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Programa de Ps-Graduao em
Engenharia e Gesto do Conhecimento
caord s [port caos (grego e lat chaos, s) Matria sem forma, promordial;
suprema confuso; totalmente sem ordem nem organizao; e port ordem (ingl
mdio ordre, fr ant ordre, lat ordo, ordinis, s) Fileira, srie, organizao regular
os princpios (p. 21); conceito - uma visualizao das relaes entre todas as
pessoas que lhes permita buscar o propsito de acordo com seus princpios
(p. 22); estrutura - a materializao de propsito, princpios, pessoas e
conceito num documento escrito capaz de criar realidade legal e uma jurisdio
apropriada, geralmente na forma de um contrato social e de um estatuto ou de
um certificado de incorporao e regulamentos (p. 23) e prtica - as
deliberaes, decises e atos de todos os participantes da comunidade que
funciona dentro da estrutura que busca um propsito e de acordo com os
princpios (p. 22, 23).
Quando essa tal organizao adquire vida, inevitvel que atraia as pessoas
necessrias ao seu sucesso, graas clareza do propsito, dos princpios, do
conceito e da estrutura. (...) Um propsito ampliado e enriquecido vai ampliar e
enriquecer em conceito uma espiral ascendente cada vez mais ampla de
complexidade, diversidade, criatividade e harmonia a evoluo, para usar o
termo certo. E o lucro? Pela minha experincia, o lucro se transforma num
cachorro que late, pedindo para entrar (p. 25).
Captulo 1 - Mente de macaco velho
A Mente Racional de Macaco Velho forma como o Hock refere-se sua
conscincia e o Ancio forma como ele refere-se sua maturidade so
metforas apresentadas por ele para explicar os princpios de separabilidade.
Segundo Hock, particularidade e separabilidade so enfermidades da mente,
no caractersticas do universo. Corpo, mente e esprito so uma coisa s com
o resto do universo (p. 32).
Segundo ele, a viso de mundo da nossa sociedade, em que o modelo interno
se baseia na noo do universo como mquina, que venera a primazia da
medida, da previso e do controle, e ainda nos condiciona com noes de
solues fabricadas, de dominao, de comportamento forado e de interesse
prprio, tem nos levado destruio do ambiente, m distribuio de riqueza e
poder, destruio de espcies e inmeros outros horrores. No precisava ser
assim, nunca. No precisa ser assim agora. No pode ser assim para sempre
(p. 35). O desejo de comandar e controlar desejo de morrer. Controle
absoluto s no caixo (p. 35)
O autor descreve como tomou conhecimento da nova disciplina cientfica
chamada Complexidade. No so tanto os conceitos que me fascinam. Eles
so familiares (...). Muitas frases e pargrafos tm linguagem semelhante que
uso h anos. Repetem crenas sobre conceitos de organizaes societrias
baseados no modo de organizao da natureza, que desenvolvo h dcadas. O
que me fascina o fato de elas surgirem agora na comunidade cientfica em
relao a sistemas fsicos e biolgicos (p. 38). A arrogncia da cincia
espantosa. Vai ser uma grande surpresa para tantos poetas, filsofos, telogos,
humanistas e msticos, que pensam profundamente sobre essas coisas h
milhares de anos, que complexidade, diversidade, interconexo e
auto-organizao sejam uma novidade ou uma cincia (p. 40).
Captulo 2 - Um cordeiro e o leo da vida
Novamente metaforizando, Dee Hock descreve, neste captulo, parte de sua
lembrar que rasgamos todos os cartes de crdito que tnhamos, jurando que
nunca mais (p. 65). Diz que trabalhou por 5 anos em outra companhia, que lhe
prometera liberdade para aplicar seus mtodos pouco ortodoxos e uma parte
dos lucros, caso houvesse sucesso (p. 65, 66). E que o cordeiro, agora j
carneiro, no viu a promessa ser cumprida.
Por fim, ele descreve sua ida para Seatle, a qual foi realizada para trabalhar em
um conglomerado financeiro.
Mesmo sem ser mestre de nada, continuava estudando. Ao longo dos
dezesseis anos de fracasso bem-sucedido, o carneiro tinha continuado a ler
avidamente Poesia, Filosofia, Biografia, Histria, Biologia, Economia,
Mitologia qualquer coisa que satisfizesse sua curiosidade sobre a interligao
e relacionamento (p. 67).
Captulo 4 - Aposentadoria na ativa
Hock atingido pela depresso e faz um acordo com sua esposa, que logo
estaria se formando na rea da educao e da fonoaudiologia. \\ela trabalharia
como professora de crianas com deficincia de fala e audio e ele seguiria a
multido e ingressaria na carreira mais comum nas organizaes modernas:
'Aposentadoria na ativa' (p. 70).
Conseguiu um emprego no National Bank of Commerce e aos 36 anos, seria
um estagirio, um ningum. No ia dar para viver do salrio. Se nada
acontecesse, nossas economias terminariam em um ano. Mas eu tinha gostado
muito daquelas pessoas to decentes (p. 71). E usou este tempo para
estudar conceitos, como liderar, seguir e administrar.
Sobre liderana ele diz: O comportamento forado a essncia da tirania. O
comportamento induzido a essncia da liderana. Os dois podem ter o mesmo
objetivo, mas um tende para o mal, o outro para o bem (p. 74). Sobre
administrao: A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende
administrar administrar a si mesmo: integridade, carter, tica, conhecimento,
sabedoria, temperamento, palavras e atos. (...) A segunda responsabilidade
administrar os que tm autoridade sobre ns: patres, supervisores, diretores,
ad infinitum. (...) A terceira responsabilidade administrar seus iguais aqueles sobre os quais no temos autoridade e que no tm autoridade sobre
ns associados, concorrentes, fornecedores, clientes o nosso meio,
poderamos dizer. (...) A quarta responsabilidade administrar aqueles sobre
os quais temos autoridade (p. 74, 75). Lidere a si mesmo, lidere seus
superiores, lidere seus iguais, empregue boas pessoas e deixe-as livres pra
fazer o mesmo. O resto trivialidade (p. 75).
O sucesso incentiva, aumenta a confiana e agradvel, mas ensina uma lio
insidiosa: eleva demais a opinio que temos de ns mesmos. do fracasso que
geralmente vem o desenvolvimento e o mrito, contanto que sejamos capazes
de reconhec-lo, de admiti-lo, de aprender com ele de nos elevar acima dele e
de tentar de novo. (...) O mais abundante, o mais barato, o menos utilizado e o
mais abusado recurso do mundo a engenhosidade humana. (...) No sentido
mais profundo, a diferena entre lderes e seguidores inexpressiva. A cada
momento da vida, estamos ao mesmo tempo liderando e seguindo. (...) de
verdadeira liderana, liderana de todos, liderana dentro, em cima, em volta e
embaixo que este mundo tanto precisa, mas infelizmente uma administrao
de energia 24 horas por dia, sete dias por semana, em qualquer ponto do
globo, teria um mercado toda a troca de valor do mundo - que superava a
imaginao (p. 123).
Captulo 8 - O impossvel imaginado
No incio do captulo o autor descreve como negociou para se dedicar
integralmente aos comits de bancos licenciados. Juntamente com outros trs
pessoas do comit executivo nacional, se reuniram para responder a uma
questo: Se qualquer coisa fosse possvel, se no houvesse nenhuma
limitao, qual seria a natureza da organizao ideal para criar o primeiro
sistema mundial de troca de valor? (p. 129). Como as organizaes podem se
tornar ou como devem ser.
Diferentes pessoas possuem diferentes pontos de vista, por isso era importante
trabalhar em grupo. Para o autor, a percepo o principal meio pelo qual
formamos os nossos conceitos. Como o passado apenas preparatrio para o
presente e o presente apenas um ponto de partida, o futuro que deve ser o
alvo de nossos pensamentos e de nossa energia (p. 131). Porm, em algum
lugar da percepo est a perspectiva. A perspectiva o calcanhar de Aquiles
da mente, distorcendo tudo o que pensamos, sabemos, acreditamos ou
imaginamos (p. 131). Ns somos os nossos conceitos, idias e percepes
(p. 132).
Mesmo no acreditando que tal organizao para troca mundial de valor
pudesse existir, Hock diz: Buscvamos um grau de entendimento comum.
Lentamente, dolorosamente, alguns princpios comearam a emergir. Era mais
do que suficiente para comear. Alguns exemplos: