2.

CPM
Y
PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (ProgramEvaluation
and ReviewTechnique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en
1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos
del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (CrticalPathMethod), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de
las
actividades
componentes
del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
y al menor costo posible.
3. DIFERENCIAS
ENTRE
LOS
METODOS
PERT
Y
CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden

cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

4. usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones,
es
decir,
en
tiempo
crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control
de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de poblacin, etc., etc.

5. VENTAJAS PERT y CPM

Ensea una disciplinalgica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos
de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

6. CPM (CriticalPathMethod) Pasos para la construccin de las redes CPM

Especifique Las Actividades Individuales.
Determine La Secuencia De Esas Actividades.
Dibuje Un Diagrama De La Red.
Estime La poca De La Terminacin Para Cada Actividad.
Identifique La Trayectoria Crtica (La Trayectoria Ms Larga A Travs De La Red)
Ponga Al Da El Diagrama Del CPM Como Progresa El Proyecto.
Especifique Las Actividades Individuales

7. METODO

PERT

(Program

Evaluation

and

Review

Technique)

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.

Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este
error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada
activad,
se
requiere
estimar
las
siguientes
cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es
el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en
los
materiales
y
otros
factores.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio
de
las
frmulas
de
aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.
8. PASOS para la construccin de redes PERT
El Planeamiento Del PERT Implica Los Pasos Siguientes:
Identifique Las Actividades Y Duracin Especifica,
Determine La Secuencia Apropiada De Las Actividades,

Construya Un Diagrama De Red,

Determine El Tiempo Requerido Para Cada Actividad,
Determine La Trayectoria Critica,
Ponga Al Da La Carta Del PERT Segn Como Progresa El Proyecto.

9. VENTAJAS y debilidades DEL PERT

VENTAJAS
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la
terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades
de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los
siguientes
son
algunas
de
las
debilidades
del
PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En
casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden
ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad
estiman
el
tiempo
puede
haber
diagonal
en
la
estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin
beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser
diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin
de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la
trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica
si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo
previsto de la terminacin del proyecto.

Conclusin analisis de sensibilidad

Hay que considerar que todo problema de programacin lineal tiene, asociado a l, un problema dual de
programacin lineal. Existen ciertas relaciones tiles entre el problema original (primal) y su problema dual

que refuerzan la habilidad para analizar el problema original. Por ejemplo, la interpretacin econmica del
problema dual proporciona los precios sombra que miden el valor marginal de los recursos en el problema
primal, al igual que permite dar una interpretacin del mtodo smplex. Puesto que el mtodo smplex se
puede aplicar directamente a cualquiera de los dos problemas para obtener la solucin de ambos al
mismo tiempo, es posible ahorrar una gran cantidad de esfuerzo computacional si se maneja
directamente el problema dual.
La teora de dualidad, que incluye el mtodo smplex dual para trabajar con soluciones bsicas ptimas,
juega un papel de gran importancia en el anlisis de sensibilidad.
Los valores usados como parmetros de un modelo de programacin lineal son slo estimaciones. Por lo
tanto, es necesario llevar a cabo el anlisis de sensibilidad para investigar lo que ocurre si las
estimaciones estn equivocadas. La idea fundamental es proporcionar la clave para realizar esta
investigacin de manera eficiente.
Los objetivos generales del anlisis de sensibilidad son identificar los parmetros relativamente sensibles
que afectan la solucin ptima, para tratar de estimarlos con ms cuidado y despus elegir una solucin
que se mantenga como buena en un cierto intervalo de valores posibles de estos parmetros sensibles.
No hay que olvidar que este anlisis constituye una parte muy importante de los estudios de
programacin lineal.