MEJORAMIENTO

DE LOS PROCESOS DE UNA

FINANCIERA APLICANDO LA GESTION POR
PROCESOS
Proyecto de Mejora de Procesos

Pacherres Vargas, Luis Salvador

Trabajo de Curso

LIMA PER

2015

DEDICATORIA

A mi familia, quienes con su

comprensin me ayudaron a
culminar este trabajo.
A mis padres que sembraron
en mi el sentido de
responsabilidad y superacin
personal,
A mi esposa Tiffany quien
con su amor, es mi apoyo en
la vida.
A dios quien me da salud y
me permiti terminar el
presente trabajo.

RESUMEN

En el presente trabajo pretende analizar los procesos de los modelos de Originacin de

Crditos y Recuperacin, modelos que son la medula operativa de la gestin de crditos y
cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A., segn la metodologa de la gestin por
procesos, para el rediseo o mejora de los mismos.
Considerando que la Originacin de crditos, es el promotor que alimenta el crecimiento
de la cartera de Clientes, se debe tomar medidas para generar un crecimiento saludable que
se manifieste en una correcta recaudacin de dinero y por ende mejorar el Cashflow y
mejorar los indicadores gerenciales. As mismo una adecuada recaudacin, por medio de
mecanismos que presenten un adecuado contacto con los clientes, ayudara a mejorar la
calidad de cartera y disminuir el porcentaje e impacto de las cuentas incobrables y en
castigo.
La Recaudacin se basa en una adecuada contactabilidad y seguimiento al cliente, razn
por donde se implementan mecanismo para mejorar dichos aspectos.
En los procesos se pretende mejorar la eficacia y eficiencia, llegando a mejorar los
indicadores de los diferentes procesos, llegando a niveles ptimos de productividad y
calidad que reflejen un incremento en la rentabilidad.
En el presente documento, estructurado en 6 captulos pretende ser una gua para la mejora
de los procesos y controles operativos en las oficinas de crditos y cobranzas de
FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas especiales en cada una de las
tiendas EFE a nivel nacional. En el capitulo 1 se presenta a la empresa como entidad
financiera Retail, determinando aspectos estratgicos de la misma e identificando el

problema y todas sus caractersticas. En el capitulo 2 se explica brevemente la gestin por

procesos, todas las herramientas a usarse as como se explica la forma de uso de estas. En el
capitulo 3 se realiza un levantamiento de informacin y descripcin de los procesos. El
capitulo 4 se versa en el anlisis de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin,
aqu se explica brevemente cada uno de los procesos operativos en la gestin de la
Financiera. El capitulo 5 se muestra las alternativas de mejora y se expone el proceso
rediseado, as como sus beneficios.

INTRODUCCION
1. CAPITULO I
FINANCIERA EFECTIVA S.A.
1.1. Antecedentes
1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A. Creacin
1.1.2. Visin
1.1.3. Misin
1.1.4. Politicas
1.2. Las oficinas especiales de CREDITOS Y COBRANZAS
1.2.1. Objetivos generales y especficos
a) Objetivo general
b) Objetivos especficos
1.2.2. Estructura e informacin general
1.3. El problema
1.3.1. Planteamiento del problema
1.3.2. Delimitacin del problema
2. CAPITULO II
EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
2.1. LA GESTION POR PROCESOS
2.1.1. Definiciones
2.1.2. Procesos
a) Identificacin de procesos

b) Tipos de procesos
c) Indicadores
d) Ficha tcnica del proceso
e) Mapa de procesos
f) Procesos crticos
2.1.3. Actividades
a) Definicin
b) Tipos de Actividad
c) Valor que aporta la actividad
d) Anlisis de Valor de la Actividad
2.1.4. Tarea
2.1.5. Procedimientos
2.1.6. Mejora continua
2.1.7. Rediseo de procesos
2.1.8. La Cadena de Valor
2.2. HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE PROCESOS
2.2.1. Lluvia de ideas
2.2.2. Diagrama de bloque
2.2.3. Diagrama de flujo de trabajo
2.2.4. Matriz de priorizacin de procesos
2.2.5. Matriz de priorizacin de acciones
3. CAPITULO III
IDENTIFICACION DE PROCESOS

3.1. Levantamiento de la informacin

3.1.1. Recopilacin de informacin estratgica
3.1.2. Levantamiento de datos y definicin de situacin actual
3.1.3. Mapa de procesos y Cadena de Valor
3.1.4. Determinacin de procesos crticos y priorizacin
3.2. El modelo de Generacin de Crditos
3.2.1. Descripcin del modelo
3.2.2. Principales procesos
3.3. El modelo de recuperacin
3.3.1. Descripcin del modelo
3.3.2. Principales procesos

4. CAPITULO IV:
ANALISIS DEL PROCESOS E IDENTIFICACION DE MEJORAS
4.1. Fijacin de criterios para priorizacin de procesos
4.2. Anlisis del valor agregado por actividad
4.3. Determinacin de los costos de las alternativas de mejora
4.4. Agrupacin de las alternativas de mejora
4.5. Priorizacin de las alternativas de mejora
4.6. Anlisis Costo-Beneficio de las alternativas de mejora priorizadas
5. CAPITULO V:
DISEO DEL PROCESO MEJORADO
5.1. Indicadores de gestin seleccionados

5.2. El Modelo de Generacin de Crditos Propuesto

5.3. El Modelo de Recaudacin Propuesto
6. CAPITULO VI:
PLAN DE IMPLANTACIN
6.1. Objetivos de la implantacin
6.2. Metodologa de la implantacin
6.3. Presupuesto de implantacin
6.4. Gantt de implantacin
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

INTRODUCCION
La aceptacin de que el mundo esta en constante cambio es una verdad universal. Lo nico
seguro en una organizacin es que los pilares en la cual se fundamenta debe estar en
continua evaluacin y mejora, para determinar la validez y vigencia de los mismos.
La gestin por procesos es una herramienta que nos ayuda a estar alerta a estos cambios,
conocer lo que hacemos y como lo hacemos, tomar conciencia de lo que nos falta y de
nuestras fortalezas; para lograr la productividad deseada, entendiendo por tanto la eficiencia
como la eficacia. Eficiencia en el sentido de producir ms con menos recursos. Eficacia
para agregar el valor deseado por el cliente.
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA FINANCIERA APLICANDO LA
GESTION POR PROCESOS es una gua en la cual la aplicacin de la gestin por
procesos se transforma en un mtodo simple, concreto y que incentive la participacin de
todos los miembros de la organizacin. He tenido la oportunidad de participar como
miembro activo de la implantacin de esta mejora de procesos, observando la importancia
de una correcta descripcin de los modelos de Originacin y Recaudacin, y un adecuado
anlisis; para una toma de decisiones acertada, razn por la cual se hace nfasis en los
diferentes conceptos y anlisis que lleven a un adecuado diagnostico de la situacin actual
de la empresa. Finalmente una adecuada implantacin de las mejoras identificadas usando
las herramientas adecuadas y una correcta metodologa.

1. Financiera Efectiva S.A.

1.1. Antecedentes
1.1.1. FINANCIERA EFECTIVA S.A. Creacin
FINANCIERA EFECTIVA S.A. antes EDPYME CAMCO PIURA S.A. se constituy el 5
de noviembre de 1999, habindose modificada su razn social por acuerdo de Junta General
de Accionistas del 12 de abril de 2004, por la de EDPYME EFECTIVA S.A. oportunidad
en que tambin decidieron la modificacin total de su Estatuto. El 31 de Marzo del 2010,
EDPYME EFECTIVA S.A. despus de un arduo trabajo de reestructuracin y mejora en
sus procedimientos y polticas es elevado a la categora de Financiera por la
Superintendencia de Banca y Seguros y AFPs, cambiando su razn social a FINANCIERA
EFECTIVA S.A. FINANCIERA EFECTIVA S.A. tiene por objeto dedicarse a otorgar

financiamiento preferentemente a los empresarios de pequea y micro empresa. De acuerdo

a lo estipulado en el Art. 288 de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema
Orgnico y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros, la sociedad podr
desarrollar las operaciones y servicios que se detallan a continuacin:
a) Otorgar crditos directos, con o sin garanta;
b) Otorgar y conceder adelantos sobre letras de cambio, pagars y otros documentos
comprobatorios de deuda;
c) Otorgar Avales y Fianzas y otras garantas, inclusive en favor de otras empresas del
sistema financiero;
d) Realizar operaciones de crdito con empresas del pas, as como efectuar depsitos
en ellas;
e) Aceptar letras de cambio a plazo, originadas por transacciones comerciales;
f) Operar en moneda extranjera;
g) Adquirir los bienes inmuebles, mobiliario y equipos;
h) Efectuar, cobros, pagos y transacciones de fondos, as como emitir giros contra sus
propias oficinas y/o bancos corresponsales;
i) Actuar como fiduciarios en fideicomiso.
j) Celebrar contratos de mandato, con o sin representacin, incluyendo los poderes
generales o especiales, para comprar o vender acciones, bonos y dems valores
mobiliarios.
La sociedad ha fijado su domicilio en la ciudad de Chiclayo, pudiendo establecer agencias
u oficinas especiales en cualquier lugar del territorio de la Repblica, previa autorizacin

expresa de la Superintendencia de Banca y Seguros. La duracin de la sociedad es un plazo

indeterminado, habiendo iniciado sus operaciones en el mes de febrero de 2001,
debidamente autorizado mediante Resolucin de Funcionamiento SBS N 13-2001 del 11
de enero de 2001.
El Sistema de Control Interno ha sido definido como: el conjunto de polticas,
procedimientos y tcnicas de control que deben implementar las empresas del sistema
financiero, para proveer una seguridad razonable en el logro de una adecuada organizacin
administrativa y eficiencia operativa, contabilidad de los reportes que fluyen de sus
sistemas de informacin, apropiada identificacin y administracin de los riesgos que
enfrenta y el cumplimiento de los dispositivos legales que le son aplicables (Res. SBS N
037 2008 de fecha 10.01.2008).
De otra parte la Institucin deber poner en conocimiento de la Superintendencia de Banca
y Seguros la eleccin de los directores y el nombramiento de sus gerentes y auditor interno,
as como de sus respectivas vacancias, en el marco de las disposiciones dictadas por dicho
Organismo (Res. SBS N 1913-2004 de fecha 23.11.2004). En el Sistema de Control
Interno de la Institucin el Manual de Organizaciones y Funciones se ha definido como un
instrumento organizacional, donde se establece la estructura organizacional y las diferentes
funciones de las respectivas instancias orgnicas; as como las obligaciones y
responsabilidades de cada una de ellas, de los directores, ejecutivos y dems trabajadores
que la conforman; los niveles y lneas de dependencia, supervisin y coordinacin.
Tambin comprende la descripcin de cada una de las plazas de trabajo de la Institucin,
indicando los requisitos mnimos de formacin acadmica, experiencia y aptitudes exigidos
para su cobertura.

Figura N 1.1: Logo de Financiera Efectiva S.A. :2011

Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia
1.1.2. Misin

Nuestra organizacin tiene como objetivo que las operaciones de crditos sean
desarrolladas con eficacia, creciendo en colocaciones, con eficiencia, definiendo el apetito
y tolerancia al riesgo crediticio, y contando con una adecuada gestin de cobranzas. Los
procesos de evaluacin crediticia buscan tener carcter predictivo, parametrizado y
monitoreable que faciliten mecanismos de control de cartera y de alertas tempranas.

1.1.3. Visin

La Visin Estratgica de la Financiera Efectiva est orientada a la especializacin en

servicios financieros para crditos de consumo en todo el pas.

1.1.4. Objetivos Estratgicos

Efectiva cuenta con un Plan Estratgico, el cual es actualizado peridicamente a fin de

desarrollar cambios organizacionales, especialmente aquellos referidos a la cobertura y
crecimiento de la cartera. Los objetivos definidos en el Plan Estratgico son revisados
mensualmente por los responsables de las principales reas.
A fines del ejercicio 2010, se aprob el nuevo Plan Estratgico 2011-2015, el cual
considera la incorporacin de nuevos productos y servicios en su calidad de empresa
financiera, as como diversificar sus operaciones, con el ingreso al nuevo negocio del
Grupo Efe: motos. En este sentido, se han definido los siguientes objetivos estratgicos:

Cuadro N 1.2: Objetivos Estratgicos: 2011- 2015

Perspectiva
Objetivo Estratgico
Optimizar el uso de recursos humanos,
materiales y financieros a travs de
eficiencia en la gestin crediticia y en la
Perspectiva Financiera
racionalizacin de los gastos operativos, as
como fortalecer el patrimonio de la
institucin financiera para soportar el
crecimiento de las operaciones.
Fidelizacin de los clientes de segmentos C
y D, mediante diferenciacin de los
Perspectiva de Clientes
productos crediticios ofrecidos y de la
calidad en el servicio.
Automatizar los procesos operativos,
administrativos y de gestin de riesgos, as
Perspectiva de Procesos Internos
como contar con una mejor infraestructura y
con un equipamiento moderno.
Capacitar al personal en la atencin del
Perspectiva de Aprendizaje y de
grupo objetivo de la institucin, as como
Crecimiento
manejar programas de motivacin y de
compromiso con la institucin.
Fuente: Financiera Efectiva S.A.
Elaboracin: Propia

1.1.5. Polticas
a) Poltica de Deposito a Plazo Fijo

Estandarizar los criterios que deben considerarse para atender los depsitos a plazo, de
acuerdo con las polticas compatibilizadas con las normas de carcter regulatorio.
Establecer los criterios bsicos que permitan a la FINANCIERA EFECTIVA S.A., atenuar
los riesgos para el depositante y para la propia Institucin.
b) Poltica de Gestin de Riesgos de Mercado y Liquidez
Establecer los procedimientos y metodologas para la administracin de los riesgos de
mercado, buscando establecer lineamientos sobre gestin de riesgo estructural y especfico
para la exposicin de tipo de cambio y tasa de inters por operaciones propias del negocio.
c) Poltica de Gestin integral de Riesgos
Establecer los lineamientos necesarios, para la determinacin de funciones y
responsabilidades diseadas para la identificacin, evaluacin, tratamiento, control y
monitoreo de los riesgos y gestionarlos de acuerdo al apetito del riesgo definido por la
Financiera, y que le otorgue una seguridad razonable en el logro de los objetivos.
d) Poltica de Cobranzas
Establecer procedimientos y normas, que dicten las pautas sobre las cuales, se deben regir
las actividades realizadas por todas las instancias de Efectiva, vinculadas con la gestin de
cobranzas.
e) Poltica de rea de Inteligencia de Negocios

Describir y formalizar los procedimientos que norman las labores de la Jefatura de

Inteligencia de Negocios para lograr que est rea puede definir y explotar la informacin
disponible en los sistemas de la empresa y de esta manera poder contar con informacin
relevante y oportuna para la toma de decisiones.

f) Poltica de Limites Internos

El objetivo consiste en mantener una adecuada distribucin de la cartera de crditos
evitando una exposicin inadecuada por la concentracin del portafolio.
g) Poltica de planeamiento Estratgico
Establecer los lineamientos necesarios para la elaboracin, evaluacin, y monitoreo del
Plan Estratgico.
h) Poltica de Operaciones entre empresas vinculadas
Se enmarca en los valores de la institucin y sus pilares fundamentales, y son dar al
accionista una alta rentabilidad adems de gozar de una amplia y transparente informacin,
adicionalmente impulsar entre sus empresas vinculadas, principios de tica y
responsabilidad social.

1.1.6.

Organigrama y estructura organizacional

FINANCIERA EFECTIVA S.A. se encuentra organizada en base a diferentes rganos

como los de Decisin Colegiada, de Control, Ejecutivos de Lnea y de Apoyo; dirigidos
por la Gerencia General que es la instancia ejecutora de las polticas emanadas del
Directorio y por tanto responsable de la marcha general de la empresa, de acuerdo al

organigrama que se encuentra dentro del Manual de Organizacin y Funciones que est en
trmite de ratificacin por parte del Directorio.

19

Figura N 1.2: Organigrama de Financiera Efectiva: 2012

Fuente: Financiera Efectiva

Elaboracin: Propia

20

1.1.7. Mercado Objetivo

Efectiva es una entidad financiera especializada en brindar acceso crediticio principalmente
a personas naturales del segmento C y D, para la adquisicin de bienes de consumo,
bsicamente de electrodomsticos, equipos de cmputo y telefona celular ofertados por la
empresa vinculada Tiendas Efe. Se espera que el alcance de las operaciones de la
empresa se incremente gradualmente a travs de su presencia en otros negocios de venta
minorista retails, buscando igualmente satisfacer una necesidad concreta.
Para complementar los servicios de consumo, la institucin ofrece seguros de
Desgravamen, y desde octubre del 2011, el seguro de Proteccin Financiera, que adems de
ofrecer cobertura en caso de encontrarse desempleado, brinda otras coberturas que incluyen
asistencia mdica. Ambos seguros son contratados con Rmac Seguros.
En el rubro de microcrditos compite en el mercado financiero con todas aquellas
instituciones dirigidas a su segmento objetivo, como son: las Cajas Municipales de Ahorro
y Crdito (CMAC), las Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC), las entidades bancarias
(especializadas en crditos de consumo), las Edpymes, las entidades financieras, y algunas
ONGs.
Financiera Efectiva pertenece al conjunto de empresas especializadas en el sector
microfinanciero, aunque en la prctica la principal competencia de la compaa,
corresponde a aquellas empresas especializadas en crditos de consumo.
La cartera de crditos de consumo de Efectiva est, hasta la fecha, directamente relacionada
con la dinmica de las operaciones de la empresa vinculada. En junio del 2005, mediante
Resolucin SBS N 925-2005 se autoriz el traslado de la oficina principal de Efectiva, de
la ciudad de Piura, a la ciudad de Chiclayo.

A partir de ese momento, se inici la expansin geogrfica de la institucin mediante la

apertura de oficinas especiales en los locales de las Tiendas Efe. A diciembre del 2011,
Efectiva atiende a sus clientes a travs de 64 locales, adems de la oficina principal ubicada
en Chiclayo, lo que abarca casi todos los departamentos del pas (a excepcin de
Amazonas, Apurmac y Huancavelica, en donde an Tiendas Efe no tiene operaciones),
habiendo inaugurado 9 nuevos locales durante el ejercicio 2011.
Los servicios que brinda:
Crdito de consumo, crdito para personas naturales para bienes o servicios.
Crdito para Vehiculos Motorizados, financia motos y mototaxis.
Crditos Mype, financiamiento para micro y pequea empresa.

1.2. rea de Crditos y Cobranzas

1.2.1. Misin
Lograr la recuperacin plena y satisfactoria de los crditos otorgados a travs de un
sistema de crdito orientado al mercado objetivo de la organizacin, as como
administrar el logro de objetivos de colocaciones de crditos de la empresa.
1.2.2. Organigrama

a) Gerente de Crditos y Cobranzas

Es responsable de:
Establecer los planes de trabajo de cada oficina
Llevar un control de los resultados
Lograr la meta de colocaciones de crdito
La aplicacin de la incautacin de bienes
La administracin del equipo de trabajo

Brinda capacitacin motivacional al personal de ventas con el fin de uniformizar el proceso

de ventas de los administradores de cartera de las distintas regiones con la finalidad de
manejar indicadores que permitan la identificacin de problemas y la toma de medidas
preventivas y correctivas. El Gerente de Crditos y Cobranzas, tiene la responsabilidad de
administrar los riesgos relacionados al logro de los objetivos del rea de Crditos y
Cobranzas. Entre sus responsabilidades estn:
Asegurar la consistencia entre las operaciones y los niveles de tolerancia al riesgo
definidos aplicables al rea de Crditos y Cobranzas,
Asumir, ante el Gerente General, los resultados de la gestin de riesgos
correspondiente al rea de Crditos y Cobranzas.

b) Jefe de Procesos de Crditos

Es responsable de:
El desarrollo de proyectos y modelos operativos de crditos que conlleven a la
mejora de los procesos
Las comunicaciones sobre normas y procedimientos.
El proceso de capacitacin del personal de crditos y cobranzas.
La atencin de usuarios de la red de oficinas de crditos y cobranzas.
Es responsable de la asistencia a la Gerencia de Crditos y Cobranzas sobre temas
especficos encargados por la misma. Tiene labores como Gestor de Riesgo Operacional.

c) Jefe de Anlisis de Crditos y Cobranzas

Es responsable del desarrollo de proyectos y anlisis de indicadores de gestin de crditos

que conlleven a la mejora de los procesos:
Desarrollo de Proyectos del rea y coordinar su implementacin.
Anlisis y desarrollo de indicadores de gestin del rea.
Diseo y desarrollo de procesos de crditos y cobranzas.
Coordinar la elaboracin de planes y presupuestos del rea.
Administrar y coordinar los desarrollos de sistemas.
Otros que la Gerencia de Crditos y Cobranzas la Gerencia General determinen.

d) Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas

Es responsable de supervisar y controlar la otorgacin de prstamos siguiendo las polticas
de empresa.
Es responsable de analizar las cuentas incobrables y determinar acciones a tomar.

e) Jefe Nacional de Cobranzas

Es responsable de la aplicacin de proyectos y modelos operativos de cobranzas que
conlleven a la mejora de los procesos.

Es responsable de las comunicaciones sobre normas y procedimientos hacia la red de

Oficinas de crditos y cobranzas.

f) Jefe Zonal de Procuracin y PAA

Es responsable de Proponer la estrategia, Administrar el Recurso Humano y Controlar el

cumplimiento de las polticas dispuestas, para lo cual:
Procede a la segmentacin, balanceo y priorizacin de la cartera a Nivel Nacional
en busca de lograr optimizar los tiempos y los recursos.
Selecciona y capacita al personal en forma perenne.
Controla y hace que se cumplan con las estrategias de gestin de la cartera y las
polticas de orden administrativo inherentes a la Cobranza.
Monitorear y supervisar los trmites de ejecucin judicial en contra de deudores y/o
garantes sobre obligaciones de prstamos en mora y establecer metas de
cumplimiento de recuperacin.
Elaborar informes peridicos sobre el avance y estado de los juicios para la
Gerencia General.
Mantener un continuo contacto con los profesionales externos contratados para la
realizacin de juicios de cualquier tipo y supervisar el avance de las causas
judiciales que los mismos llevan adelante

g) Jefe de Crditos y Cobranzas

Es responsable administrar, gestionar y dirigir las actividades involucradas en la otorgacin
de crditos a los clientes solicitantes, asegurando la eficiencia en el registro y en la
posterior cobranza de los crditos otorgados, cumpliendo con los objetivos de Crditos y
Cobranzas establecidos por la empresa
Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al Usuario, en calidad de
Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario

Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Prevencin de Lavado de Activo y

financiamiento del Terrorismo como responsable de las coordinaciones con el Oficial de
cumplimiento.

h) Jefe de Cobranzas
Es responsable de la supervisin de cobranzas, de llevar un control de las incautaciones
realizadas por los administradores de cartera y de la comunicacin de las cuotas por vencer.

i) Administrador de Cartera
Es responsable de la recuperacin de la cartera fresca de clientes (1 a 30 das de atraso), de
verificar la informacin brindada por el solicitante y de asignar a cada cliente su cuota
mxima de endeudamiento.

j) Ejecutivo de Cobranzas
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes (de 31 a 90 das).

k) Procurador
Es responsable de la recuperacin de la cartera pesada de clientes, para lo cual:
Recibe listado de clientes que no han cancelado sus deudas (ms de 90 das de
retraso del inicio de su solicitud de crdito).
Coordina con Supervisor de campo las actividades y operativos de visita a realizar
en campo.

 Ingresa informacin al sistema de las novedades registradas en el trabajo en campo

con la finalidad de registrar las nuevas fechas, o montos a pagar negociados con el
cliente.

l) Asistente de Crditos y Cobranzas

Es responsable de otorgar y aprobar los crditos a los clientes solicitantes, asegurando la
eficiencia en el registro y en la posterior cobranza.
Realiza capacitaciones una vez por semana a los auxiliares de ventas referente a las
polticas de cobranzas. Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al
Usuario, en calidad de Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario.

m) Auxiliar de Crditos
Es responsable del asesoramiento, revisin y control de las solicitudes de Crditos
Forma parte de la organizacin interna del Sistema de Atencin al Usuario, en calidad de
Responsable del Mdulo de Atencin al Usuario.

n) Inspector de solicitudes
Es responsable de verificar la informacin brindada por el solicitante, de asignar a cada
cliente su cuota mxima de endeudamiento y de apoyar al administrador de cartera.

o) Jefe de Campo

Es responsable de supervisar el trabajo de campo, de las presentaciones a la gerencia y de

llevar un control de las tiendas de la Regin.

p) Supervisor de Campo
Es responsable de organizar y supervisar el trabajo de campo. Es responsable de llevar un
control de la tienda.

q) Analista de Gerencia de Crditos y Cobranzas

Es responsable de generar informes de gestin gerencial, asegurando la oportunidad y
veracidad de los mismos.
Es responsable del anlisis de informacin de gestin de crditos y cobranzas para ser
puesta a disposicin del personal ejecutivo de lnea del rea.
Brinda soporte a la Gerencia de Crditos y Cobranzas en temas relacionados con trabajos
de informacin estadstica y de base de datos

r) Jefe de Proyecto Productividad

Es responsable programar, dirigir y controlar las actividades involucradas en el desarrollo
del proyecto de productividad, asegurando el establecimiento de tareas que permitan lograr
los objetivos de eficiencia y eficacia en el desarrollo de las operaciones de crditos y
cobranzas en las diversas reas que comprende Crditos y Cobranzas.
Forma parte del equipo de productividad de la empresa, en calidad de responsable del
proyecto por crditos y cobranzas.

s) Ingeniero de Productividad
Es responsable de generar informacin sobre tiempos de operacin utilizados en las tareas
de crditos y cobranzas.
Es responsable del anlisis de la informacin obtenida en campo que facilite obtener
conclusiones del trabajo de mediciones.

1.2.3. Oficinas Especiales a Nivel Nacional

Para la cobertura a nivel nacional, el territorio peruano ha sido dividido en 8 zonas ,
supervisado y gestionado por un Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas, quien realiza un
control de las diferentes plazas de influencia de la Oficina especial.
Las zonas son y la distribucin de las agencias se muestra a continuacin.
Cuadro N1.4: Oficinas de Financiera Efectiva: 2012
ZONA

Norte1

Norte 2

Oriente

PLAZA
Tumbes
Talara
Sullana
La unin
Piura
Paita
Motupe
Chiclayo
Cajamarca
Chepen
Casa Grande
Trujillo 1
Trujillo 2
Viru
Chimbote
Huaraz
Huacho
Huaral
Iquitos

ZONA

PLAZA
La Merced
Tarma
Huancayo
Centro
Cerro de Pasco
Hunuco
Tingo Mara
Arequipa
Tacna
Ilo
Sur
Puno
Grande
Juliaca
Cusco
Puerto Maldonado
Caete
Chincha
Pisco
Sur Chico
Ica
Nazca
Ayacucho

Tarapoto
Moyobamba
Yurimaguas
Pucallpa
Jan
Cceres
San Juan de
Lima
Lurigancho
Norte
Ate
Huaycn
Fuente: Financiera Efectiva
Elaboracin: Propia

Carabayllo
Comas
San Martin de Porres
Lima
Norte
PRO
Ventanilla
Pachacutec
Villamaria del
Triunfo
Lima Sur
Villa el Salvador
Lurn

31

2. Informacin Estratgica

2.1. Anlisis Externo

2.1.1. Variable Econmica
a) La Inflacin

La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor, a

partir de la canasta de Bienes y servicios demandados. El ndice de Precios al Consumidor,
es decir el IPC, es un Indicador Estadstico que muestra las variaciones promedio de los
precios de los bienes y servicios consumidos habitualmente por el conjunto de familias de
diversos niveles de ingreso, en una determinada rea geogrfica.

La tendencia de la inflacin de los ltimos aos en el Per se muestra en la tabla y figura a

continuacin:
Cuadro N1.5: Variacin Porcentual Anual del IPC

Mes
Ao
Enero
Febrero
Marzo

2001 2002
3.86 0.83
3.61 1.11
3.58 1.08

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2.28 2.80 3.03 1.90 0.64 4.15 6.53 0.44 2.17 4.23
2.80 3.43 1.68 2.70 0.36 4.82 5.49 0.84 2.23 4.17

3.39 2.76 1.88 2.50 0.25

Abril
2.62 0.05 2.59 2.78 2.02 2.90 0.08
Mayo
2.63 0.17 2.42 3.18 1.79 2.23 0.94
Junio
2.51 0.00 2.17 4.26 1.49 1.83 1.55
Julio
2.16 0.14 1.98 4.61 1.40 1.55 2.21
Agosto
1.37 0.26 1.89 4.59 1.22 1.87 2.20
Setiembre 0.87 0.68 1.98 4.03 1.11 1.99 2.80
Octubre
0.68 1.36 1.30 3.95 1.28 1.89 3.08
Noviembre 0.12 1.46 1.88 4.07 1.06 1.54 3.49
Diciembre
0.13 1.52 2.48 3.48 1.49 1.14 3.93
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Figura N 1.3: Variacin porcentual anual del IPC

Fuente: BCRP

5.55 4.78 0.76 2.66 4.23

5.52 4.64 0.76 3.34 4.08
5.39 4.21 1.04 3.07 4.14
5.71 3.06 1.64 2.91 4.00
5.79
6.27
6.22
6.54
6.75

2.68
1.87
1.20
0.71
0.29

1.82
2.31
2.37
2.10
2.22

3.35
3.35
3.73
4.20
4.64

6.65 0.25 2.08 4.74

3.28
3.53
3.74
3.25
2.66

Elaboracin: Propia
Luego que el panorama inflacionario se deteriorara el ao pasado (la inflacin aument
desde alrededor del 2% a 4.7%), se espera que el ritmo de incremento de los precios se
oriente hacia la meta del Banco Central y se ubique en 2.3% al cierre del 2012. Hay tres
factores que apoyan este pronstico: en primer lugar se espera que en la medida que las
condiciones climticas se vayan normalizando se reducir el alza de precios de alimentos
originada en choques de oferta a nivel local. A esto se suma que el nivel promedio de las
cotizaciones internacionales de insumos alimentarios y del petrleo disminuir en un
entorno de crecimiento econmico global ms dbil. Finalmente el menor dinamismo de la
actividad ir cerrando paulatinamente la actual brecha positiva del producto, por lo que las
presiones de demanda se reducirn.
La Inflacin mensual, medida por la variacin del IPC en Lima Metropolitana fue de
0.54% en septiembre 2012, acumulando un incremento de 2.69% respecto al nivel
observado al cierre del 2011. De esta manera, la inflacin anualizada (octubre 2011
septiembre 2012) fue de 3.74%, mantenindose por encima del lmite superior del rango
meta establecido por el BCRP (entre 1% y 3%). El alza en el nivel general de precios en
junio estuvo explicada principalmente por los incrementos en el grupo de consumo
alimentos y bebidas, en un contexto de subida de importantes commodities alimenticios
en los mercados internacionales.

b) Balanza Comercial

La balanza comercial se define como la diferencia que existe dentro el total de las
exportaciones menos el total de las importaciones del pas.
Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas o el gobierno de
un pas hacen en bienes y servicios que se producen en otros pases y que se traen desde
esos pases al de destino.
Las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el pas y que se venden y
envan a clientes de otros pases.
En las siguientes tabla y representacin grfica se puede observar el comportamiento a
travs de los aos de la balanza comercial del Per:

Cuadro N1.6: Balanza Comercial (en millones de US$)

Mes
Ao
Enero

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembr
e

200
1

200
2

200
3

200
4

200
5

200
8

200
201
2006 2007
9 2010 2011
2
- 187. 346.
363. 141.
684.
41.0 68.1 12.7
2
1 360.9 309.4
2
2 364.3 252.2
7
116.
247. 330.
601. 275.
951.
3 28.3 76.5
6
2 421.1 542.4
4
0 781.4 783.4
6
- 241. 412.
572. 390.
765.
62.9 52.3 62.0
7
4 462.1 694.7
8
1 442.9 870.8
3
- 113.
201.
382. 138.
43.9
5 40.9 60.1
1 708.8 647.8
4
3 426.9 342.0 43.7
137. 229. 361.
398. 665.
56.9 23.3
6
3
1 691.0 659.4
8
5 313.7 868.3 64.6
223. 154. 167. 465.
531.
532.
80.4
1
3
1
8 779.9 922.4 50.3
5 813.2 971.1
7
352. 511. 1167.
252. 608.
1231.
73.0 46.2 67.6
2
7
7 953.2
3
4 473.0
8 49.5
109. 115. 257. 399.
405. 583.
1184.
11.1
7
5
6
4 768.8 554.7
7
8 406.3
4 54.1
294. 482.
131. 652.
403.
51.3 29.8 92.6
4
8 943.0 843.2
5
2 604.1 793.9
4

338. 379.
15.9 18.3 75.8
4
2 669.1
201. 432.
Noviemb
-7.2 13.4 84.6
2
7 854.8
re
197. 427. 963. 1158.
Diciembr
52.2 78.3
0
7
7
8
e
Fuente: BCRP
Octubre

399. 581.
633.2
8
9 489.0 686.6
677.
586.7 30.9
8 607.3 166.4
1156.
987. 1027. 1150.
2 42.9
7
1
8

Elaboracin: Propia
Figura N 1.4: Balanza Comercial (en millones de US $)

Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia

Como se puede apreciar en la figura anterior, la balanza comercial en el Per desde el ao

2001 empez a crecer ao a ao, llegando a un supervit de 9302 millones de dlares en el
ao 2011.
Las exportaciones crecern a un menor ritmo que el ao anterior, por la menor demanda
externa y los menores precios de los metales bsicos, no obstante se estima una
recuperacin de volmenes exportados debido a la ampliacin de la mina de cobre y zinc

Antamina con un incremento de produccin esperado del 38%, adems de algunas minas de
oro importantes.

Exportaciones e importaciones
Las exportaciones e importaciones a travs de los aos, en el Per han tenido el siguiente
comportamiento:
Cuadro N1.7: Exportaciones e importaciones (en millones de US$)
Importaciones
Periodo

Bienes de
Insumos
Consumo

1 635
2001
1 754
2002
1 841
2003
1 995
2004
2 308
2005
2 616
2006
3 189
2007
4 520
2008
3 962
2009
5 489
2010
6 692
2011
Fuente: BCRP

3 551
3 740
4 340
5 364
6 600
7 981
10 429
14 556
10 076
14 023
18 255

Exportaciones

Bienes
Productos
Otros
Productos
de
Total
no
Otros Total
Bienes
tradicionales
Capital
tradicionales
1 921
97
7 204
4 730
2 183
113 7 026
1 842
56
7 393
5 369
2 256
89
7 714
1 974
49
8 205
6 356
2 620
114 9 091
2 361
85
9 805
9 199
3 479
131 12 809
3 064
110 12 082
12 950
4 277
141 17 368
4 123
123 14 844
18 461
5 279
91 23 830
5 854
119 19 591
21 666
6 313
114 28 094
9 233
140 28 449
23 266
7 562
190 31 018
6 850
122 21 011
20 622
6 186
154 26 962
9 074
229 28 815
27 669
7 641
254 35 565
11 665
355 36 967
35 837
10 130
301 46 268

Elaboracin: Propia
De acuerdo con la tabla y figuras anteriores, tanto las exportaciones como las importaciones
han ido creciendo a travs de los aos, sin embargo existe una disminucin de la balanza
comercial desde el 2007, teniendo un incremento a partir del 2009; llegando a un superavit
el 2011.

Las exportaciones e importaciones en el ao 2011 ascendieron a 46268 y 36967 millones

de dlares respectivamente dando como resultado una balanza comercial favorable de 9302
millones de dlares.

c) PBI y Demanda Interna

El Producto Bruto Interno (PBI) es el valor total de l produccin corriente de bienes y

servicios finales dentro del territorio nacional durante un periodo de tiempo determinado,
que generalmente es un trimestre o un ao.

El Producto Bruto Interno report una expansin de 6.33% en agosto 2012, respecto a
similar mes del ao anterior, desempeo que estuvo explicado por casi todas las ramas
productivas, con excepcin de la Pesca. Los sectores econmicos que ms contribuyeron a
la expansin de la economa en agosto fueron Construccin y Comercio, que mostraron
avances de 17.57% y 6.48%, respectivamente. As, el PBI acumul 36 meses de avance
sostenido en trminos interanuales. Con este resultado, en el periodo enero-agosto del 2012,
la produccin nacional report un aumento de 6.28% en comparacin con anlogo lapso del
2011.

Por su parte, en agosto 2012 la Demanda Interna registr un crecimiento de 9.61%

respecto a anlogo mes del 2011, logrando expandirse durante 34 meses consecutivos. En
consecuencia, dicha variable se elev 7.63% en los primeros ocho meses del 2012, frente al
mismo periodo del ao anterior.

En la tabla y el grfico siguiente se puede apreciar la trayectoria del crecimiento de PBI

peruano en millones de dlares a travs de los aos:

Cuadro N1.8: Producto Bruto Interno (en millones de S/.)

Ao
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Product
121,3 127,4 132,5 139,1 148,6 160,1 174,4 191,5 193,1 210,1 224,6
o Bruto
17
02
45
41
40
45
07
05
55
43
69
Interno
Variaci
n
0.21 5.02 4.04 4.98 6.83 7.74 8.91 9.80 0.86 8.79 6.91
Porcent
ual
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia

Figura N 1.6: Producto Bruto Interno (Variacin porcentual anual)

*a agosto de 2012
Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia

El comportamiento del PBI a travs de los aos demuestra que ha crecido a partir del ao
2001. Como se muestra en la Figura 1.6, en los aos 2009 la tasa de incremento del PBI
decay, debido a la desaceleracin de las actividades frente a las expectativas electorales.
PBI Sectorial

Para tener una ilustracin ms clara de la interaccin del PBI Total y el PBI del sector del
comercio, se muestra a continuacin la siguiente figura:
Cuadro N1.9: PBI Nacional y Sectorial (en millones de S/.)

AO
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
201
121,317
127,402
132,545
139,141
148,640
160,145
174,407
191,505
193,155
210,1
PBI
Variacin
0.21
5.02
4.04
4.98
6.83
7.74
8.91
9.80
0.86
8.79
Porcentual
del PBI
PBI
17,444 18,013 18,453 19,604 20,821 23,248 25,495 28,808 28,693 31,47
Sectorial

Variacin
Porcentual
del PBI
Sectorial
Fuente: BCRP

0.88

3.27

2.44

6.24

6.21

11.65

9.67

13.00

Elaboracin: Propia

Figura N 1.7: PBI Nacional y Sectorial (en millones de S/.)

Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
Como se muestra en la figura anterior, el PBI total como el PBI del sector comercio esta en
crecimiento desde 2001 hasta 2011, la tasa de crecimiento del PBI tanto nacional como el
sector comercio presento una disminucin en el 2009.

d) Tasa de Inters
Tasa de inters activa.- es la que reciben los intermediarios financieros de los
demandantes por los prstamos otorgados. Esta tasa siempre es mayor, porque la
diferencia con la tasa pasiva es la que permite al intermediario financiero cubrir los
costos administrativos, dejando adems una utilidad.

-0.40

9.69

 Tasa de inters pasiva.- es la que pagan los intermediarios financieros a los

oferentes de recursos por el dinero captado.
La diferencia entre la tasa activa y la pasiva se llama margen de intermediacin.
A continuacin se muestra el comportamiento de las tasas de inters activa y pasiva,
mediante una figura:

Figura N 1.8: TAMN - TIPMN

Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia

Se observa que la Tasa de Intermediacin presenta una pendiente negativa desde el 2005
hasta llegar a la tasa de 16.99% en julio de 2012.

e) Riesgo Pas

El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado mediante la aplicacin de

metodologas de la ms variada ndole; desde la utilizacin de ndices de mercado como el
ndice EMBI de pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorporan
variables econmica, poltica y financiera. El EMBI se define como un ndice de bonos de
mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus ttulos negociados
en moneda extranjera. Se la expresa como un ndice o como un margen de rentabilidad
sobre aquella implcita en bonos del tesoro de los Estados Unidos.
Cuadro N1.10: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012
Ao 2001
Ene. 659
Feb. 652
Mar. 636
Abr. 762
May. 763
Jun. 663
Jul. 643
Ago. 626
Set. 649
Oct. 665
Nov. 591
Dic. 649
Fuente: BCRP

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
481 570 302 266 236 123 196 460 180 146
478 563 361 262 184 127 209 419 200 146
415 510 357 264 220 132 221 409 158 157
435 427 351 285 219 118 182 360 144 192
506 414 484 267 197 110 154 292 201 187
567 460 449 243 207 104 160 258 207 192
720 482 435 233 194 129 198 274 186 171
816 422 385 206 173 169 195 240 157 200
806 353 337 198 172 310 258 225 168 237
814 317 351 218 148 139 500 197 156 232
672 309 304 203 147 175 485 191 151 214
620 318 257 246 131 175 524 179 157 217

Elaboracin: Propia

Figura N 1.9: ndice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG):2012

Fuente: BCRP
Elaboracin: Propia
De acuerdo con la figura, el Riesgo Pas el 2008 present 524 puntos a finales de
diciembre, para el diciembre de 2011lleg a 217 puntos.

2.1.2.

Variable Poltica

Los lineamientos de poltica econmica y social se encuentran en el Marco

Macroeconmico Multianual (MMM) que elabora anualmente el Ministerio de Economa y
Finanzas (MEF) e incluye las proyecciones macroeconmicas con un horizonte temporal
de tres aos.1 Actualmente esta en vigencia el MMM 2013 -2015.
Los lineamientos de la poltica econmica y social se versa en 5 lineamientos:

Mayor inclusin social

Lineamientos de la Poltica Econmica y Social

http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=216&Itemid=101011&lang=es
02/09/2012

 Crecimiento con estabilidad

Mejorar la productividad y competitividad de nuestra economa
Aumentar la presin tributaria
Mejorar la calidad del gasto publico a travs del presupuesto por resultados

a) Mayor Inclusin Social: Reduccin de la pobreza, disminucin de la

inequidad, generacin de igualdad de oportunidades, mayor presencia y eficacia
del estado en las zonas rurales del pas. En consecuencia los retos del
crecimiento con inclusin son:
i.

Reducir la desnutricin crnica, que hoy llega a un tercio de los nios rurales.

ii.

Reducir las brechas en el acceso a agua potable, saneamiento y electricidad de los

distritos ms pobres del pas.

iii.

Mejorar la calidad de la educacin pblica.

iv.

Reducir sustancialmente las brechas de acceso a los servicios de salud de calidad

v.

Articular las polticas y programas de desarrollo e inclusin social a polticas y

programas de fomento al desarrollo productivo y empleabilidad.

b) Crecimiento con Estabilidad: Los grandes lineamientos de la poltica

econmica se mantienen, es decir se garantiza un manejo prudente y responsable
de las cuentas macroeconmicas. Asegurar la estabilidad macroeconmica
resulta un objetivo prioritario puesto que permite:
i. Alcanzar mayores tasas de crecimiento sostenido, elemento central para seguir
generando empleo y reducir la pobreza.

ii. Generar los espacios necesarios para poder aplicar una poltica fiscal que atene
eventos coyunturales desfavorables.
iii. Atraer importantes flujos de inversin privada.
iv. Sostener el grado de inversin y mejorar en nuestra calificacin crediticia, para que
las nuevas emisiones de deuda (pblicas y privadas) tengan un menor costo.

El objetivo de asegurar la estabilidad macroeconmica es pre requisito para que los otros
objetivos sealados se logren en forma sostenida.

c) Mejorar la productividad y competitividad de nuestra economa: El reto del

pas es mantenerse como la economa de mayor crecimiento en la regin y de
mayor reduccin de pobreza e inequidad. Esto impone una serie de importantes
retos de poltica pblica, que implican la adopcin de medidas destinadas a
elevar la competitividad y productividad a travs de:
i. Mejora Sustancial del Capital Humano
ii. Reduccin de la brecha de infraestructura a travs de Asociaciones Pblico Privadas
iii. Simplificacin administrativa para fomentar la inversin y facilitar la formalizacin
y el desarrollo empresarial
iv. Impulso a la innovacin tecnolgica y tecnologas de la informacin
v. Diversificar la oferta productiva en base a una estrategia de mayor valor agregado,
mediante el fomento de la calidad, nuevos instrumentos de desarrollo productivo y
fomento de la libre competencia e internacionalizacin
vi. Mayor profundizacin financiera y desarrollo del mercado de capitales

vii. Disear acciones de sostenibilidad ambiental

d) Aumentar la presin tributaria: Se implementarn medidas orientadas a

aumentar la presin tributaria ampliando la base tributaria de manera
permanente a travs de:
i. Ataque frontal contra la evasin fiscal que es alta (un poco mayor a 35% en el IGV
y cerca de 50% en el Impuesto a la Renta), lo que incluir la tipificacin penal de
conductas organizadas para la evasin fiscal
ii. Reduccin del contrabando (cerca de 3% de las importaciones)
iii. nfasis en transacciones electrnicas que no slo facilitan el cumplimiento
tributario y aduanero sino generan mejor y mayor oportunidad en la informacin
iv. Recuperacin de la deuda en cobranza
v. Sistemas de fiscalizacin y control basados en anlisis de riesgo
vi. Mayor formalizacin y fiscalizacin (especialmente trabajadores independientes)

e) Mejorar la calidad del gasto pblico a travs del presupuesto por

Resultados: Aun cuando se encuentran mejoras en ciertos indicadores
agregados, se siguen manteniendo brechas importantes en las zonas ms pobres
y excluidas del pas, particularmente en la provisin de bienes y servicios
pblicos con calidad. Para implementar este objetivo, es necesario avanzar en
los siguientes aspectos:
i.

Profundizacin de la metodologa de Presupuesto por Resultados (PpR), a travs del

mecanismo de Programas Presupuestales.

ii. Ampliacin gradual de la cobertura programtica del presupuesto pblico hasta

cubrir el 100% de las intervenciones.

iii. Generacin y uso de informacin de desempeo para asignacin ms eficaz y

eficiente de los recursos pblicos.

iv. Construccin de una cultura de rendicin de cuentas que retroalimenta la gestin.
v. Introduccin de la programacin multianual del gasto.
vi. Mejoramiento de la articulacin entre gasto corriente y de capital.
vii. Fortalecimiento de la articulacin territorial.

2.1.3.

Variable Legal

a) Ley Anti Cobranzas abusiva- Ley n 27598 modifica el decreto legislativo n

716, norma sobre proteccin al consumidor
i. Se prohbe el uso de mtodos de cobranza que afecten la buena reputacin del
consumidor, que atenten contra la privacidad de su hogar, que afecten sus
actividades laborales o su imagen ante terceros. Art. 1 que modifica el Art. 24 - A
del DL N 716.
ii. Se prohbe enviar documentos al domicilio o centro de trabajo del deudor, o de su
garante, requirindole el pago de la deuda, que den apariencia de una cobranza
judicial (o extrajudicial - Modificado DS 048-2003).

iii. Se prohbe enviar comunicaciones o realizar llamadas a terceros informando sobre

la morosidad del deudor...Sin perjuicio de lo establecido en la ley de bancos y en las
centrales de riesgos.
iv. Se prohbe efectuar requerimientos en das sbados, domingos o feriados, a ninguna
hora. Solo se puede realizar gestiones de cobranzas los das: Lunes a Viernes de
7:00 am a 8:00 pm.
v. Se prohbe el empleo de carteles pegados en la parte externa del centro de trabajo
del deudor u otro lugar distinto al domicilio. Est permitido el uso de carteles en el
domicilio del deudor, siempre que no se atente contra la privacidad de su hogar y su
imagen frente a terceros.
vi. Empleo de personas con vestimenta no frecuente (HOMBRECITOS AMARILLOS)
a una distancia de 500 metros a la redonda del domicilio del deudor.
vii. Difusin por cualquier medio de comunicacin de nminas de deudores o requerir
el pago por este medio, sin previa autorizacin judicial.

b) Normas Constitucionales 1993

Art.2 : Toda persona tiene derecho:
i. Inc.5.- A solicitar sin expresin de causa la informacin que requiera y a recibirla de
cualquier entidad pblica, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido.
Se exceptan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que
expresamente se excluyan por la Ley o por razones de seguridad nacional. El
secreto bancario y la reserva tributaria pueden levantarse a pedido del Juez, del

Fiscal de la Nacin de una Comisin Investigadora del Congreso con arreglo a

Ley y siempre que se refieran al caso investigado.
ii. Inc.7.- Al honor y la buena reputacin, a la intimidad personal y familiar, as como a
la voz y a la imagen propia.
iii. Inc.10.-Al secreto y a la inviolabilidad de sus comunicaciones y documentos
privados.
Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos estn sujetos a
inspeccin o fiscalizacin de la autoridad competente, de conformidad con la Ley.

c) CODIGO TRIBUATRIO D.L. 816 (1996) Art 17 Ley 27038 D.S. 135-90 EF
(1999)

Art.62: Facultad de fiscalizacin: La facultad de fiscalizacin de la Administracin

Tributaria se ejerce en forma discrecional.Para tal efecto, dispone de las siguientes
facultades discrecionales:
10. Solicitar informacin sobre los deudores tributarios sujetos a fiscalizacin a las
entidades del sistema bancario y financiero sobre:
i. Operaciones pasivas con sus clientes, las mismas que debern ser requeridas por el
Juez a solicitud de la administracin tributaria; siempre que se trate de informacin
de carcter especfica e individualizada. La solicitud deber ser motivada y resuelta
dentro de las 72 horas, bajo responsabilidad.

ii. Las dems operaciones con sus clientes, las mismas que debern ser proporcionada
en la forma, plazo y condiciones que seale la administracin tributaria.

d) Cdigo penal D.L. 635 (1991)

i. Violacin del Secreto profesional: Art.165.- El que, teniendo informacin por

razn de su estado, oficio, empleo, profesin o ministerio, de secretos cuya
publicacin pueda causar dao, los revela sin consentimiento del interesado,
ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de 2 aos y con 60 a 120
das multa.

e) Ley de bancos N 26702 Arts. 140 al 143

i. Obligacin de guardar secreto, concepto ms restrictivo que reserva y

confidencialidad.
ii. Prohibicin de brindar informacin sobre operaciones pasivas entendiendo por ellas
a toda operacin mediante la cual el Banco recibe dinero o valores de un cliente en
particular. Comprende todo tipo de cuentas de depsito o custodia, etc.
iii. Puede suministrarse a centrales de riesgo y hacerse pblicas, informacin sobre
antecedentes crediticios y giro indebido de cheques.( Operaciones activas)

iv. La obligacin de guardar secreto sobre OPERACIONES PASIVAS slo se dispensa

por El propio Titular y Excepciones sealadas por la Ley( Lavado de Activos y
casos especiales).

f) Ley 27489 - Centrales de riesgo

Empresas con locales abiertos al pblico que en forma habitual recolectan y tratan
informacin de riesgos

con el objeto de difundir reportes de crdito sobre personas

naturales o jurdicas.
g) Registro nacional de protestos y moras ley n 27287 - ley de ttulos valores

i. Ley N 27287 Art.85 al 89, ratifica Art.60 de la Ley N 16587 Antigua Ley de
Ttulos Valores que las Cmaras de comercio provinciales de todo el pas llevan
los Registros de Protestos, siendo la sede el Registro Nacional de Protestos la
Cmara de Comercio de Lima.
ii. Adicionalmente le otorga carcter pblico y disponiendo que la Cmara de
Comercio de Lima mantenga y conduzca el REGISTRO NACIONAL DE
PROTESTOS Y MORAS.
2.1.4.

Variable Social

a) Pobreza
El 2011, por primera vez el pas registr una tasa de pobreza por debajo del 30%:
Pasar de una tasa de 30,8% el 2010 a 27,8% el 2011, ha permitido que alrededor de 800

mil personas dejen de ser pobres y ms de 360 mil dejen la condicin de pobreza extrema.
Asimismo, en el rea rural, ms de 400 mil personas dejaron de ser pobres, zona donde
ms de la mitad de la poblacin (56,1%) se encuentra en dicha condicin. Aun cuando la
pobreza en reas rurales es elevada, las intervenciones gubernamentales focalizadas estn
dando buenos resultados. Es necesario considerar que mientras la reduccin de la pobreza
urbana se explica por la mejora del empleo e ingresos de los hogares, motivado por la
dinmica del crecimiento econmico, la reduccin de la pobreza rural se sustentara de
modo adicional en el incremento del financiamiento de iniciativas gubernamentales para
dichas zonas, tales como el programa JUNTOS, y la mayor inversin en educacin, salud y
saneamiento, entre otros.

Cuadro N1.11: Pobreza total y extrema segn mbito (% de la poblacin)

Area de
residencia

2009

2010

Pobreza total
33.5
30.8
Nacional
66.7
61
Rural
21.3
20
Urbana
Pobreza extrema
9.5
7.6
Nacional
29.8
23.8
Rural
2
1.9
Urbana
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2013 -2015
Elaboracin: Propia

b) Empleo

2011

27.8
56.1
18
6.3
20.5
1.4

El crecimiento econmico continu impulsando la generacin de empleo en Lima

Metropolitana y en otras principales ciudades del pas. El empleo es uno de los canales
ms efectivos a travs del cual el crecimiento econmico contribuye a reducir la pobreza,
puesto que permite incrementar los ingresos laborales de los hogares y con ello mejorar la
calidad de vida y los indicadores de educacin y salud, entre otros. Segn la Encuesta
Nacional de Variacin Mensual del Empleo (ENVME) 2011, el empleo urbano en
empresas de 10 a ms trabajadores registr un crecimiento promedio anual de 5,4%,
respecto al 2010. Las ciudades de Piura, Sullana y Puno tuvieron un desempeo destacado
con tasas crecimiento del empleo superiores al 15,0%. Sin embargo, en las ciudades de
Huancavelica, Chincha, Pasco, Chachapoyas y Tumbes el empleo se contrajo,
particularmente en Huancavelica y Chincha que durante el primer semestre del 2011 se
vieron afectadas por largas paralizaciones regionales.

Figura N 1.10: Principales Ciudades: Empleo en empresas de 10 Trabajadores a Ms (Var.

% Ene-Dic. 2011/Ene-Dic. 2010)

Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo 2010 - 2011

Elaboracin: Propia

Los sectores que registraron un mayor crecimiento del empleo durante el ao 2011
fueron comercio (6,9%) seguido del sector industria (6,1%). De otro lado, los sectores
extractivos (especialmente en minera) y de transporte, almacenamiento y comunicaciones
fueron los que registraron niveles moderados en el crecimiento del empleo, con tasas de
3,2% y 3,1%, respectivamente, debido a paralizaciones en algunas regiones.

Figura N 1.11: Per Urbano 2011: Empleo Sectorial en empresas de 10 Trabajadores a

Ms (Var. % promedio anual)

Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo 2010 - 2011

Elaboracin: Propia

c) Bienestar del Hogar

El crecimiento econmico y el dinamismo del empleo durante el 2011, han permitido

mejorar el ingreso, la calidad de vida y el bienestar de los hogares. Esto se ha reflejado
en la disposicin de activos y bienes del hogar, y en menor medida en el acceso a servicios
bsicos domiciliarios y otros asociados a la modernidad, especialmente en reas urbanas.
En reas rurales los avances en algunos rubros son ms modestos. Entre el 2010 y 2011 el
ingreso23 real promedio de los hogares se ha incrementado en 3,2%. Siendo mayor el
crecimiento del ingreso en zonas rurales (8,2%) y en el quintil 1 de la poblacin (7,9%).

Figura N 1.12: Incremento del Gasto Real Per Cpita Mensual 2010 -2011 (Variacin
Porcentual)

Fuente: Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo 2010 - 2011

Elaboracin: Propia
Se evidencia un estancamiento en la cobertura de servicios bsicos de agua y
saneamiento en zonas rurales. Si bien entre el 2005-2011 el Estado increment
significativamente el presupuesto para cerrar las brechas de acceso a servicios de
electricidad, agua y saneamiento, los avances de estos servicios en zonas rurales son an
limitados. Casi 2/3 de los hogares rurales an no accede a servicios de agua potable, ms de
la mitad no tiene servicios higinicos y ms de 1/3 no tiene servicios de electricidad
domiciliaria. Pero tambin, es preciso destacar que la cobertura de servicios de electricidad
en zonas urbanas es casi universal, el dficit de hogares sin dicho servicio es inferior al
2,0%, asimismo, entre el 2010 y el 2011 se redujo en 5,6 pp el dficit de dicho servicio en
las zonas rurales.

Cuadro N1.12: Dficit de servicios Bsicos domiciliarios (Porcentaje de hogares)

Nacional Urbano
Rural
Sin electricidad
11.9
1.9
41.4
2010
10.3
1.6
35.8
2011
Sin servicios higinicos
23.0
12.0
55.3
2010
23.0
11.7
56.1
2011
Sin agua potable
23.2
10.8
59.5
2010
23.1
9.7
62.5
2011
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2013 -2015
Elaboracin: Propia
2.1.5.

Variable Tecnolgica

La tecnologa es determinante para el desarrollo de la competitividad industrial, ya que

posibilita una mayor diversificacin de productos y procesos industriales. La
competitividad va a depender entonces, del avance tecnolgico que las empresas
implementen para elevar la productividad, la calidad y/o variedad de los bienes o productos
producidos.
El reto para las industrias peruanas est en la innovacin y en la capacidad de absorber,
asimilar, adaptar y difundir tecnologas existentes. El impacto real del desarrollo
tecnolgico sobre la competitividad del sector industrial depende de los esfuerzos y
recursos que se destinen para la investigacin y desarrollo a nivel local y as asimilar y
adaptar el conocimiento desarrollado en el resto del mundo a las necesidades locales.

Las herramientas tecnolgicas utilizadas en el desarrollo de las actividades diarias tanto en

la Colocacin de Crditos y Recaudacin de Financiera Efectiva S.A. son: telefona celular,
tecnologas de informacin y maquinaria.
Para Financiera Efectiva S.A. la tecnologa celular es muy importante para mantener una
comunicacin rpida, oportuna y eficaz con clientes, proveedores y directivos de la
empresa. La operadora de celular con la cual trabaja la empresa es Movistar, por brindar
una mayor cobertura y alcance a nivel nacional. Por otro lado, las tecnologas de
informacin dan soporte a las operaciones diarias de Financiera Efectiva as como los
Buros de Crditos. Dentro de la tecnologa de informacin encontramos el Internet, el
Correo Electrnico y la Intranet, lo que ha agilizado y facilitado la oportuna transferencia
de informacin.
Actualmente, la empresa cuenta con una pgina WEB, por medio de la cual las personas
que la visitan, conocen a la empresa, sus actividades, sus productos crediticios a travs de
esta pgina. As como tambin utilizan Microsoft Office Outlook en lo referente a correo
electrnico y la Intranet est desarrollada y la utilizan internamente en la empresa.

2.1.6. Variable Ambiental

En este caso bsicamente consideraremos la degradacin del Medio Ambiente como un
factor importante a considerar pues como bien sabemos, el Per existe una gran cantidad de
desechos, lo que origina de alguna manera daos en nuestra capa de ozono y contaminacin
en nuestro medio ambiente.
a) ISO 14 000

La ISO 14000 es un estndar ambiental que ayuda a las compaas a cumplir con sus metas
en cuanto a proteccin al ambiente y a cumplir con la normatividad local en la materia. El
estndar ha sido diseado en forma tal, que las compaas que lo utilicen pueden cumplir
con lo establecido por los gobiernos locales, permitiendo que hagan negocios tanto en el
mbito nacional como internacional.
En contraste con la mayora de las regulaciones ambientales, la ISO 14000 se centra en la
prevencin de la contaminacin, y en las cuestiones de la organizacin y procedimientos.
Promueve la adopcin de un sistema de administracin de la proteccin ambiental que hace
que las compaas automticamente cumplan con las regulaciones ambientales,
promoviendo la mejora continua. Las compaas que demuestran el cumplimiento con los
estndares de la ISO 14000 ante auditores externos reciben la certificacin.

2.2. Anlisis Interno

2.2.1. Rentabilidad

Al trmino del primer semestre 2012, la utilidad financiera bruta de Financiera Efectiva
aument en
19.31% respecto al mismo periodo del ao anterior; sin embargo, se observa un menor
margen como consecuencia del mayor crecimiento de los gastos financieros (+149.50%) en
relacin al de los ingresos financieros (+29.42%), situacin que se explica por el cambio en
las partidas contables al registrase como gasto financiero el gasto asociado a la firma del
Contrato de Asociacin en Participacin (CAP) con su vinculada Tiendas Efe desde
setiembre de 2011, cuyas partidas asociadas antes se registraban como gasto operativo. En

tal sentido, el monto desembolsado por concepto del CAP a junio de 2012 ascendi a
S/.3.24 millones, que representa el 43.20% de los gastos financieros al periodo en anlisis.

La utilidad neta de Financiera Efectiva al trmino del primer semestre del 2012 ascendi a
S/.5.94 millones, mayor en 0.55% a la obtenida en el mismo periodo de 2011,
representando el 11.86% de los ingresos financieros (15.27% a junio 2011).

De esta manera, la rentabilidad promedio para el accionista (ROAE) y la rentabilidad

promedio de los activos (ROAA) se redujo en relacin a periodos anteriores, siendo dichos
ratios a junio de 2012 de 27.63% y 7.43%, respectivamente (34.80% y 8.00% a junio de
2011, respectivamente). No obstante, es de mencionar tambin que el ROAE se vio
afectado producto del incremento del patrimonio por la realizacin del aporte de capital, as
como por la capitalizacin de utilidades.

2.2.2. Activos

Al 30 de junio de 2012, el nivel de activos de Financiera Efectiva se increment en 14.29%

respecto al cierre del 2011, totalizando S/.208.48 millones. Dicho aumento se explica
principalmente por el incremento de la cuenta caja y bancos (+72.45%), de manera ms
especfica por los fondos restringidos cercanos a los S/.7.0 millones que garantizan las
lneas otorgadas por los bancos a Efectiva, as como por el incemento en los niveles

mantenidos en el BCRP por concepto de encaje como consecuencia de los mayores

depsitos captados y las emisiones en circulacin. Con respecto a la garanta de las lneas
mencionadas, cabe precisar que inicialmente era la vinculada, Tiendas EFE, la que aportaba
de manera ntegra los fondos, es a diciembre de 2011 que Efectiva aport de manera parcial
(S/.2.85 millones), y finalmente a junio del presente ao, los fondos corresponden 100.00%
a la Financiera.
2.2.3. Calidad de Activos
Al 30 de junio de 2012, el saldo de cartera atrasada (vencidos y judiciales) de Efectiva
ascendi a S/.7.08 millones, nivel 6.71% superior al registrado en diciembre de 2011. De
esta manera, el ratio de morosidad medido como cartera atrasada sobre colocaciones
brutas se ubic en 3.92% (3.84% a diciembre de 2011), nivel por debajo al presentado por
las entidades que participan en el sector consumo, que registraron un indicador de 4.97% en
promedio. Cabe sealar, que Financiera Efectiva tiene como poltica interna no refinanciar
crditos, en consecuencia el indicador de morosidad que incluye crditos refinanciados se
mantiene en 3.92% versus 6.99% que present en promedio el sector consumo., tal y como
se observa en el siguiente grafico:

Figura N 1.14: Calidad de Cartera

Fuente: SBS
Elaboracin: Propia

Durante los primeros seis meses del presente ao, los castigos realizados por Efectiva
ascendieron a S/.10.43 millones, que equivale al 5.46% de sus colocaciones brutas (a junio
de 2011 los castigos representaron el 3.99% de las colocaciones brutas de Efectiva). Al
incluir los crditos castigados para el clculo del ratio de morosidad, este indicador se
incrementa a 9.16% a junio de 2012 (7.62% a junio de 2011), nivel superior al registrado en
promedio por la entidades finacieras (7.65%), pero inferior al observado en promedio en las
empresas del sector consumo (11.53%).
En cuanto a la calificacin de la cartera, esta a junio de 2012 presenta la siguiente
evolucin:

Figura N 1.15: Clasificacin de Cartera (%)

Fuente: Memoria Efectiva 2012

Elaboracin: Propia
Con relacin a la clasificacin de riesgo del deudor, se observa un ligero deterioro de la
cartera, pues la cartera crtica (deficiente, dudoso y prdida) pas de 13.20% a diciembre de
2011 a 15.24% a junio de 2012, observndose que el porcentaje de la cartera calificada
como normal se redujo de 75.93% a 72.31% durante el mismo periodo. Al respecto, debe
mencionarse que Efectiva presenta una cartera crtica elevada con relacin a lo registrado
por el resto de entidades que participan en el sector consumo; sin embargo no es
comparable ya que Efectiva no tiene crditos revolventes a diferencia de los lderes del
sector.

Al 30 de junio de 2012, el saldo de provisiones totaliz S/.16.73 millones, nivel 1.73%

superior con relacin a diciembre de 2011. Este incremento en provisiones permite cubrir la
cartera atrasada en 236.21% (247.78% a diciembre de 2011), cobertura superior a la
observada en el sector de entidades financieras (183.89%) y en el sector consumo
(208.64%).

2.2.4. Fondeo
Al trmino del primer semestre de 2012, Financiera Efectiva present un patrimonio neto
de S/.59.92 millones, superior en 46.22% al registrado al cierre de 2011, lo que permiti
ganar participacin relativa entre las fuentes de fondeo, pasando de representar el 22.46%
en el 2011 a 28.74% a junio de 2012. Dicho incremento se sustenta principalmente en el
aporte de capital de los accionistas de S/.13.00 millones, la capitalizacin de S/.6.04
millones de las utilidades del ejercicio anterior, as como de los S/.6.04 que se encuentran
como resultados acumulados. Vale sealar que no se han repartido dividendos sobre la base
de las utilidades obtenidas en el ao 2011.

En consecuencia, Efectiva increment su ratio de capital global a 20.64% (16.20% a

diciembre de 2011), nivel superior al registrado por el sector de entidades financieras
(15.21%) y en el sector consumo (14.37%).

Figura N 1.18: Distribucin de las fuentes de fondeo

Fuente: SBS
Elaboracin: Propia
Asimismo, del monto total de lneas de crdito en adeudados aprobadas, Efectiva presenta
una disponibilidad de 18%, equivalente aproximadamente a S/.18.9 millones.
Al 30 de junio de 2012, Efectiva registr S/.12.00 millones en circulacin por emisiones de
ICP (S/.3.00 millones a diciembre de 2011) correspondientes a la serie B, C, D y E de la
Primera Emisin (por S/3.00 millones cada una). En este sentido, las emisiones vienen
ganando participacin dentro de las fuentes de fondeo de la Financiera, pasando de 1.64% a
diciembre de 2011 a 5.76% a junio de 2012.

2.2.5. Liquidez y Calce

Al 30 de junio de 2012, el indicador de liquidez en moneda nacional de Efectiva fue
17.28% (15.30% a diciembre de 2011), nivel inferior al registrado por el sector de
entidades financieras (25.33%), pero superior al requerido por la Superintendencia de
Banca y Seguros Vale mencionar que a raz de la conversin de Efectiva a financiera, sta
se ve obligada a constituir encaje legal por la captacin de depsitos. Por lo tanto, al
incrementar el nivel de depsitos de manera importante (+43.52%), el nivel de encaje
depositado en el BCRP por la Financiera aument en 52.85% con respecto a diciembre de
2011, totalizando S/.10.39 millones. Por otro lado, Efectiva mantiene S/.7.70 millones
como fondos restringidos (S/.2.85 millones a diciembre de 2011), los cuales sirven para
garantizar las lneas de crdito que mantiene con los principales bancos del pas. Como
consecuencia del mayor encaje en el BCRP y de los mayores niveles de fondos
inmovilizados, los fondos disponibles de la Financiera se elevaron en 72.45%.

2008

2009

2010

2011

Adeudados/Pasivo
89.59% 84.80% 88.50% 69.29%
Total
Disponible/Activo
4.08% 7.77% 8.95% 7.71%
Total
Disponible/Adeudados 5.92% 11.83% 12.98% 14.22%

Jun 2012
58.81%
12.00%
28.64%

Al 30 de junio de 2012, la Financiera se encuentra calzada en lo que respecta a la liquidez

total de sus activos y pasivos. Cabe indicar que al hacer el anlisis por plazos de
vencimiento, se observa que presenta un descalce en moneda nacional de S/.1.35 millones
el tramo correspondiente al plazo mayor a 12 meses. No obstante, esta pequea brecha

negativa se encuentra holgadamente cubierta por el supervit acumulado que presenta

Efectiva de S/.60.31 millones.
La financiera cuenta con un plan de contingencia para enfrentar eventuales faltas de
liquidez, dentro de las estrategias tomadas destacan: mantener lneas disponibles de ms de
10%, diversificacin de sus fuentes de adeudados, incrementar importe de lneas y plazos
de adeudados, captacin de depsitos a plazo institucionales y la negociacin de sus ICP.

2.3. Ambiente competidor

2.3.1. Proveedores

La venta de electrodomsticos es muy sensible a la situacin econmica del pas y los

ingresos de la poblacin. Esto se ve reflejado en el consumo privado que tuvo en el 2011, al
regitrar una tasa de incremento de 6.9 % frente una tasa de 8.8 % . Este incremento se
sustenta en el dinamismo del ingreso nacional disponible (7.1 %), en los altos niveles de
confianza del consumidor y en la expansin del crdito ( 20.4 %) y en el crecimiento del
empleo ( 5.4 %). Estos indicadores macroeconmicos y el crecimiento constante de la
industria Retail han contribuido al crecimiento de la venta de electrodomsticos, sobre todo
en las provincias donde el crecimiento es mayor. A la fecha el pas cuenta con 45 centros
comerciales tanto en lima como en provincias y l expansin hacia provincia recin se inicia.
En cartera segn la Asociacin de Centros Comerciales del Per se tiene en proyecto para
el 2012 -2013.
La demanda de electrodomsticos se incremento 17.9 % en el 2011 versus 2010, sumando
una tendencia positiva en la ultima dcada, salvo en el ao 2009 donde se reflejo un

decremento de 1.4 % .Para el ao 2012 se prevee un crecimiento entre 12% al 15% versus
el 2011.
Figura N 1.19: Demanda de Electrodomsticos ( MM US$)

Fuente: Memoria Anual Total Artefactos: 2011

Elaboracin: Propia

La comercializacin de electrodomsticos en el pas esta representada por tiendas por

departamentos que canalizan el 27.6% de las ventas totales del pas. Los supermercados
que canalizan el 18.6 %, mientras que el grueso de ventas de electrodomsticos se realizan
en las tiendas especializadas que representan el 45.1% de las ventas totales del sector. Aun
coexiste el mercado informal que representa el 2% de la venta y tiendas menores que
representan el 6.7 % nivel nacional.

Figura N 1.20: Mercado de electrodomsticos a Nivel Nacional Enero-Diciembre 2011

Fuente: Memoria Anual Total Artefactos: 2011

Elaboracin: Propia

2.3.2. Clientes
Como consecuencia del crecimiento de los ingresos, los hogares pertenecientes a los
quintiles 1 y 2 (los ms pobres) estn incrementando su tenencia de activos durables
(computadora, cocina a gas, refrigeradora y lavadora). En el quintil 1 se observa un
crecimiento de 4,5 pp en el nmero de hogares con tenencia de cocinas a gas y de 1,4 pp en
la tenencia de refrigeradoras. Sin embargo, la tenencia de computadoras, lavadoras y
refrigeradoras en los hogares del quintil 1 es an limitado y en los hogares del quintil 2 en
computadoras y lavadoras.

Figura N 1.21: Tenencia de Bienes Durables en los Hogares ms Pobres 2010 2011
(% de hogares)
T enencia de Bienes Durables en los Hogares ms
Pobres 2010 - 2011
( % de hogares)

Quintil 1
30

26.8

25

22.3

20

2010
2011

15
10
5

2.6

0.6

0.4

0.2

0.2

0
Computadora

Cocina a gas

Refirgeradora

Lavadora

Quintil 2

70

61.9

65.4

60

50
2010

40

2011

30
20.6 20.5

20
10

5.5

6.6
2.1

3.2

0
Computadora

Fuente: ENAHO 2010, 2011.

Elaboracin: Propia

2.3.3.

Competencia

Cocina a gas

Refrigeradora

Laavadora

La competencia esta formada por aquellas empresas bancarias, empresas financieras,

edpymes, cajas rurales y cajas municipales , que brindan el producto financiero de crditos
de consumo, tanto no revolvente.
Los clientes de tarjetas de crdito pueden tener diferentes formas para pagar el uso de su
lnea de crdito. Por lo general ser en cuotas o en modalidad revolving. Los clientes que
tienen modalidad revolving pueden realizar un pago menor al total facturado en el perodo
(llamado Pago Mnimo). El saldo (la diferencia entre lo facturado y lo pagado), genera una
nueva deuda (revolving).2
Tabla
Financiera

Pdte. Direct.

Gte.
General

Direccin

Telef.

Amrika
Financiera S.A.

Oscar Javier De
Osma
Berckemeyer

Mario
Ventura
Verme

Av. Jorge
Basadre
Grohman N
310 Piso 3 San
Isidro

611-1700 611-5720

Crediscotia
Financiera

Av. Paseo de la
Rene Emilio
Carlos GonzlesRepblica
Jaime
611-9900 421-2521
Taboada
3587, San
Farach
Isidro

Corporacin
Financiera de
Desarrollo SA.
COFIDE

Daniel Alfonso
Zarate Rivas

Jr. Augusto
Jorge Ramos
Tamayo N
Felices
160, Lima 27

Javier Fernndez
Calle Santa
Ralph
Financiera Crear Cueto Gonzlez
Martha 112 Guerra Prez
de Coso
Arequipa
Financiera
Confianza
2

Elizabeth
Ventura Egoavil

Fax

615-4000 442-3374

(054)
380606

(054)
380590

Luis Enrique Av. Centenario 064

Riboty Ros N 356 - San
217000

064
212417

Credito 29/08/2012 http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito

Carlos Huancayo
Pablo
Quiroga
Persivale

Jr. Santorin N
175 - Urb. El
Vivero Santiago de
Surco

Financiera TFC
S.A.

Giraldo Leyva
Rios

EDYFICAR
S.A.

Gianfranco Piero Ana Mara

Daro Ferrari De Zegarra
las Casas
Leyva

Av. Paseo de la
Repblica N
319-5555 319-5555
3715-3717, San
Isidro

FINANCIERA
UNIVERSAL
S.A.

Ramn
Salvador Pedrero
Larrea
Rodrguez
Dvila

Av. Javier
Prado Oeste
1390, San
Isidro

FINANCIERA
UNO S.A.

Felipe Morris
Guerinoni

Alberto
DAngelo
Daino

Av. Aviacin
N 2405 Piso 9 619-6060 San Borja

Financiera
Efectiva S.A.

Manuel Emilio
Tudela Gubbins

Javier
SnchezGrin
Caballero

Av. Luis
Gonzles N
1315-3er. piso,
Chiclayo

313-3600 437-0059

205-4320 651-8999

415-2008
LIMA
(074)
(074)
227918
274867

Financiera
Susana Isabel
Proempresa S.A Pinilla Cisneros

Av. Aviacin
Wilber Eloy
2431 - San
Dongo Daz
Borja

625-8080 625-8073

Mitsui Auto
Finance Per
S.A.

(Director
G.G.) Carlos
Fernando
Aparicio
Mosselli

630-8500

Nobuyuki
Fukushima

Centro
Empresarial
Juan de Arona
Torre A Piso 2
San Isidro

Fuente: SBS
Elaboracin: Propia

Efectiva participa en el sector consumo, dado que el 98.43% de sus colocaciones estn
destinadas a dicho sector, y a junio de 2012 la financiera muestra una participacin de

mercado en el sector consumo de 3.24% a comparacin de 3.28% a diciembre 2011, tal y

como se observa en el siguiente grafico:
Figura N 1.23: Participacin de Mercado Crditos de Consumo

Participacin de Mercado Crditos de Consumo

(Junio 2012)
7.50%
1.74%
3.24%

18.32%

Ripley
Fallabella
Crediscotia
Efectiva

31.76%
37.44%

TFC
BAZ

Fuente: SBS
Elaboracin: Equilibrium

El crdito promedio por deudor de Financiera Efectiva se ubico alrededor alrededor de

S/.882.00 a junio de 2012, nivel ligeramente superior al registrado en diciembre de 2011
(S/.875.00 aproximadamente), siendo el ms bajo si se compara con el resto de entidades
que participan en el sector consumo.
Figura N 1.24: Crdito Promedio

Credito Promedio (Junio 2012)

882

Efectiva

1094

BAZ

1052

TFC

1925

Fallabella
903

Ripley

1309

Crediscotia
0

500

1000

1500

2000

Fuente: SBS
Elaboracin: Equilibrium

7.1.1.

Productos sustitutos

Entre los productos sustitutos a los productos crediticios tenemos los crditos comerciales,
de consumo por convenio, de consumo personales.
Los crditos Comerciales, orientados a financiar actividades de empresas medianas y
grandes. Los crditos de consumo por convenio, con pagos mediante descuento por
planilla. Los crditos personales, orientados a personas que perciben ingresos por renta de
4ta. o 5ta. Categora.

7.2. FODA

FODA es un acrnimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El anlisis

FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su
medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa,
mayores probabilidades tiene de xito, lo que conlleva al desarrollo de una estrategia
efectiva.3

SERNA, Humberto, Gerencia Estratgica, Editorial Legis, Bogot-Colombia, 1994.

77

Cuadro N 1.15: Analisis FODA de Financiera Efectiva S.A.

Factores Externos

Fortalezas
Las perspectivas econmicas del Per son
positivas, el escenario internacional
caracterizado por trminos de intercambios
favorables y abundancia de flujos de capital
hacia el pas ha contribuido a fortalecer el
crecimiento econmico y la estabilidad.
El Per se encuentra dentro de los pases
solventes. Una de las grandes fortalezas del
Factores Internos pas, en esta era de sobreendeudamiento en
paisas mundiales claves, es que la situacin
de la deuda pblica esta controlada.
Alto potencial de crecimiento en las zonas
no atendidadas por productos y servicios
financieros. El segmento C es el que presenta
mayor dinamismo.
Expectativas de la poblacin,
especialmente en los sectores C, D y E al
obtener prestamos para sus proyectos de
inversin a tasas muy accesibles al mercado.

Oportunidades
Las remesas que ingresan al pas enviados
por peruanos que residen en el extranjero, se
constituye como base de acceso al crdito
Compromiso de los accionistas, con el
fortalecimiento patrimonial de la institucin,
demostrado a travs de aportes de capital y
de acuerdos de capitalizacin de utilidades.

Aplicar una estrategia de diversificacin

segn los grados de riesgo crediticio( La
estrategia de negocio orientada a explotar la
clientela cautiva que genera la empresa
vinculada, a travs de financiamiento de sus
crditos de consumo).
Desarrollo de nuevos mercados, brindar
nuestro servicio a lugares donde otras

Debilidades
Falta de modalidades de refinanciamiento
Tasas de inters altas
Parque de tarjetas cerrado
El Personal se encuentra desamimado o
descontento por su remuneracin

Innovacin tecnolgica para la originacin

de crditos y recaudacin (Tarjetas de
consumo, Cobranza virtual, etc.)
Implantar incentivos por el logro de
objetivos.

 La institucin forma parte de un dinmico

grupo empresarial, especializado en el
comercio retail.
Crecimiento sostenido a lo largo de los
ltimos ejercicios, asociado al desarrollo del
negocio de su empresa vinculada (Tiendas
Efe).
Buen manejo del riesgo crediticio
Importante base de datos de segmentos
emergentes
Atencin de personas con poco sustento
econmico
Amenazas
Posibilidad de ciclos econmicos
negativos, que pueden producirse en forma
sistmica y/o regional, sea por factores
polticos, climticos o naturales.
Competencia existente en el mercado.
Falta de respaldo internacional, respecto a
sus competidores.
Fuente: Financiera Efectiva S.A.
Elaboracin: Propia

entidades no pueden llegar

Realizar una estrategia de concentracin

en los segmentos C y D.
Creacin de nuevos productos crediticios
acorde a los nuevos perfiles del mercado
Otorgmaiento de prestamos a clientes de
zonas alejadas pero con altos costos de
operacin (inclusin financiera)

Integracin Vertical (Tratados comerciales

con otros pases del mundo que involucran
incremento de la inversin y por consiguiente
del empleo. El libre comercio, implica tener
acceso a mayores posibilidades de oferta y
demanda).

79

7.3. El Problema
7.3.1. Planteamiento del problema

La gestin de procesos para la mejora de los procesos y controles operativos en las oficinas
de crditos y cobranzas de FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas
especiales en cada una de las tiendas EFE a nivel nacional, es una herramienta esencial que
estandariza las actividades y procesos realizados.
La gestin por procesos es un mtodo simple, concreto he incentiva la participacin de
todos los miembros de la organizacin.

7.3.2. Objetivos

7.3.2.1.

Objetivo General

Encaminndose en el enfoque de la gestin por procesos, en las reas que intervienen en los
macroprocesos de Originacin de Crditos y Recaudacin de carteras financieras de
FINANCIERA EFECTIVA S.A., ayudar a que se pueda lograr como resultado un alto
nivel de desempeo en la obtencin de productos y / o servicios tanto internos como
externos, a travs de una herramienta como la gestin de procesos, que guiar en la
estandarizacin de actividades, en la mejor toma de decisiones gerenciales, adems de
ayudar a establecer mejores programas de operaciones y de actividades.

7.3.2.2.

Objetivos Especficos

 Mediante la documentacin de actividades, tiempos y aspectos de los subproceso se

podr conocer la situacin actual de la Originacin de Crditos y Recaudacin de
Carteras Financieras.
Con el desarrollo de la metodologa de anlisis de valor agregado se conocer la
clasificacin, valoracin y tiempos de las actividades que son parte los
macroprocesos de Originacin de Crditos y Recaudacin de carteras financieras
para lograr una fluidez y eficiencia en el proceso.
Mediante la propuesta de mejora(s) extrada(s) del anlisis, con la colaboracin de
personal de la empresa, la aplicacin de las herramientas, metodologas y
resultados, se obtendr un modelo que sirva de precedente para otros procesos.
Mediante la delineacin de normativas y creacin de indicadores se establecer un
control y gestin ms eficiente de los macroprocesos.

7.3.3. Delimitacin del Problema

El proceso de investigacin corresponde al MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE

UNA FINANCIERA APLICANDO LA GESTION POR PROCESOS en el ao 2012, con
las 64 plazas a nivel nacional, el mbito de recopilacin, anlisis y procesamiento de la
informacin se basa en el muestreo de oficinas especiales a nivel nacional, en los
macroprocesos

de

Originacin

de

Crditos

Recaudacin.

81

2. La Gestin por Procesos

2.1. Antecedentes
Desde que se inici un camino a la apertura de mercados, cambi el rol del estado como
ente regulador. Con el impulso de la globalizacin y la masificacin del acceso a la
Internet, nos hemos transformado, de ser unas economas basadas en el poder del suplidor
al comprador. Vivimos en economas sustentadas en el poder del consumidor, es decir, en
economas en las cuales el cliente es el rey

La Mayora de las empresas y las organizaciones han tomado conciencia de que sus
organizaciones pueden ser tan eficientes como sus procesos, han reaccionado ante la
ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente

Los clientes se han convertido en compradores mucho ms sofisticados y ms informados

que antes. Tericamente hablando, los clientes siempre han tenido oportunidades de
escogencia. Pero esto ha sido ms que nada, algo terico.

Los consumidores no tenan el tiempo para verificar todas las posibles oportunidades. Los
agentes corporativos de compras, no podan cerciorarse de las mejores ofertas, por lo que
las organizaciones se quedaban con los suplidores conocidos debido a que consideraban
que era ms barato.

Los clientes de las empresas en esta nueva economa, exigen una mayor rapidez en las
transacciones, y una gran precisin en las especificaciones de los productos.

Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de

divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas, en los
cuales los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones.
Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerrquicas entre los
distintos cargos de una organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama
no se ve reflejado el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones
con los clientes ni los aspectos estratgicos o clave. La confeccin masiva y las
complejidades tecnolgicas, requieren una organizacin por procesos que garanticen una
rapidez en las operaciones y un control en el conjunto de actividades que se ejecutan.

En la ltima dcada, la Gestin por Procesos ha despertado un inters creciente, siendo

ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestin de
Calidad y/o Calidad Total.
2.2. La Gestin de Procesos en la empresa

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los

Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su
vez satisfaga los requerimientos del Cliente.4

Se basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados

mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar
que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando
la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas,
personal, proveedores, sociedad en general).

La gestin por procesos (Business Process Management) es la forma de organizacin

diferente de la clsica organizacin funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre
las actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin.

http://web.jet.es/amozarrain/Formacion.htm

La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar
y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptado a las necesidades de los
clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los
reciben personas, y por lo tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones
entre proveedores y clientes.

2.2.1. Caractersticas de la gestin por procesos

Los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos:
Incrementar la eficacia.
Mejorar la productividad
Mejorar la calidad
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse
conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos
es probable que mejore la calidad.

Para entender la Productividad se debe definir la misma como el rendimiento de los

recursos utilizados por un sistema5.

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una
personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos
de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.
As, podemos aproximar las siguientes6:

Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una

actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir
explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.

Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las

actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se
responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La gestin de procesos introduce la
figura esencial de propietario del proceso

Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los
tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en

un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin.

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que

buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede
tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque
surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han
justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades
dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles
para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y
normativa vigente.

Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es

necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en
el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.
La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser
cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas
implicadas.

Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del
proceso.
2.2.2. Diferencia entre la gestin tradicional y la gestin por procesos

La gestin tradicional ha venido evolucionando de manera que trata de ajustar sus

actividades a lo que en la actualidad llamamos Gestin por Proceso, existe un sin nmero
de diferencias que a continuacin se indican7:

TABLA N :Diferencias entre gestin tradicional y gestin por procesos

GESTION TRADICIONAL

GESTION POR PROCESOS

Hay Variabilidad

Contempla procesos de gestin, soporte

y logstica

Prevalece la organizacin Vertical

Convive la Organizacin vertical con la

Horizontal

Organizacin por departamentos o reas

Organizacin orientada a los procesos

Los departamentos condicionan la ejecucin Los procesos de valor aadido condicionan

de las actividades
la ejecucin de las actividades.
Autoridad basada en jefes departamentales
Autoridad basada en los responsables del
proceso.
Principio de jerarqua y de control
Principio de autonoma y de autocontrol
Orientacin interna de las actividades hacia
el jefe o departamento

Orientacin externa hacia el cliente

interno o externo

Principios de burocracia, formalismo y

Principio de eficiencia, flexibilidad y
centralizacin en la toma de decisiones
descentralizaron en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por control basado en
Ejercicio del mando por excepcin basado
la vigilancia
en el apoyo o la supervisin
Principio de eficiencia: ser ms productivo. Principio de eficacia: ser ms competitivo.
Fuente: Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad.
Elaboracin: Propia
2.2.3. Beneficios de la Gestin por Procesos

Badia A, Bellido S. Tcnicas para la Gestin de la calidad - la Gestin por Procesos , Ed. Tecnos, 2002

Los beneficios que puede aportar la Gestin por Procesos en una empresa, para un
desarrollo adecuado y una consecucin plena de sus actividades son los siguientes:

indicadores de los procesos)

-efecto de los problemas de una organizacin y por lo
tanto atajar los problemas desde su raz
esponsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables
por proceso y por actividad)

n del Cambio)

proceso podemos describirlo en un nico procedimiento)

De excesos de capacidad de proceso

De tiempos muertos
De fallos de calidad
A ms de las ya indicadas para algunas expertos de Costa Asociados las ventajas que ofrece
estn dirigidas especialmente a la.

esarrollo del rol de los dirigentes como lderes

 Potenciacin de la cultura de gestin por hechos y datos.

Implicacin de las personas respecto de sus responsabilidades.
Generacin de trabajo en equipo y mejora de la coordinacin.
Consideracin de la mejora contina como actividad usual.
Identificacin y solucin de problemas operativos.

Expandir la gestin de procesos a todos los niveles.

Formar a futuros propietarios de proceso.
Asegurar la disponibilidad de conocimiento experto.
Consolidar la Gestin por procesos.

2.3. Definicin de los Procesos

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan

por requerir ciertos insumos (inputs. Productos o servicios obtenidos de otros proveedores)
y tareas particulares que implican valor aadido con mirar a obtener ciertos resultados.

Otra posible definicin indica que un Proceso es una gestin de todas las actividades de la
empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Se define un Proceso como:

Imagen N : Modelo Genrico de un proceso

Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados.
Considera adems que los
elementos de entrada para un
proceso son generalmente
Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos
Elaboracin: Propia

resultados de otros procesos.

Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e

instrucciones que determina la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.
Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo.

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad
realizada por una organizacin es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
o La actividad tiene una misin o propsito claro
o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final
8

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

o La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas

o La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa
de gestin por procesos (tiempo, recursos, costes)
o Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona

2.3.1. Tipos de Procesos

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.

Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de
la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a
la mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y
seguimiento de objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la
satisfaccin de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la
estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por
ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la
elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del
conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas,
el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera
ser considerado estratgico. Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una
organizacin.

Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por
avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en
la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la
empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa
de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado
clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados
econmicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en
la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.

Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos
estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin.
Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentacin, Auditorias Internas No
Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestin de Productos No conformes

2.3.2. Desagregacin de Procesos

Una vez se han identificado los procesos principales, la segunda actividad es su
clasificacin de acuerdo con el mapa general de los mismos. Esto se puede hacer
desagregando cada proceso principal en los subprocesos que lo constituyen.

Los procesos se pueden desagregar en: macroproceso, proceso, subproceso y actividades.

Macroproceso.- Es el conjunto de Procesos interrelacionados y con un objetivo general
comn.
Proceso.- Estn comprendidos dentro de los macroprocesos, entendindose como un
conjunto de actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en
elementos de salida.
Subprocesos.- Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar
til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
Actividades.- Son la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso
o un proceso.
Es importante que los procesos con los que se trabaje estn debidamente codificados para
su fcil identificacin.
Cabe mencionar que el Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento
de todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso,
verificando su eficacia y eficiencia as como el logro de los objetivos definidos para dicho

proceso en cualquiera de los mbitos de la gestin (productividad, costes, calidad,

seguridad, medioambiente).

2.3.3. Eficiencia, Eficacia y Efectividad de los procesos

a) Eficiencia de los procesos
Es el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina falencias y/o errores en
bsqueda de efectividad.9 La eficiencia nos indica que el proceso provee del uso adecuado
de los recursos de la empresa.
b) Eficacia
Se define como la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos y resultados deseados por
parte del cliente.
c) Efectividad
Se refiere a la forma acertada en que se cumple los requerimientos de los clientes finales.
d) Productividad
La productividad del valor agregado es un ndice o factor econmico que usa como
medidor la capacidad que tiene una organizacin para producir valor agregado a travs de
los recursos de los que dispone la organizacin, expresados en trminos econmicos. Para
calcular se puede utilizar la siguiente frmula10:

H.J.HARRINTONG.Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw- Hill. Mxico. 2005

10

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Donde:
VT=Valor ventas totales
TCG=Total de Costos
2.3.4. Control de Procesos
Para determinar si un proceso se halla bajo control deber estar:
1. Entendido.- Por todas las personas involucradas es decir, conocern sobre:
a. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?
b. Quines son sus clientes?
c. Quines son sus proveedores?
d. Quin es el propietario?
e. qu rendimiento se est obteniendo?
2. Documentado.- Entre los aspectos que deber incluir se consideran:
a. Diagramas de flujo de proceso incluyendo las posibles interrelaciones
b. Medidas de rendimiento
c. Nombre del propietario del proceso
d. Miembros del equipo de gestin del proceso
3. Medido.- El proceso debe ser medido de manera que se pueda conocer su rendimiento ,
con respecto a las expectativas del cliente interno y externo
2.4. Cadena de Valor
Cuando la estrategia se encuentra integrada con otras reas funcionales de la empresa, y
soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva11. Para

11

Barry Render, Principios de Administracin de Operaciones, Pretice Hall , Primera Edicin

obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no slo la cadena de valor de

la empresa, sino como est encaja en el sistema global de los valores.

La competencia nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, es
decir, la ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene ventaja sobre sus
competidores; se puede decir que existen dos caminos bsicos de construir la ventaja
competitiva, a saber, liderazgo de costos y diferenciacin.

Adems permite desagregar en actividades discretas interrelacionadas entre s de forma que

se identifique todas las actividades que aportan valor a la empresa.
Entendindose por valor, la cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar por el
servicio que se les ofrece, este valor se mide por los ingresos totales que resulta del precio
que se cobra.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores
de margen. Dentro de la cadena de valor se distinguen las actividades de valor que se
definen como: Aquellas actividades que permiten crear un servicio valioso para satisfacer a
los clientes. Se dividen en dos grupos actividades primarias y de apoyo.

Figura N :Cadena Genrica de valor12

12

Porter Michael , Ventaja Competitiva, Ed. Continental . 2001

Fuente: Porter Michael, Ventaja competitiva

Elaboracin: Porter Michael

Importancia de la Cadena de Valor

La cadena de valor puede presentarnos un sin nmero de ventajas las cuales nos puede
permitir alcanzar un grado de competitividad significativo, se puede distinguir las
siguientes:
Identificar y evaluar fuentes actuales y potenciales de diferenciacin
Determinar los costos relacionados en cada una de las reas
Reconocer de manera clara las actividades primarias y de apoyo
Conocer el costo real del servicio
Desarrollar y enmarcar estrategias
Establecer elementos claves que dirijan los costos hacia cada actividad de valor

2.5. Valoracin de las actividades

Las actividades que agregan valor son aquellas por las cuales existe el proceso, son la razn
de ser del mismo. Los clientes pagan por su realizacin. Por otro lado, las actividades que
no agregan valor, pueden dividirse en esenciales y no Esenciales.

Las actividades esenciales no agregan valor a los ojos del cliente, pero son esenciales
porque si no se ejecutan no se puede desarrollar el proceso. Mientras que las NO esenciales
no aaden valor ni al cliente ni al proceso.13

Para conocer de mejor forma la utilidad de la herramienta debe revisarse el concepto de

valor agregado para el cliente, valor agregado para la empresa y sin valor agregado.

Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC) son aquellas que, desde el punto de
vista del cliente final son necesarias para proporcional valores de salida que el cliente est
esperando.

Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE) se definen como las actividades
que desde el punto de vista de los clientes no agrega valor pero que son requeridas por parte
de la empresa y son necesarias para el servicio que se espera entregar al cliente.

13

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Por otro lado, las actividades que no agregan valor (SVA) pueden ser las de
almacenamiento, tiempo de espera, preparacin de actividades, repeticin de trabajo entre
otras.

La evaluacin del valor agregado es el anlisis de cada actividad de los procesos de la

organizacin, para determinar su aporte a la satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente, es decir, identificar las actividades dentro de los procesos , que generen o no
valor al cliente o a la empresa.

Figura N : Evaluacin del valor aadido

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia

Segn el ciclo de un producto, se debe realizar las siguientes acciones de actividad.

Cuadro N: Ciclo de anlisis de Valor

Fase

Actividades que aportan

valor
(VAC/VAE)

Actividades que no
aportan valor (SVA)

Planear

Planificacin

Preparacin

Ejecutar

Ejecucin

Almacenaje, movimiento,
manipulacin
Control

Revisar
Prevencin
Adapta

Procesamiento de piezas
defectuosas o deshechos

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.6. Diagrama de Flujo de despliegue de Actividades
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de actividades que
forman un proceso. Los diagramas de flujo resultan muy tiles en diversas fases de
desarrollo de un sistema (diseo, implantacin, revisin).
Los diagramas de flujo son tiles para lo siguiente:
Obtener informacin de la situacin actual como parte de la recoleccin de datos
Unirse para generar posibles mejoras
Coordinar una prueba piloto
Organizar la transferencia para documentar un proceso
Los smbolos de flujo tienen los siguientes significados:

Tabla N : Simbologa de un DFD

Nro

Caja

Descripcin

Actividad

Denota cada una de las actividades que

se llevan a cabo
Documento
Muestra que el proceso requiere de un
documento
Flujo
de Conector que permite identificar a donde
proceso
va cierta actividad dentro del proceso.
Conector
Muestra la existencia de una conexin
entre diferentes segmentos del proceso
Inicio y fin
Define en donde se inicia y finaliza el
Proceso
Decisin
Indica que en ese punto del proceso se
debe tomar una decisin.
Fuente: Hernando Mario, Gerencia de Procesos
Elaboracin: Propia

Los diagramas de flujo ofrecen:

Un mapa de proceso actual o de proceso mejorado
La toma de conciencia de todas las tareas, las entradas, las salidas, y las decisiones de un
proceso
Oportunidad de evaluar donde est ocurriendo situaciones de reproceso o fallas.

2.6.1. Mtodo para identificar y definir procesos

A continuacin se describe un mtodo para identificar y definir los procesos de un sistema
de gestin mediante Diagramas de Flujo. En este mtodo existen dos fases bien
diferenciadas:
1. Elaboracin del Mapa de Procesos
2. Descripcin de cada Proceso

Mapa de procesos
Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan los
procesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones
se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin.

La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el equipo
directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.

Es recomendable incluir en el Mapa d procesos los registros que establecen las relaciones
entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la
informacin de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada
proceso (es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa
documentos asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.

Descripcin de cada Proceso

Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama
de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor
precisin y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya los
siguientes apartados:
Encabezado
Misin
Alcance

 Responsable del Proceso

Registros
Firmas
Encabezado del Procedimiento

2.7. Indicadores de Desempeo de Procesos

El indicador es la representacin cuantificada de una informacin a travs de seales,
signos, muestras o marcas de algn proceso - fenmeno que evidencian sus
particularidades, constituyendo el medio a travs del cual se puede evaluar de manera
objetiva los cambios, buscados con el desarrollo de la empresa.
Las caractersticas bsicas, por tanto, para contar con un buen indicador deben ser:
Medibles, para poder verificar en la realidad su grado de cumplimiento, la medicin puede
ser cuantitativa o cualitativa.
Disponibles, deben encontrarse en algn sistema de informacin o alguien debe asumir la
responsabilidad de proveerlo con las caractersticas exigidas, para utilizarlos como
instrumento de evaluacin, agregacin (o desagregacin), frecuencia, cobertura.
Determinantes, es decir, seleccionados o configurados de manera que sean los que mejor
expresen la naturaleza del resultado objeto de medida.

2.7.1. Objetivos de los indicadores de procesos

Este sistema de medicin establece de forma explcita las relaciones que existe entre los
objetivos y las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas
conforme avanza el proceso; las medidas en el proceso son ventanas a travs de las cuales

se puede observar y controlar, las mismas que deben ser confiables y deben permitir una
visin continua del proceso. Sin medicin confiable, no es posible tomar decisiones
inteligentes. El principal problema de la mayor parte de procesos, es que el rendimiento
solo se mide al final, lo que proporciona poca retroalimentacin sobre las actividades
individuales dentro del proceso cuando la proporciona, es demasiado tarde, por lo que se
debe establecer puntos de medida aproximados a cada actividad, de manera que las
personas que realizan reciban una retroalimentacin directa, inmediata y pertinente.

Por tal situacin, los indicadores de gestin persiguen los siguientes objetivos:
Propender cumplimiento de objetivos, metas y polticas de la alta direccin;
Garantizar la produccin de informacin confiable;
Prevenir errores;
Asegurar la idoneidad y eficiencia del recurso humano;
Garantizar el permanente anlisis y evaluacin de la gestin;
Asegurar la existencia de mecanismos de verificacin y evaluacin

2.7.2. Tipos de Indicadores

Entre los indicadores que se pueden encontrar tenemos los siguientes:

Tabla N :Tipos de Indicadores

INDICADOR
De Cumplimiento

DESCRIPCION
Se debe considerar que cumplir, tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con

De evaluacin

De eficiencia

De gestin

los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o

trabajos; por ejemplo: Cumplimiento de la planificacin mensual
para actividades administrativas entres otras.
La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de
una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
relacionados con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora; por ejemplo: Evaluacin del proceso de Gestin
Administrativa.
El ser eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito;
los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos;
por ejemplo: Verificacin del presupuesto manteniendo un equilibrio
entre ingreso y gastos.
El administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores
de gestin estn relacionados con los ratios que permiten administrar
realmente un proceso; por ejemplo: Administracin y/o gestin de los
procesos de Gestin Comercial, Auditora Interna o de Asesora
Legal

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia

2.7.3. Pasos para la elaboracin de los indicadores

Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para
hacerlo es el siguiente14
1. Definir los atributos importantes
2. Evaluacin de los medidores o indicadores propuestos
3. Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia
o duplicidad

14

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Se entiende como ATRIBUTO la caracterstica o cualidad que distingue a los diferentes

indicadores entre sus semejantes, determinando claramente su particularidad.
2.8. Mejora y Optimizacin de los Procesos
En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la
estabilizacin y la mejora del proceso.
La estabilizacin tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un
estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada.
La mejora, tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del proceso y/o
mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
Es importante tener en cuenta esta consideracin: Si no se mejora la actividad de los
procesos, tampoco se mejorar las actividades de la empresa, si no se gestiona eficazmente
los procesos, tampoco se gestionar eficazmente la empresa.

2.8.1. Objetivos de la Mejora de Procesos

La mejora de los procesos posibilita reducir o eliminar los costes de la no calidad o costes
evitables, los objetivos que persigue la mejora de procesos son los siguientes15:
Conseguir que los proceso sean ms eficaces, es decir, que produzcan los resultados
deseados
Lograr que los procesos sean ms eficientes, es decir, que minimicen el uso de los
recursos.
Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los clientes o el
mercado.
15

J.B Roure, M. Moino, M.A Rodrguez , La Gestin Por Procesos, Ed. Folio S.A. , 1997

Para lograr alcanzar los objetivos ser necesario actuar sobre los procesos en aspectos
como:
Eliminacin de errores, defectos, etc.
Reduccin del tiempo de ciclo
Optimizacin de recursos
Simplificacin de objetivos y tareas
Incremento de la satisfaccin de los clientes

2.8.2. Fases para la Mejora de Procesos

Previamente al establecimiento de las fases que implican un anlisis de procesos, es
necesario determinar el equipo de trabajo. Dichos miembros deben conocer todo acerca del
proceso y contar con el apoyo de su jefe funcional que tenga habilidad para influir y
realizar campos.
Figura N : Fases del mejoramiento de procesos

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia

Cabe indicar que las fases quinta y sexta nicamente quedarn enunciadas como marco
metodolgico pues no estn incluidas en esta tesina.
a) Levantamiento de la informacin
b) Descripcin del proceso
c) Anlisis del proceso
d) Diseo del proceso mejorado Propuesta
e) Implantacin
f) Evaluacin y Control
2.8.3. Mtodos para la Mejora
Con respecto a los mtodos que se pueden utilizar para llevar a cabo la Mejora de Procesos
se pueden distinguir:

Mejoramiento contino
Son las acciones emprendidas en toda la organizacin para incrementar la eficiencia y
eficacia de las tareas, actividades y procesos con el objetivo de generar beneficios
adicionales tanto para la organizacin, como para sus clientes. Entre los beneficios que
presenta, tenemos:
Desarrolla cambios positivos en beneficio del cliente y de la Organizacin
Eleva los estndares de desempeo de un proceso con un funcionamiento rutinario
Elimina procesos repetitivos
Contribuye en la adaptacin a los avances tecnolgicos

Reingeniera
Es el rediseo rpido y drstico de los procesos estratgicos de una organizacin, as como
de los sistemas, las polticas y las estructuras que los sustenta, para alcanzar mejoras
espectaculares en productividad. Las ventajas que presentan son las siguientes:
Innovacin en cmo hacer las cosas
Cambios radicales en lo que se est haciendo
Mejoras sustanciales en periodos de tiempo cortos

2.8.4. Ciclo PDCA para la Mejora de Procesos

El PDCA es un elemento fundamenta en la gestin de las empresas, fue desarrollado
inicialmente en la dcada de 1920 por Walter Shewhart y fue popularizado por W. Edwards
Deming por esta razn es tambin conocido como ciclo de Deming, es un mtodo que
puede ser utilizado para llevar a cabo la mejora continua o una reingeniera, consiste en una
cuatro fases que se llevan cabo de manera consecutiva.
Figura N :Ciclo PDCA

Fuente: Edwars Deming

Elaboracin: Propia
P: PLAN (Planear): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
D: DO (Hacer): Llevar a cabo los planes, implementar los procesos.
C: CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
A: ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos: es decir, actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse

aplicando el concepto de P.D.C.A., en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto
aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los

sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin, y a las actividades

operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del
producto.

2.8.5. Herramientas bsicas para el anlisis en el ciclo PDCA

Las tcnicas bsicas que se aplica en la gerencia de procesos, o tambin denominadas
tcnicas de control son las siguientes16:
1. Anlisis de Pareto.- Representa la frecuencia de ocurrencia de los eventos en cada
categora. Se lo realiza recolectando los datos requeridos con el uso de una lista de
chequeo que muestre la frecuencia.
Figura N :Grafico de Pareto

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos

Elaboracin: Mario Hernando
2. Diagrama Causa - efecto.- Establece cules son las posibles causas que generan un
efecto indeseable o problema de proceso, Ayuda a centrar dnde enfocar los
esfuerzos para mejorar el proceso.
16

Mario Hernando, Gerencia de Procesos, Ed. Alfaomega, 2003

Figura N : Diagrama Causa Efecto

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos

Elaboracin: Mario Hernando
3. Hoja o lista de chequeo.-Permite recolectar datos, verificando de una manera
estructurada el cumplimiento de un manual.
4. Histograma.-Diagrama que proporciona una rpida comprensin de cmo estn
distribuidos los datos y facilita el anlisis.

Figura N : Histograma

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos

Elaboracin: Mario Hernando
5. Diagrama de dispersin.-Muestra la relacin existente entre dos conjuntos de
datos.
Figura N : Diagrama de dispersin

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos

Elaboracin: Mario Hernando

6. Grfico de control.-Indica lo bien que est funcionando un proceso. Son los

instrumentos para detectar las causas especiales de variabilidad.
Figura N : Grfico de control

Fuente: Mario Hernando, Gerencia de Procesos

Elaboracin: Mario Hernando

3. Identificacin y Descripcin de Procesos

3.1. Conceptos Bsicos

a) Datos
Son los elementos primarios de informacin, por si solo son irrelevantes para la toma de
decisiones.
b) Informacin
Conjunto de datos procesados y que tienen significado (relevancia, propsito y contexto) y
por lo tanto son de utilidad para tomar decisiones.
c) Conocimiento
Es una mezcla de experiencia, valores, informacin y know-how que sirve como marco
para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la toma de
decisiones.
Figura N 3.1: Sistema de informacin en la sociedad del conocimiento

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia

3.2. Levantamiento de la informacin

En la prctica, uno de los factores que merece especial atencin es el correspondiente a la
identificacin de los procesos pues permite ordenar los procesos de forma secuencial y
comprender su verdadera dimensin.
El procedimiento para el levantamiento de procesos es el siguiente:17
Definir lmites de los procesos.- es decir identificar en dnde comienza y en dnde
termina cada proceso, el inventario de subprocesos que lo componen, su secuencia e
interconexin.
Recolectar los datos de los procesos.- es decir, las actividades, tiempos de ciclo,
responsables, rea de desarrollo. El listado de actividades deben ser plasmadas en el orden
en el que ocurren.
Es conveniente, conocer los siguientes conceptos:

17

HARRINGTON, James, Mejoramiento de los Proceso de la Empresa, McGraw-Hill, Bogot, 1993.

Eficiencia: Se refiere a la relacin entre los recursos consumidos (insumos) y la produccin

de bienes y servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relacin
insumo produccin con un estndar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la
medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de
insumos.
Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas y otros
efectos que se haba propuesto.

3.3. Tcnicas de recoleccin de datos

En la investigacin se emple la observacin directa, anlisis y la evaluacin, la cual se
aplic al departamento en estudio, para conocer la situacin actual del macroproceso de
Originacin de crdito y Recaudacin, y adems se obtuvieron datos documentales por
medio de trabajos de investigacin realizados a la Financiera Efectiva.
3.3.1. Entrevista
Existen diversas herramientas para realizar un Levantamiento de Procesos; sin embargo, la
principal fuente de informacin ser la que entreguen las personas que realizan las labores
del proceso que se quiere levantar.
Esta informacin se la obtiene a travs de la realizacin de entrevistas, tratando de
responder las siguientes preguntas:
Cules son sus tareas?
Cmo realiza dichas tareas?
Qu informacin necesita para realizar su trabajo?

 Para quin es til su trabajo?

Cul es el producto de su trabajo?
Y por ltimo, pero no menos importante, Cmo se podra mejorar su trabajo?, esto porque
las personas generalmente conocen las condiciones que les permitirn mejorar la calidad de
su trabajo.
Estas preguntas entregarn la informacin necesaria para diagramar las tareas de un
proceso, pudiendo en algunos casos ser necesaria una segunda ronda de entrevistas, para
refinar dicha informacin.
Estas entrevistas deben tener el formato de una conversacin ms que un cuestionario, la
que debe ser hbilmente dirigida por el entrevistador, para lograr superar las barreras
psicolgicas que podra tener el entrevistado ante este
auditor, que podra estar evaluando su trabajo. ANEXO 1
Entrevista al Jefe de Crditos y Cobranzas
Entrevista al rea de Crditos
Nombre: Ing. Gilber Servan
Cargo: Jefe de Crditos y Cobranzas
Objetivo: Conocer con detalle los procedimientos del rea de crditos y cobranzas de la
Financiera Efectiva S.A.
1. Cules son sus tareas?
Dentro de mis tareas esta la verificacin por escritorio, la aprobacin de CME segn grado
de autonoma, revisin de Crditos aprobados, seguimiento y actualizacin, y control de
gestin. As como tambin el Balanceo a inicio del mes.
2. Cmo realizas dichas tareas?
Bueno el sistema restringe automticamente la aprobacin de cme cuando este sobrepasa

mi autonoma. En la revisin de crditos aprobados se verifica el perfil del cliente, las

condiciones del crdito y los documentos sustentatorios. En el control de gestin se realiza
un muestro o seguimiento en campo.
3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?
Que la informacin ingresada por los gestores de cobranza sea una informacin que agrege
valor, la planeacin en campo (aunque esta muchas veces sufre cambios sin previa
indicacin).
4. Para que es til realizar tu trabajo?
Para un control y seguimiento de las gestiones, para una supervisin de las operaciones en
la oficina.
5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?
Si el sistema SFI fuera mas amigable y que este fuera menos lento, pues demora mucho
tiempo para generar los reportes.Un sistema que me muestre grficamente los indicadores
de cobranza y colocacin para tomar decisiones acertadas.
6. Existe un manual de procedimientos para el proceso de crdito y uno para el
proceso de cobranzas, y de haberlo es conocido por todos los empleados del rea?
Especficamente para cada uno de los procesos, no. Pero en cada una de las oficinas
especiales en general se maneja con la poltica de crditos de consumo el cual ha sido
repartido a todas las oficinas especiales de la Financiera.
7. Cmo es la comunicacin entre las oficinas especiales y el departamento de
crditos?
En lo que respecta a la comunicacin con la oficina central es poca, y a mi parecer cada
oficina especial esta aislada a las actividades de la oficina especial, la comunicacin con
esta es por via correo o celular, no existe un rgano responsable de las consultas sobre los
procedimientos de crditos y cobranzas; cuando existen dudas se consulta por via RPM a
un Jefe de Creditos y Cobranzas con ms experiencia.
8. Cuntos crditos son aprobados diariamente en las Oficinas especiales?
Esto es muy variado, depende de las ventas de los asesores en campo, ya que la mayor
captacin de clientes es por venta receptiva y de la carga de trabajo del Administrador de
Cartera que se encarga de realizar las verificaciones. Otro motivo importante es la cantidad
y calidad de las solicitudes generadas por los asesores de ventas, pues a los asesores les

piden una cantidad mnima de solicitudes por da, muchas veces los administradores de
cartera realizan verificaciones a clientes que no tienen intencin de compra antes de los
que tiene.
9. Explica brevemente el proceso para la Originacin de crdito?
Primero se realiza la captacin de Clientes en campo o en tienda, por parte de los asesores
de ventas, se procede a filtrarlo, si el filtro es positivo el asesor procede a completar la
solicitud. Si la venta es activa se entrega la solicitud al Administrador de Cartera de la
Zona. Si la venta es receptiva se entrega la solicitud al Asistente de Crditos y Cobranzas
para su ingreso en el sistema y su envi a verificacin. Cuando la solicitud es aprobada,
el Asesor de Ventas procede a llamar al Cliente para que complete la documentacin, el
cliente completa la documentacin, firma los valorados y se desembolsa el crdito con la
posterior entrega del producto.
10. Qu requisitos debe presentar un cliente para acceder a un crdito?
Bueno los requisitos que debe presentar un cliente depende del perfil de este, tanto
crediticio como estabilidad domiciliaria y laboral. En este punto existe bastante dudas por
parte de los Asesores de Ventas, despus de realizar el filtro del cliente y sale positivo no
saben que documentacin solicitarles.
11. Quin es el encargado de verificar la informacin presentada por un cliente?
La persona encargada para realizar la verificacin de los datos del cliente es el
Administrador de cartera (ADC) de la zona en la cual vive el cliente, el cual emite un
informe de visita adjuntado a la solicitud del cliente para el Jefe de Crditos y Cobranzas,
l toma la decisin de aprobar o negar el crdito solicitado.
12. Cunto tiempo se toma en la aprobacin de un crdito?
Depende de la cuota del crdito, pues existen niveles de autonoma para la aprobacin de
un crdito, siendo el orden creciente de autonoma el siguiente: Asistente de Crditos y
Cobranzas, jefe de Crditos y Cobranzas, Jefe Zonal, Jefe Nacional de Procesos de
Crditos, Gerencia de Crditos y Cobranzas, Gerencia General, Comit de Crditos y
Cobranzas y Directorio.
En la autonoma que se maneja en la oficina el crdito demora lo que dura la verificacin y
la entrega del informe de visita.
13. Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?

Principalmente se analizan tres conceptos: Estabilidad moral (referencia de vecinos),

Estabilidad Domiciliaria (Lugar de Residencia) y Estabilidad Laboral (Continuidad de
ingresos).

Entrevista al Asistente de Crditos y Cobranzas

Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas
Nombre: Rosario Canella
Cargo: Asistente de Crditos y Cobranzas
Objetivo: Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, a
fin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son sus tareas?
Me encargo de toda la operatividad de la colocaciones, desde que el asesor de ventas me
consulta por el CME (Cuota mxima de endeudamiento), recepcin de solicitudes, Enviar
la solicitud para verificacin, recepcionar la el resultado de la verificacin e ingresar dicho
resultado en el sistema, si el resultado es positivo de la aprobaccin y el desembolso.
2. Cmo realizas dichas tareas?
En la consulta del predictor se solicita el cdigo de filtro, al recepcionar una solicitud se
verifica que la solicitud este correctamente para recibirla en caso contrario no se recibe,
para el envio de verificacin se llama al Administrador de Cartera indicando los datos de
ubicabilidad y datos del cliente si este se encuentra lejos de la oficina o se le entrega la
solicitud del cliente si este se encuentra en una microzoan cercana previo ingreso de la
solicitud en el sistema, al ingresar el resultado de la verificacin se procede a entrar a
aprobarla en el sistema, se indica al asesor que su crdito esta probado para que este llame
al cliente para el desembolso. En el desembolso se solicita el DNI del cliente, se verifica el
correcto llenado de los valorados y se procede a la creacin de cme en el sistema. Tambin
en el archivamiento de los expedientes se procede a recepcionar los expedientes facturados
un dia antes y se crea el expediente y se clasifica.
3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?
Se necesita el plan de trabajo de campo, los nmeros de los gestores de cobranza, etc.

4. Para que es til realizar tu trabajo?

Para toda la operatividad de la oficina.
5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?
Que el archivo de las solicitudes evaluadas este correctamente cuidadas, sin que los
asesores de ventas puedan desordenarlas.
6. Cundo y Como se genera el proceso de cobranzas?
El proceso de cobranzas a un cliente comienza desde el primer da que cae en mora, pues
ya sale en la agenda diaria de cobranza, no se realiza gestin preventiva por falta de
infraestructura y presupuesto de la misma.
7. Describa brevemente el proceso de Cobranzas?
El proceso de cobranzas inicia desde el primer da del mes, con la Asignacin y Balanceo
de Microzonas con los gestores de cobranza por nivel de gestin, ellos proceden a rutear la
agenda, a gestionar sus cuentas en campo y realizan sus ingresos de gestiones. El Jefe de
Crditos y Cobranzas a su vez tiene que realizar el confesionario de cuentas y el control y
seguimiento de las gestiones en campo.
8. Quin maneja la lista de clientes en mora?
No existe lista de clientes en mora, existe un balance de cuentas corrientes en donde sale
los datos del crdito del total de los clientes. Adicionalmente todos los das los
Administradores de Cartera tienen su Agenda diaria en donde estn los datos del crdito de
los clientes que el deber visitar.
9. Cul es el mtodo utilizado para verificar la existencia de la cartera vencida?
La verificacin de la Cartera vencida se puede realizar diariamente, pero los vencimientos
de los clientes son los 5, 10, 15, 20, 25 y 30.
10. Quin es el encargado de notificar la morosidad de la cartera?
Depende del grado de atraso del cliente, si el cliente tiene mes de 30 dias el encargado es
el Administrador de Cartera, si tiene menos de 90 dias es el Ejecutivo de Cobranza, a ms
das el encargado es el Procurador.
11. Se realizan ingreso de gestiones diarias?
El ingreso de gestiones tiene que realizarse diariamente, pero muchas veces la falta de

maquinas impide que se realice; muchos gestores lo dejan de ingresar en las noches para
ingresarlo en la maana del dia siguiente, pero en este caso los inters de los clientes a
aumentado, aqu se genera un problema con los clientes que han realizado sus pagos con
recibo manual.
12. Los clientes saben las condiciones de su crdito?
Este es un problema que muchas veces se presenta, a los clientes no se les informa
adecuadamente las condiciones de sus crditos, muchas veces los asesores de ventas le
indican menos cuotas que la que realmente indican su crdito y el cliente muchas veces se
siente engaado y no paga. Este es un motivo de no pago.
13. Existen diferentes mtodos de cobranza?
Obviamente no vas a tratar de la misma manera a un cliente que esta atrasado 30 das y a
otro que esta atraso 90 das, los mtodos depende no solo de los das de atraso depende
tambin del perfil del cliente, este es un punto que no se toma en cuenta en el momento de
la gestin en campo.
Entrevista al Administrador de Cartera
Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas
Nombre: Jorge Vargas
Cargo: Administrador de Cartera
Objetivo: Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, a
fin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son sus tareas?
Gestionar la cobranza con el cliente, rendir caja y la verificacin de un cliente.
2. Cmo realizas dichas tareas?
Para gestionar la cobranza se procede a solicitar la agenda de gestin, rutear la agenda y
proceder a gestionar al cliente. Es muy importante rendir caja, realizar el ingreso de
gestiones, previa generacin de planilla de gestiones, para la verificacin se debe realizar
primeramente la referencia de vecinos, verificacin domiciliaria y laboral y entregar el

informe de visita al Asistente de Crditos y Cobranzas.

3. Qu informacin necesita para realizar su trabajo?
Una correcta informacin en la solicitud para poder ubicar al cliente, en la gestin de
campo informacin que agrege valor de la gestin anterior como: Nueva direccin de
Cobranza (domiciliaria y/o laboral), horario factible de contactabilidad, dias probables de
Cobranza e informacin que me permita ubicar el producto y responsable de pago
(Beneficiario), identificar el motivo de compra e Identificar el motivo del no pago
4. Para que es til realizar tu trabajo?
Para incentivar al cliente a regularizarse en sus pagos y para realizar una colocacin
adecuada de crditos.
5. Cmo se podra mejorar la calidad de su trabajo?
Que se entrege diariamente la agenda, que tengamos notificaciones de cobranza de
acuerdo a los perfiles del cliente.
6. Cul es el proceso a seguir para analizar un crdito?
Se recibe la solicitud de Crditos por parte del Supervisor de campo o de la Asistente de
Crditos, se verifica el correcto llenado de las solicitudes y los documentos adjuntos, ruteo
las verificaciones con las gestiones que realizo en la zona.
En el momento de identificar el domicilio del Cliente se procede a realizar las referencias
personales por parte de los vecinos del solicitante, si las referencias son positivas se
procede a la verificacin domiciliaria y laboral.
Al momento de realizar la verificacin domiciliaria se corrobora la informacin de la
solicitud de crditos, y finalmente se verifica los documentos que respaldan el crdito. Es
aqu donde se emite el informe de visitas, con las observaciones encontradas para que sean
revisadas por el Jefe de Crditos y Cobranzas y tome la decisin sobre la concesin o no
del mismo.
7. Se cuenta con informacin confiable de los deudores?
Lamentablemente no, pues la informacin ingresada en la aprobacin de crditos es muy
pobre para una adecuada ubicacin del cliente; adicionalmente la informacin ingresadas
por los gestores no brindan informacin de calidad en la gestin.
8. Hay disposiciones escritas sobre las condiciones del crdito?

Bueno los Administradores de Cartera solo verifican la Aprobacin o no de la lnea de

Crdito, determinan su CME (Cuota mxima de endeudamiento), nosotros no estamos
involucrados en los montos y plazos de los crditos, eso se define en el desembolso del
Crdito.
9. Verifica la veracidad de los crditos antes de entregarlos al Asistente de Crditos
y cobranzas?
Si se adjuntaron los documentos que respaldan el crdito, se tiene la posibilidad de
fedatear su copia; pero si no estn presentes se puede fedatear en la Oficina antes del
desembolso del crdito.
10. Se realiza una visita a los clientes, luego de la otorgacin del crdito?
Si, es para la entrega de la Carta de Bienvenida, esta es una alerta temprana y se utiliza
para definir la ubicabilidad del producto.
11. Se verifica la informacin presentada por parte de los garantes?
Si, ya que al ser garante, es el codeudor del crdito.
12. Cmo se realizan los pagos por parte de los clientes?
Bueno el cliente puede realizar el pago directamente a Caja, pero tambin lo puede realizar
en la visita que le realizamos, mediante recibos manuales.
13. Qu formas de pago existen para cancelar una deuda?
Bueno la nica forma que existe es el pago completo de o de las cuotas atrasadas.

3.3.2. Estudio de Tiempos:

Dentro del levantamiento de informacin, se considera necesario aplicar el Mtodo de
estudio del tiempo, ya que aparte de obtener la informacin a base de entrevistas, se
consider ciertas variables que ste estudio permite, con la finalidad de obtener datos ms
reales en cuanto al tiempo que se realiza en determinada actividad. ANEXO 2

a) Mtodo del estudio de Tiempo

Segn (KRAJEWSKI, y otros, 2000 pgs. 179 - 180), El mtodo que se utiliza con mayor
frecuencia para establecer las normas de tiempo correspondientes a un trabajo se conoce
como estudio de tiempo y abarca cuatro pasos. ANEXO 2
Paso 1: Seleccin de los elementos de trabajo.
Cada elemento de trabajo debe tener puntos definidos de inicio y final, para facilitar las
lecturas que se realicen con el cronmetro. Los elementos de trabajo seleccionados deben
corresponder a un mtodo de trabajo normal, que se haya usado satisfactoriamente durante
algn tiempo en un ambiente de trabajo normal. Generalmente, las operaciones
incidentales, que no son parte habitual de una tarea, deben ser identificadas y separadas del
trabajo de tipo repetitivo.

Paso 2: Cronometraje de los elementos.

Una vez que todos los elementos de trabajo han sido identificados, el analista cronometra
el desempeo de un trabajador bien capacitado en el mtodo de trabajo en cuestin, para
obtener un conjunto inicial de observaciones.

Paso 3: Determinacin del tamao de la muestra.

Habitualmente, los que usan el mtodo del estudio de tiempo para determinar las normas
desean obtener una estimacin del tiempo promedio que, en la mayora de los casos, se
aproxime mucho al verdadero promedio de largo alcance. Con una frmula basada en la
distribucin normal, el analista puede determinar el tamao de la muestra, n, requerido:

Donde: n = tamao requerido de la muestra.

p = precisin de la estimacin como proporcin del valor verdadero.
t = tiempo selecto para un elemento de trabajo.
= desviacin estndar de los tiempos representativos observados para un elemento de
trabajo.
z = nmero de desviaciones estndar normales necesario para alcanzar el grado de
confianza deseado.

Paso 4: Establecimiento de la norma.

El paso final consiste en establecer la norma. Para eso, el analista determina primero el
tiempo normal necesario para cada elemento de trabajo, juzgndolo en funcin del ritmo
del trabajador observado. El analista no debe evaluar nicamente si el ritmo de ese
trabajador es superior o inferior al promedio, sino tambin un factor de clasificacin (RF)
del desempeo que describa cun arriba o abajo del promedio se encuentra el desempeo
del trabajador en cada elemento de trabajo. Para establecer la clasificacin del desempeo
se requiere la mayor dosis posible de buen juicio.

b) Variables a considerar

Tiempo selecto para un elemento de trabajo (t)

Es el tiempo promedio observado, obtenido solamente con tiempos representativos.

Frecuencia (f)
Es la repeticin con que se realiza una actividad dentro del ciclo del proceso.

Factor de clasificacin (RF)

Describe cun arriba o abajo del promedio se encuentra el desempeo del trabajador en
cada actividad. Comnmente, solo unos cuantos empleados son observados durante un
estudio, si estos son rpidos, no sera justo determinar la norma a partir de sus tiempos
promedios. Inversamente, si los trabajadores son lentos basar la norma en su tiempo normal
resultara injusto para la empresa.
Adems es posible que los trabajadores reduzcan su ritmo cuando son observados en un
estudio de tiempo. As, es necesario hacer un ajuste en el tiempo promedio observado a fin
de estimar el tiempo requerido para que un empleado capacitado realice la tarea a un ritmo
normal.

Tiempo Normal (Tn)

Es el resultado de la multiplicacin del tiempo selecto para un elemento de trabajo
(t) por la frecuencia (f) y por el factor de clasificacin (RF).

Tolerancia (A)
La tolerancia puede ser considerada como un valor que se establece para aquellos factores
que pueden ser difciles de medir (equipos, tecnologa, comunicacin, lugar de trabajo,

ambiente, etc.). Los mrgenes de tolerancia fluctan entre 0% y 20%, donde los valores
cercanos a cero son aplicados a personas que cuentan con los factores mencionados
anteriormente y los valores cercanos al 20% son aplicados a personas que no cuentan con
todos los factores anteriormente dichos.

Tiempo estndar (Ts)

Es el valor que se obtiene del Tiempo Normal (Tn) por la suma de uno ms la tolerancia. El
resultado de esta operacin es un valor de tiempo ms real, con el cual se desarrollar los
siguientes captulos.

3.3.3. Cuestionario
Una vez revisada la informacin documentada de los modelos, la entrevista y la toma de
tiempos, se realizo un conjunto de preguntas a los actores de las oficinas de Crditos y
Cobranza para determinar el nivel de apreciacin y conocimiento de los modelos de
Originacin y Recaudacin. ANEXO 3
A continuacin se muestran los resultados de los cuestionarios realizados al personal de las
oficinas especiales:
Modelo de Originacin
1. Como puedo generar Negocio?

Generacin de Negocio
31%
44%

Con datos y referencias que te

ayuden al contacto del cliente
Realizando buenas
inspecciones
Refiriendo clientes potenciales

25%

Se puede observar que para los actores predomina la referencia de clientes potenciales para
la generacin de negocio y apoyndose de las referencias para ubicar a los clientes. Los
actores tambin indican que para generar negocio es importante realizar una buena
inspeccin. De esta manera reconocen que la generacin de negocio esta en la referencia de
clientes potenciales.

2. Cmo refieres clientes potenciales?

REFERIR CLIENTES POTENCIALES

29%

Pide referidos a las personas que entregas

cartas de bienvenida

14%
12%

Pide referidos a las personas con las que

haces gestin de cobranzas

24%
21%
0%

5%

10%

15%

Pide referidos en toda oportunidad que se te

presente

20%

Pide referidos a las personas que entrevistas

25%

30%

Pide referidos a tus clientes que verificas

Se observan que para referir clientes potenciales, se solicita referidos en toda oportunidad
que se presente. La herramienta de pedir referidos durante la gestin de cobranza, debe

estar reforzado en una adecuada metodologa de gestin, este es un punto que se debe
analizar.

3. Cmo se calcula el ingreso neto para un Cliente dependiente formal?

INGRESO NETO PARA UN CLIENTE DEPENDIENTE FORMAL
4.08%
2.04%
4.08%

Ingreso Bruto - Aportaciones del empleador ONP =

Ingreso neto.

2.04%

Ingreso Bruto - Descuentos de ley - Retenciones

Ingreso neto

Ingreso Bruto - Descuentos de ley - Retenciones =

Ingreso neto, Ingreso Bruto - Aportaciones del
empleador ONP = Ingreso neto.
Ingreso Bruto - ESSALUD + AFP
= Ingreso neto
Otros

87.76%

Se observa que el 87.76% de los actores evaluados conoce el clculo de los ingresos, es
preocupante que el 12.24% de los actores (JCC, ASISCC, ADC, ECO, PRO) no sabe el
clculo de los ingresos neto en el caso de un cliente dependiente formal.
4. Cmo se calcula el ingreso Neto para un dependiente formal comisionista (ingreso
variable)?
CALCULO DEL INGRESO NETO DE UN DEPENDIENTE FORMALCOMISIONISTA

6.12% 2.04%
Promedio del Ingreso liquido de los
ltimos 3 meses
Promedio del Ingreso liquido de los
ltimos 6 meses.
Otros

91.84%

Se observa que el 91.84% de los actores evaluados sabe calcular el ingreso neto para un
dependiente formal comisionista, el 8.16% no conoce adecuadamente el clculo de los
ingresos, el cual generara deficiencias en el clculo de la cuota mxima de endeudamiento.
5. Cmo determinas el ingreso neto de un cliente independiente informal?
CALCULO DEL INGRESO NETO DE UN CLIENTE INDEPENDIENTE
INFORMAL
2.04%

4.08%

Costeo especializado.
Tabla de predeterminados
Otros

93.88%

Se observa que para el clculo de los ingresos netos de un cliente independiente informal
los actores utilizan en un 93.88% la tabla de predeterminados y un 4.08 utiliza el costeo
especializado, segn esto de revisar la actualizacin y validez de estas tablas.Se observa
que un 2.04% de los actores no utiliza ni el costeo especializado ni la tabla de
predeterminados.

6. Cmo hacer una buena Inspeccin Domiciliaria?

METODOLOGIA PARA HACER UNA BUENA INSPECCION DOMICILIARIA
Pregunto al cliente por el
nombre de sus vecinos para
referencias
21%
Tomando como mnimo 2
49%
referencia
30%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

Preguntando si conocen al
solicitante

Se observa en 49% el uso de referencias de vecinos, en 30 % de terceros referencias de

terceros. En este punto se observa una mala prctica que se utiliza en un 21% de los
actores, la cual es preguntar al cliente por dos de sus vecinos para referencias y darlas como
validas.

7. Cmo ubico el domicilio en una buena inspeccin domiciliaria?

HERRAMIENTAS PARA UBICAR DOMICLIO DEL CLIENTE

13%
Preguntando por las referencias
del solicitante
Preguntando si conocen al
solicitante

29%

58%

Reviso el croquis

Se observa que la mayor herramienta utilizada para la ubicacin del domicilio del cliente es
el croquis que se encuentra en la solicitud de crdito, razn por la cual el croquis debe ser
legible y entendible para no perder tiempo de desplazamiento.
8. Cmo recopilo informacin del solicitante en una buena inspeccin domiciliaria?
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACION EN UNA INSPECCION
DOMICILIARIA
80%

Recabando como mnimo 2

referencias de vecinos con el mtodo
de la puerta equivocada

69%

60%
40%
20%

Si no hay nadie en el domicilio

regreso ms tarde

27%
3%

Buscando en Internet

0%

El 69% de los actores utiliza las referencias de vecinos como herramienta para recopilar
informacin del cliente en una inspeccin domiciliaria.

9. Cmo vlidas la informacin del solicitante en una buena inspeccin domiciliaria

VALIDAR INFORMACION DEL SOLICITANTE EN UNA INSPECCION DOMICILIARIA

Cruza informacin con los vecinos

2%
29%

27%

Solicitando los documentos para

fedatearlos
Llamando por RPM
Verificando los documentos de
servicio

2%

Buscando en pagina
CLARO/MOVISTAR

40%

|Se observa que los gestores para validar la informacin brindad por el solicitante piden la
documentacin necesaria para fedatear las copias, la segunda herramienta para validar la
informacin es preguntar a los vecinos sobre el trabajo y ubicabilidad del solicitante.
Modelo de Recaudacin
Para el Administrador de Cartera
1. Objetivos que cambiaran con la forma de trabajar con el NMC
OBJETIVOS DEL NMC PARA EL ADC
19%
32%

Especializacin por niveles de

generacin y recaudacin
Generador de negocio
Optimizacin de ruteo y
desplazamiento
Calcular facilmente los ingresos y
proyectarlo dia a dia

19%

31%

Se observa que el 32% y 31% de los Administradores de Cartera saben que la

especializacin por niveles de generacin y recaudacin, y la generacin de negocio son los

objetivos del NMC en el nivel de gestin de primer tramo (Nivel de gestin de los
Administradores de Cartera).
2. Beneficios que se te otorgara con el NMC
BENEFICIOS DEL NMC PARA EL ADC
Incrementa la cantidad y calidad de los
creditos otorgados

11%

Mayor cobertura y mayor freduencia de

visitas con un mayor control

4%
28%
28%
28%
0%

Mayor tiempo para inspecciones

Incrementar la calidad de crditos
otorgados

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Incrementar la cantidad de crditos

otorgados

Se observa que gran parte de los Administradores de Cartera reconocen que los beneficios
del Nuevo Modelo de Cobranzas (NMC) son el mayor tiempo par inspecciones, incremento
en la calidad y cantidad de crditos otorgados.

3. Antes el nmero de cuentas asignadas al ADC era de 60 cuentas por da,

actualmente la gestin de cuentas por da ser:
NUMERO DE CUENTAS DIARIAS DEL ADC
7%

40
50

93%

Se observa que todos los Administradores de cartera saben cuantas cuentas se le asignan
por da, a la par se observa que los Jefe de Crditos y Cobranzas, y Asistentes de Crditos y
Cobranzas no estn muy familiarizados con la cantidad de cuentas diarias asignadas por el
Administrador de Cartera.

4. Si una solicitud es inspeccionada-aprobada (se factura) y el cliente hace el deposito

por la primera cuota Cul es el monto a percibir por la gestin?
INGRESO POR GENERACION DE NEGOCIO

2%

2
10

98%
El 98% de los actores identifica que por el concepto de generacin de negocio ( inspeccin
aprobada- facturada y deposito de la primera cuota) el Administrador de Cartera percibe
S/.10 (diez nuevos soles).
5. Para ganar el incentivo de S/.600 tu migracin debe ser menor a:

MIGRACION MINIMA PARA 600 DE REMUNERACION

17%

0.06
0.09

83%

Se observa que el 83% de los Administradores de Cartera sabe que su migracin debe ser
menor a 0.06 para recibir una remuneracin de 600 por concepto de contencin T0.
6. Por cada 100 soles recaudados del tramo 1, con una migracin menor al 18%, cual
es el porcentaje a comisionar:

PORCENTAJE A COMISIONAR SI SU PORCENTAJE ES

MENOR QUE 18%
2%

10%

10%

1.60%
2.60%
2.80%
3.60%
78%

Se observa que el 78% de los Administradores de Cartera sabe que por cada 100 soles
recaudados comisiona S/.2.60 (Dos y 60/100 nuevos soles).
7. Si realizas 50 inspecciones con crdito aprobado en el mes, y tuviste 30
inspecciones aprobadas en el mes anterior que pagaron su 1era cuota, Cul sera mi
comisin por esta gestin?
COMISION POR GENERACION DE NEGOCIO
5%

2%
25%

N.A.
S/. 300
S/. 320
S/. 340
2%

S/440

65%

Se observa que el 65% de los Administradores de Cartera evaluados indica que por 50
inspecciones con crdito aprobado en el mes, y 30 inspecciones aprobadas en el mes
anterior su incentivo ser S/.340 (Trescientos cuarenta y 00/100 nuevos soles).

8. Segn el NMC, un ADC ideal como generador de negocio tiene que realizar:

GENERANDO NEGOCIO DE MANERA IDEAL

Menos de 5 inspecciones
aprobadas/da o ms de 70
inspecciones/mes.

2%
93%
5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ms de 3 inspecciones aprobadas/da
o ms de 75 inspecciones/mes
Ms de 2 inspecciones aprobadas/da
o ms de 75 inspecciones/mes.

Se observa que el 93% de los Administradores de Cartera saben que para generar negocio
de manera ideal debe realizar ms de 3 inspecciones aprobadas por dia o ms de 75
inspecciones aprobadas por mes.
9. Qu se logra con el Nuevo Modelo de Cobranza?
LOGROS DEL NUEVO MODELO DE COBRANZAS
12%

Especializacin y Eficiencia
Especializacin, Experiencia y
Eficiencia
88%

Se observa que el 88% de los Administradores de Cartera evaluados indica que con el
Nuevo Modelo de Cobranzas se obtendr Especializacin, Experiencia y Eficiencia.
Para el Ejecutivo de Cobranzas
10. De que forma el NMC para el ECO, cambia su gestin diaria.

GESTION DEL ECO SEGUN EL NMC

Recojo de mercaderia (BDP)

47%

Solo cobraras cuentas de segundo y

tercer tramo

53%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Se observa que segn el Nuevo Modelo de Cobranzas, los ECOs sabe que su gestin esta
conformada en un 53% en cobranza de segundo y tercer tramo y solo un 47% de su gestin
esta conformada por el recojo de mercadera (BDP).
11. Cul o cuales son lo Beneficios que se otorgara con el NMC para el ECO.
BENEFICIOS DEL NMC PARA EL ECO
29%

Especializacin en Cobranzas

42%

Incrementa la eficiencia en la
gestin de cobranza

29%

Mayor cobertura y mayor

frecuencia de visitas con un mayor
control

El 42% de los Ejecutivos de cobranza indican que el mayor beneficio del NMC es una
mayor cobertura y mayor frecuencia de visitas con un mayor control seguido por la
especializacin en cobranzas e incremento de la eficiencia en la gestin de cobranza.
12. Cul es el nmero de cuentas asignadas para el ECO en su agenda diaria segn el
NMC:

CUENTAS DIARIAS ASIGNADAS PARA EL ECO

8%

40
60

92%

Se observa que el 92% de los Ejecutivos de cobranza sabe su cantidad de cuentas diarias
que tienen para gestionar.
13. Cuales son los elementos que determinan el sueldo para el ECO?.
ELEMENTOS DEL SUELDO DEL ECO

32%

Cobranza de moras

34%

Contencin tramo3
Contencin tramo2

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Se observa que los Ejecutivos de cobranza toman en consideracin que la Cobranza de

moras, contencin tramo3 y Contencin tramo2 como elementos de igual importancia en la
composicin de sus remuneraciones.
14. Si el ECO cobra mas del 96% de moras cual es el incentivo otorgado:

INCENTIVO AL COBRAR MAS DE 96% DE MORAS

2%

8%
10%

S/. 180
S/. 360
S/. 400
S/. 450
80%

Se observa que el 80% de los Ejecutivos de cobranza evaluados indicaron que su

remuneracin al cobrar ms del 965 es de S/.450 (Cuatrocientos y 50/100 nuevos soles).Se
observa que existe un 20% no domina adecuadamente las tablas de sus remuneraciones.
15. Sobre la asignacin mensual de cuentas al ECO, cual es la afirmacin correcta:
ASIGNACION MENSUAL DE CUENTAS AL ECO
10%

Cuentas de 31 a 60 dias de
morosidad
Cuentas de 31 a 60 dias de
morosidad

90%

Se observa que el 90% de los Ejecutivos de Cobranza saben que se le asigna cuentas de 31
a 60 das de atraso, el cual es el criterio que se toma para la asignacin. Se observa que
existe un 10% de Ejecutivos de Cobranza que no saben cuales son sus tramos de gestin y
correspondiente das de atraso.
16. Sobre las caractersticas del ECO en el nuevo modelo de cobranzas

CARACTERISTICAS DEL ECO EN EL NMC

Tiene posibilidad de acelerar
cuentas, pero es restringuida

13.29%

Migracin hacia otros tramos

nicamente a fin de mes

17.48%
20.98%

No realiza inspecciones, ni
entrega cartas de bienvenida

23.78%
24.47%
0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

Agenda diaria de 60 cuentas

30.00%

Inicia con un mximo de 300

cuentas

Se observa que la caractersticas ms saltante del Nuevo Modelo de Cobranza (NMC)

hacia los Ejecutivos de Cobranza es el inicio de un mes con un mximo de 300 cuentas,
seguido por la asignacin de 60 cuentas diarias, la imposibilidad de realizar inspecciones ni
entrega de caratas de bienvenida. Otros puntos resaltantes son la migracin mensual y la
posibilidad de acelerar cuentas en forma restringida.
Para todos los gestores
17. Hasta Cuantos niveles de gestin existen en el Historial de Gestin para determinar
si la cuenta es Cobrable o incobrable.
NUMERO DE GESTIONES PARA DETERMINAR LA COBRABILIDAD DE LA CUENTA
9%
12%

6
8
10

79%

Se observa que el 79% de los actores evaluados indican que para definir el estado de
cobrabilidad o incobrabilidad de una cuenta, esta tiene que pasar por 10 gestiones previas.
El 12% indica que con 8 gestiones ya es posible definir la cobrabilidad de una cuenta y 9%

indica que solo con 6 gestiones con informacin que agrege valor es posible definir la
cobrabilidad de una cuenta.
18. Cul de las siguientes pginas web puedes consultar para realizar una Gestin
cruzada (se puede marcar ms de una).
PAGINAS WEB PARA GESTION CRUZADA

18%

RENIEC
47%

SUNAT

36%

0%

10%

20%

30%

40%

INFOCORP

50%

Se observa que la preferencia es usar INFOCORP como pagina Web para la gestin
cruzada, seguida de la SUNAT y posteriormente se usa la RENIEC, por ser un servicio de
pgina Web con costo.

3.4. Matriz de Procesos

Proceso

Model Am
o
bito

Origin
acin
Filtrado
de
Crdito
s

Responsable

Ca
mpo
y
Ofic
ina

Asesor de
Ventas

Generac Origin Ca
in de acin mpo
solicitu
de
y
des
Crdito Ofic

Asesor de
Ventas

Entra
recu Docume
Salida
Control
da
rso ntacin
Intenci
n de
RPM
Perfil
compr
Crediticio
aa
Siste
del cliente -Codigo
Crdit
ma
con pautas de filtro
o por
SAI
para
parte
afiliacin
del
Filtro
cliente
Web
Perfil
Solicitud
Crediti llenada con
Cuad
cio del informacin
erno Solicitud
cliente del cliente
de

Proceso
Origin
de
acin
Venta
de
al
Crdito
Contad
s
o

Origin
Recepci
acin
n de
de
solicitu
Crdito
des
s

Clasific Origin
acin
acin
de
de
solicitu Crdito
des
s

Origin
acin
Verifica
de
cin
Crdito
s
Origin
Desemb acin
olso de
de
CME Crdito
s

ina

con
gesti
pautas
n
para
afiliaci
n
Intenci
n de
compr
Preventa
a al
Facturacin
Ofic
Asesor de
-Ventas Siste
contad de venta al
-Boleta
ina
Ventas
desemb ma
o por
contado
olsadas SAI
parte
del dia
del
cliente
Solicit
Solicitud Seguimi
Ca
ud
para
ento de
mpo
/Solicit clasificacin presolici Siste
y
Supervisor
ud
/Solicitud
tudes
ma Solicitud
Ofic
evalua
para
-Cargo SFI
ina
da
desembolso
de
gestin
Solicitu
Solicit
d de
Asistente de
ud
Solicitud
CME
Ofic
Siste
Creditos y
para
para
ina
ma Solicitud
Cobranzas
clasific evaluacin Aprobac
SFI
acin
in de
Solicitu
des
Ca
Jefe de
Solicit
mpo
Creditos y
ud
Solicitud
y Cobranzas/Ad para
Informe
evaluada
Solicitud
Ofic ministrador de evalua
de visita
ina
Cartera
cin
Solicit
Solicitud
ud
-Contrato
Asistente de evalua
Crdito
Crditos
Ofic
Siste
-Hoja
Creditos y
da con desembolsad desemb
ina
ma resumen
Cobranzas
credito
o
olsados
SFI -Seguro
aproba
del dia
Degrava
do
men

-Dacin
de pago
Cronogra
ma de
Pago
-Boleta
Asignac Recaud Ofic
in
acin ina

Balance Recaud Ofic

o
acin ina

Cobran
za en
tienda

Gestin
de
cobranz
a
preventi
va

Sistemas

Relaci
n de
microz
onas

Microzonas
asignadas a -Reporte
siste
gestor por microzo
ma
nivel de
na
SFI
gestin

Jefe de
Creditos y
Cobranzas

Microz
onas
asigna
das a
gestor
por
nivel
de
gestin

Microzonas
correctament
-Reporte
e asignadas
siste
microzo
a gestor por
ma
na
nivel de
SFI
gestin

Jefe de
Presta
Contacto
Crditos y
-Cargo
mo
efectivo con
Recaud Ofic Cobranzas/Asi
de
siste
vigente
cliente,
acin ina
stente de
Compro ma
del
famiiar y/o
Crditos y
misos
SFI
cliente
Aval
Cobranzas
Contacto
Archiv efectivo con
o de
cliente,
Recaud Ofic
gestin famiiar y/o
Siste
Call Center
acin ina
para
Aval via
ma
Call
telefnica
SFI
Center registrado en
el SFI.

Contacto
Gestin
Agend
efectivo con -Reporte
de
a de
cliente,
Indicado
cobranz Recaud Ca Administrador gestin
famiiar y/o
res de
a
acin mpo
de cartera
de
Aval
Cobranz
adminis
tramo
registrado en
a
trativa
1
el SFI.

Compro
miso de
Pago

-Recibos
manuales
Compro
misos de
pago
Notificac
iones

Gestin
de
Cobran Recaud Ca
za
acin mpo
correcti
va

Gestin
de
Cobran Recaud Ca
za
acin mpo
Disuasi
va

Ejecutivo de
Cobranzas

Contacto
Agend
efectivo con -Reporte
a de
cliente,
Indicado
gestin
famiiar y/o
res de
de
Aval
Cobranz
tramo
registrado en
a
2y3
el SFI.

Procurador

Contacto
Agend
efectivo con -Reporte
a de
cliente,
Indicado
gestin
famiiar y/o
res de
de
Aval
Cobranz
tramo
registrado en
a
4
el SFI.

Proceso
Administrador
Cliente
de
de
sin
Producto
Bienes Recaud Ca cartera/Ejecuti
posibil ingresado en
Recibid acin mpo
vo de
idad de el sistema
os en
Cobranzas/Pro
pago
Pago
curador
Gestin
Expedi
de
Jefe de
Agenda de
entes
Cobran Recaud Ca
Analistas de
gestin
de
za
acin mpo
Crditos y
derivada a
Crdit
Coactiv
Cobranzas
Outsourcing
os
a
Ca
Seguimi
Jefe de
Gesti
mpo
ento y Recaud
Analistas de
n
Gestin
y
actualiz acin
Crditos y
realiza supervisada
Ofic
acin
Cobranzas
da
ina
Jefe de
Gesti
Control
Recaud Ofic Analistas de
n
Informe de
de
acin ina
Crditos y
supervi
visita
gestin
Cobranzas
sada
Gestin
Agend
de
a de
Recaud Otro
Resultado de
Cobran
Outsourcing gestin
acin
s
gestin
za en
deriva
estudio
da a

Presupu
Siste
esto de
ma
incautac
SFI
iones

-Recibos
manuales
Compro
misos de
pago
Notificac
iones
-Recibos
manuales
Compro
misos de
pago
Notificac
iones

-Dacin
de pago

Expedien
te de
Crdito
-Reporte
Muestreo
de
Siste
de
gestione ma
gestin
s
SFI
del JCC
Informe
de visita

de
Abogad
os

Outsou
rcing

4. Anlisis de Los Procesos

4.1. Mapa de Procesos

El mapa de procesos es un diseo previo a la priorizacin de procesos. El mapa de procesos
permite visualizar en forma funcional y de procesos cada uno de los productos crediticios
que genera la gestin de crditos y cobranzas.
Figura N 3.5: Mapa de macroprocesos de la financiera efectiva

Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia

149

4.2. La cadena de valor

La cadena de valor permite a la empresa permite conocer cmo se desempean e
interactan cada uno de sus procesos y dems componentes con el objetivo de identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellos procesos que agregan valor. Por esta razn se ha
considerado tambin importante presentar en el siguiente grfico, una visin global de la
cadena de valor de la gestin de crdito y cobranzas. La sumatoria de lo que cuesta esta
cadena comparada al beneficio que la compaa recibe al ejecutarse la misma, es el valor
esperado. Este beneficio puede incrementarse con el uso productivo de los recursos, lo cual
generar un valor adicional o valor agregado.
Figura N 3.4: Cadena de valor de una institucin financiera

Fuente: Propia
Elaboracin: Propia

4.3. Determinacin de los procesos crticos y priorizacin

Una vez conocido los objetivos estratgicos definidos en la gestin de crditos y cobranzas
y los diferentes procesos de la cadena de valor, se procedi a realizar un taller con los
miembros del equipo con el fin de identificar el grado de participacin e importancia de
cada uno de los procesos respecto a los objetivos estratgicos. Anexo 1
4.4. Descripcin de los procesos crticos
Una vez identificados los procesos vitales o crticos que presentan oportunidades de mejora
se procedi a elaborar para cada uno de ellos, un formulario del proceso basado en la
observacin, los cuales se presentan a continuacin:
4.4.1. Modelo de Originacin
Con el fin de conocer en forma general la situacin actual del rea de crdito y los procesos
que en sta se desarrollan, se elabor un diagrama de bloques, en el cual se puede observar
que los procesos y su interrelacin de las mismas. Anexo 2
El Macroproceso de la Originacin de Crditos esta conformado por 5 procesos.
Figura N 3.2: Macroproceso del modelo de Originacin de Crditos

Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia

4.4.2. Recaudacin

Con el fin de conocer en forma general la situacin actual del rea de Cobranzas y los
procesos que en sta se desarrollan, se elabor un diagrama de bloques, en el cual se puede
observar que los procesos y su interrelacin de las mismas. Anexo 3
El Macroproceso de la Recaudacin esta conformado por 9 procesos.
Figura N 3.3: Macroproceso del modelo de Recaudacin
MACRO PROCESO: GESTIN DE COBRANZA

INGENIERIA DE PROCESOS
1

COBRANZA EN
TIENDA

TIENDA

INICIO

TIPO DE
COBRANZA?

FIN

GESTIN DE
COBRANZA
PREVENTIVA

PREVENTIVA

CAMPO

TIPO DE
GESTIN?

ADMINISTRATIVA

GESTIN DE
COBRANZA
ADMINISTRATIVA

EFECTIVA

ASIGNACIN

GESTIN DE
COBRANZA
CORRECTIVA

CORRECTIVA
OPERATIVO
DE COBRANZA

TIPO DE
GESTIN?

DISUASIVA

GESTIN DE
COBRANZA
DISUASIVA

SEGUIMIENTO Y
ACTUALIZACIN

CONTROL DE
GESTIN

FIN
COACTIVA

GESTIN DE
COBRANZA
COACTIVA

Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia

4.5. Establecimiento de las debilidades actuales del proceso

Una vez conocidos los procesos crticos, se identificaron los principales atributos que
determinan el desempeo de estos procesos. Posteriormente, se desarrollo la tabla que se
muestra a continuacin en la cual, se procede a colocar horizontalmente los criterios que, a

Macroproceso

Tie
mpo
de
Cali
Cicl
Nive
dad
ode
ldel
Auto
Resu
Infr
Hor
mati
ltado
aestr
ario
zaci
uctu
de
n
ra
Aten
de
cin
Doc
sopo
ume
rte
ntaci
n
cont
roles
Tota
%
l
Dese
mpe
o

opinin de los clientes interno y externos, definen, el nivel de desempeo de estos procesos.

Atributos
Procesos

Modelo de
Originacin

Modelo de
Recaudacin

Filtrado
Recepcin de solicitudes
Clasificacin de
solicitudes
Verificacin
Desembolso de CME
Asignacin
Cobranza en tienda
Gestin de cobranza
preventiva
Gestin de cobranza
administrativa
Gestin de Cobranza
correctiva
Gestin de Cobranza
Disuasiva
Gestin de Cobranza
Coactiva
Seguimiento y
actualizacin
Control de gestin

5
3

5
5

5
3

5
3

3
3

3
3

5
5

31 89%
25 71%

3
1
3
1
3

5
3
3
3
3

5
1
3
5
3

3
3
5
1
5

3
1
3
3
3

3
5
5
3
3

5
5
5
5
5

27
19
27
21
25

23 66%

23 66%

23 66%

23 66%

21 60%

1
1

3
3

1
1

3
3

3
1

3
3

5
5

19 54%
17 49%

77%
54%
77%
60%
71%

En base a los resultados obtenidos en la matriz de evaluacin de atributos de los procesos

del modelo de Originacin de Crditos y Recaudacin, de los procesos seleccionados y en
funcin al valor agregado que posteriormente se describir, se procedi a identificar las
principales debilidades de los mismos, los cuales se presentan a continuacin:
a) Originacin de Crditos.-Los procesos identificados presentan las siguientes
debilidades:
Tiempo de ciclo

Durante la revisin se identifico que la verificacin muchas veces no se realiza a tiempo y/o
los resultados no son comunicados rpidamente para su aprobacin y/o rechazo. La
recepcin de solicitudes presenta complicaciones debido a los constantes errores en el
llenado de las mismas. Para la clasificacin de solicitudes se observa que no se puede
identificar claramente la ubicacin adecuada del cliente en la plaza (Zona de Cobertura de
la Oficina especial) y en el desembolso de CME existen muchas solicitudes aprobadas
tendientes de facturar.
Calidad de Resultado
No existe una calidad de las verificaciones que realiza los Administradores de Cartera.
Muchas veces la documentacin es mal llenada.
Por falta de rutinas de Archivo, existe el constante extravi de expedientes de crditos y
Pagars.
A pesar de conocer la meta mensual, los gestores de cobranza concentran su atencin a
recuperar cuentas sin un criterio definido. No existen parmetros que obliguen a los
gestores a ser eficientes.
Nivel de Automatizacin
La trazabilidad de la informacin del cliente desde el filtrado y la recepcin de las
solicitudes no esta correctamente alineada, generando la posibilidad de error en la
informacin ya que esta se vuelve a ingresar manualmente. La verificacin se realiza de
manera subjetiva y de forma manual dando espacio dando espacio para errores de
interpretacin, adicionalmente los ADC tardan en comunicar los resultados de las
inspecciones. El Desembolso de CME solo esta apoyado del Sistema SFI, no existe un
archivo virtual de laos expedientes para un adecuado cruce de informacin, existe paginas

web sin costos para comprobar la informacin del cliente, pero nos brinda poca
informacin.
Horario de Atencin
El Horario para la recepcin de solicitudes no esta definido, y son entregados en cualquier
momento del da (tanto venta activa como receptiva), debe indicarse horario definidos para
la recepcin, clasificacin y verificacin de las solicitudes.
Infraestructura de soporte
No existe un adecuado control de las solicitudes y valorados. No se realiza un adecuado
mantenimiento de las motos y no existe un archivo fsico adecuado para la custodia de los
expedientes de crdito.
Documentacin
Se debe indicar claramente desde el filtrado hasta la clasificacin de solicitudes la
documentacin necesaria por perfil de cliente.
b) Recaudacin.-Los procesos identificados presentan las siguientes debilidades:
Tiempo de ciclo
La Asignacin de microzonas a gestores es un proceso muy lento, el cual se realiza a el
primero de todo los meses, las diferentes gestiones de cobranza tienen el problema al
momento del ingreso de gestiones diarias genera un cuello de Botella por la lentitud y falta
de maquinas para ingresar gestin.
El tiempo en el control de gestin es muy amplio debido a que los JCC (Jefe de Crditos y
Cobranzas) no realizan el muestreo de gestiones y si lo realizan, lo hacen desde la Oficina.
Calidad de Resultado

El gran problema que se presenta es la calidad de informacin que ingresa en la Asignacin

de microzonas (microzonas adecuadamente constituidas), las diferentes tipos de gestin no
brindan una adecuada adecuada informacin que agrege valor a gestin y no tiene un
adecuado orden de gestiones a realizar por tipo de cliente. El control realizado por el JCC
no presenta un adecuado resultado, debido a un inadecuado muestreo y/o seguimiento.
Nivel de Automatizacin
Existe una gran cantidad de reportes para definir el estado de la cobranza, generando
interrogantes sobre su verdadero estado, avance realizado, meta y objetivos por parte de los
JCC.
El nivel de automatizacin para el seguimiento y muestreo solo se manifiesta al momento
de ingresar los resultados del muestreo. Al momento de la generacin de la Agenda diaria
no se crea notificaciones cobranza, la cual se realiza en campo.
Horario de Atencin
El Horario para la asignacin de microzonas no esta definido, el proceso es muy lento
debido a la ambiguedad del sistema. El ingreso de gestiones no es repetado por los gestores,
los cuales no tienen un ingreso diario de las mismas. El ingreso de control de gestin no
esta controlado por el JZ(Jefe Zonal de Crditos y Cobranza).
Infraestructura de soporte
No se utiliza el servicio de una entidad recaudadora, pues los depsitos son realizados por
el personal de oficina.
Documentacin
La documentacin utilizada en la cobranza no es la adecuada segn el tipo de cliente.

4.6. Fijacin de criterios para la optimizacin de los procesos

Los criterios de optimizacin son aquellos lineamientos o aspectos clave que deben
direccionar la optimizacin de los procesos indicados, y que forman parte de la cadena de
valor (procesos necesarios para la gestin de crdito y cobranzas).
Los criterios de optimizacin son:
Tiempo de ciclo ptimo
En el proceso de crdito y cobranzas, el tiempo de recuperacin de la cartera puede ser un
diferenciador ante otras empresas que requieren de flujo de dinero para continuar sus
operaciones.
El diseo de la operacin, tanto en las entradas, controles y recursos que se utilicen, debe
estar orientada a lograr bajos tiempos de respuesta, para que los clientes se encuentren
satisfechos, demuestren lealtad con la compaa y regresen en futuras ocasiones.
Infraestructura adecuada
Se debera mejorar la distribucin del espacio fsico del archivo de cartera a fin de que toda
la documentacin relacionada pagars, anlisis de crdito, entre otras se encuentren
debidamente clasificadas y ordenadas.
Documentacin soporte adecuada
Considerando que las facturas constituyen el nico documento exigible de cobro, se deben
implantar rutinas de archivo y custodia de las mismas.
Organizacin y comunicacin adecuada
Es necesario reforzar la comunicacin fluida y oportuna entre el almacn, financiera, caja a
fin de minimizar el tiempo de ciclo en el proceso de toma de pedido, facturacin y
recuperacin de cartera, y evitar las notas de crdito generadas por errores en estas reas.

Adicionalmente debe existir gestin a la par entre la parte comercial y cobranzas a fin de
analizar mensualmente aquellos clientes en provisin o en proyecciones de provisin y
tomar las acciones oportunamente.
Sistemas de informacin
La implantacin de una herramienta tecnolgica que permita informar de los pagos en
cajas a fin de evitar la duplicacin de esta tarea por parte del administrador de cartera, as
tambin se puede recudir el tiempo de este ciclo.
Controles
Se debe implantar una rutina de conciliacin mensual con los clientes a fin de mantener una
cartera actualizada de informacin, identificar oportunamente si existieren notas de crdito
o facturas extraviadas, dar un seguimiento permanente al cliente que le recuerde cumplir
con sus obligaciones segn los plazos establecidos. Fijar incentivos o castigos para los
clientes en funcin del cumplimiento de sus obligaciones.
Calidad Equipo Humano
Se debe realizar una licitacin del servicio de cobranzas a fin de identificar empresas que
presten un mejor servicio tanto en costos como en tiempos de respuesta y controles. La
larga continuidad que ha tenido la compaa de cobranzas actual da lugar a que sus rutinas
sean repetitivas y no exista motivacin a la mejora continua.
Re-asignacin de funciones
Se debe re-enfocar las funciones actuales de la jefatura de cartera, la misma que no debe
sujetarse tan solo a las instrucciones de la gerencia comercial industrial pues pierde la
objetividad y razn de ser del rea de cobranzas
4.7. Anlisis del Valor agregado por actividad

Mediante reuniones de trabajo con los responsables de cada proceso y aplicando la

metodologa de anlisis del valor agregado. (Anexo 7 y Anexo 8)
Las conclusiones del mismo se describen a continuacin:

4.7.1. Modelo de Originacin

El modelo de originacin muestra un 14% de actividades que no agregan no tienen valor
agregado, las mismas que tienen que ver con: repeticin de informacin del cliente,
desplazamiento, cargo de recepcin y consulta por dudas.
Adems, el 86% de estas actividades agregan valor a la empresa y al cliente.

La distribucin en los procesos por valor de las actividades est distribuida de la siguiente
manera:

La distribucin de los tiempos en los procesos por valor de las actividades est distribuida
de la siguiente manera:

4.7.2. Modelo de Recaudacin

El modelo de recaudacin muestra un 9% de actividades que no agregan no tienen valor

agregado, las mismas que tienen que ver con: impresiones innecesarias, desplazamiento y
correcciones.
Adems, el 91% de estas actividades agregan valor a la empresa y al cliente.
La distribucin en los procesos por valor de las actividades est distribuida de la siguiente
manera:

La distribucin de los tiempos en los procesos por valor de las actividades est distribuida
de la siguiente manera:

5. Alternativas de Mejora y Recursos

Como resultado del anlisis de los modelos, procesos y actividades, se han identificado las
acciones de mejora para cada uno de estos procesos.
5.1. Modelo de Originacin de Crditos
Las mejoras propuestas para el modelo de Originacin de Crditos, son las que se exponen
en el ANEXO 6.
5.2. Modelo de recaudacin
Las mejoras propuestas para el modelo de Recaudacin, son las que se exponen en el
ANEXO 7.
5.3. Agrupacin de las Alternativas de Mejora
INFRAESTRUCTURA

Generacin de un archivo virtual de expedientes y pagars los cuales sern almacenados en

un archivo central por ser valorados del crdito.
Apoyo de Plataforma para ingreso de verificaciones en web.
Implementacin

de

Cajeros,

convenios

con

farmacias,

pago

por

internet

corresponsabilidad del Banco de la Nacin.

Implementacin de archivos de cargos de gestin para tener un respaldo documentario de la
gestin realizada por cliente.
SISTEMAS DE INFORMACIN
Restriccin en el sistema SFI/Web para el ingreso de informacin valida para la
Originacin de Crditos.
La aprobacin SFI/Web estar automatizada con un filtro de Busqueda en la RENIEC,
SUNAT, SUNARP, etc, y me genera un reporte completo del cliente (perfil crediticio,
bienes registrados, RUC, etc.).
Definir al Ubigeo configurado en 6 campos (Departamento, Provincia, Distrito, zona,
subzona, Manzana, submanzana) segn el Sistema Socieconomico referenciado como base
para la conformacin de la microzona de los clientes. La microzona puede variar, pero el
Ubigeo no.
El sistema de Alerta temprana en base a gestiones de los gestores, las cuales estarna
restringuidas segn informacin que agrege valor y una matriz decisional, la cual facilita el
mejoramiento e impacto de la gestin.
Implementacin de un sistema de informacin operativo para determinar los indicadores
mensuales, semanales y diarios. Definiendo metas diarias de gestin y el cumplimiento de
estas.

La Asignacin T1/T2-T3 automatica, los primeros das del mes de las microzonas segn el
criterio de cercana geogrfica, accesibilidad, cuentas y montos de cada microzona.
Implementar el modelo de Procuracin y PAA (Provisiones de aos Anteriores) , para
mejorar la recuperacin de la cartera con mora tardia.
Ingreso de gestiones via Web, que agiliza el control diario de gestiones y disminuir la
carga en Oficina.

PERSONAS Y CULTURA
Capacitacin de los actores del proceso de Originacin, identificando los responsables del
proceso y la metodologa para realizarlos.
Las REMs de Originacin, definiendo indicadores y cumplimiento de metas.
Capacitacin de los actores en los procesos de recaudacin, identificando a los responsables
de los procesos y la metodologa para realizarlos.
Implementacin de la estrategia de cultura de pago, como influencia a la normalizacin de
los pagos del cliente.
Las REMs de Cobranza, definiendo indicadores y cumplimiento de metas.
Capacitacin a los gestores sobre tcnicas de Negociacin y Manejo de Objecciones,
mejorando sus Protocolos para llegar a una gestin efectiva.
Clasificacin de clientes por comportamiento de pagos, estableciendo tcticas de gestin
diferenciadas por tipo de cliente.

PROCESOS O SISTEMAS DE TRABAJO

Optimizar el trabajo sinrgico ADC-Vendedor para incrementar el volumen e solicitudes y

su concrecin, mejorando la productividad de la venta activa y la calidad de la cartera.
Identificando las mejores practicas en la Originacin de Crditos y su implementacin en el
SFI/Web bajo un POKA YOKE.
Implantacin de Call Center para clientes con mora temprana.
Consolidacin del modelo d e gestin (Nuevo Modelo de Cobranzas)
Piloto de Facilidades de Pago para la regulacin de clientes con intencin de pago.
Cobranza judicial con clientes reacios al pago (Denuncia penal y Demanda Civil) previa
conciliacin en los centros de conciliacin y juzgado de paz no letrados.
Implementacin de la central de Busqueda y seguimiento para clientes fugados o mudados.
Implantacin de un modelo de definicin de cartera pesada para determinar su cobrabilidad
y su destino.
Venta de cartera muerta, segn mecanismos a terceros (OUTSOURCING).
Implementacin de la Garantia mobiliaria en los contratos de Crditos.
Identificando las mejores practicas en Cobranza y su implementacin en el SFI/Web bajo
un POKA YOKE.

5.4. Priorizacin de las alternativas de mejora

Continuando con el anlisis, se ha desarrollado la matriz de priorizacin, con el objetivo de
seleccionar las acciones que tendrn impacto ms significativo en el desempeo
organizacional, as como menor costo, y por tanto, mayor factibilidad de implantacin.
La matriz de priorizacin de acciones se encuentra en el ANEXO 8.
5.5. Anlisis costo-beneficio de las alternativas de mejora priorizadas

Para poder comprender el mbito en el cual se desarrollarn las alternativas de mejora y su

impacto para la organizacin, es importante mencionar que al 31 de diciembre de 2012, los
crditos totales de la compaa alcanzaron el monto de 166 282 miles de nuevos soles,
registrando una provisin de incobrables de 16 704 miles de nuevos soles. Por tanto al
proponer la implementacin de las mejoras se pretende demostrar que se lograrn
resultados cualitativos tales como la satisfaccin del cliente respecto a un flujo adecuado de
documentos, contribuyendo tambin a obtener resultados cuantitativos tales como una
reduccin en el tiempo de generacin de un crdito y una reduccin en la provisin de para
crditos de cobranza dudosa.
La cuantificacin de la inversin estimada del proyecto se presenta en el ANEXO 9.
Como se puede observar, la inversin del proyecto es mnima en comparacin con todo el
beneficio que se obtendr al implementar las mejoras. En su mayora, las mejoras estn
orientadas hacia la optimizacin de los recursos existentes ms no en incurrir en mayores
costos.
Todos estos costos fueron obtenidos en base a cotizaciones fsicas y telefnicas a los
proveedores autorizados.
Si se compara este costo vs el monto de ventas a crditos proyectadas para el ao 2012, el
proyecto presenta el 1%.
Relacin Costo vs Beneficio

Frente a este reducido costo de la inversin, mayor es el beneficio que se lograra por:
Reducir reclamos de clientes por ineficiencias en el modelo de cobranzas, reducir el gasto
de provisin incobrables cuyo impacto se evidencia en los resultados financieros,

incrementar la satisfaccin de los clientes al visualizar el costo a crdito como un Beneficio

y lograr mayor fidelizacin de los clientes manifestada en mayor recurrencia de compras.
Como se manifest en prrafos anteriores, el 70% de las ventas de Tiendas EFE son
realizadas a Crdito por tanto la contribucin de venta es determinante en el rendimiento
total de la compaa.
Por lo expuesto, el dejar de implementar las mejoras sera ms costoso para la compaa.
Para visualizar el impacto de las mejoras directamente en la Ganancia antes de Impuestos,
se ha elaborado un mapa estratgico aplicado a la gestin de crditos y cobranzas.
(ANEXO 10)
Como se puede observar, el objetivo final de todo el proyecto se concentra en Incrementar
la contribucin de la ganancia antes de impuestos
5.6. Diseo del proceso mejorado propuesta
Conocidas las alternativas de mejora, los reclamos de los clientes registrados y evaluada la
factibilidad de la implantacin, se realiz una estimacin de los tiempos de ciclo justos para
cada proceso con la colaboracin del dueo del proceso. Los resultados de este analisis se
visualizaran en el ANEXO 11 y ANEXO 12.
Si bien, en la mayoria de procesos no se pudieron eliminar aquellas actividades sin valor
agregado, si se logr disminuir su porcentaje y optimizar el tiempo de ciclo de los dos
modelo: Originacin de Crditos y Recaudacin, cuyo efecto ser una reduccin el
provisin de incobrabilidad causada por mala gestin administrativa.
Considerando los tiempos de ciclo estimados para cada uno de los procesos una vez
implantadas las mejoras y comparndolos con los tiempos actuales, ha dado como resultado

unos indicadores de gestin que evidencian la optimizacin de los recursos y mejora en la

productividad de los mismos.
Para analizar la productividad de cada proceso en funcin del recurso invertido, se elimin
al mximo las actividades sin valor agregado (SVA), se adicionaron otras actividades con
valor, se reorientaron las actividades dispersas, se redujeron los tiempos de respuesta,
siendo la reduccin de los tiempos operativos segn el siguiente grfico:

Este anlisis muestra que luego de acoger e implementar las mejoras planteadas, el modelo
de Originacin disminuye el tiempo en 0% para actividades con valor para la empresa, 6%
de actividades con valor para el cliente y se disminuyo en un 17% el tiempo de las
actividades que no agrega valor.

Para el modelo de Recaudacin disminuye el tiempo en 8% para actividades con valor para
la empresa, 6% de actividades con valor para el cliente y se disminuyo en un 11% el tiempo
de las actividades que no agrega valor.

En general el impacto de la implantacin para el modelo de Originacin en la reduccin de

sus tiempos es de 1% y del modelo de Recaudacin es de un 8%.

En el siguiente cuadro muestra la variacin del tiempo en cada uno de los procesos de los
modelos de Originacin y Recaudacin.
La siguiente figura muestra grficamente la reduccin de horas empleadas antes y despus
de las mejoras:
Modelo

Proceso

Clasificacin de solicitudes
Desembolso de CME
Originacin Filtrado
Recepcin de solicitudes
Verificacin
Total Originacin
Asignacin
Control y seguimiento
Gestin Administrativa
Gestin Coactiva
Recaudacin Gestin Correctiva
Gestin de Cobranza en Tienda
Gestin Disuasiva
Gestin Preventiva
Seguimiento y Actualizacin
Total Recaudacin
Total general

Antes
20.4
41.3
23.18
16
2935.7
3036.58
300
364
48.6
600
51.3
29.6
54
14.9
45.5
1507.9
4544.48

Tiempos (en minutos)

Ahora
Variacin
20.1
0.3
35.9
5.4
22.18
1
15.2
0.8
2924.9
10.8
3018.28
18.3
200
100
362
2
44.6
4
600
0
50.3
1
23.9
5.7
51.3
2.7
13.9
1
42.5
3
1388.5
119.4
4406.78
137.7

%
1%
13%
4%
5%
0%
1%
33%
1%
8%
0%
2%
19%
5%
7%
7%
8%
3%

Un resultado muy importante que arrojo la optimizacin del macroproceso de Recaudacin,

bsicamente consiste en una gran reduccin del tiempo dedicado en sus actividades.
En el siguiente cuadro se muestran las mejoras por cada uno de los actores, debido a la
implantacin de mejoras de los procesos.
Comparacin de horas antes y despus de las mejoras por participante en el proceso.

Modelo

Proceso

Administrador de Cartera (EFECTIVA)

Asesor de Ventas (EFE)
Originaci Asistente de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
Asistente de Crditos y Cobranzas (otra plaza)
n
Caja (EFECTIVA)
Empresa Verificadora
Jefe de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
Supervisor de campo (EFE)

Tiempos (en minutos)

Ahor Variaci
Antes
%
a
n
18
37.9 30.9
7 %
23
23.98 18.48
5.5 %
15
64.3 54.8
9.5 %
1440 1440
0 0%
6.1
6.1
0 0%
1445 1445
0 0%
12
18.6 16.4
2.2 %
0.7
0.7
0 0%
3036. 3012.
58
38
24.2 1%
45.6 41.6
4 9%
5.6
5.6
0 0%
48.3 46.3
2 4%

Total Originacin
Administrador de Cartera (EFECTIVA)
Asistente de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
Ejecutivo de Cobranza (EFECTIVA)
Gerente de C y C/Jefe Nacional de CyC/Jefe de
Analisis de CyC
300
300
Jefe de Analisis de Crditos y Cobranzas
360
360
Recaudac (EFECTIVA)
in
Jefe de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
625.3 518.5
Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas (EFECTIVA)
59
59
OUTSOURCING (Call Center)
5.9
5.9
Procurador (EFECTIVA)
51 48.3
Responsable de Caja (EFECTIVA)
Total Recaudacin
Total general

5.5
3.4
1507. 1387.
9
5
4544. 4399.

0 0%
0 0%
17
106.8 %
0 0%
0 0%
2.7 5%
38
2.1 %
120.4 8%
144.6 3%

48

88

Luego en el caso de los prstamos de la empresa:

Para este ao se espera un total de prestamos de 186084 miles de soles segn los calculos
de prestamos anuales hasta el 2011.
Segn los clculos obtenidos el 30 de junio de 2012 se espera cerrar el ao con 205847
miles de soles.
5.7. Impacto de los cambios
Las mejoras implantadas durante la realizacin del presente trabajo no solamente
implicaron un cambio en la gestin de crdito y cobranza sino tambin presentaron un
impacto en otras reas de la compaa:
Confianza de la parte comercial: Por la transparencia de las cuentas y el mejor perfil
de la jefatura de Crditos y Cobranzas, los representantes comerciales (Tiendas
EFE) sienten respaldo para su gestin de ventas, pues una venta cobrada da lugar a
otra venta.

 Agilidad de Facturacin y Distribucin: Existe un nivel controlado del

endeudamiento de los clientes (perfilamiento) evitando se presenten bloqueos que
impidan la facturacin de su crdito.
Mejora del Servicio al cliente: La estadsticas en base a los reclamos de los clientes
a partir de la implantacin de la mejora de procesos a disminuido.
5.8. Definicin de los indicadores de gestin
Para determinar los indicadores de gestin para cada uno de los modelos indicados, se ha
indicados que estos sean susceptibles de una medicin rpida y fcil, que proporcionen
informacin relevante y que puedan en lo posible ser graficados, as se presentan los
siguientes:

5.9. Plan de accin

El plan de accin propuesto para la implantacin de las mejoras se presenta en el ANEXO

13.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Los modelos de crditos y cobranzas presentan grandes oportunidades de mejora,
principalmente a travs de la optimizacin en el uso de los recursos disponibles
tales como: humanos, tecnolgicos, etc.
El analisis de valor muestra la factibilidad de transformar las actividades actuales de
los procesos en actividades que generen valor tanto par la organizacin como para
el cliente externo, lo cual trae como consecuencia alcanzar la calidad en los
procesos.
A travs de la simulacin de los procesos mejorados mediante la implementacin de
las mejoras se puede comprobar que los tiempos de ciclo pueden ser reducidos
sustancialmente, con lo cual se reducir las ineficiencias administrativas y por ende
la provisin incobrable atribuible a esta causa.
Se encontr que el Modelo de Recaudacin contaba con objetivos definidos pero no
encaminados hacia su cumplimiento, adems de un insuficiente uso de los recursos
disponibles, faltas de control, tareas manuales, funciones incompatibles. La
implantacin de las mejoras planteadas permitir una combinacin de eficacia
(Cumplimiento de Objetivos) y eficiencia (uso adecuado de los recursos) que le
encamine a la efectividad (Competitividad).

RECOMENDACIONES
Como aporte final del trabajo desarrollado se plantean las siguientes recomendaciones:
Una herramienta valiosa que permite identificar las actividades que agregan valor
para la empresa y directamente para el cliente, razn por la cual se sugiere que todo
el personal de Financiera Efectiva S.A. y en especial el rea de Crditos y
Cobranzas conozca claramente cmo operan sus procesos a fin de hacerlos ms
eficientes y por ende rentables en tiempos y costos.
El trabajo en equipo es una practica que se debe fomentar permanentemente sobre
todo cuando se trata de mejorar procesos, ya que con su participacin se pueden
generar valiosos aportes desde distintos puntos de vista que contribuyan a la mejora
continua.
En el presente trabajo se observa que existen varios recursos que no estn siendo
utilizados en forma ptima y adecuada, por tanto se recomienda tomar muy en
cuenta este aspecto, pues el uso inadecuado de los mismos hace que la compaa
incurra en costos innecesarios e injustificados.
El tiempo constituye un recurso valioso que debe ser adecuadamente utilizado por
todos y cada uno de los empleados sobre todo cuando se trata de atencin directa al
cliente externo, adicionalmente debe estar en proporcin con el valor agregado que
se aporte al proceso. Esta es la razn por la que se sugiere orientar a los empleados

hacia la adecuada administracin del tiempo e identificacin de actividades que

aporten valor para eliminar al mximo aquellos desperdicios.
Las actividades de control deben ser constantemente realizadas a fin de garantizar la
transparencia de los procesos, razn por la cual se sugiere definir rutinas de
auditorias y los responsables, a fin de minimizar el riesgo de prdidas en un rea
muy susceptible y delicada como lo es la de Crdito y Cobranzas.

Anexo 1: Entrevista al Personal del rea de Crditos y cobranzas

Entrevista al rea de Crditos
Nombre:
Cargo: Jefe de Crditos y Cobranzas
Objetivo: Conocer con detalle los procedimientos del rea de crditos y cobranzas de la
Financiera Efectiva S.A.
1.

Cules son tus tareas?

2.

Cmo realizas dichas tareas?

3.

Qu informacin necesitas para realizar tu trabajo?

4.

Para que es til tu trabajo?

5.

Cmo se podra mejorar la calidad de tu trabajo?

6.

Existe un manual de procedimientos para el proceso de crdito y uno para el

proceso de cobranzas, y de haberlo es conocido por todos los empleados del rea?

7.

Cmo es la comunicacin entre las oficinas especiales y el departamento de

crditos?

8.

Cuntos crditos son aprobados diariamente en las Oficinas especiales?

9.

Explica brevemente el proceso para la Originacin de crdito?

10.

Qu requisitos debe presentar un cliente para acceder a un crdito?

11.

Quin es el encargado de verificar la informacin presentada por un cliente?

12.

Cunto tiempo se toma en la aprobacin de un crdito?

13.

Cules son los principales aspectos que se toma en cuenta para otorgar un crdito?

Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas

Nombre: ..
Cargo: Asistente de Crditos y Cobranzas
Objetivo: Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, a
fin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son tus tareas?
2. Cmo realizas dichas tareas?
3. Qu informacin necesitas para realizar tu trabajo?
4. Para que es til tu trabajo?
5. Cmo se podra mejorar la calidad de tu trabajo?
6. Cundo y Como se genera el proceso de cobranzas?
7. Describa brevemente el proceso de Cobranzas?
8. Quin maneja la lista de clientes en mora?
9. Cul es el mtodo utilizado para verificar la existencia de la cartera vencida?
10. Quin es el encargado de notificar la morosidad de la cartera?
11. Se realizan ingreso de gestiones diarias?
12. Los clientes saben las condiciones de su crdito?
13. Existen diferentes mtodos de cobranza?

Entrevista al rea de Crditos y Cobranzas

Nombre: .
Cargo: Administrador de Cartera
Objetivo: Conocer a fondo los procedimientos realizados en cada uno de los procesos, a
fin de evaluarlos y determinar mejoras en el.
1. Cules son tus tareas?
2. Cmo realizas dichas tareas?
3. Qu informacin necesitas para realizar tu trabajo?
4. Para que es til tu trabajo?
5. Cmo se podra mejorar la calidad de tu trabajo?
6. Cul es el proceso a seguir para analizar un crdito?
7. Se cuenta con informacin confiable de los deudores?
8. Hay disposiciones escritas sobre las condiciones del crdito?
9. Verifica la veracidad de los crditos antes de entregarlos al Asistente de Crditos
y cobranzas?
10. Se realiza una visita a los clientes, luego de la otorgacin del crdito?
11. Se verifica la informacin presentada por parte de los garantes?
12. Cmo se realizan los pagos por parte de los clientes?
13. Qu formas de pago existen para cancelar una deuda?

Anexo 2

Anexo 3: Cuestionario de Crditos y Cobranzas- Modelo de Originacin

CUESTIONARIO DE CRDITOS Y COBRANZAS

Nombre del Actor: ______________________________

Oficina: ____________

Cdigo:____

Fecha: ___/___/_____

MODELO DE ORIGINACION
1. Como puedo generar Negocio, ingresar V o F.
a. Refiriendo
clientes
potenciales.( )
b. Cobrando
iniciales
..
( )
c. Realizando
buenas
inspecciones( )
d. Cobrando
iniciales
y
moras( )
e. Con datos y referencias que te ayuden al contacto de cliente.. (
)
2. Como refieres clientes potenciales, ingresar V o F.
a. Pide
referidos
a
tus
clientes
......( )

que

b. Pide
referidos
a
las
personas
( )

que

verificas.
entrevistas.

c. Pide referidos a las personas con las que haces gestin de cobranzas. ( )
d. Pide referidos a las personas que entregas cartas de bienvenida. ..( )
e. Pide
referidos
en
toda
presente( )

oportunidad

que

se

3. Para un Cliente dependiente formal como se calcula el ingreso neto.

a. Ingreso Bruto - Descuentos de ley - Retenciones

= Ingreso neto.

b. Ingreso Bruto - Aportacin familiar + Retenciones = Ingreso neto.

c. Ingreso Bruto - ESSALUD + AFP

= Ingreso neto.

te

d. Ingreso Bruto - Aportaciones del empleador ONP = Ingreso neto.

e. N.A.
4. Para un dependiente formal comisionista (ingreso variable) como se calcula el
ingreso Neto.
a. Promedio del Ingreso liquido de los ltimos 3 meses.
b. Promedio del Ingreso liquido de los ltimos 6 meses.
c. Promedio del Ingreso liquido de los ltimos 9 meses.
d. Promedio del Ingreso liquido de los ltimos 12 meses.
e. N.A.
5. Como determinas el ingreso neto de un cliente independiente informal.
a. Costeo especializado.
b. Tabla de predeterminados.
c. Tabla de predeterminados y/o costeo especializado.
d. Preguntando al cliente.
e. Consultando Equifax.
6. Responde V o F de cmo hacer una buena Inspeccin Domiciliaria
a. Preguntando si conocen al solicitante ( )
b. Tomando como mnimo 1 referencia ( )
c. Tomando como mnimo 2 referencia ( )
d. Preguntando en la Municipalidad del distrito ( )
e. Pregunto al cliente por el nombre de sus vecinos para referencias ( )
7. En una buena inspeccin domiciliaria como ubico el domicilio:
a. Reviso el croquis ( )
b. Tomo el taxi (

c. Preguntando si conocen al solicitante (

d. Preguntando por las referencias del solicitante (

e. Preguntando en la comisaria (

8. En una buena inspeccin domiciliaria como recopilo informacin del solicitante

a. Recabando como mnimo 2 referencias de vecinos con el mtodo de la
puerta equivocada( )
b. Poniendo un anuncio en el peridico (
c. Buscando en Internet (

d. Si no hay nadie en el domicilio regreso ms tarde ( )

e. Preguntando a cualquiera que pase (

9. En una buena inspeccin domiciliaria como vlidas la informacin del solicitante:

a. Solicitando los documentos originales para fedatearlos (
b. Cruza informacin con los vecinos (

c. Verificando los documentos de servicios ( )

d. Llamndolo por RPM (

e. Buscando en la pgina de CLARO/MOVISTAR (

CUESTIONARIO DE CRDITOS Y COBRANZAS

Nombre del Actor: ______________________________

Oficina: ____________

Cdigo:____

Fecha: ___/___/_____

MODELO DE RECAUDACION
Marque la respuesta correcta de acuerdo al Nuevo Modelo de Cobranza
Para el Administrador de Cartera
1. Objetivos que cambiaran con la forma de trabajar con el NMC
a) Especializacin por niveles en la generacin y recaudacin.
b) Generador de oportunidades de negocio.
c) Optimizacin de ruteo y desplazamiento
d) Calcular fcilmente los ingresos y proyectarlo da a da de acuerdo al

avance de la gestin.
e) Todas las anteriores.
f) Solo a y b
2. Beneficios que se te otorgara con el NMC
a) Incrementar la calidad de crditos otorgados.
b) Incrementar la cantidad de crditos otorgados.
c) Mayor tiempo para inspecciones.
d) Mayor cobertura y mayor frecuencia de visitas con un mayor control.
e) Todas las anteriores.
f) Solo b y d
3. Antes el nmero de cuentas asignadas al ADC era de 60 cuentas por da,
actualmente la gestin de cuentas por da ser:
a) 35
b) 65
c) 40
d) 60
e) 50
4. Si una solicitud es inspeccionada-aprobada (se factura) y el cliente hace el deposito
por la primera cuota Cul es el monto a percibir por la gestin?
a) 12
b) 8
c) 7
d) 2
e) 10
5. Para ganar el incentivo de S/.600 tu migracin debe ser menor a:
a) 10.5%

b) 11.6%
c) 8%
d) 6%
e) 9%
6. Por cada 100 soles recaudados del tramo 1, con una migracin menor al 18%, cual
es el porcentaje a comisionar:
a) 1.60%
b) 2.00%
c) 3.60%
d) 2.80%
e) 2.60%
7. Si realizas 50 inspecciones con crdito aprobado en el mes, y tuviste 30
inspecciones aprobadas en el mes anterior que pagaron su 1era cuota, Cul sera
mi comisin por esta gestin?
a) S/.320
b) S/.340
c) S/.440
d) S/.300
e) N.A
8. Segn el NMC, un ADC ideal como generador de negocio tiene que realizar:
a) Ms de 2 inspecciones aprobadas/da o ms de 75 inspecciones/mes.
b) Menos de 5 inspecciones aprobadas/da o ms de 70 inspecciones/mes.
c) Ms de 3 inspecciones aprobadas/da o ms de 75 inspecciones/mes.
d) Ms de 3 inspecciones aprobadas/da o menos de 55 inspecciones/mes.
e) N.A
9. Qu se logra con el NMC?
a) Especializacin y Eficiencia

b) Experiencia, Eficiencia y Motivacin

c) Eficiencia y Experiencia
d) Especializacin, Experiencia y Eficiencia
e) N.A.
Para el Ejecutivo de Cobranzas
10. De que forma el NMC para el ECO, cambia su gestin diaria.
a) Solo cobraras cuentas de segundo y tercer tramo.
b) Posibilidad de realizar inspecciones HOT.
c) Recojo de mercadera (BDP).
d) Solo a, b y c.
e) Solo a y c.
11. Cul o cuales son lo Beneficios que se otorgara con el NMC para el ECO.
a) Especializacin en cobranzas.
b) Incrementa la eficiencia en la gestin de cobranza.
c) Mayor tiempo para inspecciones.
d) Mayor cobertura y mayor frecuencia de visitas con un mayor control.
e) Todas las anteriores.
f) a, b y d.
12. Cul es el nmero de cuentas asignadas para el ECO en su agenda diaria segn el
NMC:
a) 55
b) 65
c) 40
d) 60
e) 120
13. Cuales son los elementos que determinan el sueldo para el ECO?.

a) Contencin tramo 1
b) Contencin tramo 2
c) Contencin tramo 3
d) Cobranza de Moras
e) b ,c y d.
14. Si el ECO cobra mas del 96% de moras cual es el incentivo otorgado:
a) S/. 180
b) S/. 270
c) S/. 360
d) S/. 450
e) S/. 400
15. Sobre la asignacin mensual de cuentas al ECO, cual es la afirmacin correcta:
a) Cuentas que al inicio de mes estn entre 1 y 90 dias de morosidad.
b) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 60 dias de morosidad.
c) Cuentas que al inicio de mes estn entre 1 y 30 dias de morosidad.
d) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 90 dias de morosidad.
e) Cuentas que al inicio de mes estn entre 31 y 120 dias de morosidad.
16. Sobre las caractersticas del ECO en el nuevo modelo de cobranzas, marque
verdadero (V) o falso (F):
a) Inicia
con
un
mximo
de
300
cuentas
mes.( )

inicio

de

b) Agenda
diaria
de
60
cuentas
por
da.(
)
c) No
realiza
inspecciones,
ni
entrega
bienvenida.(

cartas
)

d) Migracin
hacia
otros
tramos
nicamente
mes.( )
e) Tiene

la

posibilidad

de

acelerar

de

cuentas,

fin

de

pero

es

restringida..(

Para todos los gestores

17. Hasta Cuantos niveles de gestin existen en el Historial de Gestin para determinar
si la cuenta es Cobrable o incobrable.
a. 6
b. 7
c. 8
d. 9
e. 10
18. Cul de las siguientes paginas web puedes consultar para realizar una Gestin
cruzada (se puede marcas mas de una).
a. SUNAT
b. Infocorp
c. RENIEC
d. SFI
e. a, b y c.

Factores de Decisin

Optimizar el
uso de
recursos
humanos,
materiales y
financieros a
travs de
5
eficiencia en
la gestin
crediticia y en
Perspectiv
la
a
racionalizaci
Financiera
n de los gastos
operativos
Permitir
fortalecer el
patrimonio de
la institucin
5
financiera para
soportar el
crecimiento de
las

Cobranza en tienda
Gestin de cobranza
preventiva
Gestin de cobranza
administrativa
Gestin de
Cobranza correctiva
Gestin de
Cobranza Disuasiva
Gestin de
Cobranza Coactiva
Seguimiento y
actualizacin
Control de gestin
Generacin de
solicitudes
Proceso de Venta al
Contado
Balanceo
Proceso de Bienes
Recibidos en Pago
Gestin de
Cobranza en estudio
de Abogados

Puntaje de
Factores
Filtrado
Recepcin de
solicitudes
Clasificacin de
solicitudes
Verificacin
Desembolso de
CME
Asignacin

186

Anexo 4: Matriz de Priorizacin de procesos

5
5
5
4
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
4
4

5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
5
5
4
3
4
4
4

operaciones.

Perspectiv
a de
Clientes

Perspectiv
a de
procesos
internos

Perspectiv
a de
aprendizaj

Generar
fidelizacin de
los clientes de
segmentos C y
D
Generar
diferenciacin
de los
productos
crediticios
ofrecidos y de
la calidad en
el servicio.
Automatizar
los procesos
operativos,
administrativo
s y de gestin
de riesgos
Contar con
una mejor
infraestructura
y con un
equipamiento
moderno.
Capacitar al
personal en la
atencin del

grupo objetivo
ey
de la
crecimient
institucin
o
Generar
programas de
motivacin y
de
compromiso
con la
institucin.

17 16 16 17 16
1
2
7
5
5
A A A A A
Ranking
Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin

14
9
A

17
5
A

17
5
A

17
5
A

17
5
A

17
5
A

17
5
A

14
6
A

14
73 76 63 64
6
A B B C B

Puntaje Total

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:

Fecha:
FILTRADO

Objetivos:
Determinar el perfil crediticio del
cliente en venta receptiva y/o venta
activa.

Proceso: Filtrado

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

52
C

Alcance o limites:
El filtro Web se debe realizar el mismo
mes del desembolso del crdito. Se
inicia con la captacin del cliente en
tienda (venta receptiva) o en campo
(venta activa) y termina con la
afiliacin del cliente y en la sugerencia
de venta al contado.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de Poltica
Crditos de Consumo.
Descripcin:
El asesor de ventas realiza el filtro
crediticio en el Filtro web.
Si el cliente es Bancarizado Vip:

El Asesor de ventas anota el codigo de

transaccin y se consulta al ASISCC su
predictor.
Se procede a la afiliacin del cliente
Si el Cliente es Bancarizado OK:
El Asesor de ventas anota el codigo de
transaccin y se procede a la afiliacin
Si el cliente es OBSERVADO se
consulta al ASISCC la posible
afiliacin del cliente.
Si el resultado es rechazado se induce al
cliente venta al contado
Inventario

de

Documentos

Formatos:
La solicitud de Crdito

Sistema de Control:
ndice de concrecin de afiliaciones

Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS

Proceso:

Recepcin

de Paginas: 1 de 1

Solicitudes
Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:

RECEPCION DE SOLICITUDES
Objetivos:
Determinar y filtrar la calidad de la
informacin reunida por el asesor de
ventas.
Alcance o limites:
Este proceso se realiza tanto en

Fecha:

campo (Venta activa) como en Tienda

(Venta

Receptiva),

teniendo

en

consideracin que la persona que

evala en campo la calidad de la
solicitud de crdito es el ADC y en
Oficina es el ASISCC (Asistente de
Crditos y Cobranzas).
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de Poltica
Crditos de Consumo.
Descripcin:
El Asesor de Ventas despus de
completar la informacin del cliente
en la solicitud de crdito.
En Oficina: La recepcin el ASISCC

(Asistente de Crditos y Cobranzas),

la procede a revisar el correcto
llenado de informacin en la Solicitud
de Crdito, si la informacin es valida
para verificacin la ingresa en el
sistema, previa validacin de
recepcin de la misma y manda a
verificar segn perfil.
En Campo: El ADC (Administrador
de Cartera), procede a revisar el
correcto llenado de informacin en la
Solicitud de Crdito, si la informacin
es valida firma el cargo de recepcin
y procede a verificar en campo.
Inventario

de

Documentos

Formatos:
La solicitud de Crditos, Formato de
verificacin a otra plaza
Sistema de Control:
Reporte de seguimiento de pre
solicitudes

Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS

Proceso:

Clasificacin

de Paginas: 1 de 1

Solicitudes
Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:
CLASIFICACION DE SOLICITUDES

Objetivos:

Fecha:

Determinar segn el perfil del

Cliente el tipo de verificacin a
realizar.
Alcance o limites:
Este proceso se realiza en tienda
y esta a cargo del ASISCC
(Asistente

de

Crditos

Cobranzas), el cual segn el

perfil del cliente determina el
tipo de verificacin a realizar.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de
Poltica Crditos de Consumo.
Descripcin:
Despus de recepcionar la

solicitud de Crdito el ASISCC

(Asistente de Crditos),
determina la procedencia de
esta:
Si es de campo procede a revisar
que la verificacin este
completa, en caso de
verificacin incompleta manda a
verificacin en campo.
Si es de Oficina manda a
verificar segn perfil de
acuerdo al Tipo de Venta (Venta
Hot y Venta No Hot). La Venta
hot puede ser verificada segn
verificacin telefnica,

verificacin domiciliaria y
verificacin total (misma
plaza).La venta no hot puede ser
verificada en la misma o en otra
plaza.
Inventario de Documentos y
Formatos:
La solicitud de Crditos
Sistema de Control:
Numero de Solicitudes Hot,
numero de Solicitudes de Otra
plaza y numero de Solicitudes
de misma plaza.

Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:

Fecha:

Proceso: Verificacin

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

VERIFICACIN
Objetivos:
Comprobar la veracidad de la
informacin de la solicitud de
Crditos y determinar la solvencia
moral del Solicitante a una lnea de
Crdito.
Alcance o limites:
Este proceso se realiza en Campo y en
Oficina. La verificacin en campo
esta a cargo del ADC (Administrador
de

Cartera),

el

cual

realiza

la

verificacin en campo segn el tipo

de cliente. La verificacin telefnica
esta a cargo del JCC (Jefe de crditos
y cobranzas).
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de Poltica
Crditos de Consumo.
Descripcin:
Primero se determina si la solicitud es
Hot o no es Hot. Las opciones para un
venta Hot son verificacin telefnica,
domiciliaria y total, las opciones para
una venta no Hot son que es en la
misma plaza o en otra plaza.
Inventario

de

Documentos

Formatos:
La solicitud de Crditos, formato de
verificacin a otra plaza
Sistema de Control:
Tiempo de verificacin promedio
Anexo 5: Procesos Crticos del Modelo de Originacin
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: CREDITOS
Realizado por:

Fecha:

Proceso: Desembolso de CME

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

DESEMBOLSO DE CME
Objetivos:
Designacin de la cuota mxima
de endeudamiento, segn la
verificacin de las solicitudes
aprobadas, justificada por

documentacin y/o el informe de

visita.
Alcance o limites:
Este

proceso

se

realiza

en

Oficina. El Desembolso de CME

esta

cargo

(Asistente

del

de

ASISCC

Crditos

Cobranzas) y del JCC (Jefe de

Crditos y Cobranzas) segn el
nivel de autonoma.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de
Poltica Crditos de Consumo.
Descripcin:
El ASISCC (Asistente de

Crditos y Cobranzas) ingresa la

aprobacin o el motivo de
rechazo en SFI, determina
ingresos segn poltica. Si esta
fuera de su autonoma lo deriva al
JCC. Despus de aprobar en el
Sistema se procede armar el
expediente de crdito.
Inventario de Documentos y
Formatos:
La solicitud de Crdito, Dacin
de Pago, Seguro de Desgravamen,
Cronograma de Pagos , Contrato
y Hoja de Resumen
Sistema de Control:
Numero de crditos y monto

facturados por da.

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS

Proceso: Gestin de Cobranza Paginas: 1 de 1

en Tienda

Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:

GESTION DE COBRANZA EN TIENDA

Objetivos:
Recaudar el mayor monto o
cuotas del Cliente deudor.
Alcance o limites:
Inicia cuando el cliente contacta
con el responsable de caja o el
ASISCC. Termina con la
cobranza del dinero por el
responsable de caja.

Fecha:

La gestin de cobranza en oficina

puede ser realizada por el
ASISCC/JCC/JCB.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de
Poltica Crditos de Consumo.
Descripcin:
Cliente tiene mas de dos cuotas
pendientes se procede a negociar
sus cuotas(o modificar numero de
cuotas) o verificar compromiso de
pago (si lo tiene). Si cliente va a
realizar pago se autoriza por
sistema, caso contrario se
proceder a generar compromiso

de pago y se procede a actualizar

la informacin.
Inventario de Documentos y
Formatos:
Compromiso de pago
Sistema de Control:
N de clientes que han pagado por
da y % de clientes que paga en
oficina segn tramo.
Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin
DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:

Fecha:

Proceso: Asignacin

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

ASIGNACIN

SUB-PROCESO: ASIGNACIN

INGENIERIA DE PROCESOS

EFECTIVA
----Sistema
Financiero
Integrado
(SFI)

EFECTIVA
OUTSOURCING
--------Administrador
Call Center
de Cartera

Objetivos:

PROCESO DE
GESTIN
PREVENTIVA
CALL CENTER

Preventiva

PROCESO
AUTOMTICO
DE ASIGNACIN

Administrativa

PROCESO DE
GESTIN
PREVENTIVA
ADC

Asignacin y distribucin
adecuada de la carga de trabajo
entre el personal de cobranza.
Alcance o limites:
Inicia cuando se verifica que
las microzonas estn asignadas
a algn gestor.
Termina cuando se asigna la
carga mensual de trabajo
ADC/ECO/PROCURADOR.
Normativa Aplicable:
MPP-013-DIR-11 Manual de
Poltica Crditos de Consumo.
Para la distribucin se debe
tener en cuenta una

distribucin de 280 cuentas

por ADC y 300 cuentas por
ECO.

Descripcin:
El JCC verifica que las
microzonas estn distribuidas
para cada gestor (ADC, ECO y
Procurador), se asigna de
acuerdo a la carga de cuentas y
montos, se reasignan
microzonas para balancear
carga, para luego cerrar
balanceo para imprimir y
distribuir la agenda mensual de

cobranza.
Inventario de Documentos y
Formatos:
MUS 078 / 079 / 091 / 090 /
093 / 094 / 095 / 096 / 097.
Sistema de Control:
N

de

cuentas

montos

asignadas a cada gestor

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:

Fecha:

SUB-PROCESO: PREVENTIVA

Proceso: Gestin Preventiva

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

INGENIERIA DE PROCESOS

GESTION PREVENTIVA
1

Objetivos:

TSOURCING
----Call Center

No
Contesta
2
Llama a
telfonos de los
clientes

3
Contesta Registra gestin
Titular,
en archivo de
Familiar o Call Center
Garante
Efectiva

Realizar un recordatorio preventivo a

los clientes que presentan
irregularidad en sus pagos.
Alcance o limites:
.El Proceso inicia desde la Asignacin
y cuando se carga la informacin en el
SFI.
Normativa Aplicable:
Enviar comunicaciones o realizar
llamadas a terceros informando sobre
la morosidad del deudor...Sin
perjuicio de lo establecido en la ley de
bancos y en las centrales de riesgos
Descripcin:
El Jefe de Crditos y cobranzas

genera archivo para gestin de Call

Center.
El Call Center realiza la llama a
cliente, familiar o aval.
El Call Center registra gestin en
archivo de Call Center efectiva
-El Jefe de Crditos y Cobranzas
recibe y carga archivo de gestin de
Call Center en el Sistema SFI.
Inventario

de

Documentos

Formatos:
Archivo para gestin de Call Center
Sistema de Control:
Indicadores de resultados de contacto

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:

Fecha:

Proceso: Gestin Administrativa

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

GESTION ADMINISTRATIVA
SUB-PROCESO: ADMINISTRATIVA

INGENIERIA DE PROCESOS

Gestionar las cuentas de primer

EFECTIVA
----Jefe de Crdito
y Cobranza

Objetivos:

1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo

ASIGNACIN

tramo y mejorar la efectividad

3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos

Administrativa
AdC
No
llega
a
visitar

de la cobranza.
Alcance o limites:

entrega de la agenda diaria el

da anterior despus del cierre
por parte del JCC.
El proceso termina cuando el
ADC regresa a Oficina para

EFECTIVA
----Administrador de Cartera

. El proceso inicia con la

Contacta
Familiar
y/o aval

Planifica la
cobranza
Administrativa

Comunica
telefnicamente
al cliente

Re planifica visita
para ms tarde

A
B

6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa

7
No desea
pagar

Desea pagar
en domicilio
Contacta
al titular

Deja notificacin
y hace firmar
cargo

9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota

10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin

No Pago y
desea pagar
en domicilio

11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota

12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja

No Pago

Ya
pago

8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas

5
Ubica al
Cliente

No ubico
a nadie

No Ubica al
Cliente

14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo

13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin

CONTROL Y
ACTUALIZACIN

ingresar gestiones
Normativa Aplicable:
La gestin de cobranzas se
efectuar en el domicilio
consignado en la solicitud de
crditos por parte del Cliente y
AVAL de darse el caso. EL
ADC no realiza incautaciones
Descripcin:
El ADC recibe agenda diaria,
realiza ruteo y procede a
desplazarse a campo, ubica al
cliente, informa sobre su cuota
vencida, realiza la cobranza o
negocia con el cliente; si el

cliente no se encuentra se
gestiona con el aval y/o familia
de darse el caso. Retornara a
tienda e ingresara toda la
gestin realizada en el da.
Inventario de Documentos y
Formatos:
Recibo manual, Compromisos
de pago y Notificaciones
Sistema de Control:
El confesionario por parte de
JCC, N de gestiones realizadas,
N de cobranzas
manuales/gestin, N de
compromisos

generados/gestin, N de
notificaciones/gestin.

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:

Fecha:
GESTION
SUB-PROCESO: CORRECTIVA

Proceso: Gestin correctiva

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

CORRECTIVA

INGENIERIA DE PROCESOS

Gestionar las cuentas de

EFECTIVA
----Jefe de
Crdito y
Cobranza

Objetivos:

1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo

ASIGNACIN

segundo y tercer tramo,

No
llega
No ubico
a
visitar a nadie

contener la migracin.
2

Alcance o limites:

Contacta
Familiar
o aval

Planifica la
cobranza
Correctiva

3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos

4
Comunica
telefnicamente
al cliente

EFECTIVA
----Ejecutivo de Cobranza

8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas

Re planifica visita
para ms tarde

7
Deja notificacin
y hace firmar
cargo

No desea
pagar

Desea pagar
en domicilio
Contacta
al titular

5
Ubica al
Cliente

B
6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa

El proceso inicia con la entrega

de la agenda diaria el da

No
Ubica al
Cliente

9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota

10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin

No Pago y
desea pagar
en domicilio

11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota

12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja

No Pago

Ya
pago

14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
Bien Incautado
PROCESO DE
BIENES

13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin

CONTROL Y
ACTUALIZACIN

anterior despus del cierre por

parte del JCC. El proceso
termina cuando el ECO regresa
a Oficina para ingresar
gestiones.
Normativa Aplicable:
La gestin de cobranzas se
efectuar en el domicilio
registrado en la solicitud de
crditos tanto del cliente como
de avales de presentarse el caso,
pudiendo recuperar la cuenta a
travs de cobranza en efectivo o
recuperacin del bien
(incautaciones).

Descripcin:
El ECO recibe agenda diaria, se
traslada a campo, ubica al
cliente y se le solicita pago de
cuota pendiente o negocia por
medio del compromiso de pago,
luego realiza la cobranza
pendiente; si no se puede hacer
la cobranza se puede incautar
producto; si el cliente no se
encuentra se notifica por medio
del familiar/aval. Gestiona a sus
clientes del da y luego retorna
a tienda.
Inventario de Documentos y

Formatos:
Recibo manual, Compromisos
de pago, Notificaciones y
Dacin en pago.
Sistema de Control:
N de gestiones realizadas, N de
cobranzas manuales/gestion, N
de compromisos
generados/gestion y N de
notificaciones/gestion.

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS
Realizado por:

Fecha:

Proceso: Gestin Disuasiva

Paginas: 1 de 1

Autorizado por:

Fecha:

GESTION DISUASIVA

SUB-PROCESO: DISUASIVA

INGENIERIA DE PROCESOS

Gestionar las cuentas de cuarto y

EFECTIVA
----Jefe de
Crdito y
Cobranza

Objetivos:

1
Entrega
Formatos de
cobranza y hace
firmar cargo

ASIGNACIN

quinto tramo. Evitar que las cuentas

entren a castigo.
2

Alcance o limites:

No
llega
a No ubico
visitar a nadie
Contacta
Familiar
o aval

Planifica la
cobranza
Disuasiva

3
Llama al asist. de
crditos para
solicitarle ms
datos

cuando el PROCURADOR regresa a

La gestin de cobranzas se efectuar

en el domicilio registrado en la
solicitud de crditos tanto del cliente

EFECTIVA
----Procurador

Re planifica visita
para ms tarde

Deja notificacin
y hace firmar
cargo

9
Solicita el
voucher de
cancelacin de
cuota

10
Llama al asist. de
crditos para
confirmar
operacin

No Pago y
desea pagar
en domicilio

11
Informa el monto
adeudado y
emite recibo de
pago de cuota

12
Elabora planilla
de cobranza,
JCC valida y
liquida en caja

No Pago

Ya
pago

Oficina para ingresar gestiones.

Normativa Aplicable:

No desea
pagar

Desea pagar
en domicilio

8
Informa al cliente
sobre las cuotas
que tiene
vencidas

5
Ubica al
Cliente

6
Informa el atraso,
solicita el horario
en que el cliente
este en casa

Contacta
al titular

por parte del JCC. El proceso termina

4
Comunica
telefnicamente
al cliente

El proceso inicia con la entrega de la

agenda mensual el primer da del mes

No
Ubica al
Cliente

14
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo
Bien Incautado
PROCESO DE
BIENES
RECIBIDOS EN
PAGO

13
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin

CONTROL Y
ACTUALIZACIN

como de avales de presentarse el caso,

pudiendo recuperar la cuenta a travs
de

cobranza

en

efectivo

recuperacin del bien (incautaciones).

Descripcin:
El PROCURADOR rutea la agenda
de manera diaria, se traslada a campo,
ubica al cliente y se le solicita pago de
cuota pendiente o negocia por medio
del compromiso de pago, luego
realiza la cobranza pendiente; si no se
puede hacer la cobranza se puede
incautar producto; si el cliente no se
encuentra, se notifica por medio del
familiar/aval. Gestiona a sus clientes

del da y luego retorna a tienda.

Inventario

de

Documentos

Formatos:
Recibo manual, Compromisos de
pago, Notificaciones y Dacin en
pago.
Sistema de Control:
N de gestiones realizadas, N de
cobranzas manuales/gestion, N de
compromisos generados/gestion y N
de notificaciones/gestin

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS

Proceso: Gestin Coactiva

Paginas: 1 de 1

Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:

SUB-PROCESO:
COACTIVA
GESTION COACTIVA

Fecha:

ING. DE PROCESOS

Brindar a una gestin un soporte para

la administracin de la mora avanzada
y carteras residuales.
Alcance o limites:
El Proceso inicia despus de la
Asignacin y termina cuando se los
estudios de abogados entregan sus
resultados de gestin.
Normativa Aplicable:
Enviar comunicaciones o realizar
llamadas a terceros informando sobre
la

morosidad

del

deudor...Sin

EFECTIVA
OUTSOURCING
EFECTIVA
------------Jefe de Anlisis
Estudio de
Jefe de Crdito
de Crditos y
abogados
y Cobranza
Cobranzas

Objetivos:

ASIGNACIN

1
Envan
expedientes
completos a Ofic.
Principal (Lima)

2
Distribuye
operaciones a
estudios de
abogados

GESTIN DE
COBRANZA DE
ESTUDIOS DE
ABOGADOS

perjuicio de lo establecido en la ley de

bancos y en las centrales de riesgos
Descripcin:
El Jefe de Crditos y Cobranzas
despus de la Asignacin enva
expedientes completos a Oficina
Principal en Lima.
El Jefe de Analisis de Crditos y
Cobranzas distribuye operaciones a
estudios de abogados
Inventario

de

Documentos

Formatos:
Expedientes de crditos
Sistema de Control:
Numero de cuentas cobrables

Numero de cuentas incobrables

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO
AREA: COBRANZAS

Proceso:

Proceso

de Paginas: 1 de 1

Seguimiento y Actualizacin
Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:

Fecha:

SUB-PROCESO: SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN

INGENIERIA DE PROCESOS

PROCESO DE SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION

1

Objetivos:

gestiones realizadas con los clientes

contando con informacin valiosa
para su gestin de contactabilidad y

EFECTIVA
----Jefe de Crdito y
Cobranza

Tener actualizada en el sistema las

Resultado OK
2
Revisa las ctas
con dificultad de
cobro y solicita
informe

4
Registra en el
SFI las
condiciones de
cobranza

5
Realiza revisin
y/o supervisin
en campo

Confesionario OK
EFECTIVA
----Administrador de
Cartera / Ejecutivo de
Cobranza/Procurador

Informacin
errada

Realiza
correcciones
inmediatas

ubicacin del mismo.

Alcance o limites:

1
Registra gestin
en SFI

3
Informa la
gestin realiza
por cliente
(Confesionario)

Observa
irregularidad

Se inicia con la gestin de campo y

termina con la actualizacin de la
informacin.
Normativa Aplicable:
El ingreso de gestiones deber
realizarse de forma diaria todas las
cuentas gestionadas. El ingreso de
gestiones se debe realizar antes de las
8:00 p.m.
Descripcin:
Al terminar la gestin de campo
retornara a tienda, prepara resumen
cobranza manual el cual entrega a
JCC para VB y liquida en caja,
recibe cargos y entrega a JCC para

archivo. Luego procede con ingreso

de gestin realizada en el da al
sistema SFI.
Inventario

de

Documentos

Formatos:
Recibo manual, Cargo de gestiones y
Reporte de gestiones diarias
Sistema de Control:
% de gestiones realizadas, % de
cobranzas manuales/gestin, % de
compromisos generados/gestin y
%de notificaciones/gestin.

Anexo 6: Procesos Crticos del Modelo de Recaudacin

DIAGRAMA DE FLUJO

AREA: COBRANZAS

Proceso: Proceso de Control y Paginas: 1 de 1

Seguimiento

Realizado por:

Fecha:

Autorizado por:

SUB-PROCESO: CONTROL Y GESTIN

Fecha:

PROCESO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

INGENIERIA DE PROCESOS

gestin por medio de una

muestra.
Alcance o limites:
Inicia cuando el JCC entra al
modulo de supervisin de gestin

EFECTIVA
----Jefe de Crdito y
Cobranza

Ver la calidad de cartera y de la

1
Elabora y Enva
Informe de
Gestin Semanal
y Mensual

EFECTIVA
----Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas

Objetivos:

2
Recopila
Informes de
Gestin de su
Zona

EFECTIVA
----Gerente de CyC/ Jefe
Nacional de CyC/ Jefe
de Anlisis de CyC

Recibe y Evala
Informes de
gestin

de cobranza.
Termina cuando se imprime
reporte en el SFI y se enva al
zonal.

3
Elabora Informe
detallando
resultado y
planes de gestin

Normativa Aplicable:
El muestreo de gestiones de
cobranza debe realizarse
semanalmente. La seleccin de
las cuentas el sistema la realiza
de acuerdo al Clster.
Descripcin:
El JCC entra al modulo de
supervisin del SFI y descarga
nuestras de cuentas, adiciona
cuentas del confesionario,
contacta con el cliente y cruza
informacin para saber si esta
conforme con gestin, si no lo
esta se procede con investigacin

y aplica correctivos. Registra

resultados en el SFI, imprime
reporte del SFI y enva al Jefe
Zonal.
Inventario de Documentos y
Formatos:
Formato de muestreo del JCC.
Sistema de Control:
% de concrecin de gestin de
cuentas y % de cuentas
deficientes

229

Anexo 7: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Originacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Originacin de Crditos
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Llamar por
RPM a
vendedor de
1
tienda y
dicta datos
del cliente

Fecha:
Cargo

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Filtrado

Asesor de
Ventas en
campo (EFE)

3.4
Asesor de
Realiza filtro
2
Ventas en
Web
Tienda (EFE) 5.3
Asesor de
Ofrece venta
3
Ventas en
al Contado
Tienda (EFE) 1.98
Analiza
dictamen del Asesor de
4 Filtro y
Ventas en
consulta la
Tienda (EFE)
derivacin
3
Anota
Asesor de
cdigo de
5
Ventas en
transaccin
Tienda (EFE)
en solicitud
1.9
Ingresa el
Asistente de
cdigo de
Crditos y
6
transaccin Cobranzas
al filtro Web (EFECTIVA) 0.4
Solicita el
Asesor de
monto de
7
Ventas en
CME pre
Tienda (EFE)
aprobada
1.1
Genera el
Asistente de
monto de
Crditos y
8
CME pre
Cobranzas
4.6
aprobada
(EFECTIVA)
Analiza
Asistente de
9
motivo de
Crditos y
1.1

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Solicitud

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

observacin

Cobranzas
(EFECTIVA)
Recomienda Asistente de
pautas para Crditos y
10
filiacin del Cobranzas
crdito
(EFECTIVA)

0.4

Diaria

Anexo 4: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Originacin

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Recepcin de
Paginas: 1
Area : Originacin de Crditos
solicitudes
de 2
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Descripcin
AGREGADO
Ciclo Documento Frecuenci
Cod.
de la
Cargo
(Min s asociados
a
VA VA SV
Actividad
)
C
E
A
Recolectar y
entregar
Supervisor de
1
solicitudes en campo (EFE)
Cargo de
campo
0.7
recepcin
Diaria
X
Revisa
Administrado
2 solicitud
r de Cartera
fsica
(EFECTIVA) 1.3
Solicitud
Diaria
X

Devuelve las
solicitudes
fsicas al
supervisor
para
correccin
Firma cargo
de recepcin
(Formato)
Rutea las
verificacione
s a realizar
segn
prioridad y
distancia.
Ingresa al
SFI, al
mdulo
registro para
validar la
pre-solicitud

Devuelve
7 presolicitud
para registro
Revisa
8 solicitud
fsica
Registra en
SFI pre9 solicitud no
recibida y el
motivo
Registra en
SFI como
10
pre-solicitud
recibida
Imprime
filtro
preliminar de
11
riesgo y
anexa a
solicitud

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
3
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Diaria

0.2

Cargo de
recepcin

Diaria

Solicitud

Diaria

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

0.5
Diaria

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Solicitud

Diaria

1.5

Solicitud

Diaria

Solicitud

Diaria

0.8

Solicitud

Diaria

Filtro web
Solicitud

Diaria

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

fsica
Registro de
12 solicitud de
CME en SFI

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Solicitud

Diaria

Anexo 4: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Originacin

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Clasificacin de
Area : Originacin de Crditos
solicitudes
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Descripcin
T. Documentos
Cod.
de la
Cargo
Frecuencia
Ciclo asociados
Actividad
Analiza las
Asistente de
solicitudes
Crditos y
1
segn poltica Cobranzas
de riesgo
(EFECTIVA) 1.3
Diaria
Verifica
Asistente de
conformidad
Crditos y
2
de telfonos en Cobranzas
la Web
(EFECTIVA) 2
Diaria
Entrega la
Asistente de
solicitud a JCC Crditos y
3
para
Cobranzas
verificacin
(EFECTIVA) 0.8
Diaria
Comunica al
Asistente de
4
ADC la
Crditos y
1.2
Diaria

Paginas: 1
de 2
Fecha:
VALOR
AGREGADO
VAC VAE SVA

X
X

direccin para
verificacin
(Mximo
2Hrs)
Comunica al
ADC
direcciones
5 (Laboral y
domiciliaria)
para
verificacin
Entrega la
solicitud a
6
ADC para
verificacin
Registra datos
del cliente en
7
formato de
verificacin
Envia mail a
8 ASISCC/JCC
de otra plaza
Registra datos
del cliente en
9 Web del
servicio de
Verificacin
Anota el
cdigo de
verificacin de
10
la Web para
control y
seguimiento

Cobranzas
(EFECTIVA)

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
1.5
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 2.3
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 6.2
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 2.3
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

2.3

Diaria

0.5

Diaria

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
X

Anexo 4: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Originacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Originacin de Crditos
Realizado por:
Cod
.

6
7

Descripcin
de la
Actividad
Llama
telefnicament
e a referencia
de cliente
Registra
resultado de
verificacin en
solicitud
Comunica a
ADC la
direccin para
verificacin
(mximo 2
Hrs)
Llena
resultados de
verificacin en
solicitud
Imprime
formato con
resultado y
adjunta a la
solicitud
Imprime
verificacin y
adjunta a la
solicitud
Recibe llamada

Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Documento Frecuenci
Cicl
s asociados
a
VA VA SV
o
C
E
A
Proceso: Verificacin

Diaria
1.2

X
Diaria

6.2

Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Diaria
1.2

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
Administrado

X
Diaria

6.2

Diaria
1.8

x
Diaria

1.7
1.2

Diaria

X
X

10

11

12

13

14

15

16

y registra
direccin a
verificar
Se desplaza a
domiclio de
clientes y
solicita
referidos de
cliente
Se desplaza a
direccin
laboral de
cliente
Llama al
ASISCC para
dar los
resultados de la
verificacin
Entrega
solicitudes
verificadas al
ASISCC
Recoge
solicitudes y
firma cargo de
recepcin
Se desplaza a
domicilio de
cliente y
solicita
referencia de
vecinos
Registra los
resultados de la
verificacin en
la solicitud
Se desplaza a
direccin
laboral del
cliente
Entrega el
formato de
verificacin de
otra plaza

r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Diaria

Diaria

5
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Diaria

Diaria

Diaria

1.2
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

1.8

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Diaria

Diaria

Diaria

5
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

3.2

5
Diaria
2

17

18

19

20

Recibe el
formato de
verificacin de
otra plaza
(Correo)
Recibe
solicitud de
verificacin
laboral
Realiza la
verificacin
laboral
Registra
resultado de
verificacin en
Web

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(otra plaza)

144
0

Empresa
Verificadora

Semanal

Semanal

1440
Empresa
Verificadora

Diaria

Empresa
Verificadora

Diaria

Diaria

Diaria

Asistente de
Recibe y valida
Crditos y
21 cargo de las
Cobranza
solicitudes
(EFECTIVA)
Asistente de
Registra en el
Crditos y
22 SFI las pre
Cobranza
solicitudes
(EFECTIVA)

0.2

0.8

Anexo 4: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Originacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Originacin de Crditos
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Toma de
firmas de
clientes en
1
Valorados y
los deriva
ASISCC
Genera
2 preventa
(Nmero de

Fecha:
Cargo

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T. Documentos
AGREGADO
Frecuencia
Ciclo asociados
VAC VAE SVA
Proceso: Desembolso de CME

Asesor de
Ventas (EFE)

Diaria

Diaria

3
Asesor de
Ventas (EFE)

10

11

12

cuotas,
garanta, etc.)
Entrega la
preventa y
expediente
para facturar
Solicita DNI
del titular
Ingresa
preventa e
imprime
cronograma y
valorados
Hace firmar
los valorados
(Copias y
original)
Explica crdito
y entrega
copias de
valorados y
boletas a
cliente
Ingresa al
mdulo de
aprobacin de
CME al SFI

Asesor de
Ventas (EFE)
0.3
Caja
(EFECTIVA) 0.1
Caja
(EFECTIVA)

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

2
Caja
(EFECTIVA)
3

Caja
(EFECTIVA)
1

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 0.5
Asistente de
Registra el
Crditos y
motivo de
Cobranzas
rechazo en SFI
(EFECTIVA) 1.3
Registra
Asistente de
resultado de
Crditos y
Verificacin
Cobranzas
en el sistema
(EFECTIVA)
SFI
1.6
Determino
Asistente de
ingresos de
Crditos y
cliente segn Cobranzas
poltica
(EFECTIVA) 2.7
Asistente de
Solicita
Crditos y
aprobacin de
Cobranzas
operacin
(EFECTIVA) 3

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Aprueba tu
CME en el
13 sistema y lo
registra en la
solicitud

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Asistente de
Ingresa cdigo Crditos y
14
autorizador
Cobranzas
(EFECTIVA)
Revisa firmas Asistente de
en valorados y Crditos y
15
fedatea copias Cobranzas
vs originales
(EFECTIVA)
Asistente de
Solicita
Crditos y
16 regular
Cobranzas
observaciones
(EFECTIVA)
Arma
expediente de Asistente de
crdito y lo
Crditos y
17
entrega al
Cobranzas
Asesor de
(EFECTIVA)
Ventas
Jefe de
Analiza
Crditos y
18
solicitud
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Analiza
Crditos y
19
operacin
Cobranzas
(EFECTIVA)
Jefe de
Dicta cdigo
Crditos y
20 autorizador al
Cobranzas
ASISCC
(EFECTIVA)
Aprueba la
Jefe de
CME en SFI y
Crditos y
21 registra
Cobranzas
comentario en
(EFECTIVA)
solicitud
Devuelve
Jefe de
expediente
Crditos y
22
para
Cobranzas
facturacin
(EFECTIVA)

Diaria

2.7
Diaria

1.2
Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

1.6

0.3

1.2
Diaria

Diaria

2.1

3.4

Diaria

Diaria

2.8

0.5

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Se acerca a
1 tienda para
pagar su cuota
Solicita el
monto
adeudado y
2
cancela en
caja la(s)
cuota(s)
Prepaga en
3
caja
Realiza
4 simulacin del
pre-pago
Imprime
simulacin
5
para el prepago
Hacer firmar
compromisos
6
de pago al
cliente
Comunica al
ADC el
7 compromiso
de Pago del
Cliente

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Gestin de Cobranza Paginas: 1
en Tienda
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Cargo
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Cliente
3.4

Diaria

2.1

Diaria

5.2

Diaria

Responsable
de Caja
(EFECTIVA) 5.2

Diaria

Cliente

Cliente

Responsable
de Caja
(EFECTIVA)

0.3

Diaria

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 1.3

Diaria

Diaria

Asistente de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

2.6
Asistente de
Entra al SFI y
Crditos y
8 autoriza el
Cobranzas
pago a cuenta
(EFECTIVA) 1.7
Jefe de
Negocia pago
Crditos y
9 de cuotas y
Cobranzas
autoriza pago
(EFECTIVA) 7.8

Diaria

Diaria

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
1

Balanceo
mensual

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Asignacin

Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

300
Mensual

241

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Cod
.

Fecha:

Descripci
n de la
Actividad
Llama a
telfonos de
los clientes
Registra
gestin en
archivo de
Call Center
Efectiva
Genera
archivo
para
Gestin de
Call Center
Recibe y
carga
archivo de
Gestin de
Call Center

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Frecuenci
AGREGADO
Ciclo Documento
a mensual
(Min s asociados
VA VA SV
(Horas)
)
C
E
A
Proceso: Gestin Preventiva

Cargo

OUTSOURCIN
G (Call Center)

OUTSOURCIN
G (Call Center)

SFI

SFI

3.6
Semanal

2.3
Semanal

Semanal

Semanal

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

Area : Cobranzas
Realizado por:
Cod
.

Descripcin
de la
Actividad
Entrega
formatos de
cobranza y
hace firmar
cargo
Planifica la
cobranza
Administrativa
Informa al
cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Llama al
ASISCC para
solicitarle ms
datos
Informa el
atraso, solicita
el horario en
que el cliente
esta en casa
Comunica

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Gestin
Paginas: 1
Administrativa
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Ciclo Documento Frecuenci AGREGADO
Cargo
(Min s asociados
a
VA VA SV
)
C
E
A
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

12

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria
Diaria

X
X

10

11

12

13

14

telefnicament
e al cliente
Re planifica
visita para ms
tarde
Deja
notificacin y
hace firmar
cargo
Solicita el
Voucher de
cancelacin de
cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de deuda
Elabora la
planilla de
cobranza, JCC
valida, y
liquida en caja
Entrega los
Recibos al JCC
para la
administracin
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo

r de Cartera
(EFECTIVA)
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

1.5

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

1.3

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Diaria
Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

Administrado
r de Cartera
(EFECTIVA)

1.8

Diaria

Diaria

Diaria

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Cod Descripcin de
.
la Actividad
Entrega
formatos de
1 cobranza y
hace firmar
cargo

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Documento Frecuenci
Cicl
s asociados
a
VA VA SV
o
C
E
A
Proceso: Gestin Correctiva

Fecha:
Cargo

Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Planifica la
Cobranza
2 cobranza
(EFECTIVA
correctiva
)
Llama al
Ejecutivo de
ASISCC para Cobranza
3
solicitarle ms (EFECTIVA
datos
)
Ejecutivo de
Comunica
Cobranza
4 telefnicament
(EFECTIVA
e al Cliente
)
Ejecutivo de
Re planifica
Cobranza
5 visitas para
(EFECTIVA
ms tarde
)
Informa el
Ejecutivo de
atraso, solicita
Cobranza
6 el horario en
(EFECTIVA
que el cliente
)
esta en casa
Deja
Ejecutivo de
notificacin y Cobranza
7
hace firmar
(EFECTIVA
cargo
)

12
Diaria

Diaria

3
Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

1.5
Diaria

10

11

12

Informa al
Cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Solicita el
Voucher de
cancelacin de
cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de cuota
Elabora
planilla de
cobranza, JCC
lo valida y
liquida en caja
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin

Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)

4
Diaria
3
Diaria

2
Diaria

Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)

2.5

Ejecutivo de
Cobranza
(EFECTIVA
)

Ejecutivo de
Cobranza
13
(EFECTIVA
)
Ejecutivo de
Hace firmar el
Cobranza
14 compromiso de
(EFECTIVA
pago y el cargo
)

Diaria

Diaria

Diaria

2.3
Diaria

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Cod
.

Descripcin
de la
Actividad
Entrega
formatos de
Cobranza y
hace firmar
cargo
Planifica la
cobranza
disuasiva
Llama al
ASISCC para
solicitarle ms
datos
Comunica
telefnicament
e al Cliente
Re planifica
visitas para
ms tarde
Informa el
atraso, solicita
el horario en
que el cliente
esta en casa
Deja
notificacin y
hace firmar
cargo
Informa al
Cliente sobre
las cuotas que
tiene vencidas
Solicita el
Voucher de
cancelacin de

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
AGREGADO
Ciclo Documento Frecuenci
(Min s asociados
a
VA VA SV
)
C
E
A
Proceso: Gestin Disuasiva

Fecha:
Cargo
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)
Procurador
(EFECTIVA
)

12
Diaria

Diaria

3
Diaria

Diaria

Diaria

Diaria

Procurador
(EFECTIVA
)

1.5

Procurador
(EFECTIVA
)

Procurador
(EFECTIVA
)

Diaria

Diaria

Diaria

10

11

12

13

14

cuota
Llama al
ASISCC para
confirmar
operacin
Informa el
monto
adecuado y
emite recibo de
pago de cuota
Elabora
planilla de
cobranza, JCC
lo valida y
liquida en caja
Entrega los
recibos al JCC
para la
administracin
Hace firmar el
compromiso de
pago y el cargo

Procurador
(EFECTIVA
)

Procurador
(EFECTIVA
)

2.5

Diaria

Diaria
Procurador
(EFECTIVA
)

Procurador
(EFECTIVA
)

Procurador
(EFECTIVA
)

Diaria

Diaria

Diaria

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Envian
expedientes
completos a
1
Oficina
especial
(Lima)
Distribuye
operaciones a
2
estudios de
abogados

Paginas: 1
de 2
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Proceso: Gestin Coactiva

Fecha:
Cargo

Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)
240
Jefe de
Analisis de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA) 360

Mensual

Mensual

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Seguimiento y
Paginas: 1
Area : Cobranzas
Actualizacin
de 2
Realizado por:
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Descripcin
Cod
Ciclo Documento Frecuenci AGREGADO
de la
Cargo
.
(Min s asociados
a
VA VA SV
Actividad
)
C
E
A
Revisa las
Jefe de
cuentas con
Crditos y
1
10
dificultad de
Cobranzas
cobros
(EFECTIVA)
Diaria
X
Registra en el Jefe de
SFI las
Crditos y
2
2.5
condiciones de Cobranzas
cobranza
(EFECTIVA)
Diaria
X
Realiza
Jefe de
revisin y/o
Crditos y
3
8
supervisin de Cobranzas
campo
(EFECTIVA)
Diaria
X
Jefe de
Realiza
Crditos y
4 correcciones
16
Cobranzas
inmediatas
(EFECTIVA)
Diaria
x
Registra
ADC/ECO/PR
5 gestin en el
O
3
SFI
(EFECTIVA)
Diaria
X
Informa la
gestin
ADC/ECO/PR
realizada por
6
O
6
cliente
(EFECTIVA)
(Confesionario
)
Diaria
x

Anexo 5: Anlisis de Valor de Actividades del modelo de Recaudacin

Area : Cobranzas
Realizado por:
Descripcin
Cod.
de la
Actividad
Elabora y
Envia informe
1 de gestin
semanal y
mensual
Recopila
informes de
2
Gestin de su
zona
Elabora
informe
detallando
3
resultado y
planes de
gestin
Recibe y
evala
4
informes de
gestin

ANALISIS DE VALOR
Proceso: Control y
Paginas: 1
Seguimiento
de 2
Fecha:
Autorizado por:
Fecha:
VALOR
T.
Documentos
Cargo
Ciclo
Frecuencia AGREGADO
asociados
(Min)
VAC VAE SVA
Jefe de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Menaual

Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

Menaual

Jefe Zonal de
Crditos y
Cobranzas
(EFECTIVA)

50

Menaual

Gerente de C
y C/Jefe
Nacional de
CyC/Jefe de

300

Menaual

Analisis de
CyC

252

Anexo 6: Mejoras propuestas en el modelo de Originacin

Infraestructura

Sistemas de Informacin

Personas y Cultura

Procesos o sistemas de
Trabajo

Generacin de un
archivo virtual de
expedientes y pagars
los cuales sern
almacenados en un
archivo central por ser
valorados del crdito.
Apoyo de Plataforma
para ingreso de
verificaciones en web.
Mensaje en el filtro
del asesor de ventas
indicando la
documentacin que se
necesita dea cuerdo a
perfil.
Computadora o palm
para filtro en campo
bajo control del
supervisor o Gerente
territorial, cuando se
presente una
observacin me
indique cual es, a la
par se tendr un

Restriccin en el
sistema SFI/Web para
el ingreso de
informacin valida
para la Originacin de
Crditos.
La aprobacin
SFI/Web estar
automatizada con un
filtro de Busqueda en
la RENIEC, SUNAT,
SUNARP, etc, y me
genera un reporte
completo del cliente
(perfil crediticio,
bienes registrados,
RUC, etc.).
Definir al Ubigeo
configurado en 6
campos
(Departamento,
Provincia, Distrito,
zona, subzona,
Manzana,
submanzana) segn el

Capacitacin de los
actores del proceso de
Originacin,
identificando los
responsables del
proceso y la
metodologa para
realizarlos.
Las REMs de
Originacin,
definiendo indicadores
y cumplimiento de
metas.

Optimizar el trabajo
sinrgico ADCVendedor para
incrementar el
volumen e solicitudes
y su concrecin,
mejorando la
productividad de la
venta activa y la
calidad de la cartera.
Identificando las
mejores practicas en la
Originacin de
Crditos y su
implementacin en el
SFI/Web bajo un
POKA YOKE.

registro de
observaciones viables
para aprobacin.Para
el caso de Bancarizado
Vip que se muestre su
predictor

Sistema
Socieconomico
referenciado como
base para la
conformacin de la
microzona de los
clientes. La microzona
puede variar, pero el
Ubigeo no.
Al momento de
ingresar la direccin
se defina su respectivo
Ubigeo y por ende su
microzona.

Anexo 7: Mejoras propuestas en el modelo de Recaudacin

Infraestructura

Sistemas de Informacin

Personas y Cultura

Procesos o sistemas de

Trabajo
Implementacin de
Cajeros, convenios
con farmacias, pago
por internet y
corresponsabilidad del
Banco de la Nacin.
Implementacin de
archivos de cargos de
gestin para tener un
respaldo documentario
de la gestin realizada
por cliente.

El sistema de Alerta
temprana en base a
gestiones de los
gestores, las cuales
estarna restringuidas
segn informacin que
agrege valor y una
matriz decisional, la
cual facilita el
mejoramiento e
impacto de la gestin.
Implementacin de un
sistema de
informacin operativo
para determinar los
indicadores
mensuales, semanales
y diarios. Definiendo
metas diarias de
gestin y el
cumplimiento de estas.
La Asignacin T1/T2T3 automatica, los
primeros das del mes
de las microzonas
segn el criterio de
cercana geogrfica,
accesibilidad, cuentas
y montos de cada

Capacitacin de los
actores en los procesos
de recaudacin,
identificando a los
responsables de los
procesos y la
metodologa para
realizarlos.
Implementacin de la
estrategia de cultura
de pago, como
influencia a la
normalizacin de los
pagos del cliente.
Las REMs de
Cobranza, definiendo
indicadores y
cumplimiento de
metas.
Capacitacin a los
gestores sobre tcnicas
de Negociacin y
Manejo de
Objecciones,
mejorando sus
Protocolos para llegar
a una gestin efectiva.
Clasificacin de
clientes por

Implantacin de Call
Center para clientes
con mora temprana.
Consolidacin del
modelo d e gestin
(Nuevo Modelo de
Cobranzas)
Piloto de Facilidades
de Pago para la
regulacin de clientes
con intencin de pago.
Cobranza judicial con
clientes reacios al
pago (Denuncia penal
y Demanda Civil)
previa conciliacin en
los centros de
conciliacin y juzgado
de paz no letrados.
Implementacin de la
central de Busqueda y
seguimiento para
clientes fugados o
mudados.
Implantacin de un
modelo de definicin
de cartera pesada para
determinar su
cobrabilidad y su

microzona.
Implementar el
modelo de
Procuracin y PAA
(Provisiones de aos
Anteriores) , para
mejorar la
recuperacin de la
cartera con mora
tardia.
Ingreso de gestiones
via Web, que agiliza el
control diario de
gestiones y disminuir
la carga en Oficina.

comportamiento de
pagos, estableciendo
tcticas de gestin
diferenciadas por tipo
de cliente.
Implementacin de
una pizarra de control
de avance de gestin,
la cual ser llenada
por el JCC el dia del
Balanceo y
actualizada
diariamente por los
gestores de cobranza.

destino.
Venta de cartera
muerta, segn
mecanismos a terceros
(OUTSOURCING).
Implementacin de la
Garantia mobiliaria en
los contratos de
Crditos.
Identificando las
mejores practicas en
Cobranza y su
implementacin en el
SFI/Web bajo un
POKA YOKE.

Anexo8: Matriz de Priorizacin de Mejoras a corto plazo

Criterios de Decisin

MEJORAS DE CORTO PLAZO

Opti
miza
r el
uso
de
recur
sos

Permi
tir
fortal
ecer
el
patri
moni

Objetivos del Proyecto

Gene Gener Autom Contar
rar
ar
atizar
con
fideli difere
los
una
zaci nciaci proces mejor
n de n de
os
infraes
los
los operati tructur
client produ vos,
ay

Facilidad de
Implantaci
n
Cap
acita
r al
pers
onal
en la
aten

T Ra
Gene
ot nki
rar
Men
al ng
progr
Menor or
amas
Tiempo Cost
de
o
motiv
acin

hum
anos,
mate
riale
sy
finan
ciero
s

o de es de
la segm
instit entos
ucin C y
finan
D
ciera
para
sopor
tar el
creci
mient
o de
las
opera
cione
s.
5
5

ctos
crediti
cios
ofreci
dos y
de la
calida
d en el
servici
o.

admini
strativ
os y de
gestin
de
riesgos

con un
equipa
mient
o
moder
no.

cin
del
grup
o
objet
ivo
de la
instit
uci
n

y de
comp
romis
o con
la
instit
ucin
.

Procesos o Sistemas de Trabajo

Modelo EFE-EFECTIVA

Call Center T1

Consolidacin de modelo de gestin

Recaudacin Zonas Itinerantes

Piloto de facilidades de Pago

Cobranza Judicial
Central de Busqueda y Seguimiento
Modelo Definicin de Cartera Pesada
Venta de Cartera Muerta

3
0
0
0

3
0
0
0

0
1
0
0

0
0
0
0

0
4
0
0

0
0
0
0

4
0
0
0

0
0
0
0

2
2
2
2

1
5
1
1
1
1
2
1
1

20
6
19
2
97
12
0
11
5
65
41
15
15

A
A
B
A
A
B
B
B
B

Implementacin de la Garantia Mobiliaria

Sistemas de Informacin

SIO (QlikView)

Sistema de Alertas temprana, informacin

de valor de gestin y matriz de gestin
Mejores/Peores practicas en Cobranzas,
POKA YOKE en SFI y sistema Web
Mejores/Peores practicas en Originacin
de Crditos, POKA YOKE en SFI y
sistema Web

4
2
5

Asignacin T1/T2-T3

Mdulos de procuracin y PAA

Gestin Via Web

Aprobacin Via Web (Filtro web unido a

los sistemas de Busqueda)
Configuracin del Ubigeo como unidad
base para la formacin de una microzona
Infraestructura
Archivo virtual de expedientes y Pagars
Implementacin de Archivo de Cargos de
gestin
Ingreso de verificaciones via Web
Personas y Cultura
Capacitar a los actores en los procesos de
Originacin de Creditos
Capacitar a los actores en los procesos de
Recaudacin
Implementacin de la estrategia de cultura

5
5
4
3

87
16
6
14
1
12
8
14
4
11
6
65
10
6
10
2

B
A
A
A
A
A
B
B
B

92

B
B

2
2

95
10
8
91

10
2

90

10

3
2

1
2

B
B

de Pago
REMs en Cobranzas

REMs en Originacin

Gestin por Tipo de Cliente x canal

Capacitar a los gestores sobre tcnicas de

Negociacin y Manejo de Objecciones

5
5
3
2

5
11
5
14
6
10
5
11
0

A
A
B
B

259

Anexo 9: Inversin estimada del Proyecto

Inversin estimada del Proyecto
MEJORAS DE CORTO PLAZO

MODELO

Procesos o Sistemas de Trabajo

Modelo EFE-EFECTIVA
Call Center T1
Consolidacin de modelo de gestin
Recaudacin Zonas Itinerantes
Piloto de facilidades de Pago
Cobranza Judicial
Central de Busqueda y Seguimiento
Modelo Definicin de Cartera Pesada
Venta de Cartera Muerta
Implementacin de la Garantia Mobiliaria
Sistemas de Informacin
SIO (QlikView)
Sistema de Alertas temprana, informacin de valor de
gestin y matriz de gestin
Mejores/Peores practicas en Cobranzas, POKA YOKE
en SFI y sistema Web
Mejores/Peores practicas en Originacin de Crditos,
POKA YOKE en SFI y sistema Web
Asignacin T1/T2-T3
Mdulos de procuracin y PAA
Gestin Via Web
Aprobacin Via Web (Filtro web unido a los sistemas
de Busqueda)
Configuracin del Ubigeo como unidad base para la
formacin de una microzona
Infraestructura
Archivo virtual de expedientes y Pagars
Implementacin de Archivo de Cargos de gestin
Ingreso de verificaciones via Web
Personas y Cultura
Capacitar a los actores en los procesos de Originacin
de Creditos

Originacin de
Crditos
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin

COSTO
(EN S/.)
1760000
123000

Recaudacin

14000
435000
540000
150000
156000
39000
258000
45000
15000
194460
24560

Recaudacin

37800

Recaudacin

15600

Originacin de
Crditos
Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Originacin de
Crditos
Originacin de
Crditos

7800
16000
17000
24500
24500
26700
31340

Originacin de
Crditos
Recaudacin
Originacin de
Crditos

14560
16780
14570
114200

Originacin de
Crditos

15000

Capacitar a los actores en los procesos de Recaudacin

Implementacin de la estrategia de cultura de Pago
REMs en Cobranzas
REMs en Originacin
Gestin por Tipo de Cliente x canal
Capacitar a los gestores sobre tcnicas de Negociacin
y Manejo de Objecciones
Total Inversin

Recaudacin
Recaudacin
Recaudacin
Originacin de
Crditos
Recaudacin

15000
13000
10000

Recaudacin

34500

10000
16700

2100000

261

Anexo 10: Mapa Estratgico de la implantacin aplicado a la Gestin de Crditos y cobranzas

Figura N ..: Mapa de la estrategia de la Implantacin

Fuente: Productividad
Elaboracin: Propia

263

Anexo 13: Plan de implantacin de Mejoras propuestas

Figura N ..: Fases de la Implantacin (indicar responsables y resultados esperados)
MEJORAS DE CORTO PLAZO
Procesos o Sistemas de Trabajo
Modelo EFE-EFECTIVA
Call Center T1
Consolidacin de modelo de gestin
Recaudacin Zonas Itinerantes
Piloto de facilidades de Pago
Cobranza Judicial
Central de Busqueda y Seguimiento
Modelo Definicin de Cartera Pesada
Venta de Cartera Muerta
Implementacin de la Garantia Mobiliaria
Sistemas de Informacin
SIO (QlikView)
Sistema de Alertas temprana, informacin de valor de
gestin y matriz de gestin
Mejores/Peores practicas en Cobranzas, POKA YOKE en
SFI y sistema Web
Mejores/Peores practicas en Originacin de Crditos, POKA
YOKE en SFI y sistema Web
Asignacin T1/T2-T3
Mdulos de procuracin y PAA
Gestin Via Web
Aprobacin Via Web (Filtro web unido a los sistemas de
Busqueda)
Configuracin del Ubigeo como unidad base para la
formacin de una microzona
Infraestructura
Archivo virtual de expedientes y Pagars
Implementacin de Archivo de Cargos de gestin
Ingreso de verificaciones via Web
Personas y Cultura
Capacitar a los actores en los procesos de Originacin de
Creditos
Capacitar a los actores en los procesos de Recaudacin
Implementacin de la estrategia de cultura de Pago
REMs en Cobranzas
REMs en Originacin

2012
2013
J J A S ON D E F MA

Gestin por Tipo de Cliente x canal

Capacitar a los gestores sobre tcnicas de Negociacin y
Manejo de Objecciones
Etapas de la Implantacin

Fuente: Productividad
Elaboracin: Propia

Contenci
n y
Capacitac
in

Demolicion y
Especializacin