociadora de los proveedores es tan fuerte que puede aumentar los precios que
proveen a la organizacin. Esto sucede cuando: es la nica fuente de un insumo o
cuando el insumo es vital para la organizacin.
Cuando una organizacin tiene muchos proveedores para un insumo determinado, su
posicin negociadora es relativamente fuerte ante esos proveedores y puede exigirles
insumos de alta calidad a precios bajos.
La sub-contratacin global es el proceso por el cual las organizaciones compran
insumos de otras compaas o ellas mismas producen insumos en otras partes del
mundo para abatir sus costos de produccin y mejorar la calidad o el diseo de sus
productos.
Distribuidores: son organizaciones que ayudan a otras organizaciones a vender sus
bienes y servicios a los clientes. Los distribuidores se convierten en una amenaza
cuando se vuelven tan grandes y poderosos que pueden controlar el acceso de los
clientes a los bienes y servicios de una organizacin y pueden amenazarla exigindole
que reduzca los precios de los mismos.
De lo contrario, si existen muchas opciones de distribuidores, su poder es reducido y la
organizacin tiene una mayor capacidad de negociacin con ellos, lo que constituye
una oportunidad.
Clientes: son los individuos y los grupos que compran los bienes y servicios que
producen las organizaciones. Estos pueden ser individuos, compaas pequeas o
grandes, dependencias gubernamentales, instituciones educativas, etc.
La habilidad de un gerente para identificar a los principales clientes de su organizacin
y producir los bienes y servicios que requieren es un factor crucial para el xito
organizacional.
Una oportunidad que se presenta respecto de los clientes es la posibilidad de vender
bienes y servicios a nuevos clientes. Una amenaza puede llegar a ser los cambios en
los gustos y las preferencias de los consumidores.

 Competidores: son organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los

bienes y servicios de otra organizacin y compiten por los mismos clientes.
La rivalidad entre competidores es la fuerza ms amenazadora que deben enfrentar los
gerentes. Cuanta mayor rivalidad exista entre los competidores, mayor competencia en
precios, menores recursos y menores utilidades.
Los competidores potenciales son organizaciones que por el momento no estn
dentro del entorno especfico de un sector pero que podran entrar a l si lo quisieran.
Cuando nuevos competidores entran en un sector econmico, la competencia aumenta
y los precios y utilidades disminuyen.
Las barreras a la entrada son factores que hacen difcil y costoso para una
organizacin entrar en un sector econmico determinado. Cuanto ms difcil es entrar
en un sector, ms altas son las barreras de entrada y menores los competidores que
existen en el sector.
Algunas barreras de entrada pueden ser: las economas de escala (fabricacin de
productos en grandes cantidades), la lealtad de marca (preferencia de los clientes por
los productos de una organizacin) y los reglamentos del gobierno (barreras tanto para
el sector econmico como a nivel pas).
- El entorno general: est constituido por las fuerzas polticas, econmicas,
socioculturales, tecnolgicas, ecolgicas, legales y demogrficas que repercuten en la
organizacin y su entorno especfico. Las oportunidades y amenazas que generan son
ms difciles de identificar y de atender.
Fuerzas econmicas: estas fuerzas afectan la salud y el bienestar general de un
pas o regin del mundo. Estn constituidas por: las tasas de inters, la inflacin, el
desempleo, el crecimiento econmico y las recesiones econmicas.
Bajos niveles de desempleo y tasas de inters bajas hacen que ms personas tengan
dinero para gastar y por ende, que las organizaciones puedan vender ms bienes y
servicios. Por el contrario, cuando las condiciones econmicas empeoran, limitan la
capacidad de los gerentes de tener acceso a los recursos que necesitan sus
organizaciones y se reducen los clientes que compran sus bienes y servicios.
Fuerzas tecnolgicas: son las herramientas, mquinas, computadoras, habilidades,
informacin y conocimientos de los que se valen los clientes para disear, producir y
distribuir sus bienes y servicios.
Los cambios tecnolgicos pueden hacer obsoletos ciertos productos por lo que los
gerentes deben actuar con rapidez para responder a esos cambios y transformar esa
amenaza del cambio en una oportunidad para crear o disear nuevas y mejores clases
de bienes y servicios.
Fuerzas socioculturales: surgen de la estructura social de un pas, de una sociedad
o de la cultura nacional.
La estructura social es el ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos
de una sociedad. Las sociedades difieren sustancialmente en sus estructuras sociales y
tambin por el grado en que destacan al individuo sobre el grupo.
La cultura nacional es el conjunto de valores que una sociedad considera importantes
y las normas de conducta que se aprueban o sancionan en esa sociedad. Las
sociedades se diferencian mucha por los valores y normas que enfatizan.
La estructura social y la cultura nacional afectan la forma en que los gerentes motivan,
lideran y coordinan a los empleados y tambin la forma en que las organizaciones
hacen negocios.
Los gerentes y las organizaciones deben mostrarse receptivos a los cambios y las
diferencias en y entre las estructuras sociales y culturas nacionales de todos los pases
en los que operen.

 Fuerzas demogrficas: son el resultado de los cambios en las caractersticas o

cambios en las actitudes de una poblacin como edad, gnero, origen tnico, raza,
orientacin sexual y clase social.
Fuerzas polticas y legales: son las leyes y reglamentos, como la desregulacin de
sectores econmicos, la privatizacin de organizaciones, el mayor nfasis en la
proteccin ambiental, el nfasis en la seguridad en el trabajo y las prohibiciones legales
a la discriminacin, entre otras.
Las leyes restringen las operaciones de las organizaciones y por ello son fuente tanto
de oportunidades como de amenazas. Por ejemplo: la supresin de las barreras legales
al comercio abre oportunidades para que compaas de un pas vendan bienes y
servicios en otro, pero a su vez, constituye una amenaza para el mercado interno de un
pas ya que aumenta la competencia en el mbito nacional.
- El papel de la cultura nacional:
La cultura nacional comprende los valores, las normas, las creencias, los
conocimientos, los principios morales, las leyes, las costumbres y dems prcticas que
unen a los ciudadanos de un pas. Moldea la conducta de los individuos ya que
determina el comportamiento apropiado e inapropiado, as como la interaccin con los
dems.
Valores y normas culturales:
Los valores son ideas sobre lo que una sociedad considera que es bueno, correcto,
deseable, bello y estn investidos con un enorme significado emocional.
Las normas son cdigos de conducta, tcitos e informales, que prescriben la conducta
apropiada en determinadas situaciones y que la mayor parte de los miembros de un
grupo o una organizacin considera importantes. Las normas moldean la conducta de
las personas. Existen dos clases de normas:
Usos: son convenciones sociales rutinarias de la vida cotidiana. Incluyen hbitos
y prcticas. Definen la manera en que se espera que se conduzcan las personas.
Costumbres: son normas consideradas esenciales para el buen funcionamiento
de la sociedad y la vida social. Tienen mucha mayor importancia que los usos.
Incluyen proscripciones como el robo, el adulterio y el incesto. En muchas
sociedades se les da fuerza de ley.
El modelo de cultura nacional de Hofstede: la cultura, las normas, las creencias
y las formas en que vivimos y sentimos cambian segn el lugar donde vivimos.
Hofstede plantea cinco dimensiones en las que pueden ubicarse las culturas
nacionales:
Individualismo versus colectivismo: el individualismo valora la libertad y la
expresin personal del individuo, admira el xito personal, defiende los derechos
individuales y tiene una alta estima por los emprendedores.
El colectivismo valora la subordinacin del individuo a las metas del grupo y la
adhesin al principio de que las personas deben juzgarse por sus aportes al
grupo.
Distancia del poder: es el grado en que las sociedades aceptan la idea de que
las desigualdades en el poder y el bienestar de sus ciudadanos se deben a
diferencias en capacidades fsicas e intelectuales de los individuos y a su
herencia.
Las sociedades con una alta distancia al poder permiten que persistan o
aumenten las desigualdades, es decir, que aumente la brecha entre ricos y
pobres.
Las sociedades con una baja distancia al poder no permiten que se den
grandes desigualdades y recurren a impuestos programas de asistencia social
para reducir la desigualdad y mejorar el bienestar de los menos afortunados.

 Orientacin a los resultados versus orientacin a las relaciones: las

sociedades con una orientacin a los resultados valoran la asertividad, el
desempeo, el xito, la competencia y los resultados. En cambio, las sociedades
que tienen una orientacin a las relaciones valoran la calidad de vida, las
relaciones personales clidas u los servicios de atencin a los dbiles.
Rechazo de la incertidumbre: las sociedades con un bajo rechazo a la
incertidumbre son condescendientes, valoran la diversidad
y toleran las
diferencias en las creencias y las acciones personales. Por el contrario, aquellas
con un alto rechazo a la incertidumbre son ms estrictas y escpticas ante
aquellas personas cuyas conductas o creencias difieren de la norma.
Orientacin a largo plazo versus a corto plazo: una cultura nacional con
orientacin a largo plazo se basa en valores como la economa y la persistencia
en el logro de las metas, por otro lado, las que se orientan a corto plazo se
preocupan por mantener la estabilidad o la felicidad personal y por vivir para el
presente.
Cultura nacional y administracin global: las prcticas gerenciales deben
adaptarse al contexto cultural en que opera una organizacin. Los gerentes que hagan
negocios con individuos de otro pas deben mostrarse receptivos a los sistemas de
valores y las normas de ese pas y actuar en consecuencia. Un equipo gerencial
culturalmente diverso puede ser una fuente de fortaleza para una organizacin que
participe en el mercado global ya que aprecian mejor las diferencias culturales y
adaptan sus sistemas y estilos gerenciales a esas diferencias.

Capitulo n8: Jones y George.

- El proceso de planeacin:
Planear es el proceso de identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas
para una organizacin. En el plan organizacional se detallan las metas y se
especifica cmo alcanzarlas.
El conjunto de decisiones y acciones que toman los administradores para que la
organizacin alcance sus metas se llama estrategia.
Etapas de la planeacin:
1- Determinar la misin y las metas de la organizacin: definir el negocio y
establecer las metas principales.
2- Formulacin de estrategias: analizar la situacin actual para luego elaborar las
estrategias necesarias para alcanzar la misin y las metas.
3- Implantar las estrategias: asignar recursos y responsabilidades para alcanzar las
metas.
- Niveles de planeacin:
Corporativo: el plan corporativo contiene las decisiones de la alta gerencia
referentes a la misin y las metas de la organizacin, la estrategia general y la
estructura. En la estrategia corporativa se indica en que sectores y mercados
nacionales pretende competir una organizacin.
Divisional o empresarial: una divisin es una unidad comercial que compite en un
sector econmico definido. El plan corporativo establece un marco de referencia en el
que los gerentes divisionales pueden trazar sus planes. Cada divisin establece su
propio plan empresarial en el que se detallan: las metas a largo plazo con las que la
divisin pretende alcanzar las metas de la corporacin y la estrategia y estructura
empresarial de la divisin. En la estrategia empresarial se destacan los mtodos que
una divisin pretende aplicar para competir con sus rivales de un sector econmico.
Departamento o funcin: una funcin es una unidad o departamento en el que
personas tienen las mismas habilidades o aprovechan los mismos recursos para
desempear su trabajo. En un plan funcional se enuncian las metas que los gerentes
funcionales se proponen perseguir para que la divisin alcance sus metas y as se
alcancen las metas de la organizacin. En la estrategia funcional se fijan las acciones
que los administradores emprendern en los distintos departamentos (manufactura,
administracin, IyD, RRHH, entre otros).
Es muy importante que los gerentes verifiquen la congruencia de los planes en los tres
niveles de la organizacin.
- Planes permanentes: son aquellos planes programados para controlar la manera en
que los empleados hacen su trabajo en situaciones cotidianas que se repiten.
Norma: gua general de accin.
Regla: gua de accin formal y escrita.
PEO: instruccin escrita en la que se describen exactamente la accione que se deben
realizar en una situacin especfica.
- Planes de uso nico: se trazan para manejar decisiones libres en situaciones
inusitadas o exclusivas.
Programas: planes integrados para alcanzar ciertas metas.
Proyectos: planes concretos de accin creados para completar diversos aspectos de
un programa.
- La importancia de planear:
Le da la posibilidad a los administradores de participar en la toma de decisiones.
Le da una direccin y un propsito a la organizacin.

 Sirve para coordinar a los administradores de las diversas divisiones y funciones de la

organizacin.
Es un medio para controlar a los administradores, ya que saben que tienen la
responsabilidad de alcanzar una meta estn ms motivados para empear su mejor
esfuerzo para conseguirla.
Si la planeacin se realiza incorrectamente puede resultar una desventaja, ya que
reduce el tiempo disponible para otras funciones.
Los planes eficaces deben poseer cuatro cualidades: unidad, continuidad, precisin y
flexibilidad.
- Planeacin de escenarios (para reducir la incertidumbre):
La planeacin de escenarios consiste en generar varios pronsticos de las
condiciones futuras, seguido de un anlisis de la mejor reaccin a cada una de estas
condiciones.
Como el futuro es impredecible, el nico mtodo razonable para planear consiste en
generar primero muchos futuros basados en premisas distintas sobre las condiciones
que podran prevalecer en el futuro y luego trazar planes en que se detalle lo que hara
la compaa en el caso de que se presentara uno de esos escenarios.
La planeacin de escenarios es una herramienta de aprendizaje que eleva la calidad del
proceso de planeacin.
- Determinacin de la misin y metas organizacionales: para determinar la misin de
una organizacin, primero se debe definir su negocio a modo de sealar qu valor
ofrecer la organizacin a sus clientes.
Se formulan tres preguntas: Quines son nuestros clientes? ; qu necesidades de
nuestros clientes satisfacemos?; Cmo satisfacemos las necesidades?
La respuesta a estos interrogantes permite a los administradores determinar no slo las
necesidades de sus clientes actuales, sino tambin las necesidades que deben tratar
de satisfacer en el futuro y tambin quienes son sus verdaderos competidores.
Despus de definir el negocio, se deben establecer un conjunto de metas bsicas a
las que se dedicar la organizacin, eso le brinda a la misma una direccin o propsito.
- Formulacin de estrategias: en esta etapa los administradores analizan la situacin
actual de la organizacin y trazan las estrategias necesarias para cumplir la misin y
alcanzar las metas.
Para formular las estrategias se deben analizar tanto los factores internos como los
externos que inciden o pueden incidir en la organizacin.
HERRAMIENTAS DE ANLISIS INTERNO Y EXTERNO
Anlisis FODA:
El anlisis FODA permite a los administradores identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin. Las fortalezas y debilidades pertenecen al
entorno interno de la organizacin, y las oportunidades y amenazas al entorno externo.
Luego de realizar el anlisis, la empresa debe formular las estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades mediante sus fortalezas, prevenir las amenazas o tratar
de convertirlas en oportunidades y esconder las debilidades de la competencia o tratar
de convertirlas en fortalezas.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter: mediante este modelo se analizan las
oportunidades y amenazas que existen en el entorno externo especfico y se determina
la atractividad de la industria o sector industrial. Cuando ms atractiva sea la industria
habr una mayor rentabilidad potencial, es decir, la posibilidad de obtener ms
ganancias.
Rivalidad entre los competidores existentes: cuanto ms compitan las
compaas por los clientes, mayor rivalidad y menores utilidades (-). En cambio,
si la rivalidad es baja o si hay cooperacin entre los competidores es positivo (+).

 Poder de negociacin de los proveedores: cuando hay pocos proveedores o

cuando el insumo es indispensable, el proveedor gana poder (-). De lo contrario,
si existen muchos proveedores o si la empresa es su propio poder pierde poder
(+).
Poder de negociacin de los clientes: cuando el cliente compra grandes
cantidades del producto o cuando existe mucha oferta, el cliente gana poder (-).
Cuando existe poca oferta o cuando el producto es indispensable, el cliente
pierde poder (+).
Amenaza de productos sustitutos: cuantos ms productos sustitutos tenga el
producto de una compaa, mayor es la amenaza (-) y viceversa.
Amenaza de nuevos competidores/competidores potenciales: cuantas
ms barreras de entrada/salida existan para ingresar a un sector, menor es la
amenaza (+). Si las barreras son pocas, ser ms fcil para los competidores
ingresar al sector, lo que es una amenaza para la empresa (-).
Barreras de entrada normas legales acceso a proveedores y canales de
distribucin posicionamiento de la marca know how licencias o patentes
economas de escala inversin de capital etc.
Barreras de salida compromisos ya firmados indemnizaciones factores
emocionales tecnologa infraestructura etc.
Matriz BCG: Primero se identifican las UEN (unidades estratgicas de una empresa)
y luego se las clasifica segn la tasa del crecimiento del mercado (eje y) y la
participacin relativa en el mercado (eje x) en: interrogantes, estrellas, vacas o perros.
Herramienta de anlisis interno.
Interrogantes: no sabes si va a tener xito o no. Puedo invertir o desinvertir y
dejarla morir.
Estrellas: tienen una alta participacin en un mercado en crecimiento. Generan
mucha rentabilidad pero se debe invertir mucho en ellas.
Vacas: financian a las estrellas e interrogantes. Tienen una gran participacin en
un mercado que crece poco. Hay que cuidarlas mucho.
Perros: tienen una baja participacin en un mercado que no crece. Hay que
minimizar la inversin en ellas pero tratar de mantenerlas para molestar a la
competencia o bien porque son productos emblemticos.
Matriz ANSOFF: sirve para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa.

Combina dos variables: producto y mercado.

Productos
Nuevos
Existentes
Productos
Mercados
Penetracin
Desarrollo
Existentes
del Mercado
de Productos
Nuevos
Desarrollo
Diversificacin
Mercados
del Mercado
Penetracin del mercado: incremento de las ventas de los productos actuales
en los segmentos existentes sin alterar el producto. Ejemplos: inversin en
publicidad, promociones, descuentos, tarjetas exclusivas, etc.
Desarrollo del mercado: identificacin y desarrollo de nuevos segmentos del
mercado para los productos actuales de la empresa. Ejemplos: exportacin,
nuevas sucursales en el pas o en otros pases, etc.
Desarrollo de productos: oferta de productos nuevos o modificados en sus
segmentos actuales. Ejemplo: nuevas variedades del producto.
Diversificacin: la apertura o compra de negocios fuera de sus productos y
mercados actuales. Ejemplos: cuando Apple lanz el iPhone, cuando Yamaha
comenz a vender motos, etc.

 Anlisis PESTA: analiza los factores polticos y legales, econmicos, sociales,

tecnolgicos y ambientales. Entorno externo general.
Poltico-legal: sistema de gobierno de los pases a entrar regulaciones
comerciales regulaciones laborales acuerdos internacionales etc.
Econmico: crisis econmica PBI per cpita inflacin tipo de cambio
riesgo pas .
Sociales: cultura tipologas de clientes gustos costumbres tendencias
valores datos demogrficos etc.
Tecnolgicos: desarrollo de nuevas tecnologas grado de adopcin de Tics por
pas.
Ambientales: nivel de contaminacin de la industria tecnologas no
contaminantes.
- Formulacin de estrategias corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de accin que trata sobre los sectores y pases
en que una organizacin debe invertir sus recursos para concretar su misin y sus
metas.
Concentracin en un solo negocio: consiste en concentrar los recursos de la
compaa en un solo negocio o sector econmico con el fin de ocupar una posicin
competitiva slida en ese mbito. En general, se da en los comienzos de una empresa
o cuando la empresa creci tanto que se perdi su control por lo que los
administradores ven la necesidad de reducir el tamao de la organizacin y para ello
eliminan las UENs que no sirven y se concentran en una.
Diversificacin: consiste en expandir las operaciones de una empresa a un nuevo
negocio o sector y producir bienes y servicios nuevos.
Diversificacin relacionada: los distintos negocios de la empresa se
relacionan entre s de manera que pueden compartir recursos, habilidades o
procesos y generar sinergia, es decir, un resultado superior generado por la
cooperacin de divisiones que el que se obtendra si cada una operara separada
del resto.
Diversificacin no relacionada o inconexa: se produce cuando una
compaa entra en un nuevo sector o compra una compaa de un nuevo sector
que no se relaciona de ninguna manera con sus negocios o sectores actuales. La
ventaja es que se minimiza el riesgo al entrar en nuevos mercados ya que se
reparte el riesgo entre varios negocios. La desventaja es que si se diversifica
mucho se corre el riesgo de perder el control de su negocio principal.
Expansin internacional: la oportunidad est en que las organizaciones que se
expanden a todo el mundo abren nuevos mercados, llegan a ms clientes y tienen
acceso a nuevas fuentes de materias primas y proveedores de insumos ms baratos.
La amenaza radica en que las organizaciones que pasan por esta expansin topan con
nuevos competidores en los otros pases y deben responder a nuevas condiciones
polticas, econmicas y culturales.
Cuando las empresas deciden expandirse internacionalmente pueden adoptar dos
estrategias depende en qu medida adapten las peculiaridades de sus productos y
estrategias de marketing a las diversas condiciones nacionales.
La estrategia global consiste en vender el mismo producto estndar en todos los
mercados nacionales en los que compite y seguir a misma metodologa bsica de
comercializacin. Su principal ventaja es el ahorro que implica no tener que adaptar
los productos y su principal desventaja es que al ignorar las diferencias nacionales

corre el riesgo de quedar vulnerable a competidores locales que diferencian sus

productos para adaptarlos a los gustos locales.
La estrategia multinacional consiste en adaptar los productos y estrategias de
mercadotecnia a las condiciones nacionales particulares. La principal ventaja es que al
adaptarse a las condiciones locales, los administradores tienen la posibilidad de
adquirir una mayor participacin de mercado o de cobrar ms por sus productos. La
desventaja es que la adaptacin eleva los costos de produccin y pone a la compaa
en desventaja con respecto a los precios ya que tiene que cobrar ms que sus
competidores.
Mtodos de expansin internacional:
Importar y exportar: una compaa que exporta fabrica sus productos en su
pas y los vende al extranjero. Una compaa que importa vende en su pas
productos fabricados en el extranjero. Tanto la importacin como la exportacin
implican pocos riesgos ya que la compaa no tiene que invertir en instalaciones.
Licencias y franquicias: una licencia permite a una organizacin fornea que
se haga cargo de la manufactura y distribucin de uno o ms de los productos de
otra empresa en su pas o regin, a cambio de una cuota negociada. La ventaja
es que el licenciador no tiene que cargar con los gastos de iniciar operaciones en
otro pas y el riesgo es que la compaa que concede la licencia debe hacer
participar a su socio extranjero de su know how y pierde el control de sus
secretos.
En una franquicia, una compaa le vende a una organizacin externa el
derecho de usar su marca y conocimientos operativos a cambios de un pago
total y de compartir las utilidades de la franquicia. La ventaja es que el
franquiciador no tiene que correr con los costos de instalarse en el extranjero y el
riesgo es que puede perder el control sobre la manera de operar del
franquiciatario y la calidad del producto se podra ver comprometida.
Alianzas estratgicas: acuerdo por el que los administradores renen o
comparten los recursos y conocimientos de su organizacin con los de una
compaa fornea y las dos organizaciones comparten las ganancias o riesgos de
iniciar una nueva empresa en otro pas. Una alianza estratgica puede adoptar la
forma de un contrato escrito para intercambiar recursos o puede resultar en la
creacin de una nueva organizacin.
Una joint venture es una alianza estratgica entre dos o ms compaas que
aceptan establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa.
Inversin directa: el establecimiento de una subsidiaria extranjera de
propiedad completa implica invertir en establecer operaciones de produccin en
otro pas sin ninguna participacin directa local. La organizacin que opera sola,
recibe todas las recompensas pero tambin corre con todos los riesgos de
trabajar en el extranjero. Un gran beneficio es que permite proteger su
tecnologa y know how de que caiga en manos de otras organizaciones.
Integracin vertical: es la estrategia por la que una organizacin emprende la
produccin de sus propios insumos (integracin vertical regresiva) o distribuye y
vende sus propios productos (integracin vertical progresiva).
La integracin vertical permite agregar valor a los productos hacindolos especiales o
nicos o bien disminuir los costos de crear valor. Aunque puede servir para crecer
rpidamente, se vuelve problemtica cuando las fuerzas del entorno cambian ya que
reduce la flexibilidad de la organizacin para responder a los cambios en las
condiciones del ambiente.
- Formulacin de estrategias empresariales: segn Porter, existen dos formas bsicas
de incrementar el valor de los productos de una organizacin: diferenciar el producto o
abatir los costos. Esto lo puedo hacer sirviendo a todo el mercado o sirviendo solo a un
sector en particular.

La matriz de estrategias genricas de Porter establece las siguientes estrategias:

Estrategia de costos bajos o liderazgo en costos: estrategia que consiste en
bajar los costos ms que su competencia. Para ello se debern buscar nuevos mtodos
para reducir los costos de produccin, crear productos nuevos que se puedan fabricar
con menos gastos o utilizar estrategias de mercadotecnia que impliquen menos costos
a la vez que atraen a los clientes.
Estrategia de diferenciacin: consiste en generar una ventaja competitiva
dirigiendo todas las energa de la organizacin es distinguir sus productos de los
productos de la competencia en uno o ms aspectos como diseo, calidad, servicio o
soporte a los compradores. Esta estrategia requiere que se incremente el gasto en
diseo de productos por lo que los precios en general sern ms caros para cubrir los
costos altos. A la empresa le interesa que sus productos sean percibidos como nicos
as lo sean realmente o no, por lo que gastan sumas enormes en publicidad para
diferenciarse y crear una imagen nica para sus productos.
Estrategia de enfoque: consiste en seleccionar una estrategia de costos bajos o de
diferenciacin pero dirigindola a uno o pocos segmentos del mercado y no a todo el
mercado.
Segn Porter es muy importante decidirse por alguna de estas estrategias y no utilizar
dos al mismo tiempo, ya que de esta manera la empresa queda atorada a la mitad.
Igual existen excepciones de empresas que han sido exitosas implementando ms de
una estrategia.
Estas estrategias se utilizan a nivel UEN, es decir, en cada una de ellas pueden existir
estrategias distintas.
- Formulacin de estrategias funcionales: una estrategia funcional es un plan de accin
para mejorar la capacidad de crear valor de las funciones de una organizacin.
Cada funcin de la organizacin presenta un papel importante para agregar valor o
reducir los costos: la funcin de manufactura puede encontrar nuevas formas de abatir
los costos o mejorar la calidad, la funcin de marketing puede agregar valor
fomentando la lealtad de marca, RRHH puede reducir los costos reclutando y
capacitando a trabajadores muy productivos, IyD puede disminuir los costos creando
nuevos procesos de produccin ms eficientes, y as sucesivamente con cada funcin
de la organizacin.
- Implantacin de estrategias: despus de formular las estrategias apropiadas, los
gerentes se enfrentan con la dificultad de ponerlas en prctica. Este proceso consta de
cinco fases:
1- Asignar la responsabilidad de la implantacin a grupos e individuos apropiados.
2- Trazar planes de accin detallados.
3- Establecer un calendario de implantacin con metas precisas y mensurables.
4- Distribuir los recursos apropiados a los encargados.
5- Hacer responsables a individuos y grupos por la consecucin de las metas
corporativas, divisionales y funcionales.

Capitulo N7: Inteligencia econmica.

- La inteligencia econmica tiene como fin ayudar en los procesos de toma de
decisiones brindando a los usuarios informacin actualizada. La IE consiste en la
utilizacin de mtodos para la identificacin de fuentes de informacin relevantes y
para el anlisis y manejo de los datos obtenidos. De esta manera ayuda a obtener
informacin disponible en el exterior que influye en la toma de decisiones de una
empresa.
- Definicin de IE del (INFOACT): conjunto de conceptos, mtodos y herramientas que
renen todas las acciones coordinadas de investigacin, obtencin, tratamiento,
almacenamiento y difusin de la informacin relevante para empresas u organizaciones
en el marco de una estrategia determinada.
- Enfoques relacionados:
Inteligencia competitiva (IC): enfoque y proceso de supervisin, orientado al
entorno y a la mejora de la competitividad en el mercado. Se centra en el anlisis de la
informacin relacionada con los competidores.
Inteligencia empresarial: Se orienta a gestionar informacin cuantitativa y a los
mtodos y herramientas informticas para su procesamiento. Se enfoca en la
acumulacin y explotacin de grandes volmenes de datos.
Vigilancia tecnolgica: Sistema centrado en la vigilancia de temas cientficos y
tcnicos, como patentes, derechos de propiedad intelectual, entre otros, de forma de
proveer un soporte inteligente para la toma de decisiones.
Inteligencia econmica y tecnolgica (ETI): Cubre el mismo mbito econmico
que la IE poniendo nfasis en los aspectos vinculados con la tecnologa.
Gestin del conocimiento: Se centra en el conocimiento existente dentro de la
organizacin y a las formas de identificar, crear, representar, distribuir y permitir la
adaptacin de conocimientos y experiencias.
- El factor humano: el factor humano es clave en el proceso de creacin de inteligencia
en cualquier organizacin ya que es el encargado de elegir estratgicamente la
informacin, definir los problemas, transformar la informacin en conocimiento y tomar
las decisiones pertinentes (funciones que no se podran realizar solo con herramientas
informticas).
- La implantacin de la IE: implica cambios en la organizacin y en los procedimientos
de la empresa.
Adecuacin de la IE a la organizacin: La implantacin del proceso de IE suele
requerir cambios de procedimientos y de estructura de las organizaciones.
El primer paso, es realizar un diagnstico de la organizacin, donde se analice tanto la
estructura como las personas, para ver cmo funcionan en la prctica en relacin con
la misin y objetivos de la empresa.
El segundo paso, es el anlisis interno de los flujos de informacin existentes para
saber cmo circula la informacin en la empresa, qu tipo de informacin circula, si el
personal y los directivos estn motivados para difundirla, y si el enfoque existente es
satisfactorio o no.
El proceso de la IE:
Definicin de los objetivos de la IE: las necesidades y prioridades de
informacin de cada empresa varan segn su sector, tamao, y si es de carcter
pblico o privado, y cambiarn con el tiempo al producirse nuevas demandas de
los empleados de la empresa. Es importante mantener las necesidades de
informacin en sintona con los puntos ms importantes que caracterizan la
competitividad de la organizacin.
Identificacin de fuentes, bsquedas y recogida de la informacin:
deben utilizarse las fuentes ms adecuadas que permitan la transformacin de
sus datos o informacin en inteligencia empresarial. Es importante planificar,

localizar la informacin necesaria y seleccionar las fuentes que proporcionan los

mejores datos.
Las fuentes pueden ser locales, nacionales o internacionales; informales o
formales; de dominio pblico o que impliquen relaciones humanas; muy
formalizadas o poco formalizadas, etc.
Las fuentes primarias, proporcionan informacin directa sin alteraciones,
modificaciones o reinterpretaciones de terceros. Las fuentes secundarias
proporcionan valiosa informacin modificada, resumida o que representa la
opinin de terceros y necesita ser confirmada o validada antas de ser usada.
La recogida de informacin se puede realizar por una solicitud en particular o
como un proceso continuo.
Anlisis y validacin: la evaluacin de la calidad, confiabilidad y utilidad para
la empresa de la informacin es una de las partes ms importantes del proceso
de IE, por lo que se debe disponer de las capacidades y los recursos precisos
para gestionar el flujo de informacin en bruto.
Para ello hace falta: decidir qu informaciones son ms tiles y significativas,
validar la confiabilidad de las fuentes, interpretar y analizar objetivamente datos
estadsticos y tendencias prospectivas y comprender las claves sectoriales.
Difusin: requiere de la presentacin de la informacin, de un modo claro y
amigable a las personas de la empresa que deben tomar una decisin basada en
el conocimiento generado.
Es muy importante impulsar una cultura organizativa que induzca a compartir
informacin en forma horizontal y vertical dentro del organigrama de la empresa
para que cualquiera pueda acceder a ella.
La difusin significa mantener los sistemas de almacenamiento, y que se
capacite a los empleados para acceder rpidamente a la informacin cuando sea
necesario.
La ltima fase del proceso de IE consiste en la evaluacin de los resultados
finales del flujo de informacin para que los responsables determinen si las
necesidades de la organizacin estn cubiertas adecuadamente o deben ser
redefinidas.
Recomendaciones para introducir un sistema de IE:
Apoyo de la direccin: la direccin debe respaldar los esfuerzos de IE de forma
coherente, comunicarlos y transmitir su modo de trabajo al conjunto del
personal.
Formacin del personal: Todo el mundo en la empresa tiene un papel en la IE
y debe ser considerado y animado a participar de la estrategia empresarial
aportando informacin relevante.
Visin de equipo: Se debe involucrar, a toda la gente que sea posible, de todas
partes de la compaa, para asegurarse de que cubra las necesidades de todos
los departamentos.
Comunicacin: los empleados deben poder intercomunicarse entre s para que
la informacin circule de forma fluida a lo largo y ancho de la empresa.
Tecnologas de la informacin: sistemas de informacin ms rpidos,
eficientes y accesibles.
Asignacin del personal de IE: debe establecerse quin se encargar de la
coordinacin de la IE dentro de la organizacin y las responsabilidades de cada
persona.
La estructura del sistema de IE y su situaron en la empresa: la estructura
depender de las necesidades de la empresa, de quienes son y donde se sitan los que
toman las decisiones en la empresa.

La estructura puede ser:

Equipo de IE: equipo de especialistas. Es til para empresas de mayor
dimensin, con gran nmero de empleados y recursos.
La funcin de IE unipersonal: la persona asignada debe tener una calificacin
adecuada y experiencia en el manejo de la informacin.
La funcin de IE se puede estar:
Centralizada, dependiente de la direccin general.
Situada en una unidad de negocio o departamento.
Situada en cada uno de los departamentos.

UNIDAD N4: ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA.

Libro Diseo de organizaciones eficientes Mintzberg.

- La estructura es la sumatoria de todas las formas en que el trabajo puede ser

dividido para luego ser integrado.
- La estructura involucra dos elementos bsicos: la divisin del trabajo en distintas
tareas y el logro de la coordinacin entre estas tareas.
- Los cinco mecanismos coordinadores
Ajuste mutuo: logra la coordinacin del trabajo mediante el proceso de
comunicacin informal que se da entre los miembros de la organizacin. Es el
mecanismo coordinador ms simple por lo que, en general, se usa en organizaciones o
departamentos pequeos, aunque tambin es utilizado en organizaciones complejas.
Supervisin directa: una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones. Esta persona es el jefe y tiene
que supervisar a varias personas. Este mecanismo se da a medida que las
organizaciones se hacen ms grandes, cuando ya no alcanza con el ajuste mutuo entre
los miembros.
Estandarizacin de los procesos de trabajo: se estandariza el cmo hacer
determinada actividad, es decir, los contenidos del trabajo estn especificados o
programados. En general, este mecanismo se da cuando las tareas son simples y
rutinarias. Por ejemplo: en Mc Donalds siempre se sigue el mismo proceso al realizar las
hamburguesas y por eso siempre son iguales.
Estandarizacin de la produccin o de resultados: se estandariza el resultado
del trabajo, es decir, se especifica a qu se quiere llegar sin importar cmo, dejando la
eleccin del proceso al trabajador. En general se da en las empresas multidivisionales.
Por ejemplo: se establece que una divisin debe obtener una determinada ganancia.
Estandarizacin de las habilidades o destrezas: se estandariza el nivel de
aptitudes o capacitacin determinada que debe tener un empleado para poder ocupar
determinado puesto. Este mecanismo coordinador predomina en las organizaciones
donde el ncleo operativo es profesional. Por ejemplo: en hospitales, universidades,
escuelas, etc.

* La normalizacin o estandarizacin consiste en el establecimiento de parmetros de

referencia, con el objetivo de reducir la variabilidad humana, para que todo se haga
siempre igual.
* En las organizaciones predominar un mecanismo coordinador por sobre otros,
aunque en la mayora de los casos, las organizaciones utilizarn y combinarn los cinco
mecanismos coordinadores.
- Las cinco partes de la organizacin
Cumbre estratgica: en la cumbre se encuentran
aquellas personas encargadas de la responsabilidad
general de la organizacin y que deben coordinar al
resto de los gerentes. Est integrada por el comit
directivo, el presidente, el gerente general, los altos
gerentes cuyos intereses son globales y los ayudantes
o asistentes de todos estos. El mecanismo coordinador
que se da entre los gerentes de la misma cumbre
estratgica es el ajuste mutuo.
La cumbre estratgica se encarga de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva,
asignan recursos, autorizan decisiones, resuelven
conflictos, disean y nombran al personal, controlan su
desempeo, los motivan y recompensan. Adems, se
encargan de administrar las relaciones de la organizacin con su ambiente y desarrollar
la estrategia general de la organizacin.
Lnea media: es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Est
integrada por una cadena de gerentes que van desde los altos gerentes hasta los
supervisores de contacto (quienes tienen autoridad directa sobre los operarios).
El mecanismo coordinador utilizado es la supervisin directa, la cual requiere de un
estrecho contacto personal entre los distintos gerentes y sus subordinados, por lo que
existe una cantidad lmite de subordinados que puede tener una persona (extensin de
control).
Ncleo operativo: est formado por aquellas personas que fabrican el producto o
prestan el servicio por el cual la organizacin existe. Dependiendo de la organizacin,
los trabajadores van a ser calificados o no calificados.
Los operarios realizan cuatro funciones bsicas: aseguran los insumos para la
produccin, transforman los insumos en produccin, distribuyen las producciones y
proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El mecanismo de coordinacin utilizado es la estandarizacin (en cualquiera de sus tres
tipos) con el objetivo de proteger las operaciones de variaciones.
Tecnoestructura: est integrada por analistas o expertos que estudian la forma de
hacer ms eficiente el trabajo de otros mediante la estandarizacin. La tecnoestructura
se desempea en todos los niveles de la jerarqua y se encuentra por fuera de la
cadena de mando.
Algunas de las funciones de la tecnoestructura son: control de calidad, auditora,
anlisis de riesgo, capacitacin, planeamiento estratgico, control de gestin, estudio
de trabajo, planeamiento y control, anlisis del personal, etc.
Staff de apoyo: est integrado por unidades especializadas que suministran apoyo a
la organizacin y hacen de soporte a la corriente operativa. Pueden ser encontradas en
varios niveles de la jerarqua e incluyen los servicios de limpieza y mantenimiento,
RR.HH, administracin y finanzas, servicio de cafetera, asesores letrados, entre otros.
- Los cuatro parmetros de diseo
1- Diseo de Puestos

 Especializacin: se da como consecuencia de la divisin del trabajo y puede ser de

dos tipos:
Horizontal: se relaciona con la amplitud de la tarea, es decir, la cantidad de
tareas asignadas a un puesto. A menor cantidad de tareas diferentes que estn
asignadas a un cargo, mayor especializacin horizontal.
Lo opuesto a la esp. horizontal es la ampliacin del puesto de trabajo.
Vertical: se relaciona con la profundidad del cargo, grado de control o autonoma
que se tenga en el mismo. Cuanta menor autonoma tenga quien ocupa un
puesto o menor grado de control sobre su propio trabajo, mayor especializacin
vertical.
Lo opuesto a la esp. vertical es el enriquecimiento del puesto de trabajo.
Formalizacin: cuanto ms estandarizado est el proceso de trabajo, mayor es el
grado de formalizacin y menor libertad se tiene en el puesto. El efecto sobre la
persona es un comportamiento regulado. Existen tres tipos de formalizacin:
Segn el puesto: se especifican las tareas del puesto (descripcin de tarea).
Segn el flujo o corriente de trabajo: se especifica el trabajo.
Segn las reglas: se especifica va reglamentos (vestimenta, formularios,
horarios, etc.) llamados manuales de poltica.
Capacitacin y adoctrinamiento:
Capacitacin: proceso por el cual se ensean los conocimientos, destrezas,
aptitudes y competencias relacionadas con el cargo. Es importante en las reas
de la organizacin donde las tareas son complejas y requieren de destrezas y
conocimientos especficos.
Adoctrinamiento: proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, normas y comportamientos requeridos por la organizacin. Es
importante en las reas donde los cargos son ms crticos y la cultura e ideologa
de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.
2- Diseo de la Superestructura
Agrupamiento en unidades: medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organizacin. Establece un sistema de supervisin comn entre las unidades, es
nombrado un gerente para cada unidad y un solo individuo responsable de todas sus
acciones. Requiere que las unidades compartan un presupuesto comn y recursos
comunes, como instalaciones y equipo. Crea medidas comunes de desempeo
(resultados medidos conjuntamente, motiva la coordinacin de actividades). Alienta el
ajuste mutuo, es decir, contactos informales entre los miembros debido a que tienen
que compartir los recursos.
A la vez que el agrupamiento alienta la coordinacin dentro de una unidad
(fortaleciendo la supervisin directa y el ajuste mutuo), crea problemas de coordinacin
entre las distintas unidades.
Bases de agrupamiento
Por conocimientos o habilidades: los puestos pueden ser agrupados segn
los conocimientos especiales que sus miembros traen al cargo. Por ejemplo: los
hospitales agrupan en un departamento a los cirujanos, en otro a los
anestesistas, etc.
Por procesos de trabajo o funciones: las unidades pueden basarse en el
proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo: En una fbrica se
agrupa fundicin, soldadura, etc. y en otras empresas se agrupan por las
funciones de marketing, RR.HH, finanzas, etc.
Por tiempo: De acuerdo a cundo realizan el trabajo.
Por produccin: las unidades se agrupan en base a los productos o servicios
que brindan. Por ejemplo: divisiones separadas para cada lnea de producto.

 Por clientes: las unidades se agrupan segn el grupo de clientes con los que
tratan. Por ejemplo: pacientes pblicos o privados.
Por lugar: de acuerdo con las regiones geogrficas en las que opera la
organizacin. Por ejemplo: El Departamento de Guerra de USA fue organizado en
7 unidades: Norteamrica, Europa, Asia, etc.
AGRUPAMIENTO POR FUNCIN
Disminuye la atencin sobre el fin
ms amplio de la organizacin.
Se dificulta medir el desempeo.
Carece de un mecanismo interno
para coordinar la corriente de
trabajo burocrtica.
Burocrtica: se tiende a la
formalizacin
para
lograr
la
coordinacin.

AGRUPAMIENTO POR MERCADO

Identificacin clara de los outputs
de la unidad.

Medicin
ms
clara
del
desempeo.
Menor especializacin y mayor
flexibilidad.
Gasta ms recursos (no aprovecha
economas de escala).
Es menos burocrtica, no utiliza
tanto la formalizacin.
Utiliza el ajuste mutuo y la
supervisin
directa
como
mecanismos coordinadores.

Criterios de agrupamiento La razn por la cual agrupo

Interdependencia de la corriente de trabajo: Denominada tarea
psicolgicamente completa. La uso cuando agrupo por mercado (por producto,
clientes o lugar). Por ejemplo: Hilado-Tejido-Corte-Teido.
Interdependencia del proceso: agrupo a personas con la misma formacin. La
uso cuando agrupo por procesos o por funcin. Por ejemplo: Operadores de
mquinas de soldadura que trabajan en distintas corrientes de trabajo pero que
son especialistas en soldadura.
Interdependencias de escala: grupos formados para alcanzar dimensiones
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. La uso cuando
busco economizar. Por ejemplo: unidades de mantenimiento, sistemas, limpieza,
etc.
Interdependencias sociales: vinculados a las relaciones sociales alrededor del
trabajo. Por ejemplo: En una mina de carbn se forman grupos para facilitar
apoyo mutuo en ambiente de trabajo peligroso.
Tamao de la unidad:
El tamao de la unidad AUMENTA si se recurre a la estandarizacin. La
superestructura es ancha, con unidades grandes y control amplio.
El tamao de la unidad DISMINUYE si se recurre al ajuste mutuo y a la
supervisin directa. La superestructura es alta, con unidades pequeas y control
estrecho.
La mayor amplitud de control se da en la base de la estructura y la menor en la
cima de la organizacin.
Cuanto ms interconectadas o interdependientes sean las tareas, menor va a ser
el tamao de la unidad ya que se necesita ms ajuste mutuo.
Cuanta mayor dispersin geogrfica, menor tamao de la unidad.
3- Relleno de la Superestructura Diseo de los enlaces laterales
Sistemas de planeamiento y control: un plan especifica una produccin deseada
a futuro y el control aprecia si ese estndar deseado fue logrado o no. As, no puede

haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su influencia si no tienen
controles que los sigan.
Los planes y controles juntos regulan los resultados y, en cierta medida, los
comportamientos.
Existen dos sistemas de planeamiento y control:
Control de desempeo: tiene el propsito de regular los resultados generales de
una unidad dada, mediante la estandarizacin de resultados.
Los objetivos, planes operativos y otras normas generales son asignados a la
unidad y luego su desempeo es medido en trmino de stas, se miden los
resultados globales en un perodo de tiempo dado.
Tiene dos funciones: medir y motivar. Cuando la medicin indica que el
desempeo se ha deteriorado se trata de corregirlo y cuando el desempeo es
bueno sirve como motivacin para que los gerentes de las unidades sigan
avanzando hacia mejores resultados, adems de que les da libertad al no
especificar cmo deben llegar a los resultados.
Este sistema es usado principalmente en unidades agrupadas por mercado, en
empresas multidivisionales.
Algunos de estos sistemas son: el control estadstico de calidad, los sistemas de
costos y anlisis de variaciones, auditora interna, TIR y VAN.
Planeamiento de acciones: tiene como objetivo regular las actividades
especficas de la unidad. Mediante la formalizacin del comportamiento se
controla quin har qu, cundo, dnde y cmo deber hacerlo, controlando
hasta el mnimo detalle.
No tiene en cuenta la autonoma de la unidad, sino que establece planes que
trascienden la misma.
El planeamiento de acciones surge como el medio por el cual las decisiones y
acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado.
Este sistema es usado principalmente en unidades agrupadas por funcin, en
burocracias mecnicas.
Dispositivos de enlace:
Puestos o posiciones de enlace: su principal funcin es coordinar el trabajo entre
unidades. Encauzan las comunicaciones sin recurrir a vas verticales. Carecen de
poder formal en relacin a miembros de otras unidades. Su poder deriva del
conocimiento.
Gerentes integradores: es una posicin de enlace con autoridad formal sobre
algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan varios
departamentos. Los gerentes integradores pueden: aprobar decisiones
completas, participar en la toma de decisiones o controlar el proceso de toma de
decisiones.
Grupos de trabajo o comits permanentes: los grupos de trabajo son grupos
interdisciplinarios que se juntan para llevar a cabo una tarea particular en
relacin a un proyecto o un producto y luego de cumplir su objetivo se
desagrupa. En cambio, los comits permanentes son agrupamientos estables
entre miembros de distintos departamentos que se renen regularmente para
discutir temas de inters comn.
Estructura matricial: combina dos bases de agrupamiento al mismo tiempo: por
funcin y por producto o proyecto. Esta estructura sacrifica el principio de unidad
de mando, ya que existe una doble autoridad, y puede ser permanente o
variable (trabajo de proyectos).
4- Diseo del sistema decisor

 Centralizacin: el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto en la

organizacin, es decir, todas las decisiones son tomadas por una sola persona, por un
cerebro y luego, implementadas por la supervisin directa.
Descentralizacin: el poder de la toma de decisiones esta dispersado entre mucha
gente. Se descentraliza principalmente por los siguientes motivos: porque no todas las
decisiones pueden ser entendidas en un solo cerebro, porque permite a la organizacin
responder rpidamente a las condiciones locales y porque es un estmulo para la
motivacin.
Descentralizacin Vertical: delegacin del poder de toma de decisin por la
cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media.
Selectiva: le otorgo un poder relativo a constelaciones de trabajo agrupadas
sobre una base funcional. Su toma de decisiones se da principalmente por el
ajuste mutuo.
Paralela: le otorgo un poder relativo a unidades agrupadas sobre la base de
mercado para que funcionen de manera casi autnoma. Es regulada por los
sistemas de control de desempeo.
Descentralizacin Horizontal: delegacin de poder tanto a los gerentes de lnea
media como tambin a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo,
tecnoestructura, etc.
Tipos de descentralizacin:
A: Centralizacin vertical y horizontal Poder en la cumbre estratgica Estructura
simple.
B: Descentralizacin horizontal limitada selectiva El poder se concentra en la cumbre
estratgica y la tecnoestructura Burocracia mecnica.
C: Descentralizacin vertical limitada paralela El poder se concentra en la cumbre
estratgica, la lnea media y algo en la tecnoestructura Estructura divisional.
D: Descentralizacin total horizontal y vertical Todo el poder en el ncleo operativo
Burocracia profesional.
- Factores de contingencia o situacionales
Hiptesis de congruencia: La estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre
los factores situaciones y los parmetros de diseo.
Hiptesis de configuracin: La estructura efectiva requiere una consistencia
interna entre los parmetros de diseo.
Hiptesis de configuracin ampliada: la estructura efectiva requiere de la
consistencia interna entre los parmetros de diseo y entre stos y los factores de
contingencia.
EDAD: antigedad de la empresa o edad del sector.
A mayor edad, mayor formalizacin.
La estructura refleja la edad del sector Existe relacin entre edad de la
industria y la especializacin de tarea como el uso de profesionales. Por ejemplo:
en industrias de vehculos motorizados se evidencia amplio staff y uso de
profesionales en unidad administrativa.
TAMAO: se refiere al nmero de personas que trabajan en la organizacin.
A mayor tamao, ms elaborada la estructura Es decir, ms especializadas
sus tareas, ms desarrollo administrativo, etc. Mayor dimensin da mayor
homogeneidad de tareas dentro de una unidad pero mayor diversidad al trabajo
entre unidades y mayor coordinacin.
A mayor tamao, mayor la dimensin promedio de sus unidades Da ms
elaboracin de jerarquas, agregando ms unidades, ms gerentes, etc.
A mayor tamao, mayor formalizacin Cuanto mayor es la organizacin, ms
se repiten los comportamientos, como resultado se vuelven ms predecibles y
as mayor la propensin a formalizarlos.

 SISTEMA TCNICO: instrumentos utilizados en el ncleo operativo para transformar

insumos en productos.
Cuanto ms regulador el sistema tcnico, ms formalizado el ncleo operativo.
Cuanto ms sofisticado el sistema tcnico, ms elaborada la estructura no
operativa En especial ms profesional el staff de apoyo, mayor
descentralizacin selectiva y mayor uso de dispositivos de enlace.
A mayor automatizacin del ncleo operativo, ms orgnica la estructura
administrativa La automatizacin requiere menos control en ncleo operativo
(por menos conflictos interpersonales) prctica esta que pasa al resto de la
organizacin (staff de apoyo) y as se tiende a relaciones informales y ms
confianza en mecanismos de enlace.
ENTORNO O AMBIENTE:
Entorno dinmico (impredecible) Estructura orgnica Se requiere predecir,
comprender y responder rpidamente.
Entorno complejo (tecnologa) Mayor descentralizacin.
Mayor diversidad de mercado, mayor diversidad de trabajo Por ejemplo: Mina
de hierro: 1 mercado Misin comercial: varios mercados.
Entorno hostil alienta la centralizacin provisoria Supervisin directa medio
ms rpido.
Entorno dispar alienta descentralizacin selectiva Hacia constelaciones de
trabajo diferenciadas.
PODER: Poder de los factores sociales: moda, necesidad de sus miembros, cultura
del lugar de la organizacin.
A mayor control externo, mayor formalizacin y centralizacin Poder externo
ya sea por un dueo especifico o indirectamente por un proveedor importante
del que se dependa.
A mayor necesidad de poder interno, mayor centralizacin.
La moda puede llevar a adoptar la estructura del momento, aunque no siempre
sea la ms adecuada.

- Tipos de estructura
BUROCRTICA
ORGNICA
Divisin del trabajo.
Relaciones informales.
Especializacin.
Ajuste mutuo.
Formalizacin.
Las cosas se resuelven a medida
Jerarqua.
que surgen.
Comunicacin controlada.
- Tipos de configuraciones
1. ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo coordinador: Supervisin directa.
Elemento clave: Cumbre estratgica.
Parmetros de diseo principales: poca especializacin, formalizacin y
capacitacin agrupamiento por funcin unidades pequeas pocos dispositivos de
enlace centralizacin vertical y horizontal estructura orgnica.
Factores situacionales: joven pequea sistema tcnico no sofisticado
ambiente simple y dinmico poder: fuerte necesidad de poder del gerente y
estructura fuera de moda.
Tiene poca o ninguna tecnoestructura y poco staff de apoyo.
Estructura informal, flexible.
Fuerte liderazgo carismtico/autocrtico.
Estrategias emergentes, van surgiendo segn el contexto.

 Uso mnimo del planeamiento.

Conocimiento profundo del ncleo operativo.
Riesgo de desequilibrio entre estrategia y operaciones (los gerentes que deberan
ocuparse ms del aspecto estratgico se dedican ms a lo operacional).
Dependencia de una persona (director general).
2. BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo coordinador: Estandarizacin de procesos de trabajo.
Elemento clave: Tecnoestructura.
Parmetros de diseo principales: alta especializacin vertical y horizontal (poco
control sobre lo que se hace y poca cantidad de tareas diferentes) alta formalizacin
de comportamiento (reglas, regulaciones y comunicacin formalizada) la capacitacin
no es un factor importante agrupamiento por procesos de trabajo y funcional
unidades de gran dimensin sistema de planeamiento de acciones descentralizacin
horizontal limitada selectiva (hacia la tecnoestructura) y centralizacin vertical (queda
algo de poder en la cumbre estratgica).
Factores situacionales: antigua grande sistema tcnico no automatizado
ambiente simple y estable no se ajusta a la moda.
Tareas operativas rutinarias; altamente especializadas.
Estructura administrativa elaborada
No se adapta fcilmente a los cambios.
Obsesin por el control.
Problemas humanos, no se tiene en cuenta la motivacin. Al no tener libertad y estar
estandarizados se desmotivan,
Organismos pblicos con prestacin de servicios masivos son burocracias mecnicas.
Eficiente, confiable, precisa, coherente.
Resistencia al cambio. Perodos estables con estallidos ocasionales de revolucin
estratgica.
Cuando un grupo de tareas simples, repetitivas, debe ser desempeado en forma
precisa y consistente por seres humanos, la Burocracia Mecnica es la estructura ms
eficiente.
3. BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo coordinador: Estandarizacin de destrezas.
Elemento clave: Ncleo operativo.
Parmetros de diseo principales: alta especializacin horizontal (gran amplitud
de tareas heterogneas) la formalizacin est dada por las reglas y normas del
colegio de profesionales alta capacitacin (ncleo operativo calificado)
descentralizacin total (horizontal y vertical).
Factores situacionales: ambiente complejo y estable sistema tcnico no
regulador estructura de moda.
Se contrata a profesionales para el ncleo operativo.
Staff de apoyo muy elaborado y concentrado en servir al ncleo operativo. Ej.
Universidad: biblioteca, club de profesores, casas editoras, salas de computacin, etc.
Tecnoestructura: poco elaborada. Ej. Universidad: rea finanzas, presupuesto, depto.
pedaggico.
Poca necesidad de supervisin directa.
Profesionales individuales autnomos. Se someten a los controles de la profesin.
Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas, elaboradas y validadas con la
opinin de los profesionales (cada parte de la organizacin crea u estrategia y luego se
ve como coordinarlas). Estrategia global estable con cambios continuos en detalles.
Problemas de coordinacin entre los profesionales debido a que hacen mal uso de su
libertad y autonoma. Trabajan individualmente y no en equipo y se resisten a innovar
ya que cada uno cree que su visin es la correcta y no acepta la del otro.
4. ESTRUCTURA DIVISIONAL

 Mecanismo coordinador: Estandarizacin de productos (resultados).

Elemento clave: Lnea media (gerentes de las distintas sucursales).
Parmetros de diseo principales: agrupamiento por mercado sistema de
control de desempeo descentralizacin vertical, paralela y limitada.
Factores situacionales: antigua grande entorno estable y complejo necesidad
de poder de los gerentes medios de moda.
Formada por una serie de divisiones semiautnomas, las cuales cada una tiende a
una burocracia mecnica.
Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clientes.
Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de negocios individuales delegadas,
bajo el paraguas corporativo.
Dispersin del riesgo (no dependo de un solo negocio, si se funde una sucursal no
afecta a la totalidad de la organizacin.)
5. ADHOCRACIA
Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo.
Elemento clave: Staff de apoyo (y a veces el ncleo operativo).
Parmetros de diseo principales: alta especializacin horizontal (tareas
heterogneas) baja formalizacin alta capacitacin agrupamiento funcional y de
mercado necesidad de dispositivos de enlace descentralizacin selectiva (por
constelaciones de trabajo) estructura orgnica.
Factores situacionales: ambiente complejo y dinmico (alta tecnologa, cambios
frecuentes, proyectos temporales y gigantescos) sistema tcnico sofisticado y a
menudo automatizado estructura de moda.
Permite la innovacin sofisticada, la cual requiere una quinta y muy diferente
configuracin capaz de fusionar expertos multidisciplinarios en grupos de proyectos ad
hoc.
No confa en la estandarizacin porque es opuesta a la innovacin.
Procesos de informacin flexibles e informales. Promueven la innovacin.
Trabajo en equipos. Los diferentes profesionales deben unir fuerzas con gruposmultidisciplinarios.
Estrategias generadas de abajo hacia arriba a partir de los equipos.
Democrtica y participativa. Busca constantemente la innovacin eficiente.
Adhocracia operativa: dentro de cada adhocracia operativa hay una burocracia
profesional. En esta estructura se tienden a fusionar el trabajo administrativo con el
operativo y no se distinguen claramente los componentes. Trabaja en nombre del
cliente, innova y soluciona los problemas directamente para ellos.
Adhocracia administrativa: en esta estructura el ncleo operativo puede
establecerse como una organizacin separada, puede no existir porque se terceriza o
puede ser automatizado. Hay una clara distincin entre los componentes, es decir, lo
administrativo y lo operativo no se fusionan. La organizacin emprende proyectos para
servirse a s misma y no a un cliente externo. Es importante la comunicacin informal
ya que muchas veces no pueden quedar registros de cierta informacin que es secreta.
- Configuracin misionera (kibutz, movimientos religiosos, grupos como A.A, etc.)
Mecanismo coordinador: la socializacin o estandarizacin de normas. Fuerte
cultura.
Elemento clave: Staff de apoyo (+ N.O.)
Parmetros de diseo principales: La ideologa: el arrastre de evangelizar en
nombre de la organizacin.
Factores situacionales: inflexible, no adaptable.

Cinco Sistemas de Flujo de una organizacin

Las partes de una organizacin estn unidas entre si mediante flujos, que de alguna
manera determinan la coordinacin:
Autoridad formal, es la visin tradicional del organigrama. Nos
permite identificar con facilidad: Las posiciones existentes dentro de la
organizacin; Cmo se agrupan estas posiciones; Cmo fluye entre
ellas la autoridad.

Flujos regulados, pueden identificarse tres flujos

regulados claramente diferenciados:
El trabajo de operaciones representado por las tres
gruesas, de inputs, proceso y outputs.
Las decisiones y la informacin de control vertical
verticales-. A medida que la informacin pasa a
de cada nivel jerrquico, se va agregando, hasta
pice estratgico en forma de sntesis.
La informacin de staff -flechas horizontalesasesoramiento del staff a las decisiones de lnea.

flechas
-flechas
travs
llegar al
proporciona

informacin

Comunicacin informal, es un centro de poder sin reconocimiento

oficial, centrado en el ajuste mtuo. Las vas reguladas se ven
complementadas y, en ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes
redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan a
travs de la organizacin independientemente del sistema regulado.

Sistema de constelaciones de trabajo, la

adopta la forma de un conjunto, de constelaciones de
gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo,
tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.

organizacin
trabajo,
la
intentan

Sistema de procesos de decisin ad-hoc, una decisin es un

compromiso de accin, una intencin explcita y concreta de actuar.
Para un fin determinado, son decisiones que se toman en todo
momento, cada decisin tomada mueve toda la estructura
organizacional.

Configuraciones Estructurales
Existen cinco configuraciones estructurales bsicas:
Estructura Simple:
La estructura es sencilla y parecida a una gran
unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes
ejecutivos que dominan y un grupo de operarios
que hacen el trabajo bsico. Su parte clave de la
organizacin es la Cumbre estratgica, su
coordinacin es la Supervisin Directa con

Estandarizacin de Resultados. Posee flujos giles. Poca formalizacin y la

comunicacin informal.

Burocracia Mecnica:
Requiere que la propia organizacin elabore su
administracin con una gran Tecnoestructura que
disea sus sistemas de estandarizacin. Estas
organizaciones encajan con la produccin masiva
con procedimientos bien establecidos, procesos
rutinarios. Muy formalizada en el ncleo operativo.
Poder de decisin relativamente centralizado,
media lnea bien definida. Jerarqua y funciones
bien definidas.
Forma Divisional:
Est formada por unidades de lnea media, comnmente
denominadas divisiones. Cada divisin tiene su propia
estructura. Su coordinacin es la estandarizacin de
resultados. Descentralizacin vertical limitada. Economa
industrializada. Tienden a ser burocracia mecanicista.
Burocracia Profesional:
En esta organizacin predomina el impulso hacia la
profesionalizacin.
Existe
poca
necesidad
de
tecnoestructura e importante staff de apoyo, su parte clave
es el Ncleo Operativo. Descentralizacin vertical y
horizontal,
dado
que
los
profesionales
trabajan
independientemente, se dan por lo general en escuelas,
universidades y hospitales.
Adhocracia:
Es una estructura orgnica que utiliza la adaptacin
mutua y los dispositivos de enlace. Su coordinacin es el
Ajuste Mtuo, ya que se trata de organizaciones
extremadamente complejas (la NASA), su parte clave es
Staff de Apoyo. Puede ser una organizacin Operativa
(para si misma) o Administrativa (para otros). Va
modificndose a lo largo de su vida, generando nuevas
necesidades y satisfaciendo sus propias. Muy altos
estndares de desarrollo tecnolgico/industrial. Fusiona
expertos de distintas disciplinas en grupos de proyectos. No pueden confiar en ninguna
estandarizacin. Se dedican a la generacin de conocimiento.
Parmetros de Diseo
1- Especializacin de tareas
Se refiere al nmero de funciones de un determinado puesto y al control que el
trabajador tiene sobre ellas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
Amplitud o Alcance: cuntas tareas diferentes estn contenidas en cada una y
cmo es de ancha. Profundidad: se relaciona con el control sobre el trabajo.

Especializacin horizontal: una persona hace una tarea. Aumenta la repeticin

facilitando de esta forma su estandarizacin.
Especializacin vertical: una persona supervisa una tarea. Separa la realizacin del
trabajo de la administracin del mismo.
Ampliacin horizontal: una persona hace varias tareas.
Ampliacin vertical: una persona realiza y supervisa varias tareas. El trabajador no
solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.
Ejemplos:
- Hospital: tiene muchos especialistas en el plano horizontal, entonces tiene una alta
especializacin de tareas y baja especializacin vertical (pocos escalones).
- Auditoria: tiene un alto nivel de especializacin vertical, porque hay muchos
profesionales de arriba abajo (muchos escalones).
2- Formalizacin de tareas
Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. Puede ser
formalizado en tres formas bsicas:
Por la posicin: especificaciones en las tareas.
Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo.
Por reglas: en los manuales.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo.
Formas Burocrticas: una estructura es burocrtica hasta el punto en que su
comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. (ya
sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas, y ya sea o no centralizado)
Formas Orgnicas: una estructura es orgnica, cuando existe ausencia de la
estandarizacin en la organizacin.
3- Adoctrinamiento y capacitacin
La capacitacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los
conocimientos relacionados con el puesto. En el adoctrinamiento se adquieren las
normas de la organizacin, est relacionada con la cultura organizativa, con los
valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad u
organizacin al que est ingresando.
4- Agrupacin de la unidad
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos diseados
sern agrupados en unidades, y stas a su vez, en unidades de orden superior.
Mediante este proceso se establece el sistema de autoridad formal y se construye la
jerarqua de la organizacin.
Tiene cuatro repercusiones importantes:
1- Establecer un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades.
2- Permite que los puestos y unidades compartan recursos comunes.
3- Crea medidas comunes de rendimiento.
4- Estimula la adaptacin mutua.
Bases de la agrupacin:

Segn los conocimientos y habilidades

Segn el proceso de trabajo o la funcin

Por equipos

Segn el tiempo

Segn el output

Por clientes

Por zona geogrfica

Criterios de la agrupacin:

Interdependencias en el flujo de trabajo

Interdependencias en el proceso de trabajo
Interdependencia de escala
Interdependencia de relaciones sociales

5- Dimensin de la unidad
Se refiere al nmero de posiciones contenidas en una sola unidad. Cuanto mayor sea
el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad
de trabajo.
6- Sistemas de planeamiento y control
Hay dos tipos de planeamiento y control: a) regulacin del comportamiento general
(control de desempeo) y, b) busca regular acciones especficas (planeamiento de la
accin)
Control del desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esta informacin para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una
unidad dada. Pueden servir dos propsitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones
no rutinarias de todas una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base
funcional, puede ser diseada como un sistema integrado.
7- Dispositivos de enlace
Se refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin
mutua dentro y entre las unidades. Los dispositivos de enlace son:
Gerentes integradores: el poder formal del gerente integrador siempre incluye
algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos pero
nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de
lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal.
Fuerzas de tareas: es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y
luego deshacerse.
Comisiones permanentes: es un agrupamiento interdepartamental ms permanente,
uno que se rene ms regularmente para discutir temas de inters comn.
Estructura matricial: sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse
dos tipos: a) una forma permanente donde las interdependencias permanecen ms o
menos estables y as como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas; b) una
forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto donde las interpendencias, las
unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente.
8- Centralizacin y Descentralizacin
Centralizacin: cuando el poder de la toma de decisin descansa en un solo punto en
la organizacin.
Descentralizacin: cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un
estmulo para la motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las
condiciones locales.
Usos de la descentralizacin:
Descentralizacin vertical: dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena
de autoridad formal. Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una
base funcional.
Descentralizacin horizontal: es el grado de poder formal e informal que se
dispersa fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores
(operadores, analistas y personal de apoyo).

Factores de contingencia
1- Edad y tamao:
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura la sintetizaremos en
cinco hiptesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamao.
H1: Cuanto ms antigua la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.
H2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. (El
organigrama = cuanto ms complejo, ms vieja la compaa)
H3: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms elaborada es su estructura. (Hay
ms especializacin de tareas)
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor es la dimensin de la unidad
media.
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar su
comportamiento.
2- Sistemas tcnicos:
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo operativo para producir los
productos.
H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el
trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura de ncleo operativo.
(Ejemplo: fbrica de aviones)
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura
administrativa. (Ejemplo: Hospital de gran complejidad, ms elaborado es su Staff de
Apoyo, gran cantidad de especialistas, mayor descentralizacin selectiva)
H8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrtica en una estructura orgnica. (Ejemplo: fbrica de autos, es
contraria a la H6, al tener todo automatizado, las prestaciones que necesita el robot
vuelve orgnico, porque se necesita de muchos tcnicos mirando cada cosa, manejan
el sistema automtico)
3- Ambiente:
Se refiere a lo relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas,
etc.
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura . (Cuando
los cambios son ms frecuentes)
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la
estructura. (Hay que delegar ms poder por eso se descentraliza, ejemplo: la
universidad)
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la organizacin, mayor ser la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economas de escala favorables, ejemplo de la empresa que tiene varias fbricas
Crdoba/Mendoza)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una
centralizacin provisional de su estructura. (En caso de crisis se centraliza todo,
ejemplo de la madre con los hijos en la 9 de julio)
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la
organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
4- Poder:
Las organizaciones no siempre adoptan la estructura ms adecuada para sus
condiciones impersonales. Entra en juego, tambin, una serie de factores de poder en
el diseo de la estructura, particularmente la presencia de una serie de factores de
poder. Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

H14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada y

formalizada resulta su estructura. (Cuando alguien ms est arriba de la cumbre)
H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras
excesivamente centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque sta sea,
en ocasiones, inadecuada.

UNIDAD N5: DECISIONES EMPRESARIALES (DE LA TEORIA A LA PRACTICA).

- La decisin
Una decisin es el acto voluntario realizado por una persona o un grupo de personas
originado por la necesidad de escoger entre diversas alternativas, la ms ptima para
responder a las necesidades de dicho acto. Est ligada a la responsabilidad, ya que
cada uno es responsable de lo que decide. Los premios y reconocimientos por una
buena decisin recaern sobre el responsable, pero tambin los castigos y las
sanciones.
La toma de decisiones es la funcin principal de los gerentes y forma parte del paso
dirigir del proceso administrativo. En ella intervienen dos factores: la intuicin y la
razn.
La decisin puede ser:
Programada: Rutinarias y recurrentes; la organizacin desarrolla mtodos para
manejarlas.
No Programada: son decisiones de un momento. Menos estructuradas que las
programadas.
Alcance de la decisin: porcin del sistema administrativo que ser afectada por la
decisin.
Decisin racional: consiste en enumerar todas las alternativas y todas las
consecuencias de manera que se pueda evaluar cul es la consecuencia preferida y
seleccionar la alternativa correspondiente.
- Etapas del proceso decisorio
La responsabilidad de tomar decisiones organizacionales.
Dado que las decisiones empresariales son tan variadas, alguna justificacin debe
desarrollarse para establecer quin, dentro de la organizacin, tiene la responsabilidad
de tomar qu decisiones. Tal justificacin se basa en dos factores: el alcance de la
decisin que se va a tomar y los niveles de gerencia.
El alcance de la decisin: es la porcin del sistema administrativo que ser
afectada por la decisin. A mayor proporcin, mayor alcance de decisin.
Los niveles de administracin: son simplemente nivel operativo, mandos medios
y alta gerencia.
La justificacin para designar quin toma cules decisiones es: ms amplio el alcance
de una decisin, mas alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisin.
El gerente responsable de tomar una decisin particular, por supuesto, puede pedirles
consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidirse por una alternativa. De
hecho, algunos gerentes prefieren utilizar grupos para tomar determinadas decisiones.
Elementos de la situacin para la toma de decisiones. 5 elementos:
1- Quines toman las decisiones: los administradores que toman las decisiones y
muestran debilidad tienen una de estas 4 orientaciones: receptora, explotadora,
acaparadora y de mercado.
Receptora: creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y por
tanto deben depender totalmente de las sugerencias de otros miembros de la
empresa: quieren que otros tomen las decisiones por ellos.
Explotadora tambin creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos
y estn dispuestos a robar las ideas que sean necesarias para tomar buenas
decisiones. (Construyen sus organizaciones basados en las ideas de otro y por lo
general toman todo el crdito para ellos mismos y no le dan crdito a los
creadores de las ideas).
Acaparadora se caracteriza por el deseo de preservar el status quo a toda costa.
Quienes tienen esta orientacin aceptan poca ayuda externa, se encierran en ellos
mismos y son extremadamente egostas. Obsesionados por mantener su presente
caro y su estatus.

De mercado hace que los gerentes se vean ellos mismos como bienes que solo
valen por las decisiones que tomen. Tratan de tomar decisiones que aumenten su
valor y estn muy pendientes sobre lo que los otros piensan acerca de sus
decisiones.
2- Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin. En el caso de los
gerentes, estas metas deben ser objetivos organizacionales.
3- Opciones pertinentes. La situacin de la toma de decisiones se compone de 2
opciones pertinentes. Las opciones pertinentes son aquellas q se consideran factibles
para resolver un problema existente y para su ejecucin.
4- Jerarqua de las opciones. Jerarquizar las opciones de las ms deseables a las
menos deseables. Este proceso puede ser subjetivo, objetivo o una combinacin de las
dos.
5- Seleccin de la alternativa. Escogencia real entre opciones disponibles. Esta
escogencia maraca la decisin. Los administradores, por lo general, escogen la
alternativa que maximiza el beneficio a largo plazo para la empresa.
El proceso de la Toma de decisiones:
Comprende los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a esta eleccin. Si
los gerentes adoptan un proceso organizado y sistemtico, la probabilidad de que sus
decisiones sean slidas es ms alta que si adoptan un proceso desorganizado y no
sistemtico.
Pasos para la toma de decisiones de este modelo:
1. Identificar el problema:
El primer paso de este proceso es identificar el problema o las barreras, porque
slo despus de que se han identificado claramente las barreras puede la gerencia
dar pasos para eliminarlas. Chester Barnard afirma que los problemas de una org
llaman la atencin de la gerencia principalmente por uno de estos medios: Las
ordenes dadas por los supervisores de los gerentes, Las situaciones delegadas a
los administradores por sus subordinados, La actividad normal de los gerentes
mismos
2. Desarrollar soluciones alternas:
Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solucin disponibles
para la mayora de los problemas de una org. Antes de buscar soluciones los
gerentes beben ser conscientes de 5 limitaciones de las numerosas opciones de
solucin de problemas disponibles: 1. factores de autoridad. 2. Factores biolgicos
o humanos 3. Factores fsicos 4. Factores tecnolgicos 5. Factores econmicos.
El trmino de rea discrecional muestra todas las posibles opciones disponibles
para los gerentes. Los factores que limitan o descartan opciones fuera de esta
rea son las limitaciones legales, normas ticas, y morales, polticas y reglas
formales y normas sociales.
3. Seleccionar la alternativa ms satisfactoria La evaluacin debe tener 3 etapas:
a- Quienes toman la decisin deben hacer una lista de los efectos potenciales de
cada opcin si sta se ejecutara.
b- Deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales,
esto es, indicar cual sera la ocurrencia probable del efecto si la opcin se
ejecutara.
c- Tener siempre en mente los objetivos de la org; quienes toman las decisiones
deben comparar los efectos esperados de cada opcin y las respectivas
probabilidades de esos efectos.
Luego de evaluar estos pasos los gerentes deben saber cual alternativa es la ms
ventajosa para la organizacin.
4. Ejecutar la alternativa seleccionada

Las decisiones deben estar apoyadas por una accin adecuada si se quiere tener
xito.
5. Recolectar retroalimentacin relacionada con el problema
Quienes toman la decisin deben recolectar retroalimentacin para determinar el
efecto de aquella sobre el problema identificado. Si el problema identificado no
esta resuelto, los gerentes deben buscar y ejecutar otra alternativa.
Pasos del Proceso de Planeacin y Teora de las Decisiones
Planeamiento
Teora de la Decisin
Objetivos: Declarar los objetos de la Solucin a un problema:
organizacin- Dado que la planeacin se
centra en como el sistema administrativo
alcanzar los objetivos organizacionales,
debe hacerse una declaracin clara de
esos objetivos antes de que pueda darse
inicio a la planeacin
Anlisis Situacional o de Contexto: Anlisis Situacional o de Contexto:
Hacer una lista de las maneras de Hacer una lista de las maneras de
alcanzar los objetivos- Una vez las metas solucionar el problema.
de la organizacin se han establecido,
debe elaborar una lista de opciones
posibles a alcanzar esas metas.
Objetivo a Satisfacer: Desarrollar Definicin exacta del problema:
premisas en las cuales basar cada opcin- determinacin de opciones y de solucin
En gran medida, la factibilidad de usar
cualquiera de las opciones para alcanzar
las metas de la organizacin esta
determinada
por
las
premisas,
o
suposiciones, en las que se basa la opcin
Analizar los cursos de accin: Escoger Analizar las opciones
la mejor opcin para alcanzar los
objetivos- Una evaluacin
de las
opciones debe incluir una evaluacin de
las premisas sobre las que se basan
estas. Un administrador, por lo general,
encuentra que algunas premisas son poco
razonables y que por lo tanto deben
excluirse
Comparacin de los cursos de accin Comparacin de los cursos de accin
escogidos
escogidos
Seleccin de la mejor accin
Seleccin de la mejor accin
Ponga en marcha el plan- Una vez que Accin de la mejor solucin posible
los planes, tanto de corto como de largo
alcance, han sido desarrollados y
provistos por la organizacin, estos deben
implementarse
- Variables que intervienen en el proceso decisorio
Controlables: se pueden elegir, son las alternativas o cursos de accin. Lo que el
gerente debe decidir.
No controlables: son los estados naturales o estados de naturaleza. Por ejemplo: el
clima, la inflacin, la demanda, etc.
- Condiciones para la toma de decisiones

 Certeza: quien toma la decisin conoce los resultados de implementar una

alternativa. Est seguro de la decisin.
Incertidumbre: no se conocen cules sern los resultados de implementar una
alternativa.
Riesgo: quien toma la decisin tiene algo de informacin adicional que le permite
estimar cun probable ser el resultado de una alternativa, es decir, la probabilidad de
ocurrencia.

UNIDAD N6: DIRECCION.

- COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso de intercambio de informacin que se da entre un
emisor y un receptor, con el objetivo de cambiar el comportamiento de los otros. Es un
recurso fundamental de la empresa que es utilizado como medio de motivacin, de
estrategia y de performance.
El emisor o fuente del mensaje transmite un mensaje destinado a un receptor o
destino. En ese proceso puede haber interferencias llamadas ruido. Quien emite el
mensaje va a verse influenciado por su experiencia previa y habilidades, as como
tambin el receptor cuando decodifique el mensaje que el emisor codific.
Algunos de los problemas de comunicacin que se pueden originar son: que el
volumen se informacin sea inadecuado, que la calidad de la informacin sea
insuficiente (imprecisin, no pertinencia, inaccesibilidad, oportunidad), o que la
transmisin sea inadecuada (rapidez o lentitud, olvido de transmisin lateral o fallas en
la decodificacin).
Barreras en la comunicacin interpersonal
Barreras Macro
Necesidad creciente de informacin compleja.
Presin de tiempo para que todo ocurra YA.
Excesivos datos que deben ser filtrados y poca informacin fidedigna (ej.
Internet).
Mayor trato con otros pases, idiomas y culturas donde opera la empresa.
La necesidad constante de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo libre
para comunicarnos.
Barreras Micro
La opinin que el emisor tiene del receptor y viceversa.
Los prejuicios del emisor y el receptor generan interferencias o ruidos que
afecten al mensaje.
Percepcin selectiva (solamente prestamos atencin a lo que nos importa).
Palabras con varias interpretaciones posibles.
La comunicacin puede clasificarse en verbal (lo que se comunica con palabras) y no
verbal (gestos, smbolos, logos, ropa, postura, comportamiento, contacto visual,
tatuajes, corte de pelo, color de la ropa, etc.).
Comunicacin formal: Tipos de comunicaciones formales:
Hacia arriba Desde el nivel bajo hacia los niveles altos.
Hacia abajo Desde los niveles altos hacia los niveles bajos.
Lateral (coordinacin de actividades) Entre pares, la misma lnea.
Patrones de comunicacin formal:

1. En equipo, no hay un lder sino que todos tienen los mismos derechos de
comunicarse.
2. Se ve la figura de un lder que transmite informacin. Se distinguen varios niveles de
jerarqua, cada uno depende del nivel superior y a su vez todos dependen del lder.
3. La figura del lder se destaca todava ms. No hay jerarqua y todos dependen del
lder.

 Comunicacin informal: aquella que no se controla, que se da da a da entre los

miembros de la organizacin sin importar la jerarqua. Existe por el propio inters
personal de los miembros y surge por afinidad.
Patrones de comunicacin informal:

1. Single strand: Comunicacin en cadena. Uno le cuenta a otro, ese otro le cuenta a
otro, y as sucesivamente.
2. Gossip: Chisme. Una persona se lo cuenta a su grupo de afinidad.
3. Probability: se da sin pensarlo, alguien le cuenta algo a alguien al azar y as, esas
personas, se lo cuentan a otras al azar.
4. Cluster: cada persona define desde antes qu informacin le va a comunicar a
quien.

- MOTIVACIN
Motivacin: fuerzas psicolgicas que hacen que las personas acten de determinada
manera. Para que haya un buen desempeo, que los empleados trabajen contentos y
tengan una mejor actitud se debe motivarlos.
Motivo: lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera.
Motivadores: recompensas o incentivos que inducen a una persona a actuar.
Ciclo motivacional:
1. Estimulo o Incentivo
2. Necesidad
3. Tensin
4. Comportamiento o accin
5. Satisfaccin
6. Equilibrio (retroalimentacin al Estmulo o Incentivo)
La persona recibe un estmulo o incentivo, que va a hacer que tenga una necesidad
que le provoca un estado de tensin o deseo. Ante ese estado va a realizar una accin
que lo va a llevar o bien a la satisfaccin o, si no puede satisfacer la necesidad, puede
aparecer la Frustracin o la Compensacin. Es decir, que toda necesidad humana
ser: Satisfecha, Frustrada o Compensada. La frustracin puede generar ciertas
reacciones: Alteracin del comportamiento, agresividad, Reacciones emocionales,
alienacin y apata.
Existen dos tipos de motivacin: la intrnseca (haces algo porque te gusta y no por
el resultado que vayas a obtener por hacerlo) y la extrnseca (siempre haces algo a
cambio de otra cosa, esperando un resultado).
Ecuacin de la motivacin: se da cuando ponemos los resultados (todo lo que se
espera recibir) que obtenemos sobre los aportes que hacemos (todo lo que una
persona da, tiempo, conocimientos, habilidades, experiencia).
Aportes de los miembros
Resultados obtenidos
Tiempo
Pago
Esfuerzo
Seguridad en el empleo
Educacin
Prestaciones
Experiencia
Vacaciones
Habilidades
Autonoma
Conocimiento
Satisfaccin en el trabajo
Conductas de trabajo
Responsabilidad
Sentimiento de logro
- Teoras motivacionales
1. TEORA DE LAS NECESIDADES-METAS: Se enfoca en las necesidades que
condicionan el comportamiento de las personas.
Jerarqua de necesidades de Maslow: segn Maslow, las necesidades humanas
pueden organizarse en una pirmide de prioridades. Si no se cumplen las necesidades
de un nivel, no se pueden cumplir las del nivel siguiente (de abajo hacia arriba).
1. Autorrealizacin Necesidad de desarrollar todo nuestro potencial.
2. Estima Sentirse bien con uno mismo y reconocido por los dems.
3. Sociales De pertenencia o afiliacin a un grupo.
4. Seguridad Preservacin fsica, conservar la propiedad y el trabajo.
5. Fisiolgicas Bsicas: alimentos, vivienda y ropa.
Teora ERG de Alderfer: clasifica las necesidades en tres niveles:
1. De crecimiento Desarrollo personal y profesional, autorrealizacin.
2. De relacin De estima y pertenencia.
3. Existenciales Fisiolgicas y de seguridad.
Se pueden dar los 3 niveles al mismo tiempo. Si yo no puedo satisfacer las necesidades
del nivel superior, se aumentas las necesidades del nivel inferior.

 Continuo Madurez-Inmadurez de Argyris: se centra en el desarrollo personal y

natural de la gente para explicar las necesidades humanas. dentifica dos tipos de
personas:
1. Maduras Se automotivan, no necesitan control, estn satisfechos, les gusta lo
que hacen, les gusta tener responsabilidades y son proactivos.
2. Inmaduras Necesitan que les den rdenes, no les gusta lo que hacen, trabajan
porque tienen que hacerlo y no por gusto y son reactivos.
Teora de las necesidades adquiridas de McClelland: son aquellas necesidades
que se adquieren a lo largo de la vida y se pueden dar todas al mismo tiempo.
1. De xito Crecer profesionalmente, llegas a sus metas y proponerse nuevas.
2. De poder Llegar a una posicin de superioridad e influir en otros.
3. De afiliacin Relacionarse, sentirse querido y reconocido y fomentar buenas
relaciones.
Teora bifactorial de Herzberg: distingue dos tipos de factores:
1. Higinicos Insatisfactorios, que sirven para que la persona vaya al trabajo pero
no lo motivan. Por ejemplo: buen clima de trabajo, sueldo, vacaciones, obra
social. Son a largo plazo y no generan motivacin.
2. Motivadores Satisfactorios, hacen que el individuo se motive y busque
producir ms o se involucre en mayor medida. Por ej.: reconocimiento, estima,
autorrealizacin, etc.
2. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM): cuando las personas creen que tener
un buen desempeo o rendimiento las va a llevar a obtener mejores resultados. Tiene
en cuenta slo las recompensas extrnsecas. Existen tres factores que determinan la
fuerza de la motivacin para producir:
Expectativas son aquello que perciben o sienten las personas y que es individual.
Percepcin de la medida en que el esfuerzo genera un nivel de desempeo.
Instrumentalidad Probabilidad percibida de que ese resultado se materializar si
el individuo se esfuerza.
Valencia Valor subjetivo de la recompensa o resultado para el individuo.
MOTIVACIN = INSTRUMENTALIDAD + VALENCIA
3. TEORA DE LA EQUIDAD (ADAMS): Las personas hacen la ecuacin de la
motivacin y lo comparan con alguien en la misma posicin, un referente. Se pueden
dar tres condiciones:
Equidad: Cuando mis resultados/aportes son = a los de mi referente.
Inequidad por pago insuficiente Cuando mis resultados/aportes son menores a
los de mi referente.
Inequidad por exceso de pago Cuando mis resultados/aportes son mayores a
los de mi referente.
Si un individuo entiende haber sido tratado injustamente, reaccionar:
Trabajando de acuerdo con lo que recibe. Por ejemplo: Trabajo a reglamento.
Pidiendo aumento o iniciando acciones legales.
Cambiando su propia percepcin inclusive aceptando y racionalizando la injusticia.
Abandonando su situacin, renunciando.
4. TEORA DE PORTER LAWLER: une la teora de las expectativas con la de equidad
pero no toma slo los factores extrnsecos sino que le suma los factores intrnsecos.
Relaciona el esfuerzo y el alcance de la tarea para medir la equidad de las
recompensas.
- Teora de la fijacin de metas: se enfoca en identificar los tipos de metas que son de
mxima eficacia para producir altos niveles de motivacin y desempeo, y explicar por
qu las metas tienen estos efectos. Es importante que los gerentes fijen las metas
individuales y grupales y que sean muy especficas y desafiantes, es decir, difciles de
alcanzar. Los empleados sabiendo cul es su meta se motivan ms y si se les permite
participar en la fijacin de las mismas se logra un mayor compromiso.

- Teoras del aprendizaje: se enfocan a elevar la motivacin y desempeo de los

empleados, vinculando los resultados que stos obtienen con la realizacin de ciertas
conductas deseadas y el logro de sus metas. Se considera aprendizaje al cambio casi
permanente en el conocimiento o conducta que resulta de la experiencia o prctica.
Teora del condicionamiento operante: La gente aprende conductas que llevan a
consecuencias deseadas y aprende a no incurrir en conductas que dan como resultado
consecuencias indeseables. Es decir, cuando haces algo que te da buenos resultados
tends a repetirlo y te motivas, y cuando algo te da malos resultados tratas de no
volver a hacerlo.
Reforzamientos: positivos (repetir la conducta que brindo beneficios) y negativos
(eliminacin de conductas indeseables que no benefician a la organizacin).
Teora del aprendizaje social: La motivacin no resulta slo de la experiencia
individual en la obtencin de premios y castigos, sino tambin a travs de: aprendizaje
por observacin de otras personas; autorreforzamiento (control propio de la conducta);
y eficacia personal, es decir, creencia de una persona de su habilidad para conducirse
de forma exitosa.
- Estrategias para motivar a los miembros de una organizacin
Comunicacin Gerencial.
Incentivos Econmicos y no econmicos.
Teora X, Y.
Diseo del puesto de trabajo (enriquecer ampliar lateralmente).
Sistemas Administrativos de Likert (-falta de confianza en el subordinadoconfianza mutua-confianza sustancial pero no completa en el subordinadoconfianza completa en el subordinado).