LA DIMENSIN CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

ELEMENTOS PARA UN DEBATE EN AMRICA LATINA

LUISMONTAO
HIROSE1

INTRODUCCIN
LA IMPORTANCIA
de la cultura en la dinmica organizacional es un tema
que ha logrado ocupar en los aos recientes un lugar preponderante,
tanto en la vida acadmica, con un espacio central en congresos y revistas internacionales (Alvesson y Berg, 1992), como en la prctica profesional, plena de programas operativos,
La discusin terica se ha realizado en diversas direcciones, estudiadas
generalmente de manera independiente. La primera aborda el estudio
de la cultura obrera, y se inscribe en el anlisis realizado principalmente
por la sociologa del trabajo, enfatizando los cambios recientes en la
composicin de la clase trabajadora y en los procesos de trabajo, y tomando en cuenta diversos aspectos de la dinmica tecnolgica, econmica y poltica (Quiroz, 1995). Se trata de una vertiente conocida y desarrollada en aos recientes en algunos pases latinoamericanos.
La
segunda, llevada a cabo principalmente por autores europeos, hace referencia al concepto de cultura nacional, y pretende llegar a un reconocimiento del carcter general de una nacin, asocindolo posteriormente
con formas organizacionales especficas, para tratar as de identificar los
determinantes estructurales que limitan y posibilitan la accin organizada en un cierto espacio nacional concreto. La tercera, denominada
cultura corporativa u organizacional, de origen anglosajn, se inscribe en
un proyecto de reformulacin del modelo burocrtico y trata de fomentar la identificacin de los miembros con la organizacin, a fin de elevar
su participacin e involucracin en procesos tendientes a mejorar el nivel de competitividad.
1 Universidad Autnoma Metropolitana,
Mxico. Doctor en ciencias de las organizaciones de la Universidad de Paris tx, Francia, realiz su estancia posdoctoral en la Escuela de
Altos Estudios Comerciales, en Canad. Actualmente es profesor titular en el Departamento de Economa y coordinador de la maestra y doctorado en estudios organizacionales de la Universidad Autnoma Metropolitana Iztapalapa y es miembro del Sistema
Nacional de Investigadores desde 1985. Ocupa' el cargo de secretario del Comit de Investigacin de Sociologa de las Organizaciones de la Asociacin Internacional de Sociologa.
Direccin: lmh@xanum.uam.mx.

285

286

ORGANIZACIONES

LA DIMENSIN

Y EMPRESAS

Es necesario reconocer en estas vertientes una serie de contradicciones, que resultan ms evidentes cuando son sometidas a una reflexin de
conjunto; ello se debe principalmente
a las diferencias existentes en los
cuerpos tericos, los cuales incluyen diversos niveles de crtica de la accin social, as como de reconocimiento
y delimitacin del objeto de estudio. En efecto, la cultura obrera ha sido estudiada principalmente
por
los socilogos del trabajo, mientras que la cultura nacional y la corporativa han sido abordadas por los socilogos de la organizacin.
Dado que esta ltima especialidad ha sido poco atendida en los pases
latinoamericanos,
el objetivo de nuestro trabajo se orienta sobre todo a
proporcionar
un esquema sinttico y crtico de las propuestas
provenientes de la sociologa de las organizaciones,
y a adelantar adems algunos elementos de reflexin a fin de contribuir a la construccin
de un
programa de investigacin para los pases de Amrica Latina. Nos limitaremos por ello al estudio de las corrientes de la cultura nacional y corporativa, ya que stas son poco conocidas por los socilogos del trabajo,
adems de que el tema de la cultura obrera es desarrollado
en otro captulo de esta obra.
En un primer apartado discutiremos
cmo el concepto de cultura, rechazado en un principio, ha sido incorporado
en la explicacin organizacional; para ello revisamos algunos de sus principales
antecedentes.
Ms all de considerado
un simple abuso del lenguaje, destacaremos
sus
implicaciones y las razones por las cuales tal discurso se ha arraigado
con tanta fuerza. A continuacin
revisaremos crticamente
las principales investigaciones
realizadas en el nivel de cultura nacional. las cuales
intentan identificar algunos aspectos centrales de todo sistema cultural
que orientan el funcionamiento
de las organizaciones.
En este modelo
ubicaremos la visin comparativa
que hay sobre algunos pases industrializados y latinoamericanos.
Posteriormente,
analizaremos
las propuestas tericas de la cultura corporativa,
destacando
sus principales
mecanismos operativos y estableciendo la relacin entre valores y competitividad en el marco de las nuevas formas organizacionales;
ello nos
permitir proponer, ms adelante, algunas hiptesis acerca de la naturaleza de la organizacin,
considerndola
a la vez como un espacio de
produccin y de reproduccin
de la vida social, no reductible, por lo
tanto, a una mera conceptualizacin
en trminos de sus aspectos estrictamente formales. Por fin, en el ltimo apartado, adelantaremos
un
acercamiento sobre cmo han sido recibidas en Amrica Latina las aportaciones de la cultura nacional y la cultura corporativa y, a partir del anlisis crtico expuesto en los apartados anteriores, avanzaremos
algunas
lneas de investigacin y de discusin, estableciendo
algunos de sus alcances y limitaciones.

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

287

ANTECEDENTES
La importancia
de la cultura en las organizaciones
fue ignorada durante muchos aos por las principales corrientes que abordaron su estudio.
As, a pesar de que en las fbricas estadunidenses
de principios de siglo
se encontraban
representados
numerosos grupos nacionales, stos nunca fueron considerados
en su diversidad por el anlisis organizacional.
Esta diversidad cultural, resultado de la importante
migracin europea
efectuada en el siglo XIX hacia Estados Unidos, no proporcion elemento
a.lgu~o para la reflexin. La diversidad de valores, costumbres y experiencias fue combatida por una tendencia modernizadora
que crea firmemente en el uso, de la raz~ como instrumento
de progreso social y
en la estandarizacin
del trabajo como medio para alcanzar la eficiencia
eC,onmica. Este panorama perdur durante varias dcadas y alcanz su
clmax con la propuesta de la contingencia. Desarrollada primero por J.
Wood\~a~d (~958) y retornada posteriormente
por D. Pugh (1963), parte
de la hiptesis de que las estructuras organizacionales
se encuentran determinadas por un conjunto de factores contingentes,
tales como el tamao, el tipo de tecnologa, las formas de propiedad y la turbulencia del
en:o:~o. El desarrollo de herramientas
estadsticas poderosas, como el
anlisis faciorial, y el avance logrado en el tratamiento
informtico de
losdatos, permitieron la comparacin
de un amplio nmero de organizacrorras diversas, obteniendo
con ello tipologas amplias y contundentes. Durante la dcada de los sesenta esta teora dominara
la escena
mundial en cuanto al estudio de las organizaciones
se refiere.
?n el continente americano la cultura segua siendo patrimonio de los
paises poco industrializados,
patrimonio,
sin embargo, cargado de graves consecuencias.
En este contexto, la tradicin era interpretada
como
una falta ~e autonoma del individuo con respecto a diversos espacios de
pertenencIa, tales como la familia o la Iglesia, que impedan el desarrollo
d~ un ~istema burocrtico, gobernado por reglas y procedimientos
de caracter Impersonal. Se consideraba que los pases latinoamericanos
con
mayor anclaje en sus tradiciones ancestrales, representados
por una elev~~a -e incluso diversacomposicin tnica indgena, tenan una gran
?Ifi~ultad para lograr su despegue industrial. La imagen estereotipada del
l~dlO se convierte en prototipo de la antimodernidad.
El desarrollo nacional se encontraba atrapado en una simple frmula binaria: tradicin
versus modernidad. La denominacin de pases en vas de desarrollo era,
en este sentido, doblemente
tramposa: primero, porque se trataba de
una modernidad
a medias y parcial; a medias por estar caracterizada
por una transferencia
de tecnologa de desecho que incrementaba
artifi-

LA DIMENSIN
ORGANIZACIONES

cialmente el ciclo de vida del savoir-[aire; parcial por estar limitad~ a un

muy reducido sector de la poblacin; segundo, porque los p~ses mdu~trializados se alejaban incesantemente,
y la brecha tecnolgica Y economica no cesaba de incrementarse.
.
La dcada de los sesenta fue tambin la del despegue ~co~mlco de
Japn, pas que conoci un proceso sui generis .~e modernizacin
(~ontao, 1994), que representa un punto de inflexin s~br~ el pensamiento
acerca de las vas de acceso a la modernidad
orgamzaclOnal.
En efecto,
uno de los componentes
centrales de la nu~va compe~i,tividad se ~asaba,
no en el rechazo de la cultura, sino en su mcorporaclOn.
La teon~ de la
contingencia
estructural
despleg, a principios de los ~ete~ta, su I~Strumental metodolgico
al servicio del anlisis comparativo
mternaclOna~,
principalmente
entre Estados Unidos y Japn. Aquel mo~elo ~e orgamzacin japons que en los aos de la posguerra resultaba ,rraclOn.al a los
ojos oc'cidentales Y que requiri el auxilio de ingenieros ~st.a~umden~es
para elevar la calidad de sus productos, pona en tela de ~UICIO.lo~ principios organizativos
sobre los que se ~ab.a. leva~tado el I~.p~no ndustrial de Estados' Unidos, tales como el mdlvlduahsmo,
la divisin del trabajo, la satisfaccin
Y la estandarizacin
de los. procedimientos
de la
produccin. Japn~enfatizando
la cultura y descUldan,d~ numerosos factores importantes
de la modernizacin,
fue elevado rap,dan:'ente
al rango de "milagro". El involucramiento
Y la lealtad de los trabajadores. ~ su
papel en la productividad
y la calidad, llamaron fuertemen~e la a~enc~~;
Sin embargo, la contrastante
diferencia de la cultura n~clOnal impidi
cualquier intento de adecuacin
a la sociedad estadumde.nse.
La solucin que empez a delinearse fue la de la cultura corp?ratlva.
Los aos ochenta cosecharan
estos frutos. Fue la decada de los estudios de cultura nacional tanto como corporativa.
Algunos antroplogos
abandonaron
las comunidades
tradicionales
para acudir al estudio de la
modernidad.
Una modernidad
plena de mitos y ritos, habitada por s~bolos funcionalizables,
mezclada inextricablemente
con su pasado leJano, es decir, modernidades
singulares. La cultura deja as de ser o~stculo para convertirse en necesidad en un contexto econmico globahzado y
multicultural.
Los pases latinoamericanos
participan poco en este debate; con una rica herencia cultural. son abordados slo marginal mente, ya
que lo que interesa es explicar la relacin positiva entre cultura y desarrollo econmico.
ORGANIZACiN

CULTURAL

DE LA ORGANIZACIN

289

Y EMPRESAS

288

y CULTURA

NACIONAL

La hiptesis central de esta corriente es la existencia de una estr~cha

lacin entre los rasgos culturales de una nacin y el comportamiento

rede

los miembr~s de ~na organizacin.

En este apartado presentaremos
dos
de los trabajos mas representativos
en la materia, propuestos por autores
europeos que comparten la idea de que la cultura nacional determina el
c~mportamient?
y las posibilidades
de las organizaciones;
empleando,
sin em~ar~~, dl.ferentes concepciones
terico-metodolgicas
que los separan significativarnente.

En busca de las configuraciones

bsicas

El trabajo pionero, y el ms conocido, es el del autor holands G. Hofst.ede (1980), qu~en r~aliz una investigacin
en la empresa IBM por me~IO de dos cuestionarios
enviados a 40 pases en los cuales exista una filial de la compaa. La hi~te~is central resida en el hecho de que, por
tra.tarse de una sola organizacin,
con procedimientos
y estructuras
relativamente homogneos.
las diferencias
que pudieran encontrarse
deber!an es~.ar asociadas con las culturas nacionales. Por cultura el autor
entiende
la programacin
colectiva mental que distingue a un grupo o
categora de p~!"sonas de otro" (Hofstede, 1993: 89); este grupo o categarla es la nacion. Despus de un riguroso tratamiento
estadstico de las
respuestas, Hofstede propone cuatro dimensiones explicativas. stas son:
a) la ~lslancl~ de p,0der; b) el individualismo; e) la masculinidad, y d) la
a~e:~lOn a la l11~erlldu~l1bre.Estas dimensiones representan rangos de posibilidades.
ASI, la pnmera se refiere al grado de desigualdad
existente
en un pas. considerado por la gente como normal y por lo tanto generalmente aceptado; la segunda, que tiene su opuesto en el colectivismo, representa un comportamiento
relativamente
autnomo del individuo con
re~pecto a ~iversos grupos sociales; la tercera hace alusin a comportamientos or~entados por la bsqueda de resultados,
el xito social y la
competencia,
los cuales suelen asociarse, de acuerdo con el autor, con
valor~s masculinos,
considerados
contrarios a la feminidad, a la cual se
le atr.lbuyen valores relacionados
con la calidad de vida, la calidez de las
rela~lOnes personales, la proteccin y la solidaridad;
finalmente. la cuarta dimensin
da cuenta del nivel de estructuracin
de las situaciones
aceptado .como mnimo, representado
por un conjunto de reglas y norn:as tendientes a regular el comportamiento
social, dando lugar as a
cierto nivel de rigidez o de flexibilidad a las relaciones entre los individuo~. Hay que mencionar que el autor incluye posteriormente
una quinta d Ime~slOn,
"
correspondiente
al horizonte de tiempo. considerado
en
tanto onentacin
de corto o largo plazo (Hofstede, 1993). Esta ltima dimensin explicativa fue construida
para abrir el espectro de posibilidades y dar mejor cabida al estudio de los pases orientales. No obstante,

ORGANIZACIONES

290

Y EMPRESAS

no
dado que esa investigacin no incluye ningn pas latinoamericano,
haremos referencia a ella.
Una vez procesados los resultados y constituidas las dimensiones, el
autor procede a caracterizar las culturas nacionales de los pases estudiados. Nosotros haremos referencia tan slo a aquellos resultados que
nos parecen ms pertinentes en el marco de la reflexin sobre el tema en
un contexto latinoamericano;
hemos incluido algunos pases industrializados a fin de hacer ms amplia la comparacin
(vase la figura 1). Una
fuerte distancia de poder caracteriza a los pases de la regin, con excepcin de Argentina y Costa Rica, pases considerados
generalmente
cercanos a la cultura europea por su composicin
demogrfica. El colectivismo es otro rasgo bastante comn; en efecto, el individualismo parece caracterizar, con la excepcin de Japn, los comportamientos
representativos de los pases industrializados,
tales como Estados Unidos,
Francia y Canad. Un caso diferente lo representa la dimensin correspondiente a la masculinidad;
los pases latinoamericanos
incluidos en el
estudio presentan un mayor nivel de dispersin.
As. tenemos casos
como los de Venezuela, Mxico, Colombia, Ecuador y Argentina, donde
esta dimensin adquiere importancia, alIado de pases como Costa Rica,

Estados
Unidos

r-r(";;:j'-(f-u-,,:~

Per

FIGURA 1. Las dimensiones culturales de la organizacin, segn Hofstede. Algunos pases seleccionados.

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

291

Chile, Guatemala y Uruguay, poco representativos de estos valores masculinos. Japn, por su lado, presenta el ndice ms elevado. En lo relativo
a la incertidumbre,
se nota una cierta tendencia de los pases de Amrica Latina hacia la aversin, resultado que contrasta con los pases industrializados,
donde encontramos
ambas direcciones, tanto casos tendientes al encuentro de nuevas situaciones,
como Estados Unidos y
Canad, como otros que buscan evitadas, como Japn y Francia. De esta
exposicin podemos derivar una cierta heterogeneidad
lo mismo entre
los pases industrializados
que en los latinoamericanos,
aunque presentan tambin ciertos rasgos comunes.
Ahora bien, cmo pueden afectar estas caractersticas
nacionales el
comportamiento
de las organizaciones?
Para responder a esta pregunta
Hofstede se sirve de estudios previos, principalmente
provenientes de la
sociologa de las organizaciones
y de la economa institucional.
As, a
partir de los estudios de la contingencia, ya mencionados, el autor asocia la distancia de poder con la concentracin de autoridad y la aversin
hacia el riesgo con la estructuracin de las actividades, parmetros construidos por Pugh (1963), utilizando los mismos instrumentos
estadsticos, para dar cuenta del grado y tipo de burocratizacin
de las organizaciones. Por otro lado, retorna de Williamson (1975) sus nociones de
mercado y de jerarqua y de Ouchi (1980) las de burocracia y de clan. Ello
le permite realizar una tipologa de organizaciones
en funcin de las
dos primeras dimensiones estudiadas. As, define cuatro configuraciones; la primera es la de mercado, caracterizada
por reducidos rangos de
distancia de poder y de aversin al riesgo, e incluye en esta categoria pases tales como Dinamarca y Suecia; la segunda es la de la familia, formada por una gran distancia de poder pero caracterizada
por una reducida aversin al riesgo, representada
por pases tales como Malasia y
Singapur; la tercera corresponde a la burocracia -o "mquina"-,
caracterizada por una 'reducida distancia de poder y una fuerte aversin
hacia el riesgo, e incluye pases tales como Israel e Australia; finalmente, la cuarta es conocida como la pirmide e implica una alta distancia
de poder y una fuerte aversin hacia el riesgo; es representativa
de los
pases latinoamericanos
y en especial de Guatemala, Panam, Mxico,
Brasil y Colombia, aunque incluye en menor grado algunos pases industrializados,
tales como Francia y Japn.
Este mismo marco tipolgico es trasladado posteriormente
a las cinco configuraciones
organizacionales
propuestas
por H. Mintzberg
(1983), obteniendo as el siguiente resultado: a) organizaciones adocrticas, caracterizadas por estructuras flexibles y ajustes mutuos personales,
donde el personal de apoyo -expertosadquiere una relevancia significativa; b) organizaciones de estructura simple, dominadas por la supervi-

ORGANIZACIONES

292

LA DIMENSiN

Y EMPRESAS

sin directa, donde los cuadros directivos asumen de manera jerrquica las funciones estratgicas; e) organizaciones burocrticas profesionales,
en las cuales prevalece la estandarizacin
de habilidades como mecanismo central de coordinacin y el cuerpo operativo adquiere una relevancia central; d) organizaciones burocrticas, caracterizadas
tanto por la estandarizacin
de los procedimientos
como por el peso central de la
tecnoestructura
encargada de dicha estandarizacin,
ye) organizaciones
divisionales, sujetas a una elevada estandarizacin
de resultados, asegurada en gran parte por los mandos intermedios que posibilitan procedimientos de descentralizacin
relativa. Las cuatro primeras configuraciones de Hofstede se corresponden
con las primeras cuatro de Mintzberg;
la quinta, la dvsional, conjunta aquellas que presentan niveles intermedios en los dos ejes considerados para dicha formulacin, es decir, la
distancia de poder y la aversin hacia el riesgo. En este grupo se encuentran pases tales como Estados Unidos y Canad. Observamos as que,
de acuerdo con este estudio, con excepcin de Costa Rica y Argentina,
los pases latinoamericanos
tendran tendencia a organizarse de manera
burocrtica (vase el cuadro 1).
CUADRO l.

Configuraciones

nacionales
FAMILIA (ESTRUCTURA

MERCADO (ADOCRACIA)

o
en
Ul

Dinamarca
Suecia
Gran Bretaa

;:
..J

'

Vi

c:(
Ul

MQUINA

Estandarizacin de resultados,
Delegacin de decisiones .
Estados Unidos
Canad
Holanda

PROFESIONAL)

Estandarizacin de habilidades,
socializacin por el conocimiento
Israel
Australia
Alemania
Baja
FUENTE:

Malasia
Singapur
China

FORMA DlVISIONAL

(BUROCRACIA

SIMPLE)

Supervisin directa,
estructuras jerrquicas

Personal altamente fapacitado,

estructuras relativamente flexibles

Mxico
Brazil
Guatemala
Panam
Colombia
Yugoslavia
Francia

DISTANCIA DE PODER

Elaborado con base en Hofstede, op. cit.

PIRMIDE
(BUROCRACIA)

Estandarizacin de
procedimientos,
cuerpo tecnocrtico
relevante

Alta

CULTURAL DE LA ORGANIZACiN

293

Es indudable que esta investigacin ha permitido ciertos avances; no

obstante, tambin resulta evidente que adolece de una serie de debilidades terico-metodolgicas
que es preciso sealar a fin de elaborar un
programa de investigacin futuro. En este sentido, es importante mencionar que la propuesta indica la necesidad de pensar el bloque latinoamericano como relativamente
heterogneo,
con una cierta tendencia
general hacia las formas ms burocrticas
de organizacin,
aunque esta
hiptesis se deriva ms de las primeras dimensiones mencionadas por el
autor -distancia
de poder y aversin al riesgo--, que de su relacin con
las conformaciones
organizacionales
-concentracin
de autoridad y estructuracin
de actividades-,
como lo veremos ms adelante. En este
sentido, hay que mencionar que las cuatro dimensiones consideradas, en
tanto resultado de un anlisis factorial, impiden su reduccin a un solo
elemento explicativo, aunque presentan niveles distintos de pertinencia
terica y metodolgica. As, resulta vlido pensar que la distancia de poder desempea un papel central en las formas de organizacin,
y que
sta puede asumir diferentes modalidades no atribuibles exclusivamente al mbito organizacional.
A pesar de que los resultados fueron obtenidos mediante un procedimiento
estadstico que permite discriminar
efectos correlativos en el nivel de factores, debemos sealar que stos
pudieron derivarse ms de la naturaleza y clasificacin de las preguntas
que de la neutralidad
de la tcnica empleada. As, por ejemplo, la distancia de poder fue abordada por preguntas acerca del temor de los empleados a expresar desacuerdos con los directivos o sobre su preferencia
respecto a la participacin
en la toma de decisiones, lo que nos permite
asignarle a dicho factor, a pesar de sus limitaciones, un cierto nivel de
credibilidad. En cambio, la masculinidad nos parece una dimensin ambigua que no refleja los valores que pretende aprehender. En efecto, sta
es construida a partir de cuestionamientos
tales como la importancia
asignada por el empleado a llegar a niveles salariales superiores, pregunta que bien podra haber sido considerada tambin en la elaboracin
del factor correspondiente
al individualismo.
A esta revisin crtica habra que agregar la reduccin de estas cuatro dime'nsiones a slo dos de
ellas -la distancia de poder y la aversin hacia el riesgo-- en un intento por asociar culturas nacionales y conformaciones
organizacionales.
Es importante destacar tambin la dificultad de reconocer, por medio de
una batera de cuestionarios,
una multiplicidad
de culturas nacionales,
ya que este procedimiento
no permite la identificacin de elementos ex~li~ativos en trminos de desarrollo econmico, histrico, composicin
etnica y formas de gobierno, por no mencionar algunos aspectos centrales de cualquier formacin cultural. Adems, el hecho de que la investigacin se realizara exclusivamente en una nica empresa no perrni-

294

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

te reconocer las diferencias sectoriales ni los efectos del tamao y tecnolgicos, entre otros, as como los efectos mismos de la empresa multinacional sobre sus propias filiales. En este sentido es importante destacar,
como lo menciona Berlin, "cmo en el contexto empresariallatinoamericano, la cultura corporativa [de las empresas multinacionales]
es til para
contrabalancear
las prcticas locales de negocios" (Berlin, 1996: 834), caracterizadas
por lazos de tipo familiar e informal. Hay que mencionar
asimismo que con frecuencia se invierten los efectos y las causas. As,
por ejemplo, el autor seala que los pases con distancias de poder altas
rara vez producen grandes empresas multinacionales
dada la ausencia
de una perspectiva descentralizadora
de la autoridad
(Hofstede, 1991:
145), cuando otra explicacin,
ms plausible, argumenta
que es ms
bien el proceso de diversificacin
geogrfica el que se encuentra en el
origen de este impulso hacia la descentralizacin
de ciertas actividades
a fin de hacer ms gil la toma de decisiones y aprovechar cierto tipo de
recursos locales.
Adems, debemos agregar a los elementos de crtica anteriormente
mencionados que el intento realizado por el autor con el propsito de ir
al encuentro de la tipologa de Mintzberg presenta tambin algunas dificultades. Los niveles social y organizacional
difcilmente se corresponden en el mbito conceptual; as, por ejemplo, la estandarizacin
de actividades, planteada por los autores de la contingencia,
no tiene como
objetivo reducir el nivel de incertidumbre
de los trabajadores
frente a la
tarea, sino que, en ese mismo marco analtico, est en funcin del tamao de la organizacin,
del tipo de tecnologa productiva, del origen de
la propiedad u otras variables contingentes.
As, aversin al riesgo y estructuracin
de actividades no hacen referencia a aspectos similares ni
de tipo causal: no es cierto que la aversin al riesgo implique siempre
una mayor estructuracin
de actividades, como lo demuestra el caso japons, ni que la estructuracin
sea resultado nico de dicha aversin.
Por otro lado, resulta difcil aceptar una propuesta de clasificacin de
culturas nacionales que ubique en una.misma
categora casos tan dismiles como los de Mxico, Japn y Francia, de pensar que el caso japons es representativo
de la burocracia, tal como es entendida sta en Occidente, cuando frecuentemente
se lo reconoce como representativo
del
paradigma posburocrtico.

La administracin del honor

Otra perspectiva interesante, aunque desconocida fuera de algunos pases europeos, es la asumida por el autor francs P. d Tribarne (1993) quien

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

295

estudi tres filiales de un consorcio francs, instaladas en Francia, Estados Unidos y Holanda. La hiptesis central de este autor es que las conformaciones culturales se corresponden
con estructuras
sociales surgidas en pocas distantes, producto de su historia profunda,
las cuales
res urgen constantemente
en el nivel de la organizacin; esta continuidad
histrico-cultural
otorga sentido tanto a la sociedad como a sus organizaciones, y representa un marco de accin en el cual los actores despliegan sus estrategias. Si bien D'Tribarne reconoce la evolucin social, destaca la continuidad
de sus oposiciones fundamentales.
De esta manera,
seala que las rafees ancestrales que explicaran el comportamiento
de
las empresas francesas se encontraran
presentes en las estructuras
del
ancien rgime y en las ideas de Montesquieu y Tocqueville. La oposicin
fundamental
de esta estructura estara representada
por el binomio noble/plebeyo. A partir de ella, el honor se instala como el elemento perdurable que regula la accin social. Un ejemplo interesante que proporciona el autor es el establecimiento
de la cole Polytechnique
en pleno
auge de la Revolucin francesa. A su juicio esta institucin es el resultado de la sustitucin de una aristocracia
consangunea
por una de talentos (D'Iribarne,
1993: vii). El honor, tal como lo menciona Montesquieu,
se encuentra
ntimamente
ligado al gobierno monrquico;
ste es un
"prejuicio", ya que no es definido a priori por actor alguno -ni siquiera
por el monarca mismo, ya que reina incluso sobre l- impidiendo,
idealmente, el surgimiento
del despotismo. As, el honor representara
una forma de pertenencia a cierto rango social, el cual presupone el goce
de un conjunto de privilegios y el cumplimiento
de una serie de deberes
asociados. Tomando como principio cultural organizador el honor, el autor avanza una explicacin del comportamiento
en las empresas francesas. As, por ejemplo, constata que en la fbrica estudiada en Francia "es
una lgica 'monrquica' la que tiende a prevalecer" (D'Tribarne. 1993: 61).
Si bien hay que reconocer- en M. Crozier (1963) a uno de los primeros
autores en sealar la repercusin
de los modelos culturales nacionales
en el comportamiento
de las organizaciones,
D'Iribarne efecta un rompimiento significativo al considerar que la sociologa de las organizaciones, de la cual Crozier es uno de los principales representantes
franceses, ignora el peso de la historia en la construccin
de las relaciones
sociales; adems, no confirma las hiptesis planteadas por ste en lo referente a la importancia de las reglas impersonales,
el evitamiento de las
relaciones personales y la centralizacin
de las decisiones, componentes
todos ellos del modelo burocrtico.
Las fbricas de Estados Unidos y
Holanda son analizadas desde la misma perspectiva, concluyendo que
las lgicas culturales dominantes se construyen alrededor del contrato y
el consenso, respectivamente,
ya que se encuentran en el origen mismo

296

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

de dichas formaciones nacionales. Una de las conclusiones importantes

a las que llega D'Iribarne es que la modernidad no contradice la base tradicional histrica de una nacin, sino que permanece de manera insistente, apareciendo bajo nuevas formas.
En contraposicin
abierta a esta propuesta se encuentra la de M.
Maurice, F. Sellier y J. J. Silvestre (1982), quienes haban realizado precedentemente
un estudio comparativo
entre Francia y Alemania a partir del anlisis de empresas semejantes; los autores proponen en dicho
trabajo una perspectiva societal y rechazan la aproximacin del anlisis
cultural. El nfasis se pone en el estudio de la relacin entre diferentes
mbitos -rapportssociales amplios: el educativo, el organizativo y el
industrial. Las diferencias encontradas
entre estos dos pases se explican en trminos de las formas especficas que asumen estos mbitos, en
tanto espacios de socializacin, as como de las modalidades de interaccin existentes entre ellos. Estos autores confirman el carcter burocrtico de las empresas francesas bajo estudio al constatar, entre otros, en
relacin con sus homlogas alemanas, tanto una mayor distancia social, expresada por un nmero mayor de escalones jerrquicos,
diferencias salariales superiores y una mayor importancia asignada a los diplomas de las instituciones
educativas de prestigio, como un mayor
nmero de empleados no asociados directamente
con las funciones de
produccin. Su rechazo a la cultura como principio explicativo los confronta directamente,
en el plano de las ideas, con D'Iribame.
En una
respuesta que permite enriquecer el debate (Maurice, Sellier y Silvestre,
1992), los autores califican de esencialista y contingente la perspectiva
de aqul. Esencialista debido a la bsqueda de los principios fundadores de las relaciones sociales, como si stos, dicen, se encontraran en estado puro y rigieran las relaciones de los individuos tanto en la sociedad contempornea
como en la empresa. Contingente por la capacidad
de estos principios fundamentales
de adaptarse a las diversas formas
modernas de relacin social. Adems del reproche metodolgico por no
haber establecido las articulaciones
entre diferentes cuerpos tericos
-que van de la historia de las mentalidades
a la sociologa de las organizaciones-,
los autores cuestionan el principio de homologa entre estructuras sociales y empresariales.
La continuidad
cultural tambin es
puesta en tela de juicio dada la posibilidad de rupturas que posibilitan
la formacin de nuevas estructuras sociales. Los valores, dicen los autores, sufren tambin modificaciones
generacionales
que hay que tomar en cuenta: la tica del hombre de la corte no es la misma que la del
hombre moderno.
No obstante esta fuerte crtica, resulta todava pertinente, desde nuestro punto de vista, preguntamos
acerca de la relacin entre tradicin y

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

297

modernidad. D'Iribarne insiste en la simultaneidad

de ambos procesos.
Alega, retornando el caso japons, la imposibilidad de una sociedad construida exclusivamente a partir del uso de la razn, teniendo como nico
horizonte temporal el futuro. La tradicin, argumenta,
no es ms un
peso que impide el acceso a la modernidad, sino un sustrato que la hace
posible. No se trata ya de una eleccin binaria sino de una amalgama. El
ejemplo de Japn es claro: conjuncin de tradicin y alta tecnologa.
Como ya lo mencionamos, hasta los aos sesenta la cultura nacional fue
interpretada como un obstculo serio a la modernizacin
de la sociedad
y sus organizaciones. En esa poca Amrica Latina, inrnersa en su proyecto econmico de sustitucin de importaciones y una democracia poco
representativa, era vista como ensimismada en sus tradiciones, con pocas
posibilidades de acceso a la modernidad.
Nosotros no compartimos
la idea de un solo principio fundador que
predetermine el destino nacional-honor,
contrato, consenso-- y que en
Amrica Latina nos llevara a pensar ya sea en los mitos fundadores de
la comunidad indgena, ya en la Conquista; ello significara un descuido
maysculo de la historia. Tampoco, es cierto, podemos hacer abstraccin de estos acontecimientos
centrales; la modalidad que se impone es
su estudio desde una perspectiva histrica global que d cuenta de las especificidades de su evolucin. Sin pretender por el momento ms que
sugerir algunos aspectos a considerar, cabra recordar que Latinoamrica es el resultado de la conjuncin de dos civilizaciones diferentes, la indgena y la europea -y, en un menor grado, la negra, tal como aconteci en Cuba y Hait, por ejemplo--; que los pases latinoamericanos
se
formaron, en su visin nacional. por el establecimiento
de los espaoles
en concentraciones
indgenas desarrolladas, tales como los aztecas o los
incas, as como por la bsqueda de recursos naturales, como lo demuestra la expansin portuguesa en Brasil, o por conflictos blicos posteriores, como fue el caso de Uruguay, surgido a raz de un conflicto entre
Argentina y Brasil, bajo el arbitrio de Gran Bretaa. La reconstruccin de
la historia permitira encontrar algunas respuestas a la pregunta acerca
de posibles rastros de tradiciones ancestrales en la vida contempornea;
respuestas obviamente mediadas por la importancia de las formas de organizacin colonial, impuestas por Espaa al nuevo continente y emuladas hasta cierto punto por Portugal. As, debera estudiarse, por ejemplo, la transmisin
de algunos elementos estructurales
de la Casa de
Contratacin (1503) y del Consejo de Indias (1511), instituciones encargadas del orden colonial, que reflejan una parte importante de la historia administrativa de Espaa, caracterizada por una gran tendencia centralizadora, hacia la administracin
establecida por los criollos una vez
estabilizados los movimientos de independencia.
Pero el estudio de la

If,
:,

::
j'

298

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

transmisin cultural deber tomar en cuenta tambin las especificidades

de cada formacin nacional, en trminos de opciones polticas y de modalidades de industrializacin.
As, dimensiones
como las de distancia de
poder debern poder reelaborarse desde un punto de vista histrico.
A pesar de que las investigaciones realizadas por Hofstede y D'Iribarne
postulan la modernidad en plural. el hecho de haber centrado la concepcin cultural sobre la nacin implica todava problemas diversos. Primero, existen grupos sociales que comparten
rasgos culturales comunes,
como podran ser la religin o la lengua, que permitiran identificar grandes bloques, como el latinoamericano.
Segundo, las naciones estn compuestas por grupos diversos; aunque sabemos que la cultura no hace referencia de manera alguna a la pureza tnica, sin embargo debemos sealar
que existe un mayor nivel de complejidad cuando su diversidad es alta. Tal
es el caso del abanico latinoamericano,
ya que hay cerca de cuatrocientos
pueblos indgenas en la regin, representados por cerca de cuarenta millones de habitantes; como ya mencionamos, estos pueblos no coinciden con
las fronteras nacionales, ni siquiera con la divisin poltica interna de los
pases (Bonfil, 1992), y generalmente han sido relegados a un segundo plano, agravando con ello tanto la distancia de poder como la dificultad para
construir y aceptar una identidad plural. La nocin de cultura en trminos nacionales parece obedecer ms a una necesidad de unidad poltica y
de lgica econmica.
En efecto, considerando
el aspecto econmico, podemos sealar que
las aproximaciones
culturales suelen descuidar la doble tendencia actual
hacia la globalizacin y la regionalizacin,
aun cuando las implican. La
primera hace referencia a la dinmica creciente hacia la internacionalizacin secuencial de las funciones de la empresa, primero las actividades de
mercadeo, despus las de produccin y finalmente las financieras. El desarrollo de grandes corporaciones
multinacionales,
aunado a la liberacin
de los mercados internacionales,
ha obligado a subrayar la necesidad del
conocimiento multicultural, orientado ms bien por la necesidad de comprensin de espacios diversos de actuacin empresarial. lo que ha propiciado el desarrollo de estudios que, partiendo de una sola empresa, intentan detectar los componentes
culturales de los lugares en los que se
encuentran instaladas las filiales; tal es el caso de las dos investigaciones
mencionadas.
De manera simultnea, en pocas recientes se ha acentuado una tendencia hacia la regionalizacin.
sta puede ser entendida en dos direcciones
totalmente diferentes. La primera se acerca a la tendencia globalizadora,
pero en trminos de construccin
de bloques econmicos, formados alrededor de los grandes polos econmicos -Estados
Unidos, Alemania y
Japn-;
o bien aquellos constituidos sin incluir a stos, por ejemplo los

di

LA DIMENSIN

CULTURAL

DE LA ORGANIZACiN

299

diversos intentos realizados

por construir
bloques latinoamericanos,
como el reciente Mercosur. Aunque todos ellos representan
proyectos
singulares, podemos decir que su conformacin
obedece ms a consideraciones
de tipo econmico,
de complementaridad
tecnolgica,
de
mercado, de diferenciacin
salarial o de cercana geogrfica que a razones de identificacin
cultural. La segunda modalidad de la regional izacin es la que proviene precisamente
del reconocimiento
de la singularidad, sea en trminos tnicos, lingsticos,
religiosos o de origen
histrico, que han reformulado
recientemente
de forma dramtica
el
mapa mundial. Es probable que ambas formas de regionalizacin
pudieran compartir algunos elementos en comn, pero representan
en lo
esencial visiones excluyentes.

ORGANIZACIN

y CULTURA

CORPORATIVA

La cultura corporativa, como ya lo hemos mencionado, es la orientacin

que mayor auge ha conocido entre los directivos. Si bien est directamente asociada con la actividad empresarial.
diversas organizaciones
han realizado esfuerzos en esta misma direccin. La bsqueda de una
identidad nica en el nivel organizacional
ha sido planteada en trminos
demasiado abstractos y universales, pero ha sido suficientemente
contundente con respecto a la promesa de sus resultados, ejemplificados
por lo general a travs del estudio de las grandes corporaciones
estadunidenses, los cuales presentan los logros alcanzados en materia de eficiencia y, por lo tanto, de competitividad.
Ello ha facilitado su difusin
masiva desde los aos ochenta, como lo demuestran
los nmeros especiales de algunas revistas reconocidas: Administrative Science Ouarterly
(1983), Revue Francaise de Gestion (1984), Journal af Managernent (1985)
y Organization Studies (1986). Aunque existen diversas excepciones que
asocian el concepto con procesos cognoscitivos, inconscientes
o simblicos (Smircich, 1983; Allaire y Firsirotu, 1984), podemos decir que la
mayor parte de estos estudios y reflexiones se ha basado principalmente en la visin estructural-funcionalista
de la cultura que privilegia la
idea de cohesin social y rechaza abiertamente
la de conflicto.
Un buen ejemplo de definicin de cultura corporativa,
en trminos
convencionales,
orientada a un pblico directivo, es la proporcionada
por E. Schein, quien retorna la cultura en trminos de adaptacin externa e integracin interna, como un conjunto de presupuestos generados
para la solucin de estos dos problemas bsicos, soluciones que a su vez
deben ser enseadas a los nuevos miembros de la organizacin
como:
"la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos pro-

300

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

blernas'' (Schein, 1984: 3). No se trata slo de reconocer la cultura organizacional, sino de ponerla en prctica, de encontrar los dispositivos para
encauzarla; en pocas palabras, de administrada.
Este encauzamiento,
precisamente, ha obligado a la movilizacin de tantos recursos -personal
capacitado, reuniones de trabajo, estudios previos, programas especializadosa fin de acercar este concepto al esquema de la competitividad.
As, la nocin de cultura corporativa se corresponde con la visin que tienen los directivos acerca de la organizacin. Qu elementos han concurrido en esta construccin? A qu se debe este auge de la cultura corporativa, al lado de un desarrollo tecnolgico sin precedentes? Cmo se
conjugan en la actualidad lo racional y lo simblico?

Las fuentes de la cultura corporativa

De entre los diferentes aspectos que han intervenido en el surgimiento
de la cultura corporativa podemos distinguir los siguientes. a) El desarrollo tecnolgico no slo no ha jugado contra el surgimiento de esta
perspectiva sino que incluso, en cierta manera, lo ha propiciado. Pueden
mencionarse dos elementos: primero, el desarrollo de la tecnologa informtica, de naturaleza mucho ms flexible y maleable que la anterior
tecnologa productiva, requiere una mayor participacin por parte de los
trabajadores en todos los niveles jerrquicos de la empresa; segundo, de
manera ms especfica, la rutinizacin
de una gran cantidad de actividades de tipo administrativo,
incorporadas en el repertorio informtico,
ha provocado la ampliacin de los espacios informales, difcilmente controlables mediante un aparato burocrtico
tradicional. b) Aunado a lo
anterior, podemos mencionar la creacin de consensos artificiales debidos a las formas que asumen en la actualidad los procesos de trabajo.
Nos referimos concretamente
a la formacin genrica de los llamados
grupos autnomos de trabajo, donde la actividad se asegura de manera
colectiva ms que individual, como en el caso japons. As, por ejemplo,
en numerosas fbricas japonesas, en las cadenas de montaje -y de produccin-,
podemos observar que en cada puesto de trabajo existen dos
botones, uno amarillo y otro rojo, que los trabajadores encienden en momentos de apuro, accionando con ello sirenas de intensidad y color diferentes, de acuerdo con la gravedad del posible atraso del trabajador.
Una alarma amarilla significa un problema menor y los trabajadores cercanos deben acudir al auxilio; en el caso de una roja deben asistir trabajadores que estn ms retirados e incluso el supervisor. La forma en U que
han adoptado estas cadenas facilita enormemente
los desplazamientos.
La cooperacin no significa ms, como en su acepcin literal. una ope-

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

301

racin conjunta, realizada de manera individual, aunque tampoco implica necesariamente

el libre deseo de participar. La solidaridad del grupo frente a una tarea asumida como colectiva provoca ciertos elementos
de identificacin que a su vez alimentan la solidaridad. As la llamada
subcultura de grupo se ve reforzada.
Pero la tecnologa no es la nica fuente de la cultura corporativa. Sin
entrar en el desarrollo de otros elementos que tienen una incidencia importante, podemos mencionar al menos los siguientes: a) la necesidad de
contar con una teora que, sin necesidad de regresar al concepto de equilibrio, permitiera reincorporar
las nociones de armona y de objetivos
compartidos que pudieran incidir en las actitudes y comportamientos
de
los trabajadores, y que hicieran contrapeso a las teoras del poder en las
organizaciones,
desarrolladas
durante la dcada de los setenta. b) La
evolucin misma de la sociedad y de sus principales instituciones. En
efecto, bajo el peso de la modernidad la autonoma de los espacios sociales se presenta como un signo de nuestra poca. La centralidad del
trabajo, incluso si empieza a fracturarse en los pases industrializados,
ha propiciado que la empresa se convierta en un lugar privilegiado de
identificacin y de sentido de la accin social. Los espacios de socializacin en estos pases han conocido una gran diversificacin, donde la escuela, los medios masivos de comunicacin y el consejo experto desempean un papel cada vez ms importante en detrimento de aquellos ms
tradicionales, tales como la familia y la Iglesia. Las marcas de autoridad
son cada vez menos aceptadas en este tipo de sociedad, lo que con frecuencia abre mayores espacios a la negociacin y reduce, en muchos casos, la distancia de poder. e) La actitud positiva de los directivos hacia
las nuevas tendencias organizativas. A ellos se dirige la mayor cantidad
de la bibliografa producida. Se les aplica cierta forma de evaluacin implcita en funcin de la aplicacin de las propuestas ms recientes, sobre
todo si stas "aseguran" los resultados y son de fcil acceso. Su posicin
de cuadros directivos en un mercado de trabajo especializado, la posibilidad de identificacin con un grupo con el cual comparten ideas semejantes, aunada a una interpretacin
positiva de la naturaleza de su trabajo cotidiano, han facilitado su difusin. d) El cuestionamiento
del
paradigma organizacional
racional ocupa tambin un lugar importante
en esta tendencia. La ampliacin de los elementos motivadores de la accin en trminos de sentido comn, valores dispersos, intereses encontrados, actitudes,
ambigedades,
paradojas
y contradicciones,
entre
otros, han venido a matizar la conexin directa entre racionalidad y accin, redimensionando
el sentido de esta ltima al incluir lo imaginario
y lo simblico como componentes bsicos, esbozando con ello una cierta relacin entre eficiencia y subjetividad. e) La competitividad interna-

302

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

cional ha provocado diversos efectos en el funcionamiento

de las empresas y, por lo tanto, en el comportamiento
de los trabajadores.
De entre ellos, siguiendo nuestra exposicin, queremos destacar el relacionado con las modalidades
asumidas ante la amenaza del desempleo: la
reduccin de las jornadas de trabajo, la jubilacin anticipada, que en el
caso japons permite una transferencia de trabajadores a las empresas satlites, percibiendo menores salarios, a fin de garantizar las condiciones
tcnicas y administrativas del sistema just in time; la contratacin de empleados temporales, la amenaza de desplazamiento del mercado, de cierre
de empresas o de adquisicin por un competidor ms poderoso (Tripier,
1986), el desempleo provocado por la aplicacin de la reingenieria de procesos; todos estos factores han afectado la manera en que los trabajadores se relacionan con la empresa, haciendo ms urgente la nocin de la
cultura corporativa. f) Finalmente, queremos mencionar tambin cierta
tendencia hacia una menor participacin
del Estado en las negociaciones colectivas entre empresarios y trabajadores,
propiciando con ello ya
sea dificultades y tensiones para construir los consensos, ya decisiones
arbitrarias por parte de algunos empresarios.

La importacin de la cultura corporativa en Amrica Latina

Amrica Latina, al igual que la gran mayora de los pases del mundo,
ha recibido con entusiasmo esta propuesta de cultura corporativa. Despojada de los avatares particulares que supone la visin de la cultura en
trminos nacionales, la cultura corporativa ha conocido as una amplia
aceptacin. sta tambin ha sido propiciada, como ya lo mencionamos,
por la creciente competitividad
de las empresas extranjeras o por la intencin de establecer alianzas estratgicas con stas. La modernizacin
organizacional
pasa ahora por esta mezcla de desarrollo tecnolgico e
identidad corporativa. El atraso tecnolgico que caracteriza a la mayor
parte de las empresas de la regin, en relacin con las de los pases industrializados,
ha hecho que el nfasis sea puesto en la cultura corporativa.
La cultura corporativa se ha instalado ms como un discurso que
como un proyecto que modifique sustancialmente
la vida interna de las
organizaciones. Las causas son diversas, y entre ellas queremos destacar
las que nos parecen ms relevantes. Primero, dentro de las organizaciones han predominado
las relaciones jerrquicas
formales, motivando
con ello la aparicin de contradicciones
entre participacin
creativa y
autoridad formal. La hiptesis de la distancia de poder, con su consecuente premisa de distancia social, ha imperado por sobre la necesidad

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

303

de establecer canales informales de comunicacin

entre jefes y subordinados. Ello ha impedido tambin la aparicin generalizada de esquemas
de participacin abierta, que se limita a los buzones de sugerencias o a
la informacin pasiva. El acceso a la toma de decisiones ha sido normalmente muy restringido.
La estructuracin
de actividades, en este
sentido, responde frecuentemente
ms a una necesidad de establecer un
sistema burocrtico que controle el comportamiento
de los individuos
que a consideraciones
de tipo funcional. Segundo, a pesar de existir en
muchos casos fuertes lazos de solidaridad entre los trabajadores en el nivel de las estructuras informales, stas se encuentran obstaculizadas
por
los sistemas de recompensa econmica diseados para alentar el trabajo
individual excepcional. Los bajos salarios, sobre todo de los trabajadores menos calificados, introducen una contradiccin
entre la actividad
social informal y la bsqueda de recompensas individuales, desdibujando adems el contenido simblico de la recompensa y reduciendo la posibilidad de funcionamiento
de .Ios grupos autnomos de trabajo, que
pueden adems, en algunos casos, llegar a cuestionar la autoridad formal, tanto en trminos tcnicos como de organizacin del trabajo. Tercero. la tradicin combativa de muchos sindicatos los conduce a adoptar una actitud de desconfianza con respecto a las nuevas propuestas de
organizacin del trabajo que impliquen un mayor nivel de involucramiento personal. Cuarto, existe en todos los niveles jerrquicos un descuido por la capacitacin; se la consideraba frecuentemente
como un mero
trmite a realizar. que reduce incluso los tiempos productivos. Adems.
muchos directivos temen que despus de una verdadera capacitacin los
trabajadores se vuelvan ms exigentes en trminos salariales, lo que no
raras veces llega a suceder. Quinto, la utilizacin simultnea de diversos
modelos organizacionales
contradictorios,
como el mejoramiento
continuo de la calidad y la reingeniera de procesos, que implican perspectivas diferentes, por ejemplo. en la continuidad en el empleo y en la cadencia del cambio, alimenta incertidumbre
acerca del comportamiento
esperado, que repercute directamente en el involucramiento
en el trabajo. Otro ejemplo que se encuentra con frecuencia es la exigencia simultnea de respeto a la regla burocrtica y la incitacin a la creatividad.

CONSTRUCCIN

DE UN PROGRAMA

PARA AMRICA

LATINA

Los estudios de cultura nacional y corporativa en Amrica Latina son todava muy escasos. Ambos han sido realizados principalmente
en los
pases industrial izados; los primeros a partir de la necesidad de conocer
los diversos contextos culturales donde se han instalado las filiales de

304

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

grandes consorcios multinacionales;

los segundos como una respuesta a
la creciente competitividad
internacional.
stos no son necesariamente
excluyentes desde el punto de vista de la gran empresa multinacional
y
pueden incluso presentar un elevado nivel de complementariedad,
aun
cuando sta no haya sido expresada de manera explcita en las investigaciones analizadas, ya que son fcilmente observables, como en el caso
de la empresa IBM, que ha desempeado
un papel central en el desarrollo de ambas perspectivas, asumiendo la cultura nacional como orientadora de un comportamiento
general que alcanza diversos niveles de especificidad en funcin de la organizacin
misma, dotndolo as de un
cierto nivel de relativa autonoma. Esta coherencia es difcilmente aplicable al caso de los pases menos industrializados
debido a la escasa presencia de este tipo de empresas en la escena econmica mundial. As, la
creciente amenaza de las empresas extranjeras y la reducida participacin de las empresas latinoamericanas
en los mercados internacionales,
aunadas a la relativa facilidad de utilizacin del esquema corporativo,
dado su alto nivel de generalidad, han acentuado la separacin de estos
dos modelos, privilegiando la aproximacin corporativa de la cultura sobre la nacional.
Por otro lado, la llamada dcada perdida de los pases latinoamericanos, en los ochenta, se caracteriz por una elevada deuda externa que
desempe un. papel central en el abandono del modelo de desarrollo
econmico basado en la sustitucin de importaciones,
y la adopcin de
uno exporta dar secundario; a ello hay que agregar el peso de la difusin
de medidas de saneamiento financiero, tales como un estricto control de
la tasa de inflacin, la contencin salarial, la privatizacin de una parte
importante del sector paraestatal y la atraccin de la inversin extranjera. El nuevo modelo de desarrollo ha implicado tambin el debilitamiento del movimiento sindical, por el resquebrajamiento
del modelo
corporativo estatal. por la recomposicin
de la clase trabajadora,
o por
ambas causas (Zapata, 1993). Si bien es importante
sealar que cada
pas ha vivido el proceso de modernizacin
de manera particular, ya sea
por razones polticas, como el paso de gobiernos militares a regmenes
democrticos, como Argentina, Brasil o Chile, por razones de un mayor
atraso econmico, o por su inscripcin en tratados comerciales internacionales con los pases ms industrializados
de Amrica -donde
Mxico constituye el primer eslabn de un proyecto continental amplio-,
es
importante sealar tambin que la mayor parte de los pases latinoamericanos comparte un conjunto de vastos problemas de tipo social, como
la pobreza extrema de una parte importante de la poblacin, un desarrollo industrial incipiente -aunque
diferenciado--,
un acceso sumamente desigual a la educacin, una abrupta entrada a la modernidad en

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

305

la dcada de los ochenta, regmenes democrticos imperfectos y una clase trabajadora habituada a desplegar esquemas de negociacin sindical
basados en experiencias pasadas.
Como ya lo hemos mencionado, ambos tipos de estudio adolecen de
problemas tericos y metodolgicos que hay que superar. En este sentido, subrayaremos
a continuacin
algunos aspectos que consideramos
importantes para una reflexin futura.

Organizacin, cultura y sociedad

Como hemos podido observar, la reflexin sobre la dimensin cultural se
ha realizado generalmente
al margen tanto de las condiciones sociales
que posibilitan su reproduccin (Maurice, Sellier y Silvestre, 1982) como
de su desarrollo histrico propio, elementos que orientan las dinmicas
particulares de cada formacin nacional. Uno de los grandes errores cometidos es haber considerado el aspecto cultural de manera aislada, al
haberlo sustrado de su contexto social e histrico para reubicarlo en un
mbito exclusivamente
organizacional,
considerado
como un espacio
netamente diferenciado del social histrico. En lo concerniente a la relacin entre lo social y lo cultural. existen dos propuestas alternativas.
La primera postula la diferencia de estos dos mbitos, mientras que la
segunda considera a la cultura como parte del sistema social (Allaire y
Fisirotu, 1984). Al respecto, sin pretender simplificar un largo debate
que nos podra conducir a reconocer una falsa independencia entre ambas esferas, nos inclinamos por la primera opcin, dada la posibilidad de
observar cambios en la estructura social que no implican necesariamente modificaciones sustanciales en las normas, valores o creencias (Meek,
1988). En este sentido, podemos afirmar que la dimensin cultural en
las organizaciones
se ha efectuado sustituyendo
el mbito organizacional por el social. En el caso de la cultura corporativa, la importancia creciente de los grandes consorcios ha facilitado la concepcin de la gran
organizacin como pequea sociedad, mientras que en el caso de la cultura nacional la relacin es inversa: las caractersticas
encontradas
en
una organizacin son las que se extrapolan a la sociedad en su conjunto. En ambos casos la sociedad se desdbuja, dejando su lugar a lo organizacional.
La modernidad se caracteriza por una creciente importancia
de las
organizaciones
en la vida social, donde las grandes empresas se constituyen como lugares privilegiados de identificacin
del individuo, relegando a un segundo plano la importancia de aquellos espacios donde la
afectividad desempea un papel central, como en el caso de la familia o

T
306

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

el grupo de amigos, o aquellos donde la creencia cede el paso ante la

contundencia
tcnico-cientfica,
como ocurre con las creencias religiosas y diversas prcticas tradicionales.
En efecto, la modernidad
ha implicado el desarrollo de un modelo burocrtico de organizacin basado,
entre otros, en la instauracin
de un esquema de relaciones impersonales que aseguren la relacin entre medios y fines (Weber, 1970). Los aspectos carismticos
y tradicionales
son relegados as ante el peso creciente del clculo operativo racional. Hay que recordar, sin embargo, el
carcter explcitamente
metodolgico de la propuesta weberiana, en trminos de tipo ideal y no de realidad social. El tipo ideal es construido
mediante la acentuacin de algunos rasgos centrales del objeto de estudio y tiene como objetivo fundamental la orientacin de la investigacin
hacia la determinacin
de los mecanismos causales que dan sentido a la
accin. En esta direccin, la modernidad no significa de manera alguna
la eliminacin de los aspectos simblicos, debido tanto a una cierta convivencia de las diferentes formas de dominacin
social -carismtica,
tradicional y legal-racionalcomo al papel de lo simblico en la construccin misma del sentido social. De hecho, la sociologa de las organizaciones parte de esta confusin entre herramienta
sociolgica y realidad social para elaborar una explicacin que, sin llegar a su rechazo
total, intenta dar cuenta de las limitaciones de dicha propuesta en trminos de disfuncionalidades,
crculos viciosos, comportamientos
informales y racionalidad
limitada, entre otros. As, la distancia existente,
diversa segn las naciones, entre Amrica Latina y los pases desarrollados, no puede explicarse ya en trminos exclusivos de la importancia de
lo simblico o del peso de las tradiciones. stos, evidentemente,
tienen
un papel central en las modalidades de desarrollo, pero no se erigen necesariamente como un obstculo a la modernidad.

La dimensin

cultural de la organizacin

La organizacin
puede ser entendida como un espacio social relativamente autnomo y dependiente
del entorno. Esta aseveracin puede
conllevar dos visiones simultneas
distintas. La primera, que podemos
denominar la perspectiva estratgica, alude a una concepcin de la organizacin dirigida por procedimientos
normativos lo suficientemente
generales y flexibles para permitir la expresin de diversos agentes en trminos de juegos de poder, tratamiento de la incertidumbre
y, entre otros,
dispositivos de resolucin parcial de conflictos, orientados a tratar con
entornas crecientemente
dinmicos y complejos. La premisa sobre la
que se basa esta perspectiva es que el incremento de la autonoma con-

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

307

lleva una reduccin de la dependencia.

La visin cultural de la estrategia hace referencia principalmente
al carcter nacional. As, S. Schneider (1989) propone dos modelos representativos
de un continuurn. La
autora, basada, al igual que Schein, en la idea de que toda cultura implica una doble problemtica,
de adaptacin
externa y de integracin interna, identifica dos casos extremos: la perspectiva de planeacin estratgica y la de [orntulacin estratgica. La primera hace referencia a
aquellas organizaciones
en las cuales la jerarqua desempea un papel
central en la instauracin
de las reglas de socializacin interna, generalmente establecidas por un pequeo grupo y tendientes al control individual, donde el horizonte temporal se extiende al largo plazo y trata de
ser orientado por dispositivos formales, basados en el tratamiento
cuantitativo de la informacin.
La segunda es caracterstica
de las organizaciones donde lo colectivo encuentra un mayor espacio de actuacin que
posibilita una participacin
ms amplia, enfatizando
la informacin
cualitativa y una mayor tolerancia hacia la incertidumbre
y la ambigedad; el comportamiento
informal es propiciado y se toman en cuenta algunas expresiones de tipo subjetivo. No obstante, debido a la ausencia
de un estudio concreto, la autora permanece en un marco de discusin
global, circunscribindose
ms bien a la oposicin entre Occidente y
Oriente, representada
por Estados Unidos y Japn, lo que implicara suponer, errneamente,
que el resto de los pases debera encontrar un lugar en dicho recorrido.
La segunda visin, que denominaremos
provisionalmente
la perspectiva organiracional, asume la relacin entre autonoma y dependencia de
manera diferente. Considera a la organizacin
como un lugar de encuentro social, dada la convergencia de distintos actores, portadores de
intereses, expectativas y valores diversos, que impide definir con claridad las fronteras de la organizacin (Montaa, 1996). El nfasis estratgico de la perspectiva anterior es puesto en tela de juicio al cuestionarse
la problemtica
cultural de la organizacin
en trminos de adaptacin
externa e integracin interna. En este caso, la autonoma implica el incremento de la dependencia al desdibujarse la frontera entre mbito interno y externo, debido tanto al amplio nmero de actores externos que
concurren en la definicin del rumbo organizacional
como a la interconexin de los espacios de socializacin y al traslado de diversos aspectos
-principios,
procedimientos,
conceptosde un tipo de organizacin al
otro, traslado frecuente, por ejemplo, del terreno militar al industrial.
Este traslado, es preciso agregar, se realiza tambin en un nivel ms simblico, como el metafrico. En efecto, la representacin
de diversos espacios sociales "externos" es evocada constantemente
por diversas razones por los actores, sea por su potencial disciplinario,
de seguridad,

308

ORGANIZACIONES

Y EMPRESAS

cognoscitivo, de movilizacin, o algn otro, apareciendo bajo formas metafricas tales como la Iglesia, la prisin o el teatro (Montaa, 1997).
Otra forma de traslado, ms difcil de estudiar, es e! histrico -tal como
lo sealamos anteriormente-,
que presupone el reconocimiento
de continuidades y rupturas con formas organizacionales
precedentes.
Como
mencionamos, en esta perspectiva el sustento que posibilita la organizacin es e! incremento simultneo de la autonoma y la dependencia.
La
cultura organizacional
no se reduce, por lo tanto, a una mera reproduccin de! exterior ni a una dinmica exclusivamente
interna. Aunado a
ello, hay que recordar que la organizacin participa tambin de los cambios culturales al proponer espacios colectivos de identificacin diversos,
tales como la "misin", ligada al tipo de produccin de bienes y servicios, la reformulacin
y generacin de valores, la propuesta de proyectos de carrera y de estilos de vida, as como de desarrollo nacional e incluso de organizacin poltica.

Libertad de investigacin y esfuerzo colectivo

Hemos observado que la investigacin sobre la dimensin cultural de la
organizacin, en trminos nacionales y corporativos, ha estado dominada por la urgencia de la eficiencia y la competitividad,
problemtica
ampliamente compartida
por muchos investigadores,
haciendo abstraccin, sin embargo, de las condiciones sociales amplias en las que se sita
y de una visin histrica de largo plazo que les otorgue sentido de unidad. Debemos tomar e.' cuenta estas serias restricciones para no repetir
e! mismo error: Amrica Latina es ms un espacio homogneo que alberga diferencias que un bloque heterogneo que comparte similitudes.
En lo que concierne a la cultura corporativa, la investigacin no debe limitarse a satisfacer las demandas provenientes de las grandes empresas
sino que debe tener la capacidad de reformularlas
o de establecer sus
propias preguntas, con objeto de no confundir la organizacin
con su
cuerpo directivo. En este sentido, la sociologa del trabajo y la .sociologa de las organizaciones
deben asociar ms sus esfuerzos y desarrollar
proyectos conjuntos de investigacin,
buscando los mecanismos
adecuados para enfrentar las diferencias tanto tericas como metodolgicas
de ambos enfoques.
Resulta en extremo pertinente
extender este esfuerzo a] menos en
otras dos direcciones. Primero, la investigacin debe ampliarse en trminos interdisciplinarios,
ya que la realidad social no obedece a la lgica de organizacin de los departamentos
universitarios,
mxime tratndose de un concepto de tan difcil aprehensin como el de cultura. Esta

LA DIMENSIN

CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

309

posicin se deriva de hecho del reconocimiento

realizado anteriormente
en cuanto a la naturaleza de la organizacin.
El carcter difuso de sus
fronteras obedece, decamos, a la concurrencia
de un nmero amplio de
actores, lo que le proporciona una multiplicidad de proyectos estratgicos y conflictos que son negociados, estableciendo compromisos temporales y precarios que le otorgan una cierta unidad. En este nivel, los mbitos econmico, tecnolgico y poltico, por ejemplo, pueden entrar en
abierta oposicin. En otro nivel de anlisis, entrecruzado
en realidad
con el anterior, habra que agregar e! contenido simblico de la accin,
abordado por ejemplo por la psicologa y la antropologa,
las cuales
aportan elementos esenciales para explicar los resortes del comportamiento. Segundo, resultara recomendable
dedicar un espacio a la discusin sobre el tema en diversos foros internacionales
que traten esta
problemtica desde el punto de vista de los pases latinoamericanos
con
objeto de abrir el debate a la mayor parte de los pases de la regin, intercambiar resultados de investigacin, por escasos que stos sean, y elaborar proyectos comunes de investigacin. En efecto, pensamos que varios esfuerzos por aprehender
la realidad latinoamericana
reproducen
muchos de los errores cometidos en otras latitudes; as, es frecuente observar aproximaciones
latinoamericanas
que incluyen en su reflexin exclusivamente a los pases de mayor desarrollo econmico; aunque es necesario sealar de inmediato las dificultades propias de la investigacin
en ciertos pases donde la actividad acadmica adolece de graves problemas que limitan dicha participacin. La modernidad y la tradicin no
son elementos antitticos. Por otro lado, la sociologa no debe darle la
espalda al estudio de modalidades de trabajo y de organizacin consideradas anticuadas, sino explicar, en todo caso, su actualidad en contextos
especficos. De otra manera un planteamiento
semejante nos llevara a
abandonar el estudio de algunos pases de la regin y de organizaciones
de tamao reducido, como la pequea empresa. En fin, frente a una situacin tan dinmica, tanto en naturaleza como en velocidad de transformacin, la fascinacin del cambio no debe llevamos a desconocer
una parte de la realidad latinoamericana,
ya que seguramente
nos devolvera una versin deformada de nosotros mismos, reduciendo con
ello las posibilidades de incidir en dichos cambios.
.

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