Guia de Planeacion Estragica

GUIA PRCTICA PARA LA PLANEACION
ESTRATEGICA
Cmo herramienta fundamental para el Direccionamiento Estratgico
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
CONTENIDO
Pg.
Introduccin
Presentacin
Resumen
Summary
Capitulo Primero
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10
Prediagnstico
Marco General
Informacin de la Empresa
Macrolocalizacin y Microlocalizacin
Estructura Organizacional
Principios Corporativos
Misin de la Empresa
Visin de la Empresa
Principios y Valores
Normas y Regulaciones de la Organizacin
Proceso Previo de Evaluacin y Retroalimentacin
Plan de Trabajo
20
20
21
23
26
26
28
30
34
35
35
Capitulo Segundo
2
2.1
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8
Anlisis Macrotendencias
Marco General
Diamante Competitivo
Cinco Fuerzas de la Competitividad
Cadenas Productivas
Proceso de Anlisis de las Macrotendencias
Identificacin y Seleccin de variables del entorno
Seleccin Fuentes de Informacin
Seleccin y Proyeccin de variables Determinantes
Evaluacin cuantitativa de Macrotendencia
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz de Evaluacin del Factor Externo
Matriz de Impacto
Anlisis Externo
38
39
41
43
43
44
48
49
53
53
55
57
58
Pg.
Capitulo Tercero
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
Evaluacin Gerencial y Desempeo de la Organizacin

Marco General
Proceso Evolutivo de la teora de las organizaciones
Escuelas de la administracin y de las organizaciones
La Cadena de Valor
La Ventaja Competitiva
Cuadro de Mando Integral
Avance de Tecnologa
Evaluacin Desempeo Organizacional
Matriz de Evaluacin del Factor Interno
Matriz de Impacto Interno
Anlisis Evaluacin Desempeo Organizacional
60
61
63
64
65
70
73
75
96
97
97
Capitulo Cuarto
4
4.1
4.2
Formulacin de la Misin y Visin

Marco General
Evaluacin Misin y Visin
99
100
Capitulo Quinto
5
5.1
5.2
Escenarios Estratgicos
Marco General
Prospectiva
103
104
Capitulo Sexto
6
6.1
6.2
6.3
Formulacin de Objetivos
Marco General
Formulacin Objetivos
Metas
106
108
109
Capitulo Sptimo
7
7.1
7.2
7.3
Formulacin de Estrategias
Marco General
Opciones y Conceptos Estratgicos
Matrices para formular estrategias
111
111
111
Capitulo Octavo
8
Formulacin de Polticas
8.1
Marco General
135
Capitulo Noveno
9
9.1
9.2
9.3
Despliegue de la Planeacin Estratgica

Marco General
Control de Gestin Corporativa
Plan de Gestin estratgico
137
138
140
Capitulo Dcimo
142
10
Una Aproximacin a la Planeacin Preactiva Prospectiva

Pg.
10.1
Marco General
Conclusiones
Apndice
Glosario
Bibliografa
Web - Grafa
142
LISTA FICHAS TECNICAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Informacin de la Empresa
Macrolocalizacin y Microlocalizacin
Tipo de Organizacin
Verificacin y Evaluacin de la Misin
Evaluacin de la Visin
Evaluacin principios corporativos
Grado de satisfaccin de los principios corporativos
Valoracin principios corporativos
Verificacin informacin legal de la empresa
Verificacin Direccionamiento Estratgico
Plan de Trabajo
Programacin y Presupuesto
Evaluacin fuentes de informacin primaria
Seleccin de variables
Comparativo Actual Pronstico
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz Evaluacin del factor Externo
Matriz de Impacto Externo
Evaluacin funciones bsicas de la Gerencia
Evaluacin Control
Evaluacin Talento Humano
Evaluacin Motivacin
Evaluacin Mercadeo
Evaluacin Produccin
Evaluacin Proceso
Evaluacin Capacidad
Evaluacin Inventarios
Evaluacin Calidad
Evaluacin Investigacin y Desarrollo
Evaluacin Responsabilidad Social
Evaluacin Finanzas
Formulas de aplicacin financiera Liquidez
Formulas de aplicacin financiera Endeudamiento.
Formulas de aplicacin financiera De Actividad
Formulas de aplicacin financiera Rendimiento
Pg
21
22
24
27
29
31
32
32
34
35
36
36
49
49
53
53
56
57
76
77
78
79
80
84
85
85
86
87
87
88
91
92
92
92
93
Pg.
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Formulas de aplicacin financiera Sistema Dupont

Evaluacin cuantitativa Financiera
Evaluacin cuantitativa indicadores de desempeo
Valoracin de Criterios
Matriz de Evaluacin del factor Interno
Matriz de Impacto Interno
Formulacin de la Misin
Formulacin de la visin
Articulacin objetivos y metas
Informe Boston Consultor Group
Prioridad Estrategia (Saaty)
Formulacin de Polticas
Relacin y Correlacin
Valoracin de Indicadores
Plan de Accin Estratgico
93
94
95
96
96
97
101
101
109
116
133
135
135
139
140
LISTA DE FIGURAS
Pg
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Proceso Planeacin Estratgica

Direccionamiento Estratgico
La Empresa y su entorno
Fuerzas Competitivas
Formulas Estadsticas
Comportamiento Estadstico
Matriz Radial Perfil Competitivo
Matriz Radial EFE
Cadena de Valor
Modelo Ventaja Competitiva
Cuadro de Mando Integral
Balance Perspectivas
Internet y valores del cliente
Mezcla de Marketing
Estados Financieros
Costo de Ventas
Planeacin Reactiva
Planeacin Preactiva
Objetivos Estratgicos
Pirmide Estratgica
Despliegue Estratgico
18
33
38
39
41
51
52
54
57
65
69
71
73
74
80
90
91
103
104
106
108
137
LISTA MATRICES ESTRATEGICAS
Pg.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas DOFA

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA
Interna y Externa IE
La Gran Estrategia
Boston Consultor Group BCG
BCG Competidores
Fuerzas
Fuerzas y Estrategias Competitivas
Posicionamiento Estratgico
Sostenimiento de la Ventaja Competitiva
Oportunidades Estratgicas
Igor Ansoff
Vectores de desarrollo
Richard K. Lochridge
Shell Company
Mc Kinsey
Arthur D Little
Anlisis vectorial de crecimiento
Matriz Vectorial
Matriz Roi Ros
La Cadena de Valor
Matriz de MCKinsey
112
113
114
115
116
116
117
118
120
122
123
124
124
125
125
126
126
127
128
128
129
130
131
AGRADECIMIENTOS
El autor agradece el apoyo de la Universidad Cooperativa de Colombia que ha

hecho posible esta edicin.
Al Doctor Orlando Montenegro Snchez, Director Seccional - Universidad
Cooperativa de Colombia Popayn, por su cooperacin para la produccin de
esta obra.
Al Doctor Misbad Abad Ton lvarez, Director Administrativo, Universidad
Cooperativa de Colombia Seccional Popayn, por el impulso y apoyo que me
ha dado para realizar el libro como gua practica para los lectores.
Y todas las dems personas que de una u otra manera me motivaron a publicar
el libro.
AUTOR
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, se ha

desempeado como docente de tiempo completo, medio tiempo y catedrtico
de la Facultad de Administracin de Empresas en el rea de la planeacin
estratgica de la Universidad Cooperativa de Colombia, Corporacin
Universitaria Autnoma del Cauca, Universidad del Cauca y Fundacin
Universitaria de Popayn.
En la Universidad Cooperativa de Colombia se ha desempeado en los cargos
de: Jefe de planeacin, Director (E), Direccin de Investigaciones, Coordinador
de Investigaciones facultad administracin de empresas, Jefe del rea de
formacin profesional facultad administracin de empresas,
coordinador y
asesor de trabajos de grado.
Docente de Postgrados de gerencia de la Calidad y Auditoria en Salud,
Diplomados sobre Gestin Estratgica.
Magster en Administracin de Empresas - Universidad del Valle, Especialista

Docencia Universitaria Universidad Cooperativa de Colombia, Diplomados en:
Metodologa de la Investigacin. Didcticas y Metodologas del aprendizaje,
Productividad y Competitividad, Modelo Pedaggico, Gerencia del Servicio,
Gestin de Proyectos Universitarios, Formulacin, Evaluacin y Anlisis de
Riesgo de Proyectos de Inversinentre otros.
Autor de: Bases slidas antes de ejecutar proyectos empresariales en el
Departamento del Cauca, Polticas y Tendencias Administrativas, La
Importancia del Direccionamiento Estratgico, Estado de Arte de la
Administracin y de las Organizaciones.
10
DEDICATORIA
Con aprecio y cario a mis padres:
Jaime Padilla Ramrez

Maria Aurora Moreno de Padilla
Mis Hermanos
Oscar Jaime Padilla Moreno
Lus Fernando Padilla Moreno
Helmuth Ricardo Padilla Moreno
Juan Carlos Padilla Moreno
11
INTRODUCCION
A travs del tiempo, la Planeacin Estratgica ha cogido fuerza como

herramienta fundamental para el Direccionamiento Estratgico de las
organizaciones. La implantacin y evolucin de los sistemas de informacin
permite como apoyo, agilizar el proceso de toma de decisiones en la
organizacin fortaleciendo cada vez ms la estructura competitiva de la
empresa.
Los aportes tericos y prcticos de diferentes autores de la administracin han
alimentado de una u otra manera el proceso de la Planeacin estratgica
orientndolo hacia una mayor utilizacin como herramienta fundamental para el
proceso de toma de decisiones en la direccin corporativa de la empresa.
Es as, como el presente libro se convierte en un aporte ms hacia la

contribucin para la enseanza y el aprendizaje de manera prctica del proceso
de la Planeacin Estratgica.
La didctica y metodologa del texto permite su aplicacin y desarrollo prctico
en cualquier organizacin del proceso de la Planeacin estratgica. La parte
terica se sustenta en cada una de las citas bibliogrficas, bibliografa y
webgrafa como consulta obligada para el lector.
Por tratarse de una metodologa prctica utilizad en este libro, el proceso de la
Planeacin Estratgica avanza a travs del diligenciamiento de fichas tcnicas
y el desarrollo de matrices estratgicas. Algunas matrices presentan cambios
adicionales en su diseo original como aporte y de manera constructiva al
mejoramiento de las mismas.
Cada fase del proceso inicia con un marco general la cual induce al lector sobre
los conocimientos mnimos que debe tener para comprender el tema,
posteriormente se desarrolla cada ficha tcnica y matriz estratgica para
concluir con el anlisis de cada etapa.
La recopilacin de la informacin es extrada de diferentes autores y textos
acadmicos que han hecho posible la construccin de la estructura del libro
GUIA PRACTICA PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA , fundamentado
en su mayora y tomando como eje principal a Fred David, de su libro la
Gerencia Estratgica.
12
La evolucin del proceso de la planeacin estratgica depende de su aplicacin

y de los resultados que arroje el Pre-Diagnstico, que determina el grado de
complejidad de la organizacin y desde luego el diseo y alcance del Plan de
Trabajo a realizarse en la empresa.
El proceso de la planeacin estratgica debe realizarse entre los asesores
externos y los directivos de la empresa, debe ser un trabajo conjunto de
cooperacin organizacional. Las decisiones en equipo y consenso permiten
obtener resultados organizacionales ajustndose a las necesidades del
entorno.
Para efectos de terminologa, al final del documento se define cada uno de los
conceptos utilizados en el libro.
Como respuesta a las necesidades de los estudiantes y lectores sobre un
documento ms prctico, se ha decidido elaborar el presente documento como
aporte a la formacin acadmica y consultoria organizacional, desde luego
requiere de la complementacin terica de otros libros como apoyo al desarrollo
prctico que presenta en el libro Gua Prctica para la Planeacin Estratgica.
El presente libro ser de gran afecto y utilidad para los lectores y usuarios de la
academia y las organizaciones empresariales.
13
PRESENTACION
El presente libro se divide en los siguientes captulos:

Capitulo 1. PREDIAGNOSTICO: La fase de Pre-Diagnstico, se caracteriza
por el acercamiento y el conocimiento previo de la organizacin, tambin por el
contacto con los directivos de la empresa y el conocimiento de la estructura
organizacional la cual determina del grado de complejidad de la organizacin
como resultado para definir el diseo del plan de trabajo.
Capitulo 2. ANALISIS DE MACROTENDENCIAS: El marco general Inicia con
una breve presentacin sobre los entornos y la explicacin e importancia del
Diamante Competitivo Michael Porter como alternativa de solucin a las
necesidades de una regin, posteriormente se explica cada una de las seis
etapas para realizar el anlisis de las macrotendencias: Identificacin de las
macro-tendencias (Variables externas), determinacin de las fuentes de
informacin, pronstico de variables, diseo de la matriz de perfil competitivo,
diseo de la matriz de evaluacin del factor externo EFE y diseo de la
matriz de impacto externo.
Capitulo 3. EVALUACION DESEMPEO DE LA EMPRESA: Inicia con la
presentacin general sobre la importancia de la evaluacin del desempeo de
la organizacin, Lugo se identifica a travs de cuestionario, las fortalezas y
debilidades de la organizacin que posteriormente alimenta la matriz de
evaluacin de factores internos EFI, para la realizacin del anlisis interno de
la empresa.
Capitulo 4. REPLANTEAMIENTO O FORMULACION DE LA NUEVA MISION
Y VISION: Con base en al anlisis externo e interno se determina si es
necesario replantear la misin o visin, o si requiere de formular el nuevo los
principios corporativos de la organizacin.
Capitulo 5. ESCENARIOS ESTRATEGICOS: De los principios corporativos se
plantea los escenarios estratgicos como soporte o plataforma hacia donde
debe apuntar los objetivos estratgicos de la organizacin. La Planeacin
Proactiva o Prospectiva determinara la forma o la metodologa de alcanzar los
propsitos establecidos.
Capitulo 6. FORMULACION DE OBJETIVOS: Se explica la caracterizacin de
los objetivos estratgicos para determinar los propsitos y alcances de la
organizacin respecto al mercado.
14
Capitulo 7. FORMULACION DE ESTRATEGIAS: El texto presenta una vitrina

amplia de matrices seleccionadas de diversos textos utilizados por la academia,
que se utilizan para formular estrategias, estas se pueden aplicar bien sea a
conveniencia de los asesores o de acuerdo a la metodologa establecida en el
plan de trabajo. Algunas son empricas otras modernas, algunas son utilizadas
en las empresas otras no, bien sea por desconocimiento o por preferencia
particular.
Capitulo 8. FORMULACION DE POLITICAS: La fase ocho se desarrolla
paralelamente a la formulacin de los Objetivos y las estrategias; las metas
como consecucin al cumplimiento de los objetivos y las polticas como marco
de referencia organizacional para la alineacin del proceso estratgico hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Capitulo 9. DESPLIEGUE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA PLAN DE
ACCION ESTRATEGICO: Se resume de manera como se despliega el objetivo
estratgico por toda la organizacin hasta convertirse en proyectos.
Posteriormente se muestra el diseo detallado del plan de accin estratgica, el
cual contiene: Objetivos estratgicos, objetivos tcticos,
estrategias,
actividades, duracin, recursos. Meta, responsable, indicador y observaciones.
Capitulo 10. UNA APROXIMACIN A LA PLANEACIN PROACTIVA
PROSPECTIVA: Como complemento al proceso practico se fundamenta
soporta la teora en las Bibliografa y Webgrafa que se presentan al finalizar
libro, con el propsito de ser consultada para un mayor entendimiento de
terminologa utilizada en el texto.
y
el
la
La figura 1, visualiza de manera esquematizada el proceso de la Planeacin

Estratgica, la relacin entre cada uno de las nueve fases y su relacin con el
macro objetivo soportado y acompaado del proceso de retroalimentacin.
15
RESUMEN
El presente libro se convierte en un aporte ms hacia los procesos de formacin

acadmica, asesoria y consultoria administrativa. El autor recopila informacin
de textos y documentos de diversos autores del rea de la administracin.
Gran parte del libro es didctico y prctico, la fundamentacin terica reposa en
la Bibliografa y Webgrafa como consulta obligatoria del lector para entender
los conceptos y trminos del proceso de Planeacin Estratgica.
El texto presenta paso a paso el proceso de la planeacin estratgica, el cual
inicia desde el pre diagnstico seguido del diagnstico externo e interno que
posteriormente sirve para formular o replantear los principios corporativos de la
organizacin, luego muestra una vitrina amplia y de escogencia de matrices
para formular estrategias y termina con el diseo del plan de accin, su
ejecucin y retroalimentacin.
Al comienzo de cada una de las fases del proceso de la Planeacin Estratgica
se describe el marco general como conocimiento mnimo que debe tener el
lector para poder entender y comprender cada uno de los temas a tratar,
posteriormente se desarrolla cada una de las fichas tcnicas y matrices
estratgicas para culminar con el anlisis de cada sesin.
16
SUMMARY
This book it becomes a contribution towards the processes of academic

training, consultancy and management consultancy. The author gathers
information from texts and documents from various authors in the area of
administration.
A big part of this book is didactic and practical; the theoretical foundation rests
on the Bibliography and web pages as mandatory consultation reader's to
understand the concepts and terms of the Strategic planning process.
The text presents step-by-step process of strategic planning which starts from
pre - diagnosis followed by external and internal diagnosis subsequently used to
make or rethink the principles of corporate organization, then shows a showcase
wide of choice to formulate strategies and ends with the design of the action
plan, its implementation and feedback
At the beginning of each of the stages of the Strategic Planning describes the
general framework as minimum knowledge that the reader must take in order to
understand and comprehend each of the topics, then develops each of the
datasheets and arrays to culminate with the strategic analysis of each session.
17
Figura 1: Proceso Planeacin Estratgica
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Pre - Diagnstico
Anlisis
Macrotendencias
Evaluacin Desempeo
Organizacional
Misin y Visin
Objetivos
Estrategias
Metas
Polticas
Elaboracin y Ejecucin del Plan

Feed Back
Retroalimentacin
Fuente: Propia del Autor
18
CAPITULO PRIMERO
PREDIAGNOSTICO
19
1. Prediagnstico
1.1. Marco General
El Pre-Diagnstico se convierte en el primer paso del proceso de la planeacin
estratgica. A travs de los conocimientos previos que adquiere el practicante
sobre la organizacin le permitir en primera instancia, tener una visin amplia
sobre el contexto organizacional al cual va a realizar la prctica y como
segunda instancia, inicia el proceso de recoleccin de la informacin necesaria
para identificar ventajas y desventajas fundamentales para el desarrollo de la
planeacin y la elaboracin del Plan de Trabajo.
Es importante para los asesores conocer con anticipacin la organizacin, bien
sea por Internet o por otros medios de consulta, con el propsito de obtener el
conocimiento mnimo sobre la organizacin para que a la hora del primer
contacto o entrevista con las directivas de la empresa, la conversacin se
convierta en un dialogo concreto, conciso, claro y especfico.
En la conversacin entre las directivas de la empresa y los asesores se debe
especificar la metodologa y el plan de trabajo a disearse para su posible
ejecucin.
Precisamente el diseo del plan de trabajo exige claridad sobre cada una de las
condiciones exigidas entre los directivos de la empresa y el equipo de asesores
para poder llevar a cabo la realizacin del Plan Estratgico.
A continuacin se establece los pasos bsicos para realizar el Pre-Diagnstico.
La informacin se recoge a travs de fichas tcnicas las cuales permiten
alimentar la base de datos del asesor, que posteriormente le servir como
fundamento y aporte al diagnstico interno.
El Pre Diagnstico se requiere informacin sobre:
-La empresa.
-La ubicacin geogrfica (Macrolocalizacin y Microlocalizacin).
-La estructura o esquema organizacional, los principios corporativos, las normas
o regulaciones del contexto.
-Diseo del Plan de Trabajo.
1.1.1. Informacin de la Empresa

La presente informacin le permite al asesor conocer la razn social de la
empresa, su actividad econmica, el tipo de sociedad, el nmero de
identificacin tributaria, el nmero de trabajadores y el nombre del gerente de
la empresa, y/o representante legal. ( ver ficha tcnica 1).
20
Ficha Tcnica 1: Informacin de la Empresa
Razn Social
Actividad Econmica
Nit:
Tipo de Sociedad
Tamao de la
Empresa
Grande
Mediana
Pequea
Nombre Gerente
E-Mail
Direccin
Telfono (s)
Micro
No de Trabajadores:
Breve resea
histrica de la
empresa
Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras que

condujeron a la empresa a su estado actual.
1.1.2. Macrolocalizacin y Microlocaliazacin.

La macrolocalizacin permite visualizar a travs de un mapa la ubicacin en el
mbito internacional, nacional y regional de los puntos estratgicos donde
opera la casa matriz o cada una de las sucursales de la empresa y la
microlocalizacin opera en el mismo sentido pero a nivel local.
Mientras que la Macrolocaliazacin incluye la ubicacin de la empresa en el
globo terrestre, a nivel nacional y regional, mostrando la interconexin con otras
empresas, casas filiales o matrices ubicadas en el extranjero, la
Microlocalizacin ubica geogrficamente a la empresa en el contexto local
especificando Ciudad, Municipio y direccin del establecimiento.
La ficha tcnica 2, permite recolectar la informacin sobre la macrolocalizacin
y microlocalizacin de la empresa.
21
Ficha Tcnica 2: Macrolocalizacin y Microlocalizacin de la Empresa.
Macrolocalizacin
Breve descripcin de la ubicacin de la empresa
Microlocalizacin
Direccin Domicilio:
Breve descripcin de la ubicacin de la empresa
22
1.1.3. Estructura Organizacional

Se debe identificar el tipo de estructura organizacional con el propsito de
conocer el orden formal de unidades que tiene la organizacin para lograr los
propsitos institucionales. La ficha tcnica 3, permite clasificar el organigrama
utilizado por la empresa para el desarrollo de las actividades organizacionales.
Es importante tener en claro que, cada empresa posee su propio organigrama
de acuerdo a sus necesidades, complejidad o por decisin propia de los
directivos, as mismo desarrollan actividades empresariales en funcin de la
estructura organizacional. En ocasiones las empresas no tienen bien definida la
estructura organizacional ni mucho menos el tipo de organigrama, dedicndose
solo a desarrollar su actividad econmica. El asesor es consiente sobre la
importancia para un gerente o administrador de empresas de organizar los
recursos empresariales para el logro de los objetivos propuestos por la
organizacin. La organizacin debe establecer la estructura organizacional lo
suficientemente fuerte y flexible para enfrentar las exigencias del mercado. A
continuacin se presentan los diferentes tipos de Organigrama: (Ver. Benjamn
Betancourt G Edison Morris). La cual el asesor deber sealar si aplica o no
en la organizacin objeto de estudio. Se debe tener encuenta que existen an
en el mercado organizaciones con:
Estructuras obsoletas o empricas funcionando operativamente normal.

Estructuras tradicionales con esquemas organizacionales modernos.
Estructuras organizacionales solo plasmados e impresos en documentos
pero que no han sido aplicados y ejecutados al interior de la
organizacin.
Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta debe

responder a las necesidades y exigencias del mercado y a la capacidad de la
empresa de dar respuesta a esas mismas necesidades del entorno.
La evaluacin de los cuestionarios se realiza con los siguientes criterios:
Evaluacin
1
2
3
4
5
Criterio
Nunca / No existe
Rara vez /Existe Algo
Alguna Vez / Existe en grado mnimo aceptable
Frecuentemente / Existe en grado bueno
Siempre /existe en grado excelente
23
Ficha Tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)

CLASIFICACION
COBERTURA
DISPOSICION GRAFICA
SEGN SU INFORMACION
SEGN ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TIPO (A)
TIPO (B)
Criterio
Acciones
GENERAL
DETALLADO
PARCIAL
VERTICAL
HORIZONTAL
MIXTO
ESCALAR
RADIAL
CIRCULAR
DE BLOQUE
PLANO
ESTRUCTURAL
FUNCIONAL
DE PERSONAL
DE RELACION
DE INTEGRACION DE PUESTOS
POR DEPARTAMENTALIZACION
DE LINEA
FUNCIONAL
POR DIVISIONES
DE LINEA Y STAFF
MATRICIAL
POR UNIDADES ESTRATEGICAS
POR CONGLOMERADO
EMPODERADO
HORIZONTAL
CADENA DE
JAMES QUIN
EL TREBOL
LA PIZZA
DIAMANTE
PIRAMIDE
INVERTIDA
HELICE -
Continuacin ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)
24
Continua ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)

CLASIFICACION
DEPARTAMENTALIZACION
ESTRUCTURA
TRANSNACIONAL
TIPO (A)
TIPO (B)
Criterio
Acciones
POR FUNCIONES
POR PRODUCTOS
POR PROYECTOS
POR CLIENTES
GEOGRAFICA
GLOBAL POR PRODUCTOS
GLOBAL POR AREA
FUNCIONAL
MIXTA
MATRICIAL
VIRTUAL EN RED
OTRA - CUAL
OBSERVACIONES
Fuente: Diseo propio del autor.
25
1.1.4. Principios Corporativos:

El conocimiento y la comprensin de los principios corporativos son esenciales
para entender la razn de ser de la organizacin, los principios y valores, la
filosofa y el sueo que ella desea alcanzar. Esta esencia integra a todo el
personal hacia el logro de los objetivos. Razn por la cual se tomar decisiones
posteriormente en consenso entre los miembros de la organizacin y los
asesores sobre los resultados obtenidos en el proceso de evaluacin, con el
propsito de determinar si es necesario replantear parcial o totalmente los
principios corporativos o continuar con los que ya estn establecidos. (ver
Capitulo III).
Los asesores deben familiarizarse con la organizacin con el propsito de no
solo entenderla sino convivir con ella y poder comprender la razn de ser de la
empresa, permitiendo evaluar y formular alternativas de solucin viables a la
situacin real de la organizacin.
Para lo anterior debe tenerse claridad en los conceptos bsicos de los
elementos del direccionamiento estratgico que a continuacin se explican:
1.1.5. Misin de la Empresa

Viene dada por las razones y motivos por los que se crea la empresa y que
garantiza su continuidad (Evaristo Martnez Fernndez 2001 p. 4).
Es la razn de ser y de existir de una organizacin, lo que justifica su existencia,
lo que la distingue de otras similares, convirtindose as en el hilo conductor
hacia el cumplimiento de los objetivos y las estrategias. En otras palabras es la
brjula orientadora de las organizaciones.
Debe tenerse en cuenta que, una buena misin de la empresa requiere:
Describir la razn de ser de la organizacin.

Importante incluir la fecha de constitucin de la sociedad.
Debe estar por escrito en un prrafo
Describir de la manera realista, el negocio en que debe estar la
organizacin.
Enfatizar los servicios y beneficios que le ofrece a la sociedad.
Resaltar la ventaja competitiva de la organizacin.
Contener elementos de motivacin para todo el personal.
Qu todo el personal la sienta y viva en el corazn.
Tenerse presente todos los das para tomar mejores decisiones.
26
El primer paso que debe seguir el practicante para verificar y posteriormente

evaluar la misin es conocer algunos aspectos importantes que se sealan en
al ficha tcnica 4:
Ficha tcnica 4. Verificacin y Evaluacin de la Misin
No
ASPECTO
Se conformo el equipo lo suficientemente poderoso para
1
llevar a cabo el proceso de formulacin de la misin?
Identifican el CEO? - Chief Executive Officer (CEO)
2
Funcionario Ejecutivo Principal
3
Se identificaron los valores organizacionales?
Los directivos identifican plenamente la filosofa de la
4
organizacin?
5
La organizacin tiene definida su cultura organizacional?
6
La misin determina la razn de ser de la organizacin?
7
La misin identifica valores?
8
La misin identifica los clientes?
9
La misin identifica su prioridad?
La misin identifica los deberes y derechos de los
10
colaboradores?
11 La misin identifica su responsabilidad social?
12 La misin determina el mercado?
13 La misin determina el producto o el Servicio?
La misin se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos
14
organizacionales?
La misin ha sido divulgada y socializada con los
15
trabajadores de la organizacin?
16 La misin resalta la ventaja competitiva de la organizacin?
La misin contiene elementos de motivacin para todo el
17
personal?
En conclusin. La misin es explicita: el ese Qu
(Necesidades de los clientes, Producto o servicio), ese Cmo
18
(Actividades, tecnologas, metodologas de venta), ese
quienes? (Grupos de consumidores o clientes), Por qu?
Observaciones
27
1.1.6. Visin de la Empresa

La visin o Macro - Objetivo de la empresa, permite mostrar los escenarios
estratgicos hacia donde se debe canalizar todos los recursos y esfuerzos
organizacionales para el cumplimiento de los objetivos corporativos de la
organizacin. Desde luego los resultados de las acciones dependen de una
adecuada formulacin de la visin. As como lo seala Yogi Berra - La visin
sin accin es una fantasa inalcanzable, la accin sin visin es una actividad
azarosa. La visin y la accin juntas pueden cambiar el mundo.1
La visin debe formularse de acuerdo a prevenciones del entorno empresarial y
a la capacidad de respuesta de la organizacin a las exigencias de un mercado
cada vez ms turbulento, dinmico y complejo.
La visin es la capacidad de ver ms all en el tiempo y en el espacio, se

formula para ser comunicada a toda la organizacin e integrar a las personas
en pensamiento y accin, de manera que su contenido forme parte de la cultura
organizacional.
La evaluacin de la visin debe responder a los siguientes interrogantes,
agrupados en la ficha tcnica 5.
Cmo debe ser
Formulada por lideres

Compartida con equipo y pblicos.
Amplia y detallada.
Positiva y alentadora
Interrogantes que debe responder la visin
Qu queremos de la organizacin dentro de un periodo establecido?

Cmo vamos a lograr ese deseo?
Cuales sern los productos, servicios y clientes de la organizacin
durantes un periodo establecido?.
Por qu es importante lograr ese que?, ese cmo?, ese cuando? Y
ese cuales?
Tomado de http://www.gestiopolis.com.
28
Proceso de Formulacin de una Visin (Ocho etapas) Kotter John.
Infundir el sentido de premura.

Dar origen a una coalicin orientadora.
Desarrollar una visin y una estrategia.
Comunicar la visin del cambio.
Facultar una base amplia para la accin.
Generar triunfos al corto plazo.
Consolidar las ganancias y generar ms cambios.
Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.
Ficha Tcnica 5. Evaluacin de la Visin.
No
1
2
3
ASPECTO
Inicialmente la visin se formulo en equipo?
El equipo esta conformado por lderes?
Su aprobacin se hizo en consenso?
Se proyect el estado futuro de las macrotendencias
4
(Escenario futurista) para formular la visin?
Previamente a la formulacin de la visin se tuvieron en cuenta
5
las siguientes preguntas:
Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta que
a
deseo iban a lograr?
Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta
b
Cmo lograr ese deseo?
Con base en el escenario proyectado tuvieron encuenta
c
Cuando van a lograr ese deseo?
Con base en el escenario futurista determinaron los clientes,
filosofa, valores, ventajas competitivas, los proveedores, la
d
tecnologa, el mercado, el producto o el servicio con base en el
escenario proyectado?
6
La visin actual es:
a
Es lo suficientemente amplia?
b
Es flexible al cambio?
c
La visin es positiva y alentadora?
Para la formulacin y aplicacin de la visin se tuvo en
d
cuenta el proceso las ocho etapas de Kkoter John.
Observaciones
Fuente: Diseo Propio del Autor
29
1.1.7. Principios y Valores

Consiste en el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de
una organizacin.
Creencias: Son el conjunto de ideas conscientes o inconscientes que

tiene una organizacin y que la hacen tener una conducta bien definida
ante terceros.
Cultura: Segn Schein (1990), Las organizaciones desarrollan culturas

en forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollan
las culturas. Define cultura como un patrn de supuestos bsicos,
inventado, descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a
medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que ha funcionado suficientemente bien para
considerarla vlida y en consecuencia se ensea a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con
aquellos problemas.
Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores y creencias que

comparten consciente o inconscientemente los miembros de una
organizacin. (Compromiso, responsabilidad, moral y la actitud entre
otras influyen en la toma de decisiones).
Filosofa: Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y

codifican dentro de su filosofa, es decir, la forma como enfoca su
trabajo. Algunas empresas tienen enunciados explcitos y formales de la
filosofa, como por ejemplo: Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad,
Eficiencia, Libertad, Igualdad, Compromiso, ticaetc.
En otras palabra es, el conjunto de pensamientos y doctrinas con los que
se rige una organizacin.
Polticas: Es el conjunto de lineamientos directivos relacionados a un

tema particular.
Valores: Es la expresin de la filosofa empresarial, se convierte en el

eslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de los
propsitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Son ideas
generales y abstractas que guan el pensamiento y la accin.
30
Las fichas tcnicas 6,7 y 8, permiten recopilar informacin sobre los principios
Corporativos para su respectiva evaluacin:
Ficha tcnica 6. Evaluacin Principios Corporativos
Identifique Sntomas actuales
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Describa aspectos situacionales de la

cultura organizacional
Acciones respecto a los Principios

Corporativos
Fuente: propia del Autor
La evaluacin determina el grado de satisfaccin de los principios corporativos

frente a los resultados de la organizacin: Creencias, cultura, filosofa, polticas
y valores, que de una u otra manera inciden en la actitud del personal y el
ambiente laboral
31
Ficha tcnica 7: Grado de satisfaccin de los Principios Corporativos
Principio
Corporativo
Creencias
Cultura
Filosofa
Polticas
Altamente
Satisfactorio
Sencillamente
Satisfactorio
No
Satisfactorio
Valores
Propia del Autor
Una vez se evala el grado de satisfaccin se valora cada una de las variables
de los principios corporativos.
Ficha tcnica 8: Valoracin Principios Corporativos
Principio
Corporativo
Creencias
Criterio
Acciones
Cultura
Filosofa
Polticas
Valores
Resultado
Anlisis
Conclusiones
32
La articulacin de los principios corporativos con las metas y objetivos, su

interaccin con el sistema organizacional orientado hacia un mismo horizonte,
permite que la empresa logre traspasar los propsitos misionales y visinales.
(Ver figura 2).
TIEMPO
A
ENTORNO
C
d. Aspectos
Legales y Normatividad Organizacional. (Tipo de Sociedad,
Estatutos, Manual de Funciones, manual de Procesos y Procedimientos,
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrialetc).
Fuente: Leonard D. Goodstein - Planeacin Estratgica Aplicada.
Direccionamiento Estratgico
Figura 2
En resumen la articulacin y la coherencia de los principios corporativos con los
objetivos y metas de la organizacin permiten avanzar estratgicamente hacia
el cumplimiento de los propsitos establecidos. La figura2, muestra como
influye a travs del tiempo en la organizacin la articulacin de los principios
corporativos en el direccionamiento estratgico.
A. Organizacin desalineada sin un plan estratgico (Organizaciones con

ciclos de vida cortos).
B. Organizacin que cuenta con un plan estratgico pero sus miembros no
se encuentran alineados con el plan. (Organizaciones con ciclos de vida
a mediano plazo).
C. Organizacin que posee un plan estratgico y sus miembros se
encuentran alineados con ste. (Organizaciones que perduran).
33
1.1.8. Normas y Regulaciones de la Organizacin

Proceso el cual, consiste en verificar si la organizacin cumple o no con los
requisitos legales mnimos para operar adecuadamente en el mercado. (Ver
ficha tcnica 9).
Ficha tcnica 9: Verificacin informacin legal de la empresa
AO
Criterio
Acciones
ASPECTO LEGAL
Escritura de
Constitucin
Registro Mercantil
Cmara de Comercio
Registro Direccin de
Impuestos y Aduanas
Nacionales
Reglamento Interno
de Trabajo
Prestaciones Sociales
Parafiscales
Contratos Laborales
Licencia de
Funcionamiento
Certificacin
Procuradura
Certificacin
Contralora
Reglamento
Seguridad Industrial
Aspectos
Voluntarios
Certificacin de
Calidad
Registro Ambiental
Manual de Funciones
Manual de Procesos y
procedimientos
Otros
Secretaria de Salud
del Cauca
Patentes de Marca
Fuente: Diseo propia del autor
*AO: Aspecto Obligatorio: Requisitos Mnimos que debe tener toda organizacin
para operar en el mercado.
34
1.1.9. Proceso previo de evaluacin y Retroalimentacin:

Una vez pre-diagnosticada la organizacin se debe verificar cada uno de las
fichas tcnicas con el propsito de evaluar la informacin antes de continuar
con el Anlisis de las macro tendencias, el anlisis de desempeo de la
organizacin y desde luego para establecer el grado de complejidad de la
organizacin y el respectivo diseo plan de trabajo. (Ver ficha tcnica 10).
Ficha tcnica 10: Verificacin Direccionamiento Estratgico
N
1
2
3
4
5
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
PROBLEMA
INCONVENIENTE
PARA DLLO DEL
PLAN
ACCIONES
CORRECTIVAS /
PREVENTIVAS
TIEMPO DE
CORRECCIN
Informacin de la
Empresa
Macrolocalizacin y
Microlocalizacin
Estructura
Organizacional
Principios
Corporativos
Normas y
Regulaciones
Fuente: Propia Autor
1.1.10. Plan de Trabajo

El prediagnstico establece el grado de complejidad de la organizacin y desde
luego compromiso de los asesores con las directivas de la empresa
determinando el alcance del Plan de Trabajo.
Para disear el Plan de trabajo no es necesario tomar apuntes sobre la
informacin bsica de la empresa, ya que esta se recopila en la ficha tcnica 1.
Principalmente el Plan de Trabajo se caracteriza por responder a los siguientes
interrogantes: Qu vamos hacer?, Por qu lo vamos hacer?, Para qu lo
vamos hacer?, Donde lo vamos hacer?, Cmo lo vamos hacer?, Quienes lo
vamos hacer?, Cundo lo vamos hacer?, Qu necesitamos para hacer el
Plan Estratgico? Y Cunto va a costar el Estratgico? La ficha 11, resume
las preguntas anteriores en un formato que permite construir el plan de trabajo.
35
Ficha Tcnica. 11 Plan de Trabajo
PLAN DE TRABAJO
Objetivo
Caracterizacin y priorizacin de necesidades
Justificacin
Metodologa
Ficha Tcnica 12: Programacin y Presupuesto

Periodo
Fases
Actividades/
Espacio Fsico
Producto
Esperado
Responsable
Periodo
Recursos
Inversin
1. Acciones
Correctivas
Primera Fase
2. Segunda
Fase
3. Tercera
Fase
4. Cuarta
Fase
5. Quinta
Fase
6. Sexta Fase
7. Sptima
Fase
8. Octava
Fase
9. Novena
Fase
10. Informe
11. Ejecucin
36
CAPITULO SEGUNDO
ANALISIS DE MACROTENDENCIAS
37
2. Anlisis de Macrotendencias
2.1. Marco General
Se entiende por Macro - tendencia, el anlisis actual y futuro de las variables:
econmicas, sociales, demogrficas, culturales, polticas y legales,
tecnolgicas, ambientales y del entorno en general, que pueden incidir de
manera directa e indirecta en el desarrollo normal de las operaciones de una
organizacin o empresa. La figura 3, muestra las variables del entorno y su
incidencia en el direccionamiento estratgico de la organizacin.
CONTEXTO
CULTURAL
EL ENTORNO
SOCIAL
GENERAL
EL ENTORNO SOCIAL
ESPECFICO
CLIENTES EN
GENERAL
DEMOGRAFA
Y SUS
TENDENCIAS
NECESIDADES
DE LA
POBLACIN
DISTRIBUIDORES
LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIA
CIENCIA Y
TECNOLOGA
ASOCIACIN
DE
CONSUMIDORES
PERSONAL
MATERIA
ENERGA
INFORMACIN
LOS PROCESOS
HUMANOS
MISIN Y
OBJETIVOS
PRODUCCIN
INDUSTRIA
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMERCIALIZACIN
CONTABLE - FINANCIERO
ECOSISTEMA
PROVEEDORES
CAMPO POLTICO
MARCO
ECONMICO
OTRAS
ORGANIZACIONES
NORMATIVIDAD
JURDICA
Fuente: La Empresa y su Entorno - Univalle
La Empresa y su Entorno
Figura 3
En un mercado globalizado, el proceso de toma de decisiones se vuelve cada

vez ms complejo, la internacionalizacin ha generado un alto grado de
competitividad en las organizaciones obligando a los empresarios cumplir con la
funcin econmica que los obliga a: Luchar por disminuir las ineficiencias que
38
puedan presentarse en la organizacin, el esfuerzo por captar oportunidades de

beneficios que puedan presentarse en los diferentes mercados de la
organizacin, el esfuerzo por estimar el futuro y tratar de reducir la
incertidumbre que afecta al entorno organizacional y la actitud permanente de
innovacin en las diferentes reas de la organizacin empresarial.
Cada una de las variables del entorno organizacional inciden directamente e
indirectamente en el comportamiento de la organizacin, razn por la cual los
empresarios, directivos, asesores y acadmicos deben entender y comprender
que para tomar decisiones es necesarios tener en cuenta el contexto de la
organizacin y prever cualquier movimiento de las variables (Econmicas,
Sociales, Culturales, Demogrficas, Tecnolgicas, Ambientales, Polticas), para
una adecuada decisin estratgica.
2.1. Diamante Competitivo
Antes de iniciar el proceso de anlisis de las macrotendencias, es necesario
observar la importancia que tiene la aplicacin del diamante competitivo
(Michael Porter) y su aporte al desarrollo de una regin, tambin ayuda a
entender la influencia de las ventajas competitivas de una nacin en la
organizacin, la posicin comparativa de una nacin en la competicin global o
cualquier regin geogrfica. (Figura 4).
Fuente: 12 Manage the executivefast track
Figura 4.
39
Factores avanzados ligadas para la ventaja competitiva

Michael Porter, plantea un modelo para determinar las consecuencias de la
rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de sus
objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad.
Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro
fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicacin de las
empresas, sectores y sus interrelaciones.
De acuerdo a la descripcin del modelo del diamante competitivo de Michael
Porter2 , se define cada unos de ellos como:
La Estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas: El mundo es
dominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a las
firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin.
Condiciones de la Demanda: Si los clientes de una compaa son muy
exigentes, la presin que se pone sobre las empresas ser mayor y las obligar
a mejorar constantemente su competitividad, va productos innovadores de alta
calidad.
Industrias de Soportes relacionadas: La proximidad espacial de industrias
ascendentes y descendentes facilitar el intercambio de informacin y
promover un intercambio continuo de ideas e innovaciones.
Las Condiciones de los Factores: Los factores especializados implican una
fuerte y constante inversin (Son creados y no heredados la produccin,
capital e infraestructura). Son ms difciles de copiar, esto crea una ventaja
competitiva, porque si otras empresas no pueden copiar estos factores, estos
se vuelven valiosos.
El papel del Gobierno: Acta como catalizador y desafiador, o an apoyar a
las compaas para que mejoren su desempeo competitivo y me muevan a
niveles ms altos que el actual. Estimula la demanda primaria por productos
avanzados, se enfoquen a la creacin de factores especializados, tambin,
estimula la rivalidad local limitando la cooperacin directa y hace cumplir las
reglas y normas anticompetitivas.
El diamante competitivo se utilizar en la fase siete como matriz para formular
estrategias.
Michael porter, tambin plantea un modelo para determinar las consecuencias
de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluacin de
los objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad que
2
tomado de 12 Manage the executivefast track
40
se derivan de la ubicacin de las empresas, sectores y sus interrelaciones. Para

Porter, los cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de
un sector o de una empresa son: Amenazas de entrada de nuevos
competidores, poder de negociacin de los clientes actuales, Amenaza de
productos sustitutos, poder de negociacin de los competidores y la lucha del
sector entre los competidores.
2.2. Cinco Fuerzas de la Competitividad
El poder colectivo de las CINCO FUERZAS QUE MUEVEN LA
COMPETITIVIDAD EN UN SECTOR determina la capacidad de beneficio de un
sector (ver figura 5), este puede ser intenso en algunos sectores donde la
rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y
suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. Con base en
las cinco fuerzas la empresa debe encontrar el posicionamiento que le permite
enfrentar las fuerzas o simplemente cambiarlas a su favor.3
Amenaza de entrada de nuevos

competidores
El sector lucha
entre los
competidores
actuales
Poder de negociacin
de los proveedores
Proveedores
Poder de Negociacin de
los clientes actuales
Compradores
Amenaza de Productos
Sustitutos
Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, Michael Porter,.
Fuerzas que mueven la competitividad en un sector

Figura 5
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede

por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de
adquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos
sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan
ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre
estos se tienen los siguientes:
tomado de 12 Manage the executivefast track
41
Economas de escala: estas economas obligan a que las

empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para
poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.
Diferenciacin del producto: la creacin de una marca es un

obstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a
gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes
hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.
Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen

elevado de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y
desarrollo.
Desventajas de coste independientes del tamao: estas

desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa
a travs de los aos sobre los distintos procesos, la tecnologa
aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes
subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya
existentes a un sector.
Acceso a los canales de distribucin: en cuanto ms limitados

sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que
una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un
sector.
Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso

prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores,
usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso
a materias primas, impuestos, entre otros.
El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel

de negociacin sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas
como el aumento de precios o la reduccin de calidad, del mismo modo los
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los
productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector
que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global. El punto
importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que
tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.
Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un
sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector
pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el
punto de vista estratgico son los que manifiesten una tendencia favorable en la
42
relacin calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene
beneficios mayores al sector en cuestin.
Lucha por una posicin en el mercado: los competidores de un sector
manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un
posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tcticas como la
competencia de precios, introduccin de nuevos productos o programas de
publicidad.
Las cinco fuerzas de porter se utilizan cuando: se desea desarrollar una ventaja
competitiva respecto a tus rivales, cuando se desea entender mejor la dinmica
que influye en tu industria y/o cual es su posicin en ella, cuando analizas tu
posicin estratgica y se busca iniciativas que sean disruptivas para mejorar
mejorarla.4
2.3. Cadenas Productivas
Porter menciona que el crecimiento sostenido difcilmente se podr construir
siempre sobre la base de los factores bsicos heredados (Tierra, ubicacin,
recursos naturales, mano de obra y tamao de la poblacin local). La
abundancia de tales factores pueden minar realmente la ventaja competitiva.
Introduce el concepto de racimos o grupos de firmas interconectadas, de
proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones que se presentan
en ciertas ubicaciones. Estos racimos son concentraciones geogrficas de
compaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de
servicio, y de instituciones asociadas en un campo particular. Crecen en las
ubicaciones en donde hay suficientes recursos y capacidades; se amontonan y
alcanzan un umbral crtico, dndole una posicin dominante en una
determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventaja
competitiva sobre otros lugares, o an logrando la supremaca mundial en este
campo. Los racimos pueden influenciar en la competitividad de tres maneras:
-
Pueden aumentar las utilidades de las compaas en el cluster.

Conducen a la innovacin en el campo de actividad.
Estimula nuevos negocios en el campo.
El diamante competitivo, las cinco fuerzas y las cadenas productivas de Michael

porter, se convierten en el conocimiento mnimo que debe tener el lector para
entender y comprender las estrategias actuales de mercado y su incidencia en
el contexto de la organizacin.
2.4. Proceso de Anlisis de Macro - tendencias
El proceso de anlisis de macro - tendencias se divide en siete (7) etapas:
4
Ibid., Pg. 41.
43
2.4.1. Identificacin y seleccin de Variables del Entorno:

En esta fase se seleccionan las variables del entorno que pueden incidir
directamente o indirectamente en las operaciones normales de la empresa,
estas variables estn agrupadas en cada una de las Macro-tendencias que a
continuacin se describen:
Entorno Externo
Macrotendencias Econmicas: Ingreso Per-capita, producto interno

bruto, balanza de pagos, tasa de desempleo, tasa de Inflacin, balanza
comercial, divisas, ndice de Confianza en Colombia (ICC), tasa de
intersetc.
Macrotendencias Socio Culturales: Demografa (Poblacin, distribucin
de la poblacin, por edades, por ingresos, por niveles de formacin,
estratos sociales), grupos tnicos, religiosos y otro tipo de
organizaciones, tasa de morbilidad, tasa de mortalidad, tasa de
natalidadetc.
Macrotendencias Polticas y Legal: Clima Poltico, estabilidad y riesgo
poltico, polticas de gobierno: monetaria y fiscal, legislaciones, poltica y
normatividad ambiental y ecolgica.
Macrotendencia Tecnolgica: Eficiencia de infraestructura (terrestre,
fluvial, martima, rea, de servicios pblicos energa, acueducto y
alcantarillado, redes de informacin), productividad industrial.
Las siguientes variables contribuyen alimentar an ms el grupo de las

macrotendencias:
Variables Sociales, Culturales, Demogrficas y Geogrficas:
Tasa de Natalidad
Tasa de Mortalidad
Tasa de Morbilidad
Numero de divorcios
Tasa de Migracin e Inmigracin
Tasa de Esperanza de Vida
Ingreso Pr -cpita.
Actitudes hacia los negocios
Estilos de vida
Actitudes hacia el gobierno
Actitudes hacia el trabajo
Hbitos de compra
Estado civil
44
Tamao de la familia
Aspectos ticos
Actitudes hacia el ahorro
Roles de los sexos
Actitudes hacia la inversin
Nivel educativo
Actitud hacia la jubilacin
Actitud hacia el tiempo ocioso
Actitud hacia la calidad del producto, servicio al cliente.
Control de la contaminacin
Actitudes hacia los extranjeros
Conservacin de la energa
Programas sociales
Responsabilidad social
Actitud hacia la autoridad
Poblacin por: Raza, Edad, Sexo, Ciudad, Rural, Regin..etc.
Cambios regionales en gustos y preferencias.
Nuecero de escuelas, colegios, universidades por reas.
Variables Econmicas
Tamao del mercado

Crecimiento del mercado
Producto nacional Bruto
Inflacin.
Tasa de devaluacin
Tasa de reevaluacin
Tasa de inters
Disponibilidad de crdito.
Propensin al consumo
Economas de escala
Dficit presupuestal
Patrones de consumo
ndice de desempleo
Niveles de productividad de los trabajadores
Cambios en la demanda para diferentes categoras de productos y
servicios.
Ingresos por clases y regiones
Fluctuaciones de precios
Niveles de salarios
Niveles de costos de las prestaciones sociales
Pronsticos econmicos
Poltica Monetaria
45
Poltica Fiscal
Tasas impositivas
Recesin econmica
Apertura econmica
Zonas de libre comercio
Integraciones econmicas
Control del Contrabando
Variables Polticas Gubernamentales y Legales

Reglamento gubernamentales
Leyes sobre impuestos
Tarifas especiales
Comits de accin poltica
Tasas de votacin
Numero de patentes
Leyes sobre patentes
Leyes sobre proteccin del medio ambiente
Nivel de gastos del estado
Legislacin sobre el empleo
Subsidios del gobierno
Legislacin antimonopolstica
Relaciones internacionales
Reglamentacin del comercio exterior
Polticas Monetarias y Fiscales
Leyes, Decretos Municipales y Nacionales.
Actividades de Lobbyng
Polticas Energticas
Polticas de devaluacin
Control del terrorismo
Elecciones Municipales y Nacionales.
Costo de la seguridad social
Desuda pblica
Ley de defensa del consumidor
Delitos industriales
Tarifas arancelarias
Ley sobre salario Mnimo
Reglamentos sobre: Seguro Socialetc.
Jubilacin
Clima Poltico.
Clima de Inversiones.
Variables Tecnolgicas
46
Las variables tecnolgicas determinan el grado de avance en que se encuentra

la empresa y los competidores respecto a Software y Hardware. La siguiente
lista representa algunas observaciones o preguntas que pueden realizarse
desde el punto de vista del desarrollo tecnolgico.5
Principales cambios en la tecnologa de los productos y servicios.

Posicin de la organizacin frente a los cambios de tecnologa
Qu tan critica es la tecnologa para los productos y servicios?
Cules de las tecnologas se comparten entre los diferentes productos
o servicios?
Qu tecnologas tienen las materias primas y partes compradas?
Qu tecnologas externas pueden llegar a ser crticas y por que?
.Continuaran disponibles por fuera de la firma?
Cul ha sido la evolucin de estas tecnologas a travs del tiempo?
En cuales tecnologas se iniciaron estos cambios tecnolgicos?
Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el futuro?
En el tiempo cual ha sido la inversin de la firma en las tecnologas
criticas?
Cules fueron las inversiones y patrones de inversin de los
competidores lderes de la tecnologa?
Cul ha sido la inversin en el producto y el proceso de esta tecnologa?
Para la firma y los competidores? Diseo? Produccin?
Implementacin y Servicio?.
Cules son las aplicaciones de las tecnologas de la firma?
En cuales participa la firma y cuales no? y por que?
Qu tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como una
oportunidad de inversin en trminos de su crecimiento del mercado, de
su potencial para generar utilidades, y/o su potencial para incrementar el
liderazgo tecnolgico?: Caractersticas fundamentales de crecimiento,
Evolucin de las necesidades y requisitos de los clientes, Segmentos de
mercados actuales y los que surgen, tasas de crecimiento de los
segmentos?
Posicin de la competencia y probables estrategias de los principales
competidores.
Qu tan crticas son las tecnologas de la firma para cada una de estas
aplicaciones?, Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico en
estas?
Tomado de Fred David. La Gerencia Estratgica.
47
2.4.2. Seleccionar las Fuentes de Informacin

La fuente primaria, permite brindar informacin de acuerdo al sector de la
produccin y sobre el comportamiento de cada una de las variables que
conforman las macrotendencias. La informacin recolectada sirve para realizar
proporcionar informacin y realizar el diagnstico sobre el entorno. La
informacin no solamente debe proporcionar datos histricos y actuales,
tambin debe
mostrar pronsticos sobre cada una de las variables
seleccionadas.
La documentacin seleccionada debe suministrar informacin real y precisa
sobre lo que se desea indagar, algunos son ejemplos de documentos utilizados
para un diagnstico:
Plan de desarrollo Nacional.

Plan de desarrollo Departamental.
Plan de Desarrollo Municipal (Capital).
Plan Ordenamiento Territorial
Agenda Interna.
Documentos, revistas y peridicos orientados a brindar informacin de
los sectores econmicos.
Revista y peridicos especializados sobre el tema.
Tesis o monografas de grado brindan cierto tipo de informacin.
Organizaciones o Instituciones del mercado: Cmara de Comercio,
Departamento nacional de Estadstica - Dane, Corporacin Regional,
Bibliotecas (Bibliografa, Webgrafa), Hemerotecas, Comisin Econmica
para Amrica Latina - Cepal, Consejo Nacional de Poltica Econmica y
social - Conpes, Superintendencia de valores, Ministerio de Educacin
Laboral Observatorio laboraletc.
Empresas de asesora.
En ocasiones y dependiendo de la complejidad del entorno, se hace necesario

acudir a fuentes secundarias (Encuestas, entrevistasetc), que pueden facilitar
informacin no asequible en el mercado.
Para indagar sobre el comportamiento de cada variable y su impacto en el
mercado local, regional, nacional o internacional, es necesario seleccionar la
fuente de informacin que cumpla como mnimo las siguientes caractersticas:
la Informacin debe ser, veraz, confiable, oportuna, precisa, transparente y
clara y comprensible. La ficha tcnica 13, permite evaluar la fuente de
Informacin primaria.
48
Ficha Tcnica 13: Evaluacin Fuentes de Informacin Primaria

Caracterstica
Veracidad
Fuentes
de
Informacin
Clara/
Precisa
Oportuna
Transparen
cia
/Confiable
Tiempo
Recursos
Costo
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
Observaciones:
Fuente: Propia Autor.
A: Alta, M: Media, B: Baja

La evaluacin Alta, identifica a la fuente de informacin que se adquiere por
contar con las caractersticas mnimas para obtener la informacin necesaria
para el desarrollo del anlisis del entorno. Media, no toda la informacin cumple
con las caractersticas necesarias, se selecciona o escoge aquella informacin
que pueda contribuir al proceso. Baja, debe descartarse como fuente por que
no brinda confiabilidad, mucho menos veracidad en la informacin, se registra
en la ficha tcnica para efectos de su justificacin y no seleccin. En las
observaciones se explica y justifica la evaluacin otorgada a cada una de las
fuentes de informacin. Si la fuente de informacin genera algn costo, debe
registrase en este espacio. El tiempo en conseguir la informacin puede
incrementar los costos del diagnstico. Alguna documentacin puede
suministrar informacin sobre los proveedores y la competencia, para ello,
existen firmas especializas o instituciones del gobierno donde necesariamente y
de manera obligatoria las empresas debe reportar informacin de la empresa,
ejemplo: Cmara de Comercio, Departamento Nacional de Estadstica
(Encuesta
manufacturera),
Superintendencia
de
Sociedades,
Supervaloresetc., que de una u otra manera se puede extraer informacin
necesaria para alimentar el diagnstico.
2.4.3. Seleccin y Proyeccin de Variables Determinantes
En la ficha 14, se debe registrar cada una de las variables del entorno
consideradas claves e influyentes en el desarrollo operacional de la empresa,
con el propsito de argumentar la seleccin de las mismas.
49
Ficha Tcnica 14: Seleccin de variables
Influencia
Macrotendencia
Variables
Econmicas
Directa
Indirecta
Justificacin
Impacto y
Seleccin
Variables
1
2
Social y Cultural
Variables
1
2
Tecnolgica
Variables
1
2
Poltica y Legal
Variables
1
2
3
Fuente: Propia del Autor.
Procedimiento
En la ficha tcnica 16, debe registrase el listado de las variables consideradas
influyentes para la organizacin y por ultimo se seleccionan aquellas que
verdaderamente ejercen en un alto grado de impacto sobre la organizacin.
Para desarrollar la ficha tcnica debe se debe tener en cuenta los siguientes
pasos:
Registrar las variables del Contexto en su respectivo espacio.

Determinar si la variable influye directamente o indirectamente sobre la
organizacin.
Justificar la razn de su seleccin.
Calificar la variables con (+) si ejerce influencia sobre la organizacin o
(-) si se descarta la variable o simplemente no ejerce influencia en la
organizacin.
El grado de influencia se registra en la matriz de Evaluacin del Factor
Externo.
Proyeccin de Variables
Es importante establecer el estado actual de cada una de las variables y desde
luego proyectarlas para prever su comportamiento hacia el futuro. Las variables
cuantitativas en caso de no encontrar la proyeccin de cada una de ellas en las
50
fuentes primarias se pone a consideracin del equipo de trabajo (Conformado

por los asesores y directivos de la empresa), tomar la decisin de estimar
utilizando formulas estadsticas o informacin secundaria. Algunas formulas
usuales para estos procesos son las siguientes (Ver figura 6). Los economistas
y profesionales en el rea pueden proponer la utilizacin de otras formulas mas
avanzadas o especficas que determinen como validas para la estimacin de
las variables de acuerdo a su consideracin
Figura 6: Formulas de Estadsticas
y * Bi( x )
Bo =-------------------------N
Y= Bo+Bi (x)
n * (x * y ) x * y
Bi=---------------------------------------
n * x2 -
( x )
Y= a+ bx + c 2
2
y c * x2
a= -------------------n
( x * y)
b= -------------- x2
(x
n*
* y) -
x * y
2
C= ---------------------------------------n*
Pt= Po *
r=
- ( x2 ) 2
l (r * t
po / ph
Exponencial
- 1
n Raz ensima intercensal t No periodos a estimar

Po Poblacin
Base Censo Pt Poblacin a estimar
l
Ph Poblacin Censo anterior
r Rata
Fuente: Estadstica
51
Las proyecciones se estiman de acuerdo con el comportamiento histrico y los

precedentes del contexto que de una u otra manera inciden en la estimacin de
la informacin. Una proyeccin no puede realizarse por si sola, por ejemplo. Si
se desea estimar la variable de la poblacin en una determinada regin, sera
un error utilizar la formula solo para dicho calculo. Para que la proyeccin sea
ms exacta se debe estimar otras variables tales como: Tasa de natalidad, tasa
de mortalidad y tasa de morbilidad, tambin se tiene que observar que
variables del contexto (Econmico, social, cultural, poltico, tecnolgico,
competitivo, demogrfico) intervienen para efectos de clculo. Para el clculo
de cada variable es necesario tener en cuenta si el comportamiento de la
misma es: lineal, cclico u ondular (Ver figura 7).
t
a
h
Fuente: Estadstica
Comportamiento estadstico
Figura 7
El alcance de las proyecciones se realiza de acuerdo al ndice de confianza y

riesgo de inversin que puede tener una regin. Para empresas que ya tienen
su visin establecida se estima cada variable de acuerdo al momento que
52
desea alcanzar el macro objetivo. La formula tambin se puede utilizar para

reducir la brecha entre dos distancia y construir el puente lo suficientemente
necesario para integrar la informacin y poder proyectarse hacia el futuro. (ver
figura 7, grfica g). La variacin entre la informacin actual y la estimada
permite evaluar el comportamiento y por ndole el impacto sobre la
organizacin. (ver ficha tcnica 15).
2.4.4. Evaluacin Cuantitativa Macrotendencias
Ficha Tcnica 15: Comparativo Actual - Pronstico
Comportamiento
Variacin
Histrico
Futuro
Histrico
Pronstico
Macrotendencia
Periodo
Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Econmica
Socio - Cultura
Demogrfica
Tecnolgica
Poltica y Legal
2.4.5. Construir Matriz de Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo,6 permite comparar la organizacin frente a los
competidores del mercado con base en los factores claves de xito que debe
tener la industria. (ver Ficha tcnica 16).
Ficha Tcnica 16: Matriz de Perfil Competitivo
Empresa
a.Factor Clave
b.Ponderacin
de xito
c.Clasificacin d.RP
F1
F2
F3
F4
F5
Resultado
1
C1
e.CL f.RP
C2
CL RP
C3
CL RP
Fuente: La Gerencia Estratgica Fred David
Ibid,. Pg 53
53
Como se mencion inicialmente, las matrices deben disearse con el equipo de

trabajo (asesores, directivos y funcionarios de la organizacin), y las decisiones
se toman en consenso. El Proceso de construccin matriz perfil competitivo es
el siguiente:
a. Identificar factores decisivos de xito de la industria.
b. Asignar ponderacin a cada factor determinante de xito con el
propsito de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de
la industria. (0,0) sin importancia, (1.0) muy importante.
c. Asignar a la empresa y competidor la fortaleza o debilidad, donde: 4.
Fortaleza mayor, 3. Fortaleza Menor, 2. Debilidad Menor y 1. Debilidad
Mayor.
d. El resultado ponderado se obtiene de multiplicar la ponderacin por la
clasificacin de cada factor.
e. La sumatoria del resultado ponderado puede variar 1,0 (el ms bajo) y
4.0 (el ms alto). El valor ms alto indica el competidor fuertemente
amenazante y el valor ms bajo el competidor dbilmente amenazante.
f. Si el total ponderado es mayor a 2.5 la organizacin tiene fortalezas en
los factores claves de xito y si es menor posee debilidades.
La matriz radial permite visualizar cada uno de los factores frente a los
competidores con base en los resultados ponderados de los competidores. (Ver
Figura 8).
Matriz Radial (Perfil Competitivo)
Calidad
4
3
2
Part. Mercado
Imagen
1
0
Infraestructura
Empresa
Tecnologa
C1
C2
C3
Matriz Red, Telaraa o Radial (Matriz Perfil Competitivo)

Figura 8
54
2.4.6. Matriz Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Antes de iniciar con la construccin de la matriz de Evaluacin del factor
Externo, es necesario indagar sobre los competidores respecto a su posicin
actual en el mercado e identificar fortalezas y debilidades. Se debe considerar
los productos complementarios como competidores, si ellos son elementos del
negocio, de acuerdo a lo anterior es importante tener en claro los siguientes
aspectos sobre la competencia:7
Cuales son las fortalezas de nuestros principales competidores?

Cuales son las debilidades de los principales competidores?
Cmo respondern probablemente nuestros principales competidores a
la actual situacin econmica, social, cultural, demogrfica, geogrfica,
poltica, gubernamental, tecnolgica y las tendencias que afectan a la
industria?
Qu tan vulnerables son nuestros principales competidores a las
estrategias alternativas de nuestra compaa?
Qu tan vulnerables son nuestras alternativas estratgicas a los
contraataques exitosos de nuestros principales competidores?
Como est posicionada la empresa frente a nuestros principales
competidores?. (Productos, Servicios, Tecnologaetc.)
En qu grado estn entrando nuevas firmas a la industria?
En qu grado estn saliendo antiguas firmas de la industria?
Qu factores claves dan resultado en la actual posicin competitiva de
la industria?
Como han cambiado en los ltimos aos la participacin de las ventas
(Ingresos) y Utilidades de los principales competidores de la industria?
Por que han cambiado de esta manera?
Como es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y
distribuidores en la industria?
En que grado podran los productos o servicios sustitutos amenazar a
los competidores de la industria?
La Matriz de Evaluacin del Factor Externo, permite evaluar cada una de las
variables decisivas para la organizacin. La matriz EFE adicionada, compara el
estado actual de la organizacin frente al pronstico de la misma. Pasos para la
construccin de la matriz EFE:
a. Hacer una lista de variables decisivas para la empresa (Seleccionadas
con anterioridad. (ver ficha tcnica 17), en su estado actual - establecer
la variacin frente a un determinado periodo.
Ibid,. Pg 47.
55
b. Asignar una ponderacin que oscila entre 0.0 (sin importancia), 1.0 (muy
importancia). A cada variable.
c. Clasificar de 1 a 4, para indicar si dicho comportamiento representa: 4.
Oportunidad Mayor, 3. Oportunidad Menor, 2. Amenaza Menor, 1.
Amenaza Mayor.
d. Resultado Ponderado: Se multiplica la ponderacin por su respectiva
clasificacin.
e. Se establece la clasificacin de acuerdo al pronstico realizado (ver
proyeccin de variables).
f. Se multiplica la ponderacin establecida para cada variable por la
clasificacin segn pronstico para obtener el resultado ponderado.
g. Se determina la variacin entre el estado actual y el estimado.
h. Determina el impacto positivo o negativo de cada variable.
i. El total del resultado pondera si es mayor que el promedio 2.5, la
empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que el valor es inferior a 2.5, la
empresa esta en una industria poco atractiva y que afronta amenazas
externas.
Ficha Tcnica 17: Matriz EFE
Estado
Situacin Actual
actual
b.
a.variables Ponderacin c.Clasificacin d.RP
Externas
V1.
Inflacin
Variacin
negativa -2
V2
Violencia
Increment
el ndice al
10%
V3
V4
V5
i.Resultado
Pronostico
e..Clasificacin
f.RP
variacin
h.Impacto
Fuente: Matriz adicionada - de La Gerencia Estratgica Fred David.
Matriz Radial
La matriz radial permite de nuevo visualizar cada situacin de la empresa frente
al entorno actual y el pronstico.
56
MATRIZ RADIAL (EFE)

Inflacin
3
2
1
0
PIB
Violencia
Competencia
Actual
Pronstico
Matriz Radial (Matriz Evaluacin del Factor Externo)

Figura 9
2.4.7. Matriz de Impacto Externo

La Matriz de impacto externo permite evaluar finalmente la incidencia del
Contexto en la Organizacin (Ver ficha tcnica 18).
Ficha Tcnica 18: Matriz de Impacto Externo.
Macro
Tendencia
Variable
Oportunidad
Amenaza
Actual Pronstico Actual

Pronstico
A B M A B M A B M A B M
Impacto
Fuente: Humberto Serna Gmez
57
2.4.8. Anlisis Externo

En esta etapa se resume y analiza la informacin suministrada con base en las
fichas tcnicas sobre la situacin actual y futura del entorno y su impacto en la
empresa con las respectivas conclusiones.
58
CAPITULO TERCERO
Evaluacin Gerencial y Desempeo de la

Organizacin
59
3. Evaluacin Gerencial y Desempeo de la Organizacin

3.1. Marco General
La auditoria y el monitoreo son importantes para la empresa, no solamente se
logra con una serie de preguntas o el diligenciamiento de formatos, encuestas o
fichas tcnicas para obtener informacin, la percepcin del asesor sobre: el
clima y la cultura organizacional, los diferentes procesos y el servicio al cliente,
son factores complementarios y determinantes para la evaluacin del
desempeo de la empresa.
Antes de iniciar con el proceso de auditoria interna y evaluacin del desempeo
de la empresa, el lector debe tener el conocimiento previo sobre la evolucin
de las organizaciones, teoras y tendencias administrativas, conceptos como: la
cadena de valor, la ventaja competitiva, el balance score card, la eficiencia
tecnolgica entre otros, para comprender el proceso de la planeacin
estratgica. A continuacin se explica de manera concreta cada una de las
apreciaciones:
Estado de arte de las organizaciones:

Pensamiento
Administrativo
la
Articulacin
con
el
Entorno
Organizacional.
El aceleramiento de la economa mundial ha generado transformaciones en el

sistema social, poltico y econmico: Est en un proceso de transicin
econmica, la cual parte de un sistema econmico nacional aislado y
autosuficiente y se dirige hacia una economa global; parte tambin de una
sociedad industrial a una economa basada en la creacin y distribucin de la
informtica, abandona cada vez la dependencia de las estructuras jerrquicas a
favor de redes informales.8
As como las naciones tienen que traspasar las fronteras hacia otros pases a
travs de convenios y tratados internacionales fortaleciendo sus relaciones
polticas y comerciales con el propsito de mantener y mejorar sus economas,
las organizaciones tambin tienen que modificar sus estructuras
organizacionales para poder adaptarse a un mercado cambiante, complejo y
competitivo.
John Naisbitt, Las Diez Megatendencias 1.985
60
Lo anterior hace que los diferentes autores del pensamiento administrativo

generen nuevos conocimiento con el propsito de aportar a las organizaciones
soluciones al corto y largo plazo: Modifican teoras del pasado, mejoran las
teoras actuales y crean nuevas teoras o modas, que permiten estudiar y
analizar el comportamiento de las organizaciones en el momento y su tendencia
hacia el futuro, preparndolas para vencer obstculos del nuevo orden mundial
y alcanzar retos estratgicos.
Cuando el direccionamiento estratgico de la empresa acta de manera
contraria al comportamiento de las macrotendencias y viceversa, se presenta
una serie de inconvenientes organizacionales que de una u otra manera
influyen en la empresa generando un impacto negativo en el desarrollo de una
regin.
Al no existir un adecuado modelo coyuntural y administrativo que este en
capacidad de orientar todo un sistema hacia el cumplimiento de objetivos
integrales propuestos por sectores de la produccin, tambin se generarn
contradicciones y manifestaciones que desequilibrarn el sistema Econmico,
Poltico y Social de la regin; Por lo tanto se requiere de nuevos mecanismos
que comprometa a los diferentes sectores de la produccin y desde luego en
coordinacin con la academia orientados a tomar un solo camino, de tal manera
que los objetivos comunes se logren con la participacin de todos los
estamentos de la economa y de la sociedad. La reduccin de la brecha
existente entre la realidad econmica y la teora debe aumentarse en direccin
de beneficios comunes para la economa y la sociedad.
3.2. Proceso Evolutivo de la Teora y de las Organizaciones.
En este espacio se navegar muy rpidamente sobre el proceso evolutivo de

las teoras del pensamiento administrativo y de las organizaciones, y su
tendencia hacia el futuro.
En el mundo de hoy una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades econmicas y sociales, la produccin de bienes (Productos) o la
prestacin de servicios (Actividades Especializadas) son planeadas, dirigidas y
controladas en las organizaciones... La vida de las personas dependen de las
organizaciones y estas ultimas dependen del trabajo de las primera.9De
acuerdo a las necesidades, el espacio y las condiciones de la poca, los
tericos fueron aportando ideas y pensamientos organizacionales con el
propsito de solucionar problemas administrativos con el objeto de desafiar los
obstculos o inconvenientes que se presentaban en cada momento y desde
9
Prieta Sarmiento - La Gerencia del Futuro.
61
luego preparar a la organizacin con el fin de prever el futuro. Es as como

dentro del proceso evolutivo de la administracin y de las organizaciones se
presentan una serie de eventos histricos que sirvieron para alimentar el
pensamiento y la teora administrativa que posteriormente influiran en las
organizaciones con el propsito de organizarlas y orientarlas desde el punto
de vista administrativo hacia un mejor desempeo en los diferentes espacios
Econmicos y Sociales.
La cronologa de la teora del pensamiento administrativo, se convierte en la
vitrina de evidencias que existieron en el pasado y que sirvieron para mejorar el
presente y construir el futuro de las organizaciones. Los sistemas econmicos
y sociales que se desarrollaron en diferentes regiones influyeron desde luego
para que los tericos de la administracin y de las organizaciones aportaran
sus teoras al entendimiento y mejoramiento de las mismas. Los diferentes
eventos y sucesos que muestra la historia desde la edad antigua hasta la edad
moderna, pasando por los egipcios, platn (La Repblica), Aristteles (Poltica),
los Hammurabi, los clsicos, Max Weber, Elton Mayo...etc, y finalizando con las
modas y tendencias administrativas tendientes a comprender el nuevo orden
organizacional mundial (Just in Time, La Reingeniera, La Quinta Disciplina, La
Gerencia Integral, BenchMarking, OutSourcing, Sistemas de Informacin
Gerencial, Cadena del Valor, Ventajas Competitivas, Competencias Laborales,
Neuromarketing, Balance Score Card, Capital Intelectual, Empowerment, En
Busca de la Excelencia, La sociedad capitalista, Target, Free-Lance, Lobby,
Corecompetence, Corporacin Virtual, Telecomputer, Dawnsinzing entre otros).
Estas tendencias y aportes a la administracin han sido tenidas en cuenta por
una u otras organizaciones que las analizan e implementan en sus empresas
con el propsito de mejorar internamente y proyectarse adecuadamente hacia
el futuro en acorde a las necesidades y exigencias del mercado y los
pronsticos establecidos.
Ahora bien, en un comienzo la administracin solo tenia en cuenta los procesos
internos de la organizacin, se orienta los esfuerzos de la gerencia hacia los
principios tradicionales de la administracin: Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control, enfocados hacia el rea de la produccin de la empresa.
En la dcada de los ochenta comienza a prevalecer la necesidad de fortalecer
el estudio de las organizaciones y su interaccin con el entorno con el objeto de
analizar cada una de las variables y poder determinar oportunidades y
amenazas para la organizacin. En la administracin moderna sobre salen
nuevos elementos administrativos que se deben tener en cuenta para
solucionar los problemas de las organizaciones y poder permanecer en el
mercado: El servicio, las opciones de mercado y la competitividad. En
conclusin el nuevo orden mundial hace que las organizaciones estn en
permanente transformacin de sus estructuras con el propsito de adaptarse a
los cambios acelerados del mercado: pasando de funciones a procesos, de
estructuras verticales a estructuras horizontales, de modelos rgidos a modelos
flexibles y descentralizados, tambin se avanza hacia organizaciones: Ad-Hoc
62
o por proyectos, de estructuras sobre la base de equipos de alto desempeo,

de produccin flexible y delgada, de negocios flexibles, organizaciones en red,
empoderadas, estructuradas en grupos de empresas y orientadas hacia el
cliente, alejndose desde luego del concepto centralista y de la divisin del
trabajo de la estructura.10As como el enfoque esta sobre el cliente, los
procesos, la productividad y la calidad, la reduccin de costos y el trabajo en
equipo son otros elementos a tener en cuenta para que las organizaciones
puedan ser competitivas y efectivas un mercado global.
3.3. Escuelas de la Administracin y de las Organizaciones.

La teora de la Administracin puede enfocarse en tres estilos:
Japons y Europeo. (Tabla 1)
Americano,
Tabla 1: Escuelas del mbito Mundial
E. NORTEAMERICANA
E. JAPONESA
* Problema de Competencia y
* Problema de Calidad y de
Productividad.
Satisfaccin al Usuario
E. EUROPEA
*Problema de Servicio
* Fuerte Productividad y
Desequilibrio al Competidor.
* Explotar los factores claves
Dar mltiples opciones de
* Planeacin Competencia
de xito y la superioridad
muchos productos y servicios.
relativa.
*Planeacin a nivel de
* Competir con Sabidura
Corporacin: Integracin y
Globalizacin.
Economa (Capitalista)
Economa Social de Mercado, Cooperacin entre las
centrada en la Productividad y
condiciones sociales y econmicas
Competitividad
Fuente: Morales Nieto Enrique: La Gerencia del Futuro.
La Tabla 1, muestra que una teora organizacional no puede funcionar por si

sola, requiere desde luego la participacin del estado y de los diferentes
sectores de la economa, es indispensable que una organizacin funcione
articuladamente con el entorno en la cual esta involucrada econmicamente,
polticamente y socialmente, de lo contrario, muy difcil le quedar a la
organizacin alcanzar los objetivos propuestos. De acuerdo a lo anterior se
determina que cada organizacin es totalmente diferente a otra, por: la
estructura administrativa, la cultura, gestin administrativa, los principios
10
Benjamn Betancourt G, Diseo Organizacional la estructura 2002.
63
corporativos, canales de comunicacin, logstica. Estos factores los debe tener

en cuenta el asesor a la hora de evaluar una organizacin.
3.4. La Cadena de Valor

Descrita y popularizada por Michael Porter11 el cual menciona que la Cadena
de Valor categorza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin.
Su objetivo primordial es maximizar la creacin del valor mientras se minimizan
los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, en lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos.
Se dividen en dos tipos de actividades:
a. Las actividades primarias: Son las que conforman la creacin fsica del
producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa.
Estas se dividen en:
Logstica Interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de las

materias primas.
Operaciones (Produccin): Recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica Externa: Almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: Actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicios Postventa (mantenimiento),
Actividades destinadas a
mantener o realizar el valor del producto. EJ: Garantas.
Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarias.

b. Actividades Secundarias:
11
Infraestructura de la Organizacin: Actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzasetc.
Michael Porter, http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor.
64
Direccin de Recursos Humanos: Bsqueda, contratacin y motivacin

del personal.
Desarrollo de tecnologa Investigacin y Desarrollo: Obtencin, mejora
y gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (Compras): Proceso de compras de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de costos y valor.12
Cadena de Valor
Figura 10
3.5. La Ventaja Competitiva

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaborar del producto con la
ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una empresa para
tratar de desarmar las empresas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una empresa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
12
Ibid,. Pg. 64
65
mundo, las empresas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo).
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin).
Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).
Tipo de caracterstica (ventaja competitiva)
-Objetivo estratgico
-Base de la ventaja competitiva
-Lnea de productos
-Enfoque de produccin
-Enfoque de Marketing
-Conservacin de la estrategia
-Liderazgo de bajo costo
-Una amplia muestra representativa del mercado.
-Costos ms bajos que los competidores.
-Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.
-Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.
-Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.
-Precios econmicos/ buen valor.
-Diferenciacin
-Una amplia muestra representativa del mercado.
-Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
-Muchas variaciones en los productos.
-Inventar formas de crear valor para los compradores.
-Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.
-Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca
-Enfoque
-Nicho de mercado limitado.
-Costo bajo al atender el nicho.
-Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
-Adaptada al nicho.
-Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
-Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.
-Estrategias de enfoque y especializacin
66
La formulacin de estrategias para lograr ventaja competitiva depende de la

capacidad de la empresa para responder a las exigencias del mercado y desde
luego al momento estratgico para aprovechar las oportunidades del mercado.
Las estrategias de satisfaccin del nicho o de enfoque son algunos ejemplos
que pueden aprovechar las organizaciones en un tiempo y espacio
determinado:
Estrategias satisfaccin del nicho: Consisten en la seleccin de un nicho de
mercado donde los colaboradores tienen preferencias o necesidades
especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos
especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por
ejemplo: Rolles Royce. (Automviles de gran lujo).
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando los segmentos con un gran
crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentables, pero lo
suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores,
cuando ningn otro rival se est concentrando en el segmento y los
compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia de
uso o la capacidad de la empresa con enfoque impone barreras de entrada, por
lo que otras empresas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil
ingresar a l.
Tambin existe algunas formas o maneras de formular estrategias ofensivas
para obtener ventaja competitiva frente a los competidores del sector o la
industria:
- Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos
una participacin en el mercado de los rivales objetivo, desde luego debe
preparase con anticipacin para lograr alcanzar esta estrategia clave para la
organizacin.
- Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores
probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que
retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las
reas donde los rivales son dbiles, pero, debe prepararse para una respuesta
agresiva.
- Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva
competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrara al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus a fin de
proteger todos sus frentes simultneamente.
- Ofensivas laterales: Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
67
tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos

competidos.
- Ofensivas tipo guerrilla: Estn adaptadas para los pequeos retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un
ataque a toda escala contra las empresas.
- Golpes de apropiacin: Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en
una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o
frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar
La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o
aumentando fuentes de ventaja competitiva.
Para ser realmente efectiva, una fuente de ventaja competitiva debe ser:
Difcil de imitar
nica
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia
Aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una fuente de

ventaja competitiva:
Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente

Cualidad superior del producto
Contratos de distribucin de largo perodo
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa
Tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costes
Posesin de patentes y copyright
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay
quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas
competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la
nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar
alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin
importar lo que pueda ocurrir.13
13
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
68
Fuente: 12 Manage.com
Modelo Ventaja Competitiva - Michael Porter

Figura 11
Michael Porter menciona dentro de su modelo de ventaja competitiva, la

estrategia competitiva, la cual, toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con
xito a las fuerzas competitivas y generar un retorno a la inversin, segn porter
la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible.
Tipos Bsicos de Ventaja Competitiva:
-
Liderazgo por costos (Bajo Costo)

Diferenciacin
Ambos tipos de estrategias pueden ser acercados o estrechados (figura 11)

ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable.
-
Enfoque
Ventajas Competitivas:
La ubicacin de la ventaja competitiva en a matriz de las tres estrategias
genricas, representa dentro de un ambiente competitivo el compromiso y
responsabilidad social de la organizacin. (Ver figura11)
A continuacin se explica cada uno de los cuadrantes de la matriz para una
mayor comprensin del lector:
69
1. Liderazgo por costos:

Lograr el liderazgo por costo, significa que una firma se estable como el
productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad con
base en diferenciacin, an cuando confa en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el liderazgo por costos al
mismo tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economa de escala.
2. Diferenciacin
Lograr diferenciacin significa que una empresa intenta ser nica en su
industria en algunas de sus dimensiones que son apreciadas
extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las
reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos;
en al rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la
percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las
caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: Producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicios, imagenetc.
3. Enfoque
Lograr el enfoque significa que una empresa fij ser la mejor en el
segmento o un grupo de segmentos.
Dos variantes: Enfoque por costos o por diferenciacin.
4. Stuck in the middle (pegado en el centro):
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si mientras la industria
en su totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia y de la eleccin.
Es especialmente peligrosa para enfocadores que han sido acertados, y
que despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben
buscar otros nichos de enfoque. De lo contrario estn comprometiendo
su estrategia de enfoque con la organizacin y posiblemente su futuro.14
3.6. Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una ayuda de
planeacin para colaborar con la empresa en la implementacin de estrategias
14
http://www.focusedmanagement.com/profile/contact_info/ (Piede Pgina)
70
competitivas de negocio a largo plazo y traducir esas estrategias en tcticas y

acciones de corto plazo. El BSC, es un enfoque estratgico que traduce la
visin y las estrategias de la organizacin en un conjunto de objetivos claros o
factores crticos de xito y en las acciones que son necesarias para alcanzar
dichos objetivos y alinear a la organizacin con la misin y visin establecidas.
El BSC, implementa estrategias, la estrategia se convierte en parte de las
acciones del da a da, la estrategia se convierte en propiedad de los
trabajadores de la empresa, el BSC comunica metas, incrementa la eficiencia
debido a metas concretas, aumenta la motivacin (Cuando se vincula a
sistemas de incentivos), aumenta el compromiso, la fijacin de metas se hace
desde cada perspectiva (Seguimiento equilibrado balanceado del
desempeo), identifica los inductores del negocio, traslada el foco de las cifras
financieras a cifras que realmente guen el negocio, traslada el foco de
gerencia lo que se ha hecho hacia gerenciar lo que se har, y facilita una
rpida reaccin a los cambios. El sistema tambin establece metas e
indicadores que facilitan la medicin del desempeo en las reas ms criticas e
importantes de la organizacin y a partir de indicadores y acciones relacionadas
con los objetivos (causa efecto), se asegura el alineamiento de iniciativas con
la estrategia de la organizacin y la eficiente utilizacin de los recursos en un
proceso de feed back y aprendizaje continuo dentro del direccionamiento
estratgico. El modelo integra los indicadores financieros (del pasado) con los
indicadores no financieros (del futuro), y los integra en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia
con la estrategia y la visin de la misma organizacin. (figura 12).
Fuente: Kaplan y Norton, Balanced Scorecard.
Matriz Balance Cuadro de Mando Integral

Figura 12
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:

a. Indicadores Driver (Factores condiciones de otros).
b. Indicadores Output (Indicadores de resultado).
71
Bloque Perspectiva Financiera:

El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo...etc.
Bloque Perspectiva de Cliente:
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los
clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay
que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un
anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores drivers son
el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin
con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores
output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la
oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfaccin de los clientes...etc.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos
en relacin a la competencia... etc.
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad
y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo
de respuesta, ratio ofrecido...etc.
Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
72
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica

la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un
gasto, no como una inversin. Es la menos desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del
modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y
mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyright.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa.
Balancear las Perspectivas
Ayer
Financiera
Si tenemos xito financiero, cmo nos ven los accionistas?
Hoy
Clientes
Para mejorar
La visin cmo
Debemos actuar
Con los clientes?
Visin
Estrategias
Maana Desarrollo
Para lograr nuestra
visin cmo debemos
asegurar que nuestro
desempeo mejora
Continuamente.
Procesos
Para Satisfacer
a los clientes
en qu procesos
debemos ser
excelentes?
Trabajadores
Para lograr
nuestra visin
cmo podemos
asegurar que
nuestros trabajadores
se estn desarrollando
y siendo positivos?
Fuente: http://www.focusedmanagement.com/profile/contact_info/
Cuadro de Mando Integral Balenceo de Perspectivas

Figura 13
3.7. Avance de Tecnologa

Por otro lado las tecnologas de Internet deben evaluarse en las organizaciones,
pues, su evolucin convierte al cliente en el punto central de la empresa.
73
Sitios Web
Competidores
Distribuidores
Proveedores
Mercados
Globales
Competencia
de Precios
Intranet
Funciones Empresariales
Fundamentales
Investigacin
Desarrollo de
Productos
Restricciones
Comunicaciones
Corporativas
Soporte al
Cliente
Socios
Talento Humano
Cliente
Reduccin
Comerciales
de Costos
Sistemas
Administracin
de Informacin
Distribucin
de Productos
Marketng
Capacidades
Ventas
de Internet
Potencial de
Nuevas
Empresas
/Productos
Extranet
Desarrollos
Tecnolgicos
Entorno
Competitivo
Internet
Fuente: INTERNET Y EL VALOR PARA EL CLIENTE
Internet y Valores para el cliente

Figura 14
Para las empresas el principal valor empresarial de Internet radica en su

capacidad para ayudarles a que los clientes sigan siendo leales, a anticipar sus
necesidades futuras, a responder las preocupaciones de los clientes y a mejorar
el servicio al cliente. La figura 14, muestra que el enfoque se centra en el valor
para el cliente que reconoce que la calidad, ms que el precio, se ha convertido
en el determinante principal en la percepcin del valor de un cliente.
El avance de los sistemas de informacin incide directamente en la eficiencia de
los procesos administrativos. La eficiencia depende del uso y aplicacin de la
tecnologa en la empresa. El trabajo en red acelera los procesos de informacin
entre cada una de las reas de la organizacin y entre las organizacin y su
entorno. La evolucin tecnolgica tambin transforma las estructuras
organizacionales de la empresa, su eficiencia y respuesta inmediata a las
necesidades del mercado depende del grado de innovacin y desde luego de la
74
calidez profesional de personal altamente calificado capaz de aportar a la

creacin de productos o servicios que verdaderamente solucione necesidades
del cliente con responsabilidad social.
La utilizacin de la tecnologa y los sistemas de informacin permite articular la
empresa con el contexto interno y externo de la organizacin.
El
aprovechamiento de los sitios web, el intranet y el extranet, agilizan los
procesos internos de la organizacin y fortalece la eficiencia de las
transacciones comerciales y de servicios con los sectores de la produccin a
travs de redes de informacin lo suficientemente poderosas para responder a
las necesidades y exigencias del mercado.
Los conceptos y trminos anteriormente mencionados, servir para que los
asesores comprendan an ms las organizaciones antes de evaluar el
desempeo de la empresa. El asesor debe estar en capacidad de identificar y
conocer el estado actual de la herramienta de gestin que puede estar
utilizando o aplicando la organizacin, de acuerdo a lo anterior surgen
interrogantes tales como: Por qu utiliza determinada herramienta de gestin?,
Para qu la utiliza?, Cmo la aplica?, Su aplicacin es eficiente?, Qu
resultados obtiene con la herramienta de gestin?, Qu complicaciones ha
presentado la herramienta de gestin?, Cules otras herramientas de gestin
conoce?. Las preguntas ayudan a alimentar el proceso de evaluacin del
desempeo organizacional.
3.8. Evaluacin del desempeo organizacional
La evaluacin del desempeo de la empresa, se obtiene a travs de la auditoria
interna en cada uno de las reas de la organizacin, la percepcin del asesor y
las respuestas de los cuestionarios contribuyen a alimentar la matriz de
evaluacin del factor interno.15
A continuacin se relaciona el listado de preguntas a nivel corporativo, que
sirven de apoyo al equipo de trabajo (Practicantes, directivos de la empresa),
para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin.
Gerencia
La gerencia como rea primordial de la organizacin, es la responsable del
xito o fracaso de un negocio, el direccionamiento estratgico depende sobre
todo de la directriz estratgica que recae sobre toda una estructura
organizacional para el logro de los objetivos propuestos.
La evaluacin de la gerencia incide en la buena utilizacin de los recursos y su
efectividad para el alcance de las metas. No solo la gerencia aplica
15
Ibid,. Pg 47.
75
herramientas administrativas, tambin el gerente, los directivos y todo el

personal debe tener capacidad de liderazgo para asumir responsabilidades y
cumplir con las actividades establecidas.
La evaluacin de las funciones de la gerencia (La planeacin, la organizacin,
la direccin y el control) requiere se cu calificacin en conjunto entre los
asesores y los directivos de la empresa. La siguiente ficha tcnica formula
algunas preguntas claves para el direccionamiento de la organizacin,
determina si el requerimiento es obligatorio o no, establece el impacto y seala
las acciones correctivas como solucin a los problemas administrativos
establecidos.
Ficha Tcnica 19: Evaluacin funciones bsicas de la Gerencia - Planeacin
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pregunta
Requeri
miento
Criterio
Acciones
Correctivas
Tiene la organizacin objetivos y metas

claramente definidos?
Posee la organizacin una estrategia
general para competir en su industria
bsica?
Realiza pronsticos
del Entorno?
Macrotendencias
Se anticipa y controla la organizacin las
acciones y reacciones de los competidores
en el mercado?
Utiliza la organizacin un enfoque de
Gerencia Estratgica con respecto a la
toma de decisiones empresariales?
Tiene la Organizacin una Declaracin de
la Misin y Visin
Tiene
la
organizacin
planes
de
contingencia?
Posee
la
organizacin
sinergia
empresarial?
Asigna la organizacin recursos con base
en metas establecidas?
Posee la organizacin, objetivos, metas,
estrategias
y
polticas
coherentes,
claramente comunicadas?
Fuente: La Gerencia Estratgica Fred R. David
Continua ficha Tcnica 19: Evaluacin funciones bsicas de la Gerencia - Organizacin

R
C
AC
ORGANIZACION
11
Existe en la empresa una clara estructura
organizativa, que se evidencie mediante
un organigrama formal?
12
Refleja el organigrama la estructura ms
conveniente para la empresa?.Responde
a las necesidades del contexto?
13
Muestra
el
organigrama
alcances
deseables de control?
76
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Estn
las
actividades
similares
agrupadas en forma apropiada en el
organigrama?
Aparecen las funciones de personal
apropiadamente en el organigrama?
Se sigue el principio de unidad de mando
en el organigrama?
Delegan (Empowerment) los gerentes de
la organizacin en forma apropiada?
Existe y se aplica el manual de funciones
en la organizacin?
Existe y se aplica el manual de procesos
y procedimientos en la organizacin?
Son los cargos de la organizacin
significativos,
estimulantes
y
bien
remunerados?
Existen estudios sobre estructura salarial
y remuneracin de cargos? Se aplica?
Existe en la
organizacin Plan de
Mejoramiento?
Existe
en
la
organizacin
Plan
Ambiental?
La organizacin determina polticas de
responsabilidad social?
La organizacin responde a necesidades
del entorno?
La Gerencia utiliza algunas herramientas
para
el Direccionamiento Estratgico:
Balance Score Card, Cadena de Valor,
Ventajas Competitivas..etc?
La organizacin informal contribuye a la
formal (Equipos de Trabajo, relaciones
informales, clima organizacional)?
Control
Ficha Tcnica 20: Evaluacin - Control
CONTROL
No
Tiene la empresa un sistema efectivo de
1
control financiero?
Posee la organizacin un sistema
2
efectivo de control de ventas?
Cuenta la empresa con un sistema
3
efectivo de control de inventarios?
Tiene un sistema efectivo de control de
4
gastos?
Posee un sistema efectivo de control de
5
produccin?
Tiene un efectivo sistema de control
6
gerencial?
7
Cuenta con un buen sistema de control
AC
77
8
9
10
11
12
13
14
de calidad?
Posee sistemas de control con asistencia
de computador?
Se
han
establecido
normas
de
productividad en todas las reas de la
organizacin?
Controla en forma regular la organizacin
las variaciones favorables y desfavorables
del proceso de control?
Se toman las medidas correctivas
oportunamente con el objeto de manejar
las variaciones desfavorables?
Respaldan las sanciones y recompensas
los sistemas de control establecidas en la
organizacin?
Se
controla
efectivamente
el
comportamiento
inmortal
en
la
organizacin?
Son los sistemas de control de la
organizacin
eficientes,
exactos
y
oportunos.
Talento Humano
Ficha Tcnica 21: Talento Humano
No
SELECCIN DE PERSONAL
Posee la organizacin rea o un jefe de
1
de Talento Humano?
Aplica la organizacin
de manera
2
rigurosa el proceso de vinculacin de
personal?
Existen polticas de Capacitacin y
3
Desarrollo de personal?
Existe en la organizacin sistema de
4
evaluacin del desempeo efectivo?
Existe en la organizacin sistema de
5
evaluacin de evaluacin de cargos?
Tiene la organizacin un buen sistema de
6
administracin de sueldos y salarios?
Tiene la organizacin procedimientos
7
adecuados de quejas y reclamos?
Posee
la
organizacin
polticas
8
disciplinarias expresas?
Tiene la organizacin un sistema de
9
planificacin
profesional
para
sus
trabajadores?
Existe respeto y confianza mutuos entre
10 los gerentes y el personal de la
organizacin?
Son limpias y seguras las condiciones de
11
trabajo?
12 Posee
la
organizacin
iguales
AC
78
13
14
15
16
17
18
oportunidades de trabajo?
Promueve la organizacin a sus
empleados desde adentro?
Posee la organizacin un cdigo tico?
Existe sindicato en la empresa?
Son buenas las relaciones gerencia-sindicato
en la organizacin?
Verificar el CO (Chef office)
Competencias Laborales?
Motivacin
Ficha Tcnica 22: Motivacin
No
MOTIVACION
Es favorable el estado de nimo de los
1
empleados?
2
gerentes?
3
Hay satisfaccin con el trabajo?
Se emplea un estilo gerencial
4
participativo?
5
Se estimula la creatividad?
Son bajas las tasas de ausentismo en la
6
organizacin?
7
8
9
10
11
12
13
14
AC
Son los coeficientes de rotacin en la

organizacin bajos?
Han identificado los gerentes el nmero y
la composicin de los grupos formales en
la organizacin?
Son las normas de los grupos informales
de la organizacin favorables a la
gerencia?
Existe en la organizacin un buen
sistema de comunicacin?
Son buenos lderes los gerentes de la
organizacin?
Se adapta la organizacin y sus
trabajadores
favorablemente
a
los
cambios?
Son los trabajadores capaces de
satisfacer sus necesidades individuales a
travs de la organizacin?
Son las polticas de los departamentos
razonables y de apoyo para las metas
fijadas?
79
Mercadeo
Cmo finalidad para orientar la empresa hacia el aprovechamiento de las
oportunidades econmicas atractivas para el crecimiento y la rentabilidad de la
organizacin, el mercadeo utiliza el Marketing Mix, para analizar y combinar
estrategias entre el producto, el precio, la plaza y la promocin
(Comunicaciones), y orientarlas hacia el mercado objetivo (Target) con el
propsito de alcanzar los objetivos propuestos dentro del plan de mercadeo.
La evaluacin sobre la articulacin y combinacin de los elementos de la
mezcla de mercadeo requiere de la revisin minuciosa de las acciones de
mercadeo que adelanta la organizacin, su impacto y las acciones correctivas
que ha tomado la organizacin para lograr mantenerse en el mercado.
ENTORNO
PRODUCTO
PRECIO
TARGEt
PLAZA
PROMOCION
COMUNICACIONES
Mezcla de Marketing
Figura No. 15
Las preguntas que surgen para el rea de mercadeo, incluye desde las polticas
de la misma rea, el plan de mercadeo, los procesos de mercadeo, hasta la
manera como la direccin entiende el mercadeo como herramienta fundamental
para posesionar el producto o servicio y la imagen en el mercado. La ficha
tcnica 23, identifica fortalezas y debilidades en el rea del mercadeo.
Preguntas sobre Mercadeo

Ficha Tcnica 23: Mercadeo
No
Mercadeo
Se encuentran los mercados divididos de
1
manera efectiva?
Se ha aumentado la participacin de la
2
empresa en el mercado?
AC
80
3
4
5
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Es buena la posicin de la organizacin

entre sus competidores?
Se ha aumentado la participacin de la
empresa en el mercado?
Son los actuales canales de distribucin
confiables y efectivos en cuanto a costos?
Posee la firma una efectiva organizacin
de ventas?
Realiza la firma investigacin de
mercados?
La calidad de los productos y el servicio a
los clientes son buenos?
Tienen los servicios y los productos de la
empresa precios apropiados?
Tiene la empresa estrategias efectivas de
promocin y publicidad?
Son efectivas la planificacin de
mercadeo y de presupuesto?
Posee los gerentes de mercadeo de la
empresa experiencia y
capacitacin
adecuada?
Se encuentra el sistema de inteligencia
de mercadeo entregando informacin
exacta, suficiente y oportuna con
referencia a desarrollos de mercado en
relacin con clientes y clientes potenciales
distribuidores, competidores, proveedores
y diversos tipos de pblicos?
Estn las personas encargadas de la
toma de decisiones solicitando suficiente
investigacin de mercadeo? Estn
utilizando los resultados?
Emplea la empresa los mejores mtodos
para el pronstico de ventas y mercados?
Esta el sistema de planificacin de
mercadeo bien concebido? Es efectivo?
Se lleva a cabo correctamente la
medicin del potencial del mercadeo y la
prediccin de ventas?
Se fijan las cuotas de ventas sobre bases
apropiadas?
Son los procedimientos de control
adecuadas para asegurar el logro de las
metas anuales?
Analiza la gerencia en forma peridica la
rentabilidad de productos, mercados,
territorios y canales de distribucin?
Se examinan peridicamente los costos
de mercadeo?
Se encuentra la empresa bien organizada
para recolectar, generar y seleccionar
ideas sobre nuevos productos?
Realiza la empresa anlisis comercial e
investigacin conceptual adecuados, antes
81
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
de invertir en nuevas productos?

Cul es la rentabilidad de los diferentes
productos, mercados territorios y canales
de distribucin de la compaa?
En caso de que la empresa entrare, se
ampliare o se retirase de alguna porcin
de su negocio Cules serian las
consecuencias a corto y largo plazo en
cuanto a rentabilidad?
Parecen
algunas
actividades
de
mercadeo tener costos excesivos? Se
pueden tomar medidas conducentes a la
reduccin de costos?
Cules son los objetivos de lnea de
productos?
Son
estos
objetivos
acertados? Cumplen la actual lnea de
productos con sus objetivos?
Debera la lnea de productos ampliarse o
contrarrestar hacia arriba o hacia abajo o
en ambos sentidos?
Cules productos deberan eliminarse?
Cules deberan aadirse?
Cules son los conocimientos de los
compradores con respecto a la calidad,
caractersticas, estilo y nombres de marca
de la empresa y sus competidores? Que
reas de la estrategia de productos
necesitan mejoras?
Cules son los objetivos, polticos,
estrategias y procedimientos en cuanto a
precio? Hasta que punto se fijan los
precios son base en criterios de costo,
demanda y competencia?
Se consideran los clientes los precios de
la compaa de acuerdo con el valor de su
oferta?
Que conocimientos posee la gerencia
sobre la elasticidad del precio de la
demanda, los efectos de la curva de
experiencia, los precios y polticas de
fijacin de precios de los competidores?
Hasta que punto son las polticas de
precios compatibles de los distribuidores,
proveedores y con las regulaciones
gubernamentales?
Hay adecuado servicio y cobertura del
mercado?
Qu tan efectivos son los siguientes
elementos
de
distribucin:
los
distribuidores, los representantes de los
fabricantes, los corredores, agentes?
Debera la empresa estudiar un posible
cambio en sus canales de distribucin?
82
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Cules son los objetivos publicitarios de

la organizacin? Son acertados?
Se gasta la suma correcta en publicidad?
Cmo se determina el presupuesto?
Son efectivos los temas de los anuncios?
Qu opina el publico y la clientela sobre
la publicidad?
Estn bien seleccionados los medios
publicitarios?
Es adecuado el Equipo de trabajo de
publicidad?
Es adecuado el presupuesto de ventas?
Existe uso efectivo y eficiente de
herramientas de promocin de ventas,
tales como muestras, cupones, concursos
de ventas y exhibiciones?
Es adecuado el presupuesto de
publicidad? Es competente y creativo el
personal de relaciones pblicas?
Cules son los objetivos de la fuerza de
ventas de la organizacin?
Es la fuerza de ventas suficientemente
grande para lograr los objetivos de la
empresa?
Se encuentra la fuerza de ventas
organizada de acuerdo con principios
adecuados de especializacin (territorio,
mercado, producto) Hay suficientes( o
demasiados) gerentes de ventas para
guiar a los representantes de ventas de
campo?
Suministra el nivel y la estructura de
compensacin de ventas, incentivos y
recompensas adecuadas?
Muestra la fuerza de ventas buen estado
de nimo, habilidad y esfuerzo?
Son adecuados los procedimientos para
la fijacin de cuotas de evaluacin del
rendimiento?
Cmo se compara la fuerza de ventas de
la empresa con la de la competencia?
Fuente: La Gerencia Estratgica. Fred R. David, Serie Empresarial 1987
Produccin
Del tipo de tecnologa y la calidad de los insumos el proceso de produccin
puede obtener resultados ptimos de acuerdo con las polticas de la
organizacin y las exigencias del mercado. La productividad determina como
patrn de medida el buen uso de los recursos de produccin y su impacto
positivo en la sociedad.
83
No solo la produccin tiene que ver con el proceso de transformacin de

materias primas en productos terminados, las polticas de produccin de la
empresa inciden a travs de normas de calidad sobre el trato y el control
adecuado que debe tenerse durante el proceso de produccin a travs del buen
uso y aplicacin de tecnologas que garantice el ahorro del tiempo, incremente
la automatizacin y sobre todo que disminuya el grado de contaminacin
ambiental. Las preguntas que a continuacin se realizan por medio de la ficha
tcnica permiten identificar o detectar posibles anomalas en el rea y procesos
de produccin. Algunas de las preguntas del rea de la produccin pueden
orientarse hacia la calidad del servicio que ofrece la organizacin.
La capacidad, los inventarios y la investigacin estn totalmente articulados con
el rea de la produccin, razn por la cual se evala en la ficha tcnica cada
uno de ellos para su anlisis individual y luego colectivo articulado con el
proceso de produccin de la empresa.
Ficha tcnica 24: Produccin
No
Produccin
Son los proveedores de materias primas
1
repuestos y subconjuntos confiables y
razonables?
Estn las instalaciones, el equipo, la
2
maquinaria y las oficinas en buen estado?
Son efectivos los procedimientos y
3
polticas de control de inventarios?
Son eficaces los procedimientos y
4
polticas de control de calidad?
Se encuentran las instalaciones, recursos
5
y mercados estratgicamente localizados?
Posee la firma idoneidad tecnolgica?
Utiliza
la
Empresas
sistemas
de
informacin para el anlisis de HCCP
(Hazard Analysys
Critical Control)
6
Anlisis de Peligros y Puntos de Control
Crtico. PCC (Puntos de Control Crtico)
BPM: Buenas Prcticas de Manufactura.
(Segn Invima)
Se han efectuado estudios de tiempos y
7
movimientos en los trabajos relacionados
con operaciones?
Se han diseado en forma efectiva y
8
eficientemente los puestos de produccin?
Son los trabajadores de gerencia de
9
produccin competentes eficientes y
motivados?
Son las normas de produccin clara,
10
razonable y efectiva?
Se han establecido recompensas y
11
sanciones en relacin con productividad?
Se han fijado polticas razonables y
12
efectivas de operaciones?
AC
84
13
14
15
16
Son bajas las tasas de ausentismo y de

rotacin entre empleados de produccin?
trabajadores de produccin?
Son los gerentes de operaciones de la
empresa buenos lderes?
Seguridad Industrial?
Procesos
Ficha Tcnica 25: Proceso
No
Financiera
Estn las instalaciones ubicadas en
1
forma efectiva?
Se
disearon
efectivamente
las
2
instalaciones?
Son excesivos los costos de transporte
3
en cuanto a recepcin y despacho?
Es apropiado la tecnologa de proceso
4
que se usa?
Es usa un flujo eficiente y efectivo de
5
operaciones para convertir insumos en
productos?
Flujo lineal se caracteriza por una
secuencia lineal utilizada para fabricar el
producto o servicio: es muy eficiente pero
6
grandemente
inflexible.
Ejemplos:
cafeteras
y
lneas
de
ensamble
automotriz?
Se fabrica el producto de acuerdo con un
7
pedido para almacenarlo, o para ambos
propsitos?
Es esta actividad muy efectiva y
8
eficiente?
Se realiza el proceso de produccin bajo
9
normas de calidad ISO.
AC
AC
Capacidad
Ficha Tcnica 26: Capacidad
No
Financiera
Se pronostica en forma regular y efectiva
1
la demanda general del producto o
servicio?
Se logran economas de escala
2
apropiadas?
Estn los depsitos, almacenes y
3
fbricas ubicadas en forma efectiva?
Existe una cantidad apropiada de
4
fabricas, depsitos y almacenes?
85
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Son las fbricas, los depsitos y los

almacenes del tamao adecuado?
Se han determinado y reducido a un
minuto
los
costos
agregados
de
planificacin?
Costos de contratacin y despido del
personal?
Costos de tiempo extra y tiempo menor
de trabajo?
Costos atribuibles a inventarios?
Costos de subcontratacin?
Costos de mano de obra de dedicacin
parcial?
Costos de devolucin?
Se realizan efectivamente las actividades
de cargue,
despacho y
programacin?
Se han desarrollado estrategias para
tratar con demanda no uniforme?
Tiene la empresa sistemas de control de
produccin eficiente y efectiva?
INVENTARIO
Ficha Tcnica 27: Inventarios
No
Financiera
Se han analizado los costos de
1
produccin y compra de los inventarios
requeridos?
Se han establecido los costos de
2
transporte de inventarios?
Se han establecido los costos de pedido
3
de inventario?
Se han establecidos los costos
de
4
compra, recepcin y despacho?
Se han determinado los costos de las
5
devoluciones?
Se han analizado consideraciones de
6
nivel de servicio contra
nivel de
inventarios?
Se han establecido los tamaos de las
7
porciones de produccin?
Posee la firma un sistema efectivo de
control de inventarios? Sistema de un
comportamiento,
Sistema
de
dos
compartimientos, Sistemas de kardex,
8
Sistema
computarizado,
Sistema
econmico de control de cantidad de
rdenes, Sistema de planificacin de
requisitos de materiales (SPRM), Sistema
de punto de pedido.
AC
86
CALIDAD
Ficha Tcnica 28: Calidad
No
Financiera
Tiene la empresa un sistema eficiente de
1
control de calidad?
Se han fijado y analizado los siguientes
costos de control de calidad? De
prevencin, tales como el costo de
programa de desarrollo y adiestramiento, y
estudios de de mercadeo con el objeto de
establecer los deseos y necesidades de
calidad de los clientes?, De evaluacin,
tales como el costo de establecer la
calidad de materias primas que sirven de
2
insumo de procedimiento de muestreo, de
pruebas e inspecciones de productos
terminados
y
de
laboratorios
de
operaciones?, De fallas internas tales
como el costo de material de desecho, de
tiempo intil, inspecciones y reensayos?,
De fallas externas, tales como costo de
reembolsos, reemplazo de produccin y
resolucin de quejas de clientes?
AC
AC
Investigacin y Desarrollo
Ficha Tcnica 29: Investigacin y Desarrollo
No
Investigacin y Desarrollo
Posee la empresa instalaciones de
1
investigador
y
desarrollo?
Son
adecuadas?
En caso de usarse firmas externas de
2
investigacin y desarrollo, son ellas
efectivas en cuanto?
Esta el personal de investigacin y
3
desarrollo de la empresa bien calificado?
Se
encuentran
los
recursos
de
4
investigacin y desarrollo asignados de
forma efectiva?
Son adecuados los sistemas de
5
computacin y de informacin gerencial?
Es efectiva la comunicacin entre la
6
seccin de investigacin y desarrollo y
otras unidades de organizacin?
Son
los
productos
actuales
7
tecnolgicamente competitivos?
87
Responsabilidad Social
Ficha Tcnica 30: Responsabilidad Social
No
Financiera
Ha intentado reducir el impacto
1
medioambiental de su empresa en
trminos de: ahorro de energa?
2
trminos de: Reduccin y reciclaje de
residuos?
trminos
de:
Prevencin
de
la
3
contaminacin? (Emisiones al aire o al
agua, vertido de aguas residuales, ruido)?
4
trminos de: Proteccin del medio
ambiente?
5
trminos de: Opciones sostenibles de
transporte?
Puede su empresa ahorrar dinero
mediante la reduccin de su impacto
medioambiental (reciclaje, reduccin del
6
consumo de energa, prevencin de la
Contaminacin)?
Tiene en cuenta los posibles impactos
medioambientales cuando desarrolla
nuevos productos y servicios (evaluacin
7
del uso de energa, reciclaje o
Generacin de contaminacin)?
Proporciona su empresa informacin
medioambiental clara y precisa sobre sus
8
productos y actividades a los clientes,
proveedores, comunidad local, etc.?
Ha pensado en qu forma podra su
empresa utilizar la sostenibilidad de sus
9
productos y servicios para aventajar a la
competencia (el reciclaje de productos, la
eficacia energtica, etc.)?
Aplica su empresa alguna poltica para
garantizar la honradez y calidad en todos
sus contratos, tratos y publicidad (una
10
poltica de compras justa o estipulaciones
para la proteccin de los consumidores,
etc.)?
Proporciona su empresa informacin
clara y precisa en el etiquetado de sus
11
productos y servicios, que incluyan sus
obligaciones postventa?
12 Paga puntualmente su empresa las
AC
88
13
14
15
16
17
18
19
20
21
facturas de sus proveedores?

Dispone su empresa de un procedimiento
para garantizar una interaccin,
consulta y/o dilogo productivos con sus
clientes, proveedores y otras personas
con las que hace negocios?
Admite y da solucin su empresa a las
reclamaciones de sus clientes,
Proveedores y colaboradores?
Colabora su empresa con otras
empresas u organizaciones para abordar
las
cuestiones
planteadas
por
la
responsabilidad empresarial?
Ofrece su empresa oportunidades de
formacin a la gente de la comunidad
(Aprendizajes o experiencia laboral para
jvenes o discapacitados)?
Mantiene un dilogo abierto con su
comunidad
sobre
temas
delicados,
polmicos
o negativos en los que est involucrada su
empresa (la acumulacin de residuos
fuera de sus instalaciones, los vehculos
que obstruyen carreteras o caminos)?
Compra su empresa productos en el
mercado local?
Alienta a sus trabajadores para que
participen en las actividades de la
comunidad (poniendo a su disposicin el
tiempo y la experiencia de sus
trabajadores u otro tipo de ayuda
prctica)?
Brinda su empresa apoyo econmico
estable a proyectos y actividades de la
comunidad
(obras
benficas
o
patrocnios)?
La empresa posee Plan Ambiental
Fuente: Empresas Responsables Cuestionario de Concienciacin - Responsabilidad Social de las Empresas Comisin Europea
Direccin General de Empresa.
Financiera
La posicin financiera de la empresa determina la capacidad econmica de la
organizacin para responder a las polticas y directrices administrativas en el
cumplimiento de sus obligaciones financieras. Los resultados de la
administracin econmica de la empresa se reflejan en los indicadores
financieros, por esto es necesario evaluar la herramienta o aplicacin financiera
utilizada por la empresa, las medidas y relaciones cuantitativas de los
resultados de los indicadores, y desde luego la gestin financiera, lo anterior
permite identificar fortalezas y debilidades para el cumplimiento de los objetivos
corporativos. El anlisis financiero permite articular, comparar, evaluar y
89
proponer alternativas de solucin sobre cada uno de los movimientos o

transacciones financieras de la empresa, las cuales se reflejan en el activo,
pasivo, patrimonio y el estado de perdidas y ganancias.
Activo
Pasivo
Activo Corriente
--------------Activo Fijo
------------Otros Activos
-------------
Pasivo al corto plazo

------------Pasivo a largo plazo
------------Patrimonio
-------------
Fuente: Carrillo de Rojas Gladys, Fundamentos de Contabilidad para profesionales no contadores.
Estados Financieros
Figura 16
El conocimiento sobre la procedencia de cada una de los rublos contables, su

incidencia y articulacin con las dems cuentas del estado financiero de la
empresa complementa al diagnstico financiero cualitativo y a la evaluacin
financiera de la organizacin.
La evaluacin cualitativa y cuantitativa sobre el conjunto de bienes y derechos
reales y personales sobre los que se tiene propiedad o el conjunto de recursos
econmicos con los que cuenta la empresa, las obligaciones con terceros y el
patrimonio, permite identificar y analizar fortalezas y debilidades en la gestin
financiera de la empresa.
90
Inventario Inicial de Productos Terminados
Materia Prima Consumida
Inventario Inicial de Materia Prima

Compras de Materia Prima
+ Gastos en Compras
+ Compras Netas
-Devoluciones y Rebajas en
Compras
- Inventario Final de Materia Prima
Costo
de
Ventas
Empresa
Industrial
Costo
de
Fabricacin + Mano de Obra Directa
Inventario Inicial de Productos en Proceso
+ Costo por Productos en Proceso
- Inventario Final de Productos en Procesos
+Gastos Indirectos de Fabricacin

Costos Indirectos de Fabricacin
Mano de Obra Indirecta

Materiales de Fabricacin
Depreciacin de maquinaria
Gastos Generales de Planta
Seguros de Plantaetc
- Inventario Final de Productos Terminados
Fuente: Carrillo de Rojas Gladys, Fundamentos de Contabilidad para profesionales no contadores.
Costo de Ventas
Figura 17
Ficha tcnica 31: Financiera
Financiera
Dnde radican las debilidades y
fortalezas financieras de la empresa de
acuerdo con los anlisis de las razones
financieras?
Puede la compaa obtener capital
requerido a corto plazo?
Se encuentra la empresa en capacidad
de obtener a largo plazo mediante
endeudamiento y/o capital?
Tiene la firma suficiente capital de
trabajo?
Son efectivos los procedimientos de
presupuesto de capital?
Las polticas de pago de dividendo son
razonables?
Mantiene la firma buenas relaciones con
sus inversionistas y accionistas?
Poseen los gerentes financieros de la
firma la experiencia apropiada y se
encuentran ellos bien entrenados?
AC
91
Ficha tcnica 32: Formulas de aplicacin financiera - Liquidez

ANALISIS FINANCIERO
A. Liquidez
1. Razn Corriente:
Activo Corriente
---------------------Pasivo Corriente
Activo Corriente Inventarios
---------------------------------------Pasivo Corriente
2. Prueba Acida:
Fuente: Hctor Ortiz Anaya Anlisis Financiero Aplicado - Universidad Externado de Colombia
Ficha Tcnica 33: Formulas de aplicacin financiera - Endeudamiento

B. Endeudamiento:
1. Nivel de Endeudamiento:
Total Pasivos con terceros

-----------------------------------Total Activo
2.Concentracin del Endeudamiento en el

Corto Plazo:
Pasivo Corriente
--------------------------------Pasivo Total con Terceros
3. Numero de Veces que se gana el inters:
Utilidad Antes de Impuestos e Intereses

-----------------------------------------------Intereses Pagados
Pasivo Total con Terceros
-----------------------------------Patrimonio
Total pasivo Corriente
------------------------------Patrimonio
Pasivos Totales con Entidades Financieras
---------------------------------------------------------Patrimonio
4. Leverage Total
5. Leverage a Corto Plazo
6. Leverage Financiero Total
Fuente: Hctor Ortiz Anaya Universidad Externado de Colombia
Ficha Tcnica 34: Formulas de aplicacin financiera - De Actividad

C. De Actividad
1. Rotacin de Cartera:
2. Periodo Promedio de Cobro:
Ventas a Crdito en el Periodo

---------------------------------------Cuentas por Cobrar Promedio
a. Cuentas por Cobrar Promedio x 365 Das
Ventas a Crdito
b.
3. Rotacin de Inventarios
Para Empresas Comerciales
365
------------------------------------------------------------------Numero de Veces que Rotan las Cuentas x Cobrar
Costo de las Mercancas Vendidas en el Periodo

-------------------------------------------------Inventario Promedio
Inventario promedio x 365 Das
------------------------------------Costo de la Mercanca Vendida
Para Empresas Industriales

Rotacin de Inventarios Totales
Costo de Ventas
----------------------
92
Rotacin del Inventario de Materia Prima
Rotacin de Inventarios de Productos en

Procesos
Rotacin de
Terminados
Inventarios
de
Productos
4. Rotacin de Activos Fijos
5. Rotacin de los Activos Operacionales
6. Rotacin de los Activos Totales

Rotacin de Inversiones
Inventarios Totales Promedio

Inventarios Totales Promedio
---------------------Costo de Ventas
Costo de la Materia Prima Utilizada
-----------------------------------------Inventario Promedio de Materias Primas
Inventario Promedio de Materias Primas
-----------------------------------------Costo de la Materia Prima Utilizada
Costo de Produccin
-----------------------------------------Inventario Promedio de Productos en Proceso
Inventario Promedio de Productos en Proceso X 365
-----------------------------------------Costo de Produccin
Costo de Ventas
-----------------------------------------Inventarios Promedio
Inventarios Promedio x 365 Das
-----------------------------------------Costo de Ventas
Ventas
-----------------------------------------Activo Fijo Bruto
Ventas
-----------------------------------------Activos Operacionales Brutos
Ventas
-----------------------------------------Activo Total Bruto
Ficha Tcnica 35: Formulas de aplicacin financiera - Rendimiento

D. De Rendimiento
1. Margen Bruto (de Utilidad)
2. Margen Operacional (de Utilidad)
3. Margen Neto (de Utilidad)
4. Rendimiento del Patrimonio
5. Rendimiento del Activo Total
Utilidad Bruta
------------------------------------------ x 100
Ventas Netas
Utilidad Operacional
------------------------------------------ x 100
Ventas Netas
Utilidad Neta
------------------------------------------ x 100
Ventas Netas
Utilidad Neta
------------------------------------------ x 100
Patrimonio
Utilidad Neta
------------------------------------------ x 100
Activo Total Bruto
93
Ficha Tcnica 36: Formulas de aplicacin financiera Sistema Dupont.

El Sistema Dupont
Es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con otro de actividad para establecer si el
rendimiento de la inversin proviene de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o el
margen neto de utilidad que tales ventas generan.
Rendimiento de la Inversin
Utilidad Neta
-----------------Activo Total
La realizacin de las preguntas y la aplicacin de las formulas depende de la

objetividad del asesor. As como se puede formular menos preguntas y aplicar
pocas formulas, tambin se pueden hacer ms preguntas o aplicar ms
formulas, todo depende del grado de complejidad de la informacin y de
necesidad de la organizacin.
La sumatoria de las fichas tcnicas y la observacin o percepcin por parte del
asesor sobre los procesos administrativos y estructura organizacional alimenta
la matriz de evaluacin del factor interno.
Evaluacin cuantitativa de los indicadores financieros de la empresa

Los indicadores financieros de la empresa deben ser evaluados a travs del
tiempo, compara resultados histricos con el presente y con lo propuesto. Para
visualizar la evolucin financiera de la empresa en la ficha tcnica 37, debe
registrarse informacin por lo menos 5 aos atrs o de acuerdo al Plan
Estratgico establecido por la organizacin, posteriormente la ficha tcnica 38,
evala los indicadores de gestin y desempeo organizacional.
Ficha Tcnica 37: Evaluacin Cuantitativa - Financiera
Periodos
Metas
Resultado
Logro
Indicadores Financieros
Anuales
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Observaciones
Fortalezas y Debilidades
Fuente: Plan Estratgico Nacional Universidad Cooperativa de Colombia Matriz de Evaluacin Adicionada.
En la primera columna se lista cada uno de los indicadores financieros

considerados de mayor relevancia para la direccin, en la segunda columna se
94
registra el respectivo valor cuantitativo anual del indicador, se realiza el mismo

procedimiento con las metas, los resultados y el logro obtenido, con sus
respectivas observaciones, el comparativo permite identificar fortalezas y
debilidades cuantitativas de los indicadores financieros.
No solamente los indicadores financieros determinan el estado econmico
actual de la empresa, tambin el anlisis del flujo de caja, flujo de fondos, el
plan de presupuesto contribuye al fortalecimiento de la matriz de evaluacin del
factor interno.
Evaluacin cuantitativa de los indicadores de gestin y desempeo
organizacional:
Es importante evaluar el comportamiento histrico de los indicadores de gestin
y desempeo de la organizacin, con el propsito de determinar los resultados
administrativos frente a las metas establecidas por la direccin y desde luego el
logro alcanzado. La ficha tcnica 38, resume la informacin necesaria respecto
al caso, til para alimentar el proceso de evaluacin.
Ficha Tcnica 38: Evaluacin Cuantitativa Indicadores de Desempeo
Indicadores de Gestin y Periodos
Metas
Resultado
Logro
Anuales
Desempeo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Observaciones
Fortalezas y Debilidades
Fuente: Plan Estratgico Nacional Universidad Cooperativa de Colombia Matriz de Evaluacin Adicionada.
95
Representacin Grafica Criterios de Evaluacin

Los valores de los criterios de evaluacin se registra en esta matriz con el
propsito de graficar los resultados obtenidos y visualizar la posicin de la
valoracin.
Ficha tcnica 39: Valoracin de Criterios
Muy Dbil Dbil
Criterios
1
2
0
A
B
C
D
E
Debilidades
Equilibrada
2.5
Fuerte
3
Diferencias
Muy Fuerte
Fuerzas
Fuente: Evaristo Martn Fernndez
3.9. Construir la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI).

Una vez realizado la evaluacin de desempeo organizacional, La matriz EFI,
sirve para clasificar las fortalezas y debilidades importantes de la Gerencia, el
Mercadeo, las Finanzas, la Produccin, la Investigacin y Desarrollo de la
empresa.
Ficha Tcnica 40: Matriz EFI
a. Estado
Situacin Actual
actual
b.
Variables Ponderacin
c. Clasificacin
d.RP
Internas
V1.
V2
V3
V4
V5
f.Resultado
Fuente: Matriz adicionada - de La Gerencia Estratgica Fred David.
Pasos:
a. Determinar Fortalezas y Debilidades.
b. Establecer valor Ponderado donde (0,0) Menos Importante y (1,0) Ms
Importante.
c. Establecer la clasificacin a cada variable, donde: 1 Debilidad Mayor, 2
Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor y 4 Fortaleza Mayor.
96
d. Resultado Ponderado (Multiplicar La Ponderacin por la Clasificacin de

cada variable).
e. Si es mayor a 2.5 la empresa posee fortalezas, si es menor a 2.5 posee
debilidades.
3.10. Matriz de Impacto Interno
Ficha Tcnica 41: Matriz de Impacto Interno.
Factor
Interno
Variable
Fortaleza
Debilidad
Actual Pronstico Actual
Pronstico
A B M A B M A B M A B M
Impacto
Fuente: Fuente: Humberto Serna Gmez
3.11. Anlisis de la evaluacin de desempeo organizacional:

Una vez realizada la evaluacin del desempeo organizacional, se da inicio al
anlisis interno el cual examina la informacin suministrada por el diagnstico y
determina de manera racional y considerada el estado general de la empresa.
Los indicadores financieros y los indicadores de gestin y desempeo pueden
graficarse para una mayor visualizacin de su evolucin y comportamiento
organizacional.
97
CAPITULO CUARTO
Formulacin de la Misin y Visin
98
4. Formulacin de la Misin y Visin

4.1. Marco General
La misin y la visin organizacin se convierten en los principales elementos de
los principios corporativos de la organizacin, los cuales recae todo el peso del
direccionamiento estratgico de la empresa.
El asesor debe comprender y entender que una misin o una visin, no puede
cambiarse de un momento a otro, lo anterior exige un proceso que bien puede
durar a corto, mediano o largo plazo, todo depende de la complejidad de la
estructura organizacional. La capacidad de aceptar el cambio por parte de los
trabajadores y mucho ms de los directivos depende del proceso de
sensibilizacin, socializacin, la capacidad de adaptacin al cambio, el
desarrollo de los procesos. En otras palabras de la metodologa y la
aplicabilidad de la misma depende los resultados propuestos por el equipo de
trabajo que est conformado por personas altamente seleccionadas para llevar
a cabo el proceso de la planeacin estratgica.
Una misin o una visin no deben ser necesariamente extensas para cumplir al
pie de la letra con todos los requerimientos establecidos para su formulacin,
(ver fase de prediagnstico, pagina 19). Pueden existir misiones extensas que
abarquen todos los elementos o pueden ser cortas, claras, concretas y
completas, sin necesidad de entrar en detalle en cada uno de sus elementos.
Mediante el siguiente ejemplo tomado de la empresa Alpina S.A y Walt Disney,
puede mostrarse los dos tipos de misiones, que dejan el mismo sentido
misional.
Misin de Alpina S.A.

Satisfacemos las necesidades de alimentacin mediante el desarrollo, la
fabricacin y el mercado de una lnea selecta de productos y servicios que
favorecen la diversificacin, una ptima rentabilidad y ayudan a desarrollar el
concepto de cadena.
Ser la organizacin lder en el desarrollo, la produccin y el mercadeo de los
derivados, lcteos y alimentos procesados, para satisfacer los gustos y
necesidades de los consumidores del mercado colombiano principalmente, con
calidad, servicio, innovacin, eficiencia, rentabilidad y con responsabilidad
frente a los accionistas, el personal los colaboradores y la sociedad.16
16
Serna Gmez Humberto, Planeacin y Gestin Estratgica.
99
La misin seala la mayora de los elementos mnimos que debe tener para su
formulacin, expresa el producto, los servicios, el propsito del negocio, los
principios y valores, sobre todo la fortaleza empresarial. Lo anterior, hace que
figure y se plasme en un texto los elementos involucrados para su realizacin y
cumplimiento con los propsitos misionales que posteriormente se socializa
(compromiso, responsabilidad y motivacin del personal) para su aplicacin y
desarrollo organizacional.
Ahora veamos la misin de Walt Disney
Misin Walt Disney

Hacer feliz a la gente17
La misin de Walt Disney, pareciera
frase tan corta: hacer feliz a la
organizacin, lo que significa que la
todos sus esfuerzos estratgicos
cumplimiento de la misin.
sencilla y simple, pero no es as, en una

gente compromete demasiado a la
organizacin Walt Disney debe canalizar
y recursos administrativos hacia el
Las dos misiones son validas, pero su desarrollo depende de la metodologa y

del nivel de aplicabilidad
que establezca el equipo de
trabajo, que
posteriormente el resultado se ver reflejado en el proceso de seguimiento y
control.
4.2. Evaluacin de la Misin y Visin
La evaluacin de la visin, la misin realizada en la fase de prediagnstico, el
anlisis de las macrotendencias y la evaluacin del desempeo de la empresa
permite replantear o formular de nuevo la misin y visin de la organizacin.
La misin y visin deben sujetarse a la capacidad de respuesta que tiene la
organizacin y el alcance que puede tener frente a las necesidades y
exigencias del mercado.
Antes de formular la misin y visin, el equipo de trabajo debe tener en cuenta
los elementos mencionados inicialmente en el prediagnstico para su
evaluacin, pero enfocados hacia esta fase:
La misin o visin debe ser formulada por lideres (Equipo de trabajo), amplia y
detallada, compartida, positiva y alentadora.
17
Cita Evaristo Martn Fernndez.
100
La misin, se debe orientar hacia los elementos mencionados en la fase del

prediagnstico: Cual es el negocio, cuales son los valores, Quienes son los
clientes, cual es su prioridad, cuales son los deberes y derechos de los
colaboradores, cuales son los objetivos organizacionales, cuales son los
productos y mercados, para qu existe la empresa y cual es la responsabilidad
como ciudadano corporativo responsabilidad social.
La visin debe tambin responder a los siguientes interrogantes:Qu
queremos de la organizacin dentro de un periodo establecido?, Cmo vamos
a lograr ese deseo?, Cuales sern los productos, servicios y clientes de la
organizacin durantes un periodo establecido?, y Por qu es importante lograr
ese que?, ese cmo?, ese cuando? Y ese cuales?
Antes, durante y despus de formular la misin y visin debe tenerse en cuenta
las siguientes consideraciones: Infundir el sentido de premura, dar origen a una
coalicin orientadora, desarrollar una visin y una estrategia, comunicar la
visin del cambio, facultar una base amplia para la accin, generar triunfos al
corto plazo, consolidar las ganancias y generar ms cambios y arraigar los
nuevos enfoques en la cultura. En las dos siguientes fichas tcnicas debe
plasmarse la misin y visin aprobada en consenso por el equipo de trabajo.
Ficha tcnica 42: Formulacin de la Misin:
Responde a la razn se ser de la organizacin en relacin con la

organizacin, las exigencias del mercado y necesidades del contexto?
Fuente Propia del autor.
Ficha tcnica 43: Formulacin de la Visin
El macro objetivo responde al escenario futurista

organizacin en relacin con las macro - tendencias?
que propone la
Fuente: Propia del autor.
101
CAPITULO QUINTO
ESCENARIOS ESTRATEGICOS
102
5. Escenarios Estratgicos
5.1. Marco General
Una vez evaluado el contexto externo e interno y de haber replanteado y
formulado la nueva misin y visin, se procede a la construccin de los
escenarios estratgicos. Los escenarios estratgicos estn incluidos dentro de
la visin de la empresa, por lo tanto se desprenden de esta misma. Los
escenarios estratgicos permiten que los objetivos se orienten hacia el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos. Los escenarios estratgicos son
lineamientos corporativos hacia donde debe apuntar la organizacin de acuerdo
a las necesidades del entrono, las exigencias del mercado, y a la capacidad
organizacional de la empresa para responder al objetivo propuesto de acuerdo
al pronstico establecido. El escenario estratgico se convierte en el punto de
convergencia entre la Planeacin Reactiva y la Planeacin Proactiva. La
planeacin estratgica reactiva, parte de unas circunstancias actuales y planea
el futuro basado en las circunstancias. En donde estamos y adonde queremos
llegar. La planeacin reactiva Predice el futuro a partir de un estado actual y
planea para ese futuro. La planeacin proactiva, parte de un futuro de un
sueo, de una visin de un mejor futuro y canaliza los recursos hacia el
cumplimiento de los objetivos y posteriormente evala y analiza si puede
alcanzar ese sueo o como podra alcanzarlo. La planeacin proactiva No
predice el futuro, lo crea. Estudia el futuro para poder influir en el.18 El
compromiso los directivos independientemente del tipo de planeacin, deben
determinar si la productividad y el desempeo de la organizacional son lo
suficientemente adecuados para poder cumplir con la visin propuesta. Para la
organizacin. Ahora bien, y como se mencion inicialmente, debe seleccionar
que tipo de planeacin estratgica va a implementar y desarrollar la direccin
de la empresa. La Gestin de la Planeacin depende de la claridad que tienen
los directivos en el desarrollo de cada una de las fases de la planeacin. En la
figura 18, se visualiza el proceso de la Planeacin Reactiva y en la figura 19, el
proceso de la Planeacin Proactiva.
DIAGNOSTICO
GENERAL
1. ESCENARIO ESTRATEGICO
Visin
Diseo Planeacin Reactiva

Figura 18
18
MIKLOS, Tomas, Tello Maria Elena, Planeacin prospectiva
103
DIAGNOSTICO
GENERAL
(Visin)
Evaluacin
Ajuste
Estructura
Organizacional
Diseo Planeacin Proactiva

Figura 19
5.2. Prospectiva
El futuro no se prevse concibe, se prepara, se disea y se construye
(Tomas Miklos)
La prospectiva no es no profeca, ni previsin, que tal y como deca Voltaire es

un concepto teolgico reservado al conocimiento del porvenir que solo Dios lo
tiene. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni si quiera pretende
llegar a desvelarlo como si se tratara de algo que ya est escrito de antemano.
Su misin no es otra que la de ayudar a construirlo.19
Para mayor informacin, en el capitulo dcimo se presenta una breve
aproximacin sobre la Planeacin Proactiva o Prospectiva.
La articulacin entre los escenarios estratgicos, objetivos, estrategias, se

registran en el Plan de Accin Estratgico. (ver capitulo 6).
19
Cita Juanjo Gabia, Prospectiva
104
CAPITULO SEXTO
FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICO
105
6. Formulacin Objetivos Estratgicos

6.1. Marco General
Los objetivos estratgicos deben orientarse hacia los escenarios estratgicos
que a la vez apunta hacia al cumplimiento del Macro Objetivo.
Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es cualitativo y
cuantitativo. Las metas facilitan el alcance de los objetivos.
Meta
Objetivo
Estratgico
Macro
Objetivo
Finalidad
Fuente: Gerencia y Planeacin Estratgica
Direccionamiento Objetivos Estratgicos

Figura 20
Jean Pal Sallenave, menciona que las empresas tienen por lo menos tres
objetivos generales independientes de la voluntad de los dirigentes, orientados
hacia: La supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, podra aadirse uno
ms a este grupo, el de, la responsabilidad social.
Un objetivo tiene cuatro componentes bsicos:
a. Un atributo o una dimensin especfica que lo define.
b. Una escala o medida.
106
c. Una norma o un umbral.

d. Un horizonte temporal
De otra forma, los objetivos deben ser: Cuantitativos, coherentes, realistas,
alcanzables, comprensibles, claros estimulantes congruentes entre las
diferentes unidades, deben estar enmarcados en el tiempo y retadores.
A continuacin se menciona algunas consideraciones importantes sobre los
objetivos de supervivencia, utilidad, crecimiento y responsabilidad social:
Supervivencia:
La primera obligacin del gerente de una organizacin es, asegurar la
supervivencia de la misma, teniendo en cuenta los siguientes factores: El
producto, el mercado, la tecnologa, la competencia, el capital y el personal.
(Sallenave 1995).
Utilidades:
Las utilidades evocan la nocin de beneficio, es decir, un conjunto de
satisfacciones, estas se expresan en unidades monetarias. Por otro lado, la
rentabilidad se expresa en trminos de porcentaje:
Cuatro nociones fundamentales de rentabilidad:
a.
b.
c.
d.
Rentabilidad sobre las ventas

Rentabilidad Econmica
Rentabilidad Financiera
Rentabilidad de un proyecto (o producto).
Crecimiento
Adems de buscar incrementar utilidades, tambin mide la capacidad de
ampliar la gama de oportunidades comerciales y tcnicas.
Responsabilidad Social
Las condiciones actuales del contexto y del mercado comprometen el futuro del
mundo. La contaminacin ambiental, la radiactividad, los cambios climticos, la
destruccin de la capa de ozono, la contaminacin ambiental urbana, los
residuos no biodegradables, el desequilibrio ecolgico, la escasez de recursos
naturales hacen que la organizacin obtenga una mayor conciencia ciudadana y
responsabilidad social.
107
La evaluacin conjunta entre las macro tendencias y el desempeo de la

organizacin determinan el alcance de los objetivo. Las Matrices EFE,
Competitiva, Radial y EFI, contribuyen a la formulacin de los mismos.
3 5 Aos
Objetivos Tcticos
1 3 Aos
Objetivos Operativos
Inferior 1 Ao
Programas y Proyectos
Fuente: Planeacin Estratgica - Serna Humberto
Pirmide Estratgica
Figura 21
6.2. Formulacin de los Objetivos

Con base en los componentes bsicos se formula el objetivo. Pero, De donde
sale el objetivo?, Qu se debe tener en cuenta para su alcance?. Las matrices
de evaluacin del factor externo, de perfil competitivo y evaluacin del factor
interno, permite medir el alcance del objetivo, nutrido del anlisis cualitativo y
cuantitativo del diagnstico externo e interno.
Con base en los componentes para formular el objetivo, se presenta el siguiente
ejemplo:
a.
b.
c.
d.
Atributo:
Rentabilidad
Escala:
Tasa de rentabilidad neta del patrimonio
Norma:
20%
Horizonte Temporal: Tres aos.
Incrementar la tasa de rentabilidad del patrimonio de la empresa en el 20%

para los prximos tres aos con el propsito de aportar el 2% a proyectos de
carcter social.
108
6.3. Metas:
Sirven de pauta para la accin y la canalizacin de los esfuerzos y actividades
de los miembros de una organizacin, las metas varan de acuerdo al tipo y
tamao de la organizacin.
Las metas deben cumplir con las siguientes caractersticas:
Medibles.
Coherentes.
Razonables
Estimulantes
Claras.
Las metas deben ser estimulantes, pero razonables y requerir algn esfuerzo
de realizacin, pues las no realistas pueden convertirse en desmoralizantes
para gerentes y trabajadores.
Ficha Tcnica 44: Articulacin entre Objetivos Tcticos y Metas
O. Tctico
Mercadeo
Metas
O. Tctico
O. Tctico
O. Tctico
Investigacin
Finanzas
Produccin
y Desarrollo
Metas
Metas
Metas
O. Tctico
Talento
Humano
Metas
109
CAPITULO SEPTIMO
FORMULACION DE ESTRATEGIA
110
7. Formulacin de Estrategia
7.1. Marco General
El cmo lograr los objetivos lo determina la estrategia. La estrategia es la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades, evaluando los riesgos en funcin
de los objetivos. La estrategia tambin se define como: La forma o el camino
que sigue la empresa para adaptarse al contexto y logar sus objetivos, es la
manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la
competencia, en otras palabras son las macro-acciones propuestas por la junta
directiva y los ejecutivos de la organizacin.
7.2. Opciones estratgicas:

Las opciones estratgicas dependen de la manera como la direccin asume el
proceso de formulacin estratgica. La utilizacin adecuada de la matriz o
matrices
escogidas como herramienta para formular la(s) estrategia(s),
permitir seleccionar la estrategia (s) ptima (s) para el alcance de los objetivos
propuestos por la organizacin.
Existe gran variedad de estrategias: Joint venture, holding, venture capital,
alianza estratgica, integracin hacia adelante, integracin hacia atrs,
conglomerado, dowsinzing, franquicia, penetracin en el mercado, desarrollo
del
mercado,
diversificacin
concntrica,
diversificacin
horizontal,
benchmarking, outsourcing, consorcio, desposeimiento, liquidacin, venta,
exportacin e importacin, desarrollo del mercado, clster entre otras,
necesarias para lograr los objetivos.
De acuerdo a la ubicacin estratgica de la organizacin o divisin empresarial,
en la matriz seleccionada por la direccin para formular estrategias estas
pueden ser de carcter agresivo, competitiva, conservadora o defensiva.
Las definiciones de las estrategias mas utilizadas en el mercado se muestran
en el glosario del presente libro, como apoyo para que el lector entienda y
comprenda los conceptos de cada una de ellas.
7.3. Matrices para Formular Estrategias:

El presente documento muestra una vitrina amplia de matrices que permite al
asesor (En consenso con el equipo de trabajo) formular estrategias. Algunas
continan siendo utilizadas por diferentes empresas del sector de la produccin
otras han sido descartas por su ambigedad, lo cierto es que, el equipo de
111
trabajo se hace responsable de la aplicacin de cada matriz. Antes de

seleccionar la matriz se determina si la matriz se ajusta a los requerimientos
establecidos por el equipo de trabajo y si corresponde a las necesidades de la
organizacin:
Matriz de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas DOFA

Tambin se denomina DAFO, FODA, FADO o SWOT (Por sus siglas en ingles)
consiste en formular estrategias en cada uno de los cuadrantes de la matriz
acorde a la intercepcin entre cada una de las variables que las conforman.
Empresa
Oportunidades
1-----------2-----------3-----------4-----------5-----------Amenazas
1-----------2----------3-----------
Fortalezas
1----------2----------3-----------
Debilidades
1----------2----------3----------4----------
Estrategias (FO)
Estrategias (DO)
Crecimiento
y
Desarrollo
Estrategias (FA)
Defensa
o
Proteccin
Mejoramiento
Estrategias (DA)
Reduccin
Fuente: La Gerencia Estratgica, Fred R David, Serie Empresarial 9 Edicin.
DOFA
Matriz 1
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA

Segn el diagrama, esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra
si en la organizacin se necesitan estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.
112
FF
6
5
4
3
2
1
Conservador
Agresivo
FI
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
123456
Defensivo
Competitivo
EA

Matriz 2
Pasos para desarrollar la Matriz PEEA
Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI),

asignar un valor numrico que oscile entre +1 (El Peor) y + 6 (El Mejor),
a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la
Estabilidad Ambiental y la Ventaja Competitiva asignar un valor numrico
de: -1 (El Mejor) -6 (El Peor).
Calcular el resultado promedio para (FF, FI, VC y EA), sumando las
clasificaciones de factor de cada dimensin y dividendo el numero de
variables incluidas en la respectiva dimensin.
Marcar los resultados promedios para (FF, FI, VC y EA) en el eje
correspondiente en la matriz PEEA.
Sumar los resultados sobre eje X (Horizontal) y marcar el punto
resultante sobre X. Sumar los resultados en el eje Y (Vertical) y marcar el
punto resultante sobre Y.
Marcar la interseccin del nuevo punto XY.
Dibujar el vector direccional desde el origen de la matriz PEEA.
113
PEEA
Posicin Estratgica Interna
Fortaleza Financiera (FF)
Liquidez
Rendimientos
Flujo de Caja
Flujo de Fondos
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin en el Mercado
Calidad del Producto
Tecnologa
Posicin Estratgica Externa

Estabilidad Ambiental (EA)
Cambios de Tecnologa
Variabilidad de la demanda
Variabilidad de la inflacin
Presin Competitiva
Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento
Potencial de Utilidades
Productividad

Matriz 3
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

La Matriz (IE), se utiliza para formular estrategias con base en los resultados
ponderados de la Matriz de Evaluacin del factor Externo y la Matriz de
Evaluacin del factor Interno.
La organizacin o divisin se ubica de acuerdo al resultado ponderado, el
tamao del crculo representa los ingresos y la porcin las utilidades.
MATRIZ IE
Resultado Ponderado Matriz

EFI
3
2
Resultado Ponderado 3
Matriz
EFE
2
II
III
VI
VII
IX
XI
1
Matriz Interna y Externa

Matriz 3
De acuerdo a la ubicacin de la organizacin en los cuadrantes se aconseja

formular las siguientes estrategias: Cuadrantes: I,II,V: Formular estratgicas de
crecimiento y desarrollo. Cuadrantes III,VI, IX: Formular estrategias
conservadoras y Cuadrantes VII, X, XI: Formular estrategias reduccin,
desposeimiento o liquidacin.
114
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Matriz de la Gran Estrategia

Matriz 4
La posicin estratgica de la empresa frente a los competidores y el crecimiento
del mercado ubica la organizacin en uno de los cuadrantes de la matriz, la
cual le permite formular acciones estratgicas orientadas hacia el
aprovechamiento de las oportunidades del mercado o prepararse para enfrentar
amenazas del mismo.
MATRIZ BOSTON CONSULTOR GROUP (BCG)

Fred David, en su libro la Gerencia Estratgica, explica detalladamente el
proceso de construccin de la matriz BCG, la cual se resume a continuacin:
La matriz multidivisional permite ubicar las divisiones o la organizacin en
cualquiera de los cuadrantes: Estrella, Interrogante, Vacas Lecheras y Huesos,
con base en la participacin relativa en el mercado y la tasa de variacin de
ventas de la industria. Como complemento a la evaluacin de la matriz de BCG,
los ingresos, el porcentaje de participacin de los ingresos, la utilidad, el
porcentaje de participacin de la utilidad, contribuyen a analizar la posicin
estratgica de las divisiones de la organizacin, con base en lo anterior se
formulan estrategias que permite continuar posesionndose en el mercado,
inyectar alto flujo de capital, invertir en procesos de mejoramiento o
simplemente eliminar la divisin. (ver matriz 5).
115
La matriz visualiza la posicin estratgica de cada una de las divisiones de la

organizacin, su posicin y comparacin con otras divisiones sirve para evaluar
y analizar el estado actual del portafolio de negocios de la empresa.
Posicin de participacin relativa en el Mercado
1
0.50
0.0
EMPRESA
+20
Tasa de variacin de
Ventas
de la Industria
0
(Crecimiento)
-20
Estrella
(Statu quo)
Interrogante
(Inversin o
segmentacin defensiva
o liquidacin)
Vacas Lecheras
(Rentabilizacin)
Huesos
(Abandono Gradual o
Liquidacin)
Matriz Boston Consultor Group

Matriz 5
Informacin Matriz BCG

Ficha Tcnica 45: Informacin BCG.
Divisin
Ingresos
%I
Utilidad
%U
Participacin
Variacin
Relativa
Ventas
Mercado
1
2
3
Fuente: Fred David, La Gerencia Estratgica
La matriz BCG, tambin permite comparar el portafolio de negocios de la

empresa frente a los competidos. (Ver matriz 6).
BCG- Empresa Frente a los Competidores
Competidor
Empresa
C1
C2
Sector
A
I
I
E
B
E
I
C
VL
PM
D
PM
VL
-
C3
C4
I
PM
PM
I
I
PM
Fuente: Jean Paul Sallenave Gerencia y planeacin Estratgica
Matriz BCG Competidores

Matriz 6
116
MATRIZ DE FUERZAS
La presente matriz menciona las fuerzas impulsoras internas y externas, y las
fuerzas restrictivas internas y externas de la organizacin, que condujeron a la
empresa a su posicin actual en el mercado, posteriormente se determina las
oportunidades que puede aprovechar la empresa y la preparacin para
enfrentar a las amenazas que se avecina en un futuro. El filtro entre el pasado
y el futuro permite formular estrategias orientadas al cumplimiento de los
objetivos estratgicos bajo el marco de los principios corporativos.
P
A
S
A
D
O
Fuerzas Impulsoras Externas

(FIE)
Fuerzas Impulsoras Internas (FII)
Fuerzas Restrictivas Externas

(FRE)
Fuerzas Restrictivas Internas (FRI)
Oportunidades
Amenazas
F
U
T
U
R
O
Fuente: ABRANSON, Robert y HALSET Walter
Matriz de Fuerzas
Matriz 7
Matriz de Fuerzas y Estrategias Competitivas

La combinacin estratgica entre las fuerzas competitivas y las estrategias
competitivas, permite formular acciones estratgicas frente a los proveedores,
el cliente, el competidor, el nuevo participante y los productos sustitutos con
base en las estrategias de diferenciacin, costo, innovacin, crecimiento,
alianzas y otras estrategias.
117
Mercado
Proveedor
EMPRESA
E
S
R
A
T
E
G
I
A
s
FUERZAS COMPETITIVAS
Nuevo
Cliente
Competidor
Participante
Sustituto
Diferenciacin
Costo
Innovacin
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S
Crecimiento
Alianza
Otras
Estrategias
Fuente: Michael Porter
Matriz Fuerzas y Estrategias Competitivas

Matriz 8
A continuacin se explica de manera breve cada una de las estrategias:
Estrategias de Liderazgo de Costos

Convertirse en un productor de bajo costo de servicios y productos en la
industria. Adems, una empresa puede encontrar maneras de ayudar a sus
proveedores o clientes a reducir sus costos o incrementar los costos de sus
competidores.
Estrategias de Diferenciacin:
Desarrollar maneras de diferenciar los productos y servicios de una empresa de
los de sus competidores o reducir las ventajas de diferenciacin de los
competidores. Esto puede permitir que una empresa concentre sus productos o
servicios para obtener una ventaja en determinados segmentos o nichos de un
mercado.
118
Estrategia de Innovacin:
Encontrar nuevas maneras de hacer negocios. Esto puede comprender el
desarrollo de productos y servicios nicos, o ingresar a mercados o nichos de
mercados exclusivos. Tambin puede involucrar la realizacin de cambios
radicales en los procesos empresariales para generar o distribuir productos o
servicios que sean tan diferentes de la manera como el negocio se ha realizado,
que stos alteran la estructura fundamental de una industria.
Estrategias de Crecimiento
Ampliar de manera significativa la capacidad de una empresa para generar
bienes y servicios, expandirse a mercados globales, diversificarse en nuevos
productos y servicios o integrarse en productos y servicios relacionados.
Estrategias de Alianza
Establecer nuevos enlaces y
competidores, consultores y
fusiones, adquisiciones, joint
otros acuerdos de marketing,
sus socios comerciales.
alianzas comerciales con clientes, proveedores,

otras empresas. Estos enlaces pueden incluir
ventures, formacin de empresas virtuales u
manufactura o distribucin entre una empresa y
Estrategias para convertirse en competidor gil:

Agilidad, es la capacidad que tiene una empresa en el desempeo competitivo
para prosperar en mercados globales que cambian rpidamente y que se
fragmentan continuamente en productos y servicios de alta calidad, alto
desempeo y configurados por el cliente.
Para ser un competidor gil, una empresa debe implementar cuatro estrategias
bsicas de la competencia gil: 1. Beneficiar a los clientes con soluciones a sus
problemas, de esta manera a los productos o servicios se le puede asignar un
precio de acuerdo a las soluciones y no al costo de produccin. 2. Cooperar
para aumentar la competitividad, Una empresa coopera internamente y con
otras empresas, incluso competidoras. Esto permite que una empresa lleve
productos al mercado lo ms rpida y eficientemente posible en cuanto a costos
sin importar donde se localicen los recursos y quien los posea. 3. organizarse
para vencer el cambio y la incertidumbre, se organiza la empresa con el
propsito de que prospere con el cambio y la incertidumbre. A travs de
estructuras mltiples y flexibles ajustadas a los requerimientos diferentes y
constantes y cambiantes oportunidades de los clientes. 4. Apalancar el impacto
del personal y de la informacin, fomentar el espritu empresarial , proporcionar
poderosos incentivos a la responsabilidad, adaptabilidad e innovacin de los
trabajadores.
119
Matriz Basada en Posicionamiento Estratgico

Condiciones previas rea Administracin Basada en posicionamiento
Estratgico:
La rea tiene como condicin previa para su aplicacin, la salud financiera del
negocio correspondiente
La salud financiera se mide con 3 indicadores bsicos anuales:
Capacidad de cobertura de la deuda, es decir, deuda con costo entre EBITDA.
Mltiplo que vara de industria a industria, pero tpicamente debe ser menor a 3
Capacidad de cobertura de Intereses, es decir, EBITDA entre monto de los
intereses. Mltiplo que vara de industria a industria, pero tpicamente debe ser
mayor a 3
Nivel de apalancamiento, es decir, proporcin de la deuda con costo sobre la
misma deuda ms el capital. La proporcin vara de industria a industria, pero
tpicamente debe ser menor a
0.5
Crecimiento en Creacin de Valor Econmico
Alto
FUTURO
Control
Estratgico
Elemento
Clave
Bajo
AHORA
Fuente:
react.com
Matriz Posicionamiento Estratgico

Matriz 9
Pasos:
Anlisis del Negocio Actual: Sistemas de Negocio, Segmentos del
Mercado, Situacin Financiera, Anlisis de las siete s : Strategy, Skills,
120
Shared Values, Structure, Staff, Systems and Style (Estrategia,

Habilidades, Valores Compartidos, Estructura, Personal, Sistema y
Estilo), Derivar Fuerzas y Debilidades.
Anlisis de la Industria: Anlisis Estadstico de la Industria, Anlisis de
Porter: Competidores, Clientes, Barreras de Entrada, Productos
Sustitutos. Derivar Oportunidades y Amenazas.
Posicionamiento Estratgico Actual: Derivar elementos estratgicos
claves del negocio, Encontrar variables claves en el eje de control
estratgico, descubrir variables claves en el eje de creacin valor
econmico, anlisis del rbol de EBITDA (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization) definir matriz de posicionamiento
estratgico actual.
Posicionamiento Estratgico Futuro: Definir posicionamiento estratgico
futuro, establecer objetivos para cada variable clave de la matriz de
posicionamiento estratgico, disear reporte para medir el avance en el
posicionamiento estratgico.
Crecimiento en Creacin de Valor Econmico

Los accionistas de un negocio pblico reciben Valor Econmico a travs de
dos vas principales. Dividendos y apreciacin del valor de su accin, es decir,
en el incremento en el valor de capitalizacin de su empresa
En empresas privadas, los accionistas reciben Valor Econmico de un negocio
va dividendos, sueldos, gastos y en el incremento del Valor Econmico de su
empresa
El EBITDA* de un negocio, es decir su flujo operativo, es el medidor ms
cercano de la creacin real de Valor Econmico de un negocio
No slo es importante que el negocio tenga un EBITDA positivo, sino que ste
tenga un crecimiento constante, de tal manera que el negocio tenga cada da un
mayor valor de capitalizacin o de mercado
Control Estratgico
El imperativo de cualquier negocio es que logre el Control Estratgico de sus
elementos clave, es decir, que pueda ser dueo de su propio destino
El Control Estratgico se logra a travs de 3 estrategias principales, ya sea en
forma independiente o combinada:
Consiguiendo ventajas competitivas sustentables versus los competidores
directos e indirectos
121
Definiendo nuevos sistemas estratgicos de negocio dnde las preguntas

clave son Dnde competir? Y Cmo competir?
Atacando a los competidores a travs de un proceso de Innovacin, ya sea de
productos, servicios o procesos de negocio.20
Matriz de Sostenimiento de la Ventaja Competitiva

La siguiente matriz determina la posicin relativa de la empresa o divisin en el
mercado frente a la rentabilidad
de la misma. Una organizacin no
necesariamente debe tener alta participacin en el mercado para obtener una
alta rentabilidad, en ocasiones se puede presentar el caso de obtener baja
rentabilidad, su explicacin se sustenta desde luego en los diagnsticos
externos e internos las cuales establecen resultados concretos. Las estrategias
financieras o de mercado deben estar orientadas hacia el cuadrante alto la cual
posesiona la empresa en el mercado con capacidad para invertir en tecnologa
e innovacin como fortaleza competitiva de empresas exitosas.
Participacin de relativa del mercado
Baja
Alta
05
Alta
Rentabilidad
Relativa
Baja
Fuente: James A. OBrien
Matriz Sostenimiento Ventaja Competitiva

Matriz 10
20
www.gerencie.com/el-ebitda.html
122
Matriz de Oportunidades Estratgicas

El grado de recompensa que obtiene la organizacin por inversin en
tecnologa determina la posicin y la accin estratgica que debe tomar la
empresa frente al potencial estratgico de riesgo, este puede ser:
oportunidades de riesgo alto para obtener recompensas altas, oportunidades de
xito altos para recompensas altas, oportunidades de riesgo bajo frente a
recompensas bajas y oportunidades de riesgo segura pero con recompensa
baja. Las estrategias orientadas al mejoramiento de las tecnologas de
informacin de acuerdo al potencial de riesgo debe centrase en una mayor
innovacin para el fortalecimiento competitivo de la empresa.
Recompensa de las Oportunidades Propuestas

Habilidad de la Empresa para Hacer Desempearse en TIC
Baja
Alta
Alta
Potencial
Estratgico
de Riesgo
Baja
Oportunidades de
riesgo alto y
recompensa alta
Oportunidades
de riesgo baja y
recompensa baja
Oportunidades de
xito elevado y
recompensa alta
Oportunidades seguras
pero de recompensa baja
Fuente: James A. OBrien
Matriz Oportunidades Estratgicas

Matriz 11
MATRIZ IGOR ANSOFF

La matriz de mercadeo muestra las estrategias que deben formularse de
acuerdo a la posicin estratgica de los productos frente a los clientes (nuevos
o actuales): penetracin en el mercado, diferenciacin o desarrollo de
productos, segmentacin o desarrollo de mercados y diversificacin.
123
Actuales
Productos, Servicios o Tecnologa
Diferenciacin o
Desarrollo de
Productos
Clientes
Penetracin
Nuevos
Segmentacin o
Desarrollo de
Mercados
Diversificacin
Fuente: Jean Paul Sallenave
Matriz Igor Ansoff

Matriz 12
MATRIZ VECTORES DE DESARROLLO

Como complemento de la matriz IGOR, la matriz de vectores de desarrollo
orienta las acciones estratgicas hacia un mejor posicionamiento del producto
en el mercado. Las estrategias de penetracin en el mercado, extensin del
mercado, expansin del mercado, integracin horizontal, extensin
congenrica, expansin congenrica, innovacin tcnica, expansin de
conglomerado y diversificacin de conglomerado, de formulan de acuerdo a la
posicin estratgica del producto o servicio en el mercado y a la clasificacin
del producto o servicio (Existentes, conexos, nuevos).
Empresa
Productos, Servicios y Tecnologas

Existentes
Conexos
Empresa
Nuevos
Existentes
Conexos
Nuevos
Desarrollo del Mercadeo
Mercados
Desarrollo de Productos
Penetracin
Extensin del
Mercado
Expansin del
Mercado
Integracin
Horizontal
Innovacin
Tcnica
Extensin
Congenrica
Expansin
Conglomerado
Expansin
Congneria
Diversificacin
Conglomerado
Matriz Vectores de Desarrollo

Matriz 13
124
Matriz de Richard K. Lochridge

El grado de ventajas competitivas de una organizacin permite aprovechar el
nmero de oportunidades que ofrece el mercado, la ubicacin permite formular
estrategias que oriente a la empresa hacia una mayor participacin en
segmentos de mercados. La concentracin de los recursos en los niveles de
especializacin favorece la posicin estratgica de la empresa.
Oportunidades de Segmentacin
y Diferenciacin
Pocas
Numerosas
Pequeas
Ventajas Competitivas
Grandes
Fragmentacin
Especializacin
Refuerzo
(Acumulacin de
Experiencias)
Statu Quo
Fuente: Jean Pal Sallenave
Matriz de Richard K. Lochridge

Matriz 14
Matriz de Shell Company
Posicin Competitiva
de la Empresa
El ejemplo de la matriz de Shell company identifica las perspectivas del sector

frente a la posicin competitiva de la empresa, las estrategias de liquidacin
inmediata, liquidacin, apuesta, reposicionamiento, innovacin, maximizacin y
expansin se formulan de acuerdo al grado de interseccin entre la evaluacin
del sector y la capacidad de la empresa de responder a las exigencias del
mercado.
Negativas
Perspectiva del Sector

Medias
Buenas
Dbil
Liquidacin
Inmediata
Liquidacin
Apuesta
Media
Liquidacin
Reposicionamiento
Innovacin del
producto
Buena
Maximizacin de
la Rentabilidad al
Corto Plazo
Innovacin del
mercado
Expansin
Matriz Shell Company

Matriz 15
125
Puede compararse la matriz de Shell Company con la matriz de McKinsey
Fuerte
Dbil
Desarrollar
Fuerte
Posicin
Competitiva
Atractivo del Sector

Medio
Mantener
Mediana
Abandonar
Dbil
Fuente: McKinsey
Matriz McKinsey
Matriz 16
Matriz de Arthur D Little

Es importante ubicar la empresa dentro del ciclo de vida del sector, por que
permite formular estrategias competitivas para poder mantenerse como lder en
el mercado. Las estrategias de expansin, statu quo, maximizacin de utilidad,
liquidacin reposicionamiento, abandono y repliegue, son consecuencia de la
posicin competitiva de la empresa.
Posicin Competitiva de la
Empresa
Fases del Ciclo de Vida del Sector

Lanzamiento
Crecimiento
Madurez
Dominante
Decadencia
Mantener el Liderazgo
Buena
Expansin
Expansin
Statu Quo
Maximizacin
de la Utilidad
al Corto
Plazo
Media
Reposicionamiento
Reposicionamiento
Reposicionamiento
o Repliegue
Progresivo
Liquidacin
Dbil
Reposicionamiento
o Abandono
Reposicionamiento
o Abandono
Liquidacin
Liquidacin
Inmediata
Matriz de Arthur D Little

Matriz 17
126
Matriz Anlisis Vectorial de Crecimiento
Opciones de Mercado
El anlisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de productos

en relacin con las opciones de mercado de la compaa. Un producto actual en
un nuevo mercado plantea oportunidades y desafos diferentes a los de un
producto nuevo en un mercado existente. Un anlisis sistemtico de la
estructura de mercado revelar las condiciones competitivas y las
oportunidades de crecimiento no exploradas. Por tanto el anlisis vectorial de
crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una
empresa.
Productos
Productos
Extensin de
Actuales
Mejorados
Lnea
Productos
Nuevos
Mercado
Actual
Mercado
Extendido
Nuevo
Mercado
nacional
Nuevo
Mercado
Internacional
Matriz Anlisis Vectorial de Crecimiento

Matriz 18
Crecimiento Vectorial Horizontal:

Las opciones de crecimiento vectorial vertical: Supone estrategias dirigidas
hacia la ampliacin de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el
nivel nacional como internacional. Por tanto, supone estrategias de
consolidacin en el mercado.
Crecimiento Vectorial Vertical
Supone estrategias dirigas hacia la ampliacin de los mercados, buscando
nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como internacional. Supone
estrategias de penetracin en los mercados, ampliacin de los mercados
buscando nuevos segmentos.
Crecimiento Vectorial Combinado
En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades que
ofrece la combinacin de los crecimientos horizontal y vertical:
a. Decidir permanecer en los mercados actuales con los productos
actuales.
b. Extenderse en mercados ampliados con productos mejorados.
c. Buscar nuevos mercados tanto a nivel nacional como internacional.
127
Opciones de Mercado
Con base en lo anterior se obtiene el vector estratgico:

Productos Productos Extensin
Actuales
Mejorados de Lnea
Mercado
Actual
Mercado
Extendido
Nuevo
Mercado
nacional
Nuevo
Mercado
Internacional
Productos
Nuevos
Matriz Variacin Vectorial

Matriz 19
MATRIZ ROI ROS X Tasa de rotacin de la Inversin
Empresa
Bajo
10%
ROS
Medio
20%
Alto
30%
45%
Elevado
ROI
30%
Medio
15%
Bajo
Tasa de Rotacin de las

Inversiones
MATRIZ ROI ROS X Tasa de rotacin de la Inversin

Matriz 20
ROI: Tasa de Rentabilidad sobre las Inversiones
ROS: Tasa de Rentabilidad de las Ventas
Examina la relacin entre la tasa de rentabilidad sobre las inversiones (ROI) y la

tasa de rentabilidad de las ventas (ROS), para una empresa, en cada uno de
sus sectores o segmentos estratgicos. La empresa realiza mrgenes elevados
128
en los sectores de baja rotacin y acepta mrgenes bajos cuando se acelera la

rotacin de la inversin. Busca incrementar su rotacin en los sectores de alta
rotacin y de alto crecimiento. Si el ciclo de vida de las inversiones es corto NO
se debe utilizar esta matriz.
ROI : Utilidad Neta
----------------Inversiones
Rotacin de Inversiones:
Ventas Totales
--------------------------Activos Totales Brutos
ROS: Utilidad Neta

------------------Ventas
DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER
Como se explic en el segundo capitulo, el diamante competitivo de Michael
porte identifica la posicin del contexto de la empresa en cinco factores
determinantes para el desarrollo de la industria: La causalidad, estrategia,
estructura y rivalidad de las firmas, condiciones de los factores, condiciones de
la demanda, industria de soportes y el gobierno.
Estrategia, Estructura y
Rivalidad de las Firmas
Gobierno
Condiciones de los
Factores
Condiciones de la
Demanda
Industria de Soporte
Relacionadas
Causalidad
Diamante Competitivo Michael Porter

Matriz 21
129
La Cadena de Valor
Explicada en el capitulo tercero, como el valor que una compaa crea se mide
por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar
funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing.
Con el propsito de
crear ventaja competitiva una organizacin debe
desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus
rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio
superior.
Metas Comunes
Administracin de
Materiales
Innovacin
I&D
Calidad
Recursos Humanos
Eficiencia
Infraestructura
Capacidad de Satisfacer al
Cliente
La Cadena de
Valor
Generacin de
Valor
Marketing
Fabricacin
Fuente: Charles W.L Hill, Administracin Estratgica
Matriz Cadena de Valor

Matriz 22
Matriz MCMICKINSEY
Sirve para analizar la cartera de negocios de una empresa. La cartera ptima
del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compaa
y ayuda a exploras las industrias o mercados ms atractivos.
130
Unidad de Negocio de fuerza
Mercadeo
Atractivo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Fuente: www. 12manage.com
Matriz 23
Pasos:
Especifique los factores directivos para cada dimensin.

Determine un peso para cada factor directivo
De puntaje a cada unidad estratgica de negocio (UEN) en cada factor
directivo.
Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN.
Analice la posicin estratgica.
La flecha indica la direccin futura de la UEN.
Factores tpicos (Externos) que afectan el atractivo del mercado:
Tamao del mercado

Tasa de crecimiento del mercado.
Rentabilidad del mercado
Tendencias de precios
Intensidad /rivalidad competitivas
Riesgo total de la rentabilidad de la industria
Barreras de entrada
Oportunidad de diferenciar productos o servicios
Variabilidad de la demanda
Segmentacin.
Estructura de la distribucin
Desarrollo de la tecnologa
Factores tpicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad

estratgica de negocio:
Fortaleza de activos y de capacidades.

Fuerza relativa de la marca (Comercializacin)
131
Participacin del mercado

Crecimiento de la participacin del mercado
Lealtad del cliente
Posicin relativa del costo (estructura del costo comparada con los
competidores).
Mrgenes de rentabilidad relativos (Comparados con los competidores).
Fuerza de la distribucin y capacidad de produccin.
Record Tecnolgico y otras innovaciones.
Calidad
Acceso a financiamiento y otros recursos de inversin
Fortaleza Administrativa.
Existe entre otra matriz para formular estrategias financieras: La Matriz de la

Medida Financiera, la cual compara la solvencia, liquidez y rentabilidad del
negocio o divisin.
Seleccin de la Estrategia
Para seleccionar la estrategia, en ocasiones no solo basta con informacin
cualitativa, tambin requiere del soporte cuantitativo, es as como la matriz de
Saaty permite optar por la estrategia de mayor calificacin como prioritaria para
organizacin.
Pasos:
Se construye una matriz donde filas y columnas estn constituidas por

las mismas estrategias.
Se compara cada fila con todas las columnas, anotando en la fila
correspondiente el valor de la comparacin.
1- Igual de importante.
2- Ligeramente ms importante (Por lo tanto 1/3, ligeramente menos
importante).
5- Mas importante (Por tanto 1/5, menos importante).
7- Bastante ms importante (Por tanto 1/7, bastante menos importante).
9- Mucho ms importante (por tanto 1/9 mucho menos importante).
Escribir (1), en la diagonal de la matriz y completar el resto de la matriz
con los valores inversos de las puntuaciones asignadas en el paso 2.
Se suman las puntuaciones de cada una de las columnas, escribiendo el
resultado en la fila de totales.
Se crean nuevas columnas (letras minsculas) a la derecha de la matriz
inicial, anotando en las nuevas casillas en valor obtenido al dividir las
puntuaciones de los pasos 2 y 3 por la suma de las columnas.
132
Se calcula las medias para cada una de las filas de las columnas.
Se multiplica por cien la media.
Mayor puntaje mayor prioridad.
Ficha Tcnica 46: Estrategia Prioritaria de Saaty

A
B
C D E F
a
b c d e f Media Porcentaje Prioridad
A
1
1/3,
1
0,082
0,169
16,9
3
B
3
1
1/7,
0,247
4
C
1
7
1
0,082
1
D
7
3
1/5, 1
2
E
1/7.
1/5,
1
1
5
Total 12,14 11,53 3,34
1
Fuente: Instituciones Educativas Inteligentes, Evaristo Martn Fernndez
133
CAPITULO OCTAVO
FORMULACION DE POLITICAS
134
8. Formulacin de Polticas
8.1. Marco General
Las polticas son fundamentales por que se convierten en las reglas, normas o
guas que expresan los lmites dentro de los cuales deben ejecutarse los
objetivos estratgicos. En conclusin una poltica es el conjunto de lineamientos
directivos relacionados an tema particular. La poltica facilita al personal la
toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Para formular la poltica se debe contestar a las siguientes preguntas:

a. Cual es el propsito de la poltica.
b. Definicin de la poltica
c. Formulacin de la poltica.
Posteriormente para tener claridad sobre la poltica y su articulacin con los
lineamientos estratgicos se disea el siguiente cuadro:
Ficha Tcnica 47: Formulacin de polticas
Lineamiento
Poltica
Estrategia QUE
Estratgico
QUIEN
CUANDO
COMO
DONDE
Fuente: Adicionado de Manual de Competitividad. lvarez Torres Martn
Una vez formulado los objetivos, estrategias, metas y polticas, se debe revisar,
evaluar la relacin y correlacin entre cada una ellas frente a los principios
corporativos de la organizacin, para ello se ha diseado el siguiente cuadro:
Ficha Tcnica 48: Relacin y correlacin principios corporativos
Elemento Elemento
Objetivo
Poltica Estrategia
Misin
Visin
estratgico
Observacin
135
CAPITULO NOVENO
DESPLIEGUE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA EN LA

ORGANIZACIN
136
9. Despliegue Planeacin Estratgica

9.1. Marco General
El despliegue de la planeacin estratgica corporativa en la organizacin inicia
desde la formulacin de los objetivos estratgico, seguido de las metas como
nutricin estratgica al cumplimiento de los propsitos, posteriormente y
acompaado de las estrategias se extienden hacia los objetivos tcticos de
cada una de las reas de la empresa. Los proyectos y programas generados
desde el nivel operativo y enmarcado en los principios corporativos de la
organizacin buscaran alcanzar los objetivos tcticos de la empresa.
PLANEACION
ESTRATEGICA
CORPORATIVA
ESCENARIOS
ESTRATEGICOS
Objetivos
Estratgicos
rea
Tctica
rea
Tctica
Unidades
Operativas
Programas y Proyectos
Despliegue Estratgico
Figura 22
137
El seguimiento y evaluacin se hace mediante la formulacin de los indicadores

de gestin, a continuacin se presentan algunos de mayor utilidad para la
organizacin:
9.2. Control de Gestin Corporativa
Los indicadores permiten controlar los avances y resultados obtenidos durante
un periodo determinado. A continuacin se presentan algunos indicadores
necesarios para la evaluacin de la Gestin y Desempeo organizacional.
f. Eficiencia Presupuestal
Ingresos
Costos
Gastos
Utilidad Antes de Impuesto
Utilidad Neta
2. Eficacia
Retorno de la inversin
Productividad en ventas
Margen Utilidad Operacional
Rendimiento de activos
Rendimiento de capital
Margen Bruto de Utilidad
Utilidad por accin
3. Eficiencia
Participacin en el mercado
Crecimiento en las ventas
Ventas
Desarrollo de nuevos productos
Recuperacin de cartera
Rotacin de inventarios
Porcentaje diversificado
4. Equidad
Inversin en capacitacin
Beneficios extralegales
Inversin en Bienestar Laboral
Colaboradores con vivienda
Accionistas Rentabilidad por accin
138
Estado pago de impuestos, sociedad.
5. Impacto
Satisfaccin cliente interno

Clientes externo
Respuesta Reclamos
Despachos
Ventajas
Desviaciones
Reprocesos
Visitas clientes
Ejecutividad de visitas
Para seleccionar indicadores se debe establecer relacin que tiene cada uno de
ellos respecto a los escenarios estratgicos, para ello se disea la siguiente
matriz que permite valorar los indicadores y as seleccionar los que mas pueden
agregar valor a la gestin estratgica.
Si la organizacin tiene establecido los indicadores la matriz le permite
establecer si el indicador a genera o no valor y si debe permanecer como patrn
de medida que permite evaluar y controlar los procesos como elemento
esencial de la administracin para la planeacin.
Agrega Valor
Permanente
Vigencia
Temporal
Productividad
Eficiencia
Eficacia
Naturaleza
Operativo
Tctico
Nivel
Estratgico
Obj .3
Obj.2
Obj. 1
Indicador
Objetivos
Permanece
Ficha Tcnica: 49 Valoracin Indicadores
Fuente: Plan Estratgica Nacional Cuaderno No 8 Universidad Cooperativa de Colombia
139
9.3. PLAN DE ACCION ESTRATEGICO

Ficha Tcnica 50: Plan de Accin Estratgico
Escenario
Estratgico
Objetivo
Estratgico
Objetivo
Tctico
Estrategia Actividad Meta
Proyecto
Duracin Inversin Responsable Indicador Logro Observacin
Fuente: Adicionada Plan de Mercadeo Estratgico Fabio Villegas Universidad del Valle
El plan de accin estratgica permite hacer seguimiento, evaluacin y control sobre la ejecucin del plan estratgico.
140
CAPITULO DECIMO
UNA APROXIMACION A LA PLANEACION

PROACTIVA
PROSPECTIVA
EL CAMINO DEL FUTURO
141
10. Una Aproximacin a la Prospectiva

10.1. Marco General
Es importante resaltar lo relevante de la Planeacin reactiva y su incidencia
en las organizaciones modernas, por esta razn se presenta un breve resumen
tomado de Miklos sobre prospectiva para que el lector comprenda que no solo
con la planeacin reactiva se logra el alcance de los objetivos corporativos.
Metodologa para realizar la planeacin prospectiva (Miklos)
A continuacin se presenta los pasos para elaborar la planeacin prospectiva
o reactiva segn Miklos:
a. La reconstruccin histrica: Se sistematiza brevemente la historia de la
institucin, reconociendo en las diversas etapas los elementos sobresalientes
para caracterizar su influencia respecto a la realidad actual.
b. Induccin a la Planeacin estratgica de la organizacin: Sensibilizar y
socializar con el equipo de trabajo el compromiso organizacional que se tiene
con los principios corporativos.
c. Diagnstico de Problemas: Identificar Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades. Definir con que podemos modificar la realidad y con que no
contamos para modificarla.
d. Elaboracin de escenarios futuros: En este caso los escenarios se
caracterizan en probable, deseable y posible. El escenario puede ser en 5, 10 o
a5 aos, depende el ndice de confianza en el pas.
e. Formulacin de Decisiones Estratgicas: El que hacer prospectivo implica un
rompimiento en las tendencias que conduciran a la situacin hacia el escenario
probable.
f. El diseo de la matriz de decisiones estratgicas facilita la toma de decisiones
para acercarse al escenario futuro y obtener como resultado proyectos
coherentes con la realidad.
g. Elaboracin de proyectos: A travs de la matriz de decisiones estratgicas
se genera proyectos que hacen realidad el escenario posible.
142
Miklos, presenta el siguiente enfoque sobre prospectiva

Prospectiva: Acto imaginario
y de creacin
Toma de conciencia y reflexin

sobre el contexto actual
Propsito: preparar el
camino para el futuro,
adoptndolo como objetivo
deseable y posible.
Proceso
de
articulacin
y
convergencia de expectativas,
para alcanzar el futuro deseable.
Diferencia entre el diagnstico clsico y la prospectiva

Pronstico Clsico
Prospectiva
Visin
Parcial
Aproximacin holistica
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas,
no
necesariamente
cuantitativas, subjetivas, conocidas y
ocultas.
Relaciones
Estticas y estructuras fijas
Dinmicas y estructuras evolutivas
Explicacin
El pasado explica el futuro
El futuro explica el pasado
Futuro
Simple y cierto
Mltiple e incierto
Mtodo
Modelos
cuantitativos
deterministicos
Actitud hacia Pasiva y adaptativa

el futuro
y Anlisis intencional.
Modelos cualitativos y estocsticos
Activa y creativa
143
Metodologa prospectiva
FASES
NORMATIVA
DEFINICIONAL
CONFRONTACI
N
DETERMINACI
N
ESTRATGICA
Y FACTIBILIDAD
ORIENTACIN
RESULTADO
CUAL ES EL FUTURO QUE

DESEAMOS? COMO PUEDE
SER NUESTRO FUTURO?
COMO ES EL PRESENTE?
CUALES SON SUS
PROPIEDADES RELEVANTES
DE INTERACCIN?
FUTURO DESEABLE
FUTURO LGICO
MODELO DE LA REALIDAD
QUE DISTANCIA EXISTE

ENTRE EL FUTURABLE Y LA
REALIDAD ?
CONVERGENCIA IDEALREALIDAD MARCO GENERAL

DE DESARROLLO
COMO IR CONSTRUYENDO
EL FUTURO? CUALES SON
LAS VAS PARA ACERCARSE
PROGRESIVAMENTE AL
FUTURABLE?
ESTRATEGIAS FUTURAS
GENERADORAS Y
ADAPTATIVAS DE
APROXIMACIN
Fase normativa: Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico.
Fase definicional: Consiste en la percepcin de la realidad.
Fase de confrontacin: Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y
el presente.
144
Fase de determinacin estratgica y factibilidad: Se busca mantener

congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro es
factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable que lo vuelve
probable.
Herramientas para el diseo de futuros
TCNICA
PERFIL DE PROCEDIMIENTO
COMENTARIOS
Delimitacion del campo de estudio

Seleccin de participantes
Definicin de la fuerza
Anlisis de presente y pasado
inmediato de las fuerzas definidas
Seleccin de un numero manejable
de fuerzas para ser proyectadas
Elaboracin de sntesis que
describan la naturaleza pasada ce
cada fuerza y su repercusin.
Pronosticar la naturaleza futura de
cada fuerza, as como predecir su
impacto.
Permite una explicacin inicial de ciertos

eventos y su impacto. Apoya la
elaboracin de programas. Su limitacin
es que generalmente las predicciones de
mayor repercusin son abstractas.
Objetivo: Investigar los componentes

principales de una situacin y considerar
sus posibles alternativas para su
solucin.
Facilita la seleccin de alternativas,
brinda un panorama concreto del
problema y sus soluciones y
complementa el empleo de otras
tcnicas. nicamente puede darse si la
informacin vital es susceptible de
derivarse y de plantearse en forma
concisa.
Acercamientos
cualitativos
Anlisis de fuerzas
Objetivo: Detectar la
dinmica y
composicin de las
fuerzas del entorno
que pueden
impulsar el cambio
futuro.
Anlisis
morfolgico
Consiste en la
identificaron del
problema, la
adopcin de una
perspectiva
morfolgica, una
actitud imparcial y el
empleo del
procedimiento
morfolgico.
Formulacin concisa del problema

Localizacin y anlisis de aquellos
parmetros que pueden ser
importantes para la solucin
Construccin de la matriz
multidimensional
Seleccin de soluciones optimas
Implantacin
Ariole
Ms que una
tcnica constituye
una gua para la
planeacin y
mantiene como
propsito el apoyar
la toma de
decisiones a travs
del conocimiento
integral de los
diversos factores
vinculados a un
problema
especfico.
Obtencin de informacin
Generacin de soluciones
Generacin de estrategias
Ariole implica un anlisis completo

(estadstico, lgico, histrico, semntico)
e integran los diversos enfoques con que
se percibe una situacin.
Una de las limitaciones consideradas
para esta tcnica, sobre todo en pases
en desarrollo, es la relativa a la
existencia y acceso a la informacin
documental y estadstica requerida en la
primera fase.
Delphi o Delfos
Determinacin del rea a analizar
Consiste en obtener informacin
145
Toma su nombre de
las consultas
realizadas por los
antiguos griegos en
el orculo del
mismo nombre.
Escenarios
Objetivo: Integrar el
anlisis individual
de tendencias,
posibles eventos y
situaciones
deseables, dentro
de una visin
general del futuro.
Eleccin de expertos
Brindar informacin sobre los
objetivos de la consulta
Realizacin de la consulta
Sntesis e informacin de resultados.
relevante por el mtodo ms directo: La

consulta al que sabe, empleando
cuestionarios intensivos... con
retroalimentacin controlada de
opiniones.
Determinacin de los sectores a

estudiar
Anlisis del desarrollo de los sectores
Formacin de escenarios alternativos
Descripcin de la interaccin de las
tendencias y eventos para disear el
futuro.
Caractersticas de los escenarios:

hipotticos, integrales, relevantes,
crebles, tiles y comprensibles.
El desarrollo de escenarios permite
concentrar la atencin en una
perspectiva a largo plazo, sobre aquellas
posibilidades que pueden ser
consideradas en un anlisis del futuro.
Definicin de las tareas a evaluar

Desarrollo de las condiciones de la
situacin social
Identificacin de las reas de impacto
Evaluacin de impactos de
probabilidad, alcance, magnitud,
direccin y duracin.
Identificacin de acciones posibles y
opciones polticas
La evaluacin tecnolgica se inicia

considerando los beneficios y costos
planeados de la tecnologa, los cuales
son materia del anlisis de sistemas y de
la investigacin de operaciones,
pasando a interesarse por la anticipacin
de impactos no propuestos o planeados.
Evaluacin
tecnolgica
Objetivo: apoyar la
toma de decisiones
a travs de la
anticipacin y el
anlisis de las
consecuencias
sociales de una
nueva tecnologa.
TKJ
Objetivo: busca la
solucin de un
problema,
estableciendo un
objetivo comn que
permita al grupo
transformase en un
equipo al encaminar
los esfuerzos
personales hacia
una meta
compartida.
Formacin del grupo de trabajo

Realizacin de consultas individuales
Ejecucin de intercambio
Agrupamiento de tarjetas
Elaboracin de sntesis
Dialctica e interacciones
Presentacin grfica de resultados
La tcnica permite alcanzar soluciones

participativas, a ms de lograr la
integracin del grupo participante y el
compromiso personal.
En prospectiva esta herramienta propicia
la identificacin de problemas futuros
como parte para el establecimiento de
cursos de accin en una perspectiva a
largo plazo.
Acercamientos
cuantitativos
Determinacin de los eventos a

incluirse en el estudio
Estimacin de la probabilidad inicial
de cada evento y de la probabilidad
condicional de cada par de eventos
Realizacin de una corrida para
calibrar la matriz.
Ocurrencia de pruebas de
sensibilidad con la matriz
Evaluacin de resultados
La matriz de impactos cruzados

representa un buen medio para mejorar
la comprensin sobre la complejidad de
las interacciones entre los eventos
seleccionados. Asimismo, estimula a los
tomadores de decisiones a examinar su
abanico de opciones.
Matriz de impactos
cruzados
Objetivo: Estudiar
los efectos de
diversos elementos
sobre la
probabilidad de
ocurrencia de un
evento, as como el
impacto o
consecuencia que
esta pueda tener en
otra serie de
146
eventos
21
Determinacin de la estructura de los

insumos y las demandas para
alcanzar situaciones de equilibrio
entre las demandas totales y las
cantidades disponibles de oferta de
los diferentes productos.
Esta tcnica permite estudiar la

estructura de las interrelaciones
existentes entre las diversas partes de
un proceso real o imaginario y medir las
interdependencias tanto como los
elementos de entrada ente s, como de
22
stos con los elementos de salida
Modelos de
simulacin
La simulacin es
una herramienta
que consiste en un
conjunto de
recursos
informticos que
permiten la
construccin,
pruebas, validacin,
solucin y anlisis
de un modelo
23
dinmico formal
Anlisis Cualitativo del Problema

Formalizacin (Incluye la modelacin
Tratamiento segn las reglas
definidas
En prospectiva, el papel de estos

modelos es indicativo - no predictivo
de una serie de opciones futuras, sean
stas deseables o indeseables,
valorando adems los efectos de dichas
alternativas, para proyectar el futuro
lgico como para hacer cambios.
Limitacin: No brinda resultados
generales sobre todo el sistema, sin
embargo si permite la comprensin, el
anlisis y la crtica de los mecanismos
dinmicos.
Proyeccin
Permiten la
conformacin de
visiones futuras que
se daran de
mantenerse la
situacin actual sin
variaciones.
Realizar proyecciones de referencia

a travs de la extrapolacin de
variables hacia el futuro
Se estudia la variable que describe la
realidad con el fin de analizar y
descubrir la tendencia de su
evolucin, en el pasado y futuro, bajo
es supuesto de continuidad de la
tendencia.
Al seleccionar las tcnicas de proyeccin

es necesario considerar los siguientes
pasos:
1.- Existencia y/o disponibilidad de datos
2.- Horizonte de tiempo
3.- El patrn de comportamiento de los
datos y tipo de
modelo.
4.- Ajuste de datos.
Insumo-Producto
Representa una
forma relativamente
sencilla de describir
un sistema
mediante el
esquema de
entradatransformacinsalida.
Fuente: MIKLOS, Tomas, Tello Maria Elena, Planeacion prospectiva
147
CONCLUSIONES
El proceso de aprendizaje que se logr por medio del texto, fue excelente
porque permiti al lector y usuario del mismo, aplicar los conocimientos
administrativos sobre Planeacin Estratgica y la manera prctica de recoger
informacin a travs de fichas tcnicas elaboradas especialmente para cada
proceso de la planeacin.
El prediagnstico, el anlisis de las macrotendencias, la evaluacin del
desempeo organizacional permiti formular objetivos, seleccionar y emplear
matrices para la formulacin de estrategias de acuerdo a las necesidades de los
directivos y el equipo de trabajo.
La formulacin del plan estratgico resulto de la combinacin entre: La teora, la
practica y la aplicacin del proceso empresas reales, interactuando con
personas reales, para aportar soluciones reales a problemas reales.
La implementacin de la gua para la planeacin estratgica implica estar en
permanente actualizacin de las modas y tendencias administrativas.
Aunque faltaron herramientas administrativas para recoger informacin y
formular estrategias, el autor del libro hizo el esfuerzo por construir y disear el
texto gua que le permitiera al lector navegar por la planeacin estratgica a
travs de fichas tcnicas y matrices estratgicas.
148
APENDICE
CASO EMPRESA
149
GLOSARIO
A
Acuerdo de
Distribucin
Acuerdo de Marca
Acuerdo de
Tecnologa
Alianza
DEFINICION
Comercializacin y utilizacin de un canal de distribucin o un sistema
de distribucin: Este ultimo incluye, servicio al cliente, pronstico de
demanda, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento
de pedidos, apoyo de servicio y repuestos, bodegaje y almacenaje,
adquisicin, embalaje o envase, manejo de mercanca devuelta,
circulacin y transporte.
Comercializacin y utilizacin de una marca registrada. Es ms flexible
que una franquicia.
Comercializacin y utilizacin de una tecnologa en un producto, un
proceso o en otra actividad de la cadena de valor agregado.
Unin de dos fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que el aliado
pierda su identidad, puede ser temporal o permanente.
Alquiler de Moldes
Asociaciones
Asociaciones
Flexibles
Cuando una compaa concede en el alquiler un molde de un producto

a otra. Esto usualmente se da entre sucursales de empresas
multinacionales con el fin de compartir tecnologas.
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial
Unin de dos o ms empresas para aprovechar una oportunidad de
mercado sin perder identidad. Es un proyecto especfico
Benchmarking
Tomar puntos de referencia a imitar o seguir. Fijarse en lo bueno y

exitoso que estn haciendo las otras empresas, analizarlo y aplicarlo
en nuestra compaa.
Chaebol
Inmensos conglomerados industriales, financieros y de servicios, que

entran en nuevos dominios de la actividad econmica, desde el ocio y
la asistencia sanitaria hasta las tecnologas aeroespaciales y mdicas,
aadiendo secuencialmente nuevas divisiones a su ya enormes
holding.
Chief Executive
Officer (CEO): Principal Funcionario Ejecutivo.
Clster
Concentraciones geogrficas de empresas e instituciones

interconectadas que actan en determinado campo.
Combinacin
Una organizacin que sigue dos o mas estrategias simultneamente
150
Conglomerado
Surge de la suma de empresas que desarrollan productos o servicios

nuevos, relacionados, no relacionados y/o complementarios.
Grupos de compaas formadas para promover un objetivo comn o
trabajar en un proyecto para beneficio de todos. La relacin
normalmente implica cooperacin y compartir recursos a veces incluso
dueos comunes.
Consorcio
Core Competente
Corporacin Virtual
Es la razn de ser de una compaa, es decir, la funcin ms

importante y a la que debera dedicar mayor esfuerzo. Calzado dedica
su esfuerzo al calzado.
Es la empresa que no necesariamente se tiene que valer de los
recursos ni esquemas tradicionales (Oficinas, muebles, edificios) para
poder funcionar eficientemente. La compaa virtual se puede
constituir para desarrollar un determinado trabajo, en un determinado
tiempo y luego desaparecer, adems, puede funcionar en la casa, el
automvil o dentro de otra compaa formal.
D
Desarrollo a escala
Humana
Desarrollo del
Mercado
Desarrollo del
Producto
Desposeimiento
Las personas no son consideradas como como medios o factores de

produccin. El hombre no es un medio sino un fin (calidad de vida
como elemento primordial para la generacin de riqueza).
Introducir productos actuales, en nuevas reas geogrficas
Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el
producto actual
Venta de una divisin, o parte de una organizacin
Diversificacin
Concntrica
Aadir nuevos productos relacionados
Diversificacin de
Conglomerado
Aadir nuevos productos no relacionados
Diversificacin
Horizontal
Aadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales
Downsizing
Reducir el personal para el cumplimiento de cierta actividad.
El Ebitda, o Earnings
Before Interest,
Taxes, Depreciation
and Amortization
Se obtiene a partir del estado de prdidas y ganancias de una

empresa: es la utilidad antes de descontar los intereses, las
depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Por ser una cifra
obtenida a partir del estado de prdidas y ganancias, parece
conveniente utilizarlo como un indicador de la rentabilidad del negocio,
es decir: al prescindir de cuestiones financieras y tributarias, as como
de gastos contables que no significan salida de dinero, se podra
utilizar comparativamente para evaluar resultados, ya sea dividiendo
dicho trmino entre la inversin realizada o entre las ventas hechas en
un perodo de tiempo. Este anlisis se puede hacer de dos formas, la
151
primera haciendo una comparacin entre varias empresas: lo que

constituira una forma de anlisis horizontal o, comparando los
resultados de la misma, en diferentes momentos del tiempo: lo que se
conoce como un anlisis vertical. A mayor ratio, estaramos ante
empresas que logran una mayor eficacia operativa, logran mejores
resultados; ya sea por sol invertido o por sol vendido.
Empowerment
Empoderamiento. Dar poder de decisin y accin a los colaboradores
Empresas
Binacionales
Empresas que se forman con el fin de aprovechar acuerdos

gubernamentales entre naciones.
Estructura
Transnacional
Empresas multinacionales enormes que tienen subsidiarias poderosas

en muchos pases y que tratan de aprovechar las ventajas locales y
globales y la superioridad tecnolgica, la innovacin rpida y el control
funcional.
Enlaces de Red que utilizan tecnologas de Internet para interconectar
la intranet de una empresa con las intranets de sus clientes,
proveedores u otros socios empresariales.
Extranet
F
1.Licencia otorgada por una compaa a un individuo o firma para
operar ventas al detal, o medianas donde el que adquiere la franquicia
se compromete a utilizar el nombre, productos, servicios, promociones,
mtodos de venta, distribucin y exhibicin y cualquier otro soporte de
la compaa que vende la franquicia. 2. El derecho de mercadear los
bienes y servicios de una compaa en un territorio especfico.
Franquicia
Free-lance
Es el trabajador independiente; del que no pertenece nominalmente

como trabajador a compaa alguna, pero puede prestar sus servicios
a varias.
H
Compaa organizada con el propsito de poseer acciones y
administrar una o ms compaas. Usualmente poseen varias
compaas en reas de negocios diferentes.
Holding
Intranet
Importar/Ensamblar/
Exportar
Integracin hacia
delante
Es una red dentro de una organizacin que utilizas tecnologas de

Internet ( Como exploradores y servidores Web, protocolos de red
TCP/IP, publicacin de documentos hipermedia HTML y bases de
datos).
Se da comnmente en zonas francas. Consiste en la importacin de
partes o materia prima, el ensamble con mano de obra nacional y la
exportacin de productos ensamblados ya que por Ley, aquello
producido en una zona franca no puede ser vendido al interior del pas.
El propsito de esta estrategia es aprovechar las ventajas arancelarias
de las zonas francas.
Ganar la propiedad o ejercer un mayor control
152
Integracin Hacia
Atrs
Integracin Horizontal
Buscar la propiedad o un mayor control sobre los proveedores

Buscar la propiedad o el mayor control de los competidores
Joint Venture
Just in time
Acuerdo de dos o ms partes para trabajar en un proyecto conjunto.

Con frecuencia se forma Joint venture cuando compaas con
tecnologa complementaria desean crear un producto o servicio que
aprovecha las fortalezas de los participantes. Un Joint Venture
usualmente se limita a un solo proyecto. Se difiere de un pathership, el
cual forma parte para la cooperacin en muchos proyectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez acompaado de un control
de alistamiento.
K
Mejoramiento continuo, tiene que ver con la calidad, trabaja tres
niveles de la calidad: Mantenimiento de procesos, mejoramiento de los
procesos, innovacin.
Kaizen
Especie de clanes corporativos o grupos industriales que se colaboran

y ayudan. Conjunto de compaas que tienen participacin accionara
mutua, consejos de administracin entrelazados y desarrollan
negocios conjuntos en relaciones comerciales de largo plazo (Daft).
Keiretsu
L
Autoridad o permiso no exclusivo e irrevocable dado por el dueo de
una propiedad intelectual a otro permitiendo que l ultimo lo utilice de
manera limitada.
Licencia
Liquidacin
Venta de todos los activos de la empresa, por partes o por su valor

tangible
Planear una serie de estrategias cordiales, para con otro individuo o
empresas fin de que acceda a una reunin de negocios o encuentro
causal que genere buenos resultados que favorezca nuestros
intereses. Invitaciones a lugares exclusivos.
Lobby
O
Organizacin
Horizontal
Organizacin tipo
hipertexto
Organizacin virtual
Puede ser vista como un equipo mnimo de altos ejecutivos y con

pocos niveles gerenciales entre altos y medios.
Formada por capas o contextos interconectados; el sistema de
negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa
central es la del sistema de negocios en la que se lleva a cabo
operaciones normales y rutinarias. Organizacin creadora de
conocimiento con habilidad estratgica para adquirir, crear, explorar y
acumular conocimiento nuevo, continua y repetidamente, como parte
de un proceso cclico.
Es un grupo (Consorcio) de compaas que evolucionan en forma
153
continua y que se unen para explorar oportunidades o alcanzar

ventajas estratgicas especficas y se separan cuando alcanzan sus
objetivos.
Outsourcing
Sub contratar. Ir afuera en busca de recursos.
P
Penetracin en el
Mercado
Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales

en los mercados existentes
Unin de compaas para mejorar utilidades mediante reduccin de la
competencia.
Pool
R
Reduccin
Reingeniera
Una empresa que reestructura, mediante reduccin de costos y de

activos, para disminuir las ventas
Se aplica para llevar reestructuraciones de 180 grados en las
empresas y no de 360 grados.
S
Servuccin
Produccin de
Servicios
Servicio y produccin - Aplicacin de normas de control de calidad

(normas ISO).
T
Target
Publico objetivo del mercado
Tecnologa
Compartida
Complementar la tecnologa de dos empresas que se encuentran en el

mismo negocio para ser ms competitivas o para satisfacer mejor el
mercado.
Teora de
Restricciones
Sustentado en el principio de Causa Efecto, Identificacin cuello de

botella en el proceso de produccin como se enfrente y como se
elimina.
Telecommuter
Persona que aprovecha los adelantos de las telecomunicaciones,

puede trabajar para su compaa desde otro lugar.
Trabajador de
Portafolio
El trabajador de portafolio es aquel, que gracias a sus habilidades y

experticia, se puede acomodar fcilmente a desarrollar varios
proyectos consecutivos y no necesariamente en la misma rea. Ej (Se
encarga del desarrollo de un producto, luego de investigacin y luego
de un proyecto)
Venture Capital
Fuente importante de financiacin, para promover nuevos negocios o

negocios emergentes que implican un riesgo de inversin, pero
ofrecen el potencial para utilidades futuras por encima del promedio;
tambin se llama capital de riesgo. Las empresas que buscan venture
capital, son usualmente aquellas clasificadas como de crecimiento
154
emergente o de alta tecnologa. Las fuentes de venture capital

incluyen inversionistas individuales con mucho dinero, subsidiarias de
bancos y otras compaas pequeas que intervienen en negocios,
grupos de bancos inversionistas y otras fuentes de financiacin que se
unen para comprar fondos de venture capital o sociedades limitadas
de ventura capital.
155
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158

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PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Elaboracin y Ejecucin del Plan

1.1.1. Informacin de la Empresa

Ficha Tcnica 1: Informacin de la Empresa

Se resalta las fuerzas impulsivas o barreras que

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1.1.2. Macrolocalizacin y Microlocaliazacin.

Ficha Tcnica 2: Macrolocalizacin y Microlocalizacin de la Empresa.

Breve descripcin de la ubicacin de la empresa

Breve descripcin de la ubicacin de la empresa

Fuente: Propia del Autor

1.1.3. Estructura Organizacional

Estructuras obsoletas o empricas funcionando operativamente normal.

Lo anterior significa que, al examinar la estructura organizacional esta debe

Ficha Tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)

Continuacin ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)

Continua ficha tcnica 3: Tipo de Organigrama (Estado Actual)

Fuente: Diseo propio del autor.

1.1.4. Principios Corporativos:

1.1.5. Misin de la Empresa

Describir la razn de ser de la organizacin.

El primer paso que debe seguir el practicante para verificar y posteriormente

Fuente: Propia del Autor

1.1.6. Visin de la Empresa

La visin es la capacidad de ver ms all en el tiempo y en el espacio, se

Cmo debe ser

Formulada por lideres

Interrogantes que debe responder la visin

Qu queremos de la organizacin dentro de un periodo establecido?

Proceso de Formulacin de una Visin (Ocho etapas) Kotter John.

Infundir el sentido de premura.

Ficha Tcnica 5. Evaluacin de la Visin.

Fuente: Diseo Propio del Autor

1.1.7. Principios y Valores

Creencias: Son el conjunto de ideas conscientes o inconscientes que

Cultura: Segn Schein (1990), Las organizaciones desarrollan culturas

Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores y creencias que

Filosofa: Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y