Diseño de Una Plataforma de Innovación

Consultora en Modelacin de Negocio
DISEO DE UNA PLATAFORMA MULTILATERAL

DE APOYO A LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN
LA CORPORACIN EMPRESARIAL PROSUR
JOHN ECHAVARRA RODAS
Asesor
Robinson Garcs
Universidad de Antioquia
Facultad de Ciencias Econmicas
Maestra en Gestin de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Medelln
2015
Tabla de contenido
Pg 2
Resumen ................................................................................................................................. 4
1. Planteamiento del problema............................................................................................... 5
2. Objetivos ............................................................................................................................ 9
2.1. Objetivo general .......................................................................................................... 9
2.2. Objetivos especficos .................................................................................................. 9
3. Referentes tericos ........................................................................................................... 10
3.1. Sistemas de innovacin............................................................................................. 10
3.2. Organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI) ...................................................... 11
3.3. Modelo de negocio ................................................................................................... 14
3.3.1. Patrones de modelo de negocio: Plataforma Multilateral .................................... 15
4. Metodologa ..................................................................................................................... 16
4.1. Sobre la Investigacin Accin Participacin IAP................................................. 17
4.2. Generacin de la informacin ................................................................................... 19
4.2.1. ProSUR ................................................................................................................ 20
4.2.2. Empresas .............................................................................................................. 23
4.3. Anlisis de la informacin ........................................................................................ 24
4.4. Generacin del modelo de negocio........................................................................... 25
5. Diagnstico ...................................................................................................................... 27
5.1. Historia de la Corporacin Empresarial ProSUR ..................................................... 27
5.2. La innovacin en ProSUR ........................................................................................ 28
5.3. Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO) ......................... 29
5.4. Reflexin estratgica sobre la gestin de la innovacin...................................................... 32
5.5. Empresas Corporadas .................................................................................................. 35
5.6. Organizaciones de apoyo a la innovacin en el contexto local ................................ 39
6. Hallazgos ......................................................................................................................... 41
6.1. Resultados ................................................................................................................. 41
6.1.1. Teora ................................................................................................................... 41
6.1.2. ProSUR ................................................................................................................ 42
6.1.3. Empresas .............................................................................................................. 43
6.2. Triangulacin ............................................................................................................ 44
6.3. Conclusiones ............................................................................................................. 45
7. Plan de accin .................................................................................................................. 46
7.1. Modelo de Negocio................................................................................................... 46
7.2. Ruta de implementacin-accin ............................................................................... 50
7.2.1. Fase de implementacin ....................................................................................... 50
7.2.2. Fase operativa ...................................................................................................... 50
7.3. Mecanismos de medicin y control .......................................................................... 52
Bibliografa ........................................................................................................................... 54
ndice de tablas
Tabla 1: Deficiencias generalizadas de los sistemas de apoyo a la innovacin ..................... 6
Tabla 2: Motivacin para la cooperacin en innovacin ...................................................... 12
Tabla 3: Especializacin funcional de las OAI .................................................................... 14
Tabla 4: Estructura de entrevista a empresas........................................................................ 24
Tabla 5: Distribucin de empresas a ser entrevistadas ......................................................... 24
Tabla 6: Objetivos fundacionales Plataforma MGO ............................................................ 30
Tabla 7: Lecciones aprendidas de la Plataforma MGO ........................................................ 31
Tabla 8: Anlisis interno de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR .................. 32
Tabla 9: Anlisis externo de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR.................. 33
Tabla 10: Entrevistas a empresas corporadas ....................................................................... 39
Tabla 11: Resultados de los instrumentos aplicados en ProSUR ......................................... 43
Tabla 12: Descripcin de la fase de implementacin ........................................................... 51
Tabla 13: Descripcin de la fase operativa ........................................................................... 51
Tabla 14: Variables para la construccin de indicadores de innovacin.................................... 52
ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1: Estructura de los sistemas regionales de innovacin...................................... 13
Ilustracin 2: Estructura metodolgica de la consultora ..................................................... 17
Ilustracin 3: Representacin del modelo simple IAP ......................................................... 18
Ilustracin 4: Estructura del proceso de triangulacin ......................................................... 25
Ilustracin 5: Focos temticos ProSUR 2014 ....................................................................... 28
Ilustracin 6: Estructura de la Plataforma MGO .................................................................. 29
Ilustracin 7: Ciclo de interaccin de la Plataforma MGO .................................................. 30
Ilustracin 8: Plan de accin de la Plataforma MGO ........................................................... 31
Ilustracin 9: Matriz DOFA ................................................................................................. 35
Ilustracin 10: Empresas corporadas distribuidas por municipios (2014) ........................... 36
Ilustracin 11: Distribucin de empresas por tamao y sector ............................................. 36
Ilustracin 12: Actividad empresarial de las empresas del sector industrial ........................ 37
Ilustracin 13: Actividad empresarial de las empresas del sector servicios ......................... 37
Ilustracin 14: Modelo de negocio de la Plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin ..... 48
Ilustracin 15: Descripcin de los elementos del modelo de negocio .................................. 49
Anexos
Pg 3
Anexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral

Anexo 2: Entrevista Director Ejecutivo ProSUR
Anexo 3: Reflexin estratgica sobre la gestin de la innovacin
Anexo 4: Taller de ideacin
Anexo 5: Usuario Lder y Juego Empresarial
Anexo 6: Encuesta a empresas corporadas
Anexo 7: Resumen estadstico
Anexo 8: Informe de vigilacia tecnolgica: Agrupaciones Empresariales
Resumen
Resumen
La Corporacin Empresarial ProSUR se identifica como una organizacin de apoyo a la

gestin de la innovacin en empresas corporadas. El presente trabajo busca desarrollar un
modelo de negocio para estos servicios, a travs de una consultora orientada bajo la
metodologa de Investigacin Accin Participacin. Para ello se estudian: las condiciones
de la corporacin en trminos de innovacin, las necesidades y expectativas de las
empresas corporadas con respecto a la innovacin, y los planteamientos tericos sobre
modelos de negocio, los sistemas de innovacin y las organizaciones de apoyo a la
innovacin.
Para el diseo del modelo de negocio, se utiliza el patrn de plataforma multilateral, cuyas
principales caractersticas estn definidas por la diferenciacin de la propuesta de valor, la
cual se ajusta a cada segmento de mercado, posibilitando la generacin de una estructura de
ingresos diferenciada que considera una estructura de costos simple y unas actividades
claves caractersticas.
Todo lo anterior, debe responder al enfoque misional de ProSUR de Responsabilidad Social
Territorial, el cual se logra llevar a la plataforma multilateral de apoyo a la innovacin por
medio de la creacin de valor compartido.
Planteamiento del problema
1. Planteamiento del problema
La innovacin se reconoce ampliamente como el principal motor de crecimiento econmico

y generacin de empleo en los pases avanzados (Freeman, 1995), as como uno de los
factores que ms incide en la capacidad competitiva de las empresas y las regiones
(Edquist, 1997; OECD, 1992, 2000), razn por la cual en los aos recientes el estudio de
los sistemas de innovacin ha ganado preponderancia tanto en mbito acadmico como en
el productivo.
Al respecto, Velasco (2002) seala que una de las prioridades de la poltica regional en los
ltimos aos ha sido la promocin de la capacidad innovadora de las empresas mediante
planes e iniciativas de fomento de la misma. Entre estas iniciativas destacan notablemente
el establecimiento y/o promocin de organizaciones que ofrecen asistencia a las empresas
en sus procesos de innovacin.
Esta autora argumenta que la razn de ser de este tipo de agentes debe ser la de responder
mejor a las necesidades de las empresas y, es por ello, su configuracin deber estar
condicionada por las caractersticas del propio sistema de innovacin en el que se
encuentren inmersas. As mismo, considera que se debe facilitar la conectividad entre las
empresas y los sistemas de apoyo tecnolgico, si lo que se busca es fomentar
organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI).
No obstante, las instituciones de apoyo a la innovacin presentan deficiencias como las
descritas en la Tabla 1.

Tabla 1: Deficiencias generalizadas de los sistemas de apoyo a la innovacin
Consideracin
Descripcin
Estas organizaciones deben
conocer el grupo al que van
dirigidos sus servicios
Las agencias de innovacin
deben presentar mejores niveles
de coordinacin, evitando
competir entre ellas
La infraestructura y las
iniciativas en materia de
innovacin
deben
estar
enfocadas hacia las necesidades
de las empresas regionales
Las regiones no son islas
Las empresas y especialmente las pymes suelen encontrar dificultades a la hora de

identificar, de entre las numerosas organizaciones existentes, aqullas que puede
dar respuesta a sus necesidades. En muchas ocasiones las empresas desconocen los
servicios tecnolgicos y de innovacin disponibles en la regin (Charles,
Nauwelaers, Mouton, & Bradley, 2000), y en consecuencia, los servicios de estas
organizaciones de apoyo no alcanzan su pblico objetivo: las empresas.
Las agencias de innovacin que estn bien enlazadas las unas con las otras, estn en
mejores condiciones de ofrecer a la empresa informacin sobre quin hace qu,
que las que trabajan de forma aislada y desvinculada.
Muy frecuentemente las necesidades en materia de innovacin de las empresas en la
regin no han sido sistemticamente valoradas y las propias organizaciones de
apoyo desconocen la demanda de know-how tecnolgico de las empresas locales
(Hassink, 1997). Esto tiene como resultado una interaccin insuficiente entre la
industria y el sistema de apoyo a la innovacin (Cooke, 2001).
En la promocin de la innovacin desde el mbito regional deben tenerse en cuenta
las iniciativas desarrolladas en regiones vecinas y los recursos disponibles en las
mismas, as como en regiones de otros mbitos supra-nacionales (Comisin
Europea, 1996). El anlisis detallado del sistema de innovacin regional y en
especial, de la infraestructura de apoyo a la innovacin, proporciona una idea sobre
lo que las autoridades regionales deberan ofrecer, lo que podran realizar en
cooperacin con otras regiones o lo que deberan dejar en manos del mercado o en
manos de otros niveles de autoridad (Cooke, 2001).
La innovacin es un proceso
La cuestin no es slo cmo adecuar un conjunto de servicios a las necesidades de
desarrollado en la empresa y con
las empresas, sino tambin cmo mejorar los procesos de gestin de la innovacin
frecuencia el problema suele ser
en las empresas.
cmo puede organizarse la
Si las empresas regionales no gestionan la innovacin de forma apropiada, habr
empresa
para
ser
ms
poca expresin de necesidades o demanda de servicios de apoyo a la innovacin.
innovadora
Fuente: Elaboracin propia a partir de Velasco (2002)
De acuerdo con lo anterior, es de esperar que la poltica se centre en mejorar la capacidad

de innovacin y comportamiento innovador de las empresas (Charles et al., 2000)
asistiendo al conjunto del tejido empresarial en su transicin hacia una gestin de la
innovacin ms sofisticada, promoviendo el aprendizaje y el desarrollo en la gestin, ms
que simplemente ofreciendo servicios en respuesta a unas demandas. En definitiva,
promoviendo la sofisticacin y cualificacin de la demanda.
Las deficiencias sealadas, las cuales suelen tener lugar en el sistema de apoyo a la
innovacin, hacen que las empresas, sobre todo las pymes, colaboren y tengan proveedores
y clientes entre sus principales socios en la innovacin, en mayor medida que las
organizaciones de apoyo a la innovacin (Hassink, 1996, 1997). Sobre esto, Velasco (2002)
Pg 6
sugiere que un diseo coherente y desde una perspectiva sistmica de las OAI, puede

conseguir que los recursos y esfuerzos dedicados por las autoridades pblicas obtengan
unos mejores resultados y adems pueden promover la generacin y difusin del
conocimiento, al incrementarse cuantitativa y cualitativamente las interacciones entre los
agentes del sistema regional, incrementando la capacidad innovadora de la regin.
En el contexto colombiano, Caicedo (2012), realiza un anlisis de los sistemas regionales
de ciencia, tecnologa e innovacin (SRCTi) en Colombia y seala en sus conclusiones que
stos, son ms una aspiracin de orden poltico que una realidad fctica. En lo que respecta
al rea Metropolitana del Valle de Aburr (AMVA), en la ltima dcada, se ha dado la
consolidacin del sistema regional de innovacin el cual ha incentivado el surgimiento de
OAI. No obstante, se han realizado pocos estudios para caracterizar este tipo de
organizaciones, delimitar su rol o evaluar el impacto de sus acciones en el SRCTi.
Sobre el sistema innovador en la ciudad de Medelln se han realizado artculos de revistas
locales (Montoya, 2010; Ortega, 2010), artculos de opinin (Revista Semana, 2011), tesis
de grado (Chanci & Zapata, 2015) y textos acadmicos (Ramrez, 2007). El factor comn
de estas publicaciones es el mayor inters en el municipio de Medelln o en el conjunto de
municipios del AMVA, desconociendo otras experiencias en el norte y sur del Valle de
Aburr como centralidades representativas. En lo que respecta al anlisis de estrategias en
agrupaciones empresariales que potencien la innovacin, no hay soportes acadmicos que
brinden luces al respecto.
De manera particular, en el sur del Valle de Aburr se encuentra la Corporacin
Empresarial ProSUR (ProSUR), que es una red de empresas y organizaciones
comprometidas con el desarrollo de dicha subregin desde el enfoque de Responsabilidad
Social Territorial (RST). Esta corporacin presentaba, hasta el ao 2014, como principios
rectores de su estrategia, la creacin de valor compartido y la sostenibilidad de las
empresas, sumados a la responsabilidad social territorial. Si bien ha conseguido la
vinculacin de varias empresas importantes, no se ha logrado mayor impacto en la
generacin de cultura de la innovacin, y la creacin de valor compartido entre los actores
de su rea de influencia. Esto se ve reflejado principalmente en la dbil respuesta de las
Pg 7
empresas ante convocatorias y procesos que tengan la innovacin como actor principal.

La situacin descrita llev a que ProSUR reestructure su estrategia para que su oferta
resulte ms atractiva, tanto para las empresas corporadas, como para aquellas que podran
potencialmente acceder a sus servicios. De esta manera, la presente consultora busca
generar una nueva propuesta de valor, para convertir a ProSUR en aliada efectiva de las
empresas en el sistema innovador del Valle de Aburr, con lo cual logre potenciar las
capacidades de innovacin en las empresas corporadas y generar capacidad dinmicas en el
Pg 8
Aburr Sur.
Objetivos
2. Objetivos
2.1.Objetivo general
Disear un modelo de negocio para el apoyo a la gestin de la innovacin en las empresas

corporadas en ProSUR
2.2.Objetivos especficos
Diagnosticar el estado inicial del acompaamiento ofrecido por ProSUR a los
procesos de innovacin en las empresas corporadas.
Definir las actividades y procesos ms pertinentes para la consolidacin de las reas
estratgicas del modelo de negocio de innovacin en ProSUR
Describir la ruta de implementacin-accin del modelo de negocio de apoyo a la
gestin de la innovacin en ProSUR.
Proponer mecanismos de medicin y control que den cuenta del impacto generado
en el acompaamiento a los procesos de innovacin en las empresas corporadas de
ProSUR.
Referentes Tericos
3. Referentes tericos
Para identificar los referentes tericos, se realiz una revisin bibliogrfica en los motores
de bsqueda Sciencedirect, Scopus y Scielo. En lo referente a sistemas de innovacin se
establecieron como criterios principales, las organizaciones de apoyo a la innovacin y su
aplicacin en contextos locales. Con los parmetros antes mencionados, se encontr que
publicaciones actuales en Colombia, como (Caicedo, 2012) y en el escenario internacional,
como Josep, Martnez-Fernndez, Teresa, & Manuel (2011), Velasco Balmaseda &
Zamanillo Elguezabal (2008) referencian el trabajo de Velasco (2002) sobre el papel de las
organizaciones de apoyo a la innovacin en los sistemas de innovacin regional, en el cual
detalla su diseo y funcionamiento. De este estudio, se retoman referencias bibliogrficas
de autores seminales. En lo referente a los modelos de negocio, se utiliza la metodologa
Canvas de Osterwalder y Pigneur (2009), la cual es ampliamente utilizada en entornos
acadmicos y empresariales.
3.1.Sistemas de innovacin
Hasta hace ms bien poco tiempo, el proceso de innovacin se consideraba un modelo
lineal: un proceso que evolucionaba pasando por las etapas de investigacin, invencin,
innovacin y difusin (Kline & Rosenberg, 1986). Sin embargo, los procesos de innovacin
lleva a que estos se reconozcan por sus continuas interacciones y mecanismos de feedback
que implican ciencia, tecnologa, aprendizaje, poltica y demanda (Edquist, 1997). Esta
dependencia de la innovacin empresarial con respecto a factores externos hace que la
innovacin tenga lugar en el contexto de los sistemas de innovacin, que integran una
Referentes tericos
gran variedad de instituciones, redes e interrelaciones (Velasco, 2002). Todos ellos
contribuyen de alguna manera a la capacidad competitiva de las empresas (Kaufmann &
Todtling, 2000).
Segn Freeman (1987) un Sistema de Innovacin se entiende como el conjunto de las redes
de instituciones en el sector privado y pblico, cuyas actividades e interacciones inician,
transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologas. Consiste por lo tanto, en la suma de
elementos que interactan en la produccin, difusin y uso de conocimiento nuevo y
econmicamente til (Lundvall, 1992). De ah que un sistema de innovacin sea claramente
un sistema social, y las innovaciones se conciban como el resultado de las interacciones
sociales entre los actores econmicos (Braczyk, Cooke, & Heidenreich, 1998; Cooke,
Gomez Uranga, & Etxebarria, 1997).
En suma, para poner en marcha cualquier iniciativa en un territorio y en el contexto de
los sistemas de innovacin, cada vez es mayor la necesidad de una cooperacin pblicoprivada sistemtica, con el objeto de alcanzar niveles suficientes de competitividad
(Gmez-Uranga & Olazarn-Rodrguez, 2001).
En este sentido, el trabajo articulado entre diferentes organizaciones ofrece posibilidades de
acceder a una mayor fuente de ideas, recursos y conocimientos, de modo que las empresas
en la actualidad cada vez innovan menos de forma individual (Metcalfe, 1997; OECD,
1993, 2000) y recurren a la cooperacin en el desarrollo de sus actividades de innovacin,
entre otros, por los motivos que se describen en la Tabla 2.
3.2.Organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI)

En el proceso de innovacin es esencial tener en cuenta las interacciones entre la empresa y
su entorno. Por un lado, la idea de la no-linealidad supone que la innovacin es estimulada
por numerosos actores y fuentes de informacin, tanto dentro como fuera de la empresa, y
no slo por los cientficos e ingenieros que trabajan en el departamento de I+D o por la alta
Pg 11
direccin.
Referentes tericos
Tabla 2: Motivacin para la cooperacin en innovacin
Motivacin
Descripcin
La capacidad de innovacin de
Algunas empresas grandes tienen departamentos de I+D
las empresas viene determinada,
Las empresas pequeas generalmente no pueden soportar el coste
entre otras cosas, por las
de un grupo dedicado a actividades de I+D (OECD, 1992)
actividades de I+D
Volmenes
crecientes
de
inversin
necesarios
para
Procesos de concentracin industrial o a la creacin de redes
innovar y el alto riesgo asociado
empresariales y alianzas tecnolgicas
a estos proceso
La innovacin depende de las
Hoy las tecnologas, a diferencia de las del siglo XIX, ya no corren
sinergias y las fertilizaciones
en paralelo. Se entrecruzan constantemente () obligan a un sector
cruzadas de ideas provenientes
a aprender, adquirir, adaptar, a cambiar su mentalidad misma, por
de
diferentes
disciplinas
no hablar de sus conocimientos tcnicos (Drucker, 2000).
(Metcalfe, 1997; OECD, 1992)
Fuente: Elaboracin propia a partir de Velasco (2002)
Generalmente, las empresas suelen cooperar en sus actividades de innovacin con una serie
de organizaciones e instituciones pblicas y privadas, cuyo papel es la produccin,
mantenimiento, distribucin, gestin y proteccin del conocimiento (Smith, 1997). Estas
organizaciones, segn la Comisin Europea (1996) se pueden clasificar as:
Centros de investigacin y centros tecnolgicos (universidades, organismos

pblicos de investigacin, centros de transferencia tecnolgica, etc.).
Estructuras de interfaz (oficinas de enlace de las universidades, oficinas de

transferencia de resultados de investigacin OTRIs, servicios de
intermediacin tecnolgica, etc.).
Proveedoras de financiacin (entidades de capital riesgo, capital semilla, etc.).
Centros de formacin (escuelas de negocio, centros tcnicos de formacin,

etc.).
Servicios generales de apoyo a empresas (cmaras de comercio,

asociaciones o corporaciones empresariales, oficinas de patentes, centros de
innovacin empresarial, etc.).
De una manera ms grfica, se puede observar en la Ilustracin 1, la forma como

interactan las diferentes organizaciones de apoyo a la gestin de la innovacin en el
Pg 12
sistema regional de innovacin.
Referentes tericos
Ilustracin 1: Estructura de los sistemas regionales de innovacin
Fuente: Velasco (2002, p.265)
Un sistema de apoyo a la innovacin con una organizacin en cada una de las fases del
proceso de transferencia tecnolgica o con el adecuado grado de especializacin en cierto
tipo de servicios y que adems estn dispuestas a cooperar con agencias centradas en otras
funciones o etapas, podra considerarse como un eficiente sistema de apoyo a la
innovacin. Un sistema de este tipo, carecera de duplicidades y solapamientos, y cada
agente ofrecera funciones o servicios que seran perfectamente conocidos por las empresas
(Hassink, 1996).
En este sentido, los procesos de reorganizacin del sistema de apoyo deberan favorecer y
promover la especializacin funcional de dichas organizaciones. En cada regin las
organizaciones que desempean estas funciones tendrn un carcter pblico, privado o
mixto de acuerdo con las particularidades y especificidades de sus respectivos sistemas de
innovacin (Velasco, 2002). De manera genrica, la especializacin funcional de estas
Pg 13
organizaciones se detalla en la Tabla 3.
Referentes tericos
Tabla 3: Especializacin funcional de las OAI
Actividad
Sensibilizacin
Apoyo tecnolgico
Gestin de
proyectos de
innovacin
Financiacin de la
innovacin
Descripcin
Instituciones que la desarrollan
Cubre la provisin de informacin sobre las

organizaciones de apoyo a la innovacin
regionales, visitas a empresas con el objetivo
de identificar sus necesidades en materia de
innovacin, actividades de demostracin,
difusin de mejores prcticas, etc.
Supone la monitorizacin de las tendencias
tecnolgicas
(prospectiva),
servicios
especficos relacionados con el desarrollo
tecnolgico, asistencia tcnica, etc.
Agencias Regionales de Desarrollo

Asociaciones empresariales
Cmaras de comercio
Centros de Desarrollo Tecnolgico

Unidades de I+D empresariales
Departamentos universitarios
Laboratorios
Agrupa los diversos servicios dirigidos al

anlisis de proyectos, su organizacin y su
evaluacin (auditorias, acceso a financiacin,
asesora tcnica, etc.).
Incluye tanto los programas y las iniciativas
pblicas como la financiacin privada.
Asociaciones empresariales
Consultoras especializadas
Cmaras de comercio
Centros de Desarrollo Tecnolgico
Gobiernos regionales o nacionales
Organizaciones de capital riesgo
Capital semilla
ngeles inversionistas
Consultoras especializadas
Departamentos universitarios
Agencias Regionales de Desarrollo
Formacin/reclutamiento, calidad y otras

tcnicas de gestin de procesos, estrategia,
marketing, diseo, etc.
Fuente: Elaboracin propia a partir de (Comisin Europea, 1996)
Acceso a recursos
complementarios
3.3.Modelo de negocio
El modelo de negocio puede ser visto como el vnculo conceptual entre estrategia,
organizacin empresarial y sistemas. La implementacin del modelo de negocio contiene su
traduccin a cuestiones concretas, como una estructura empresarial, los procesos de
negocio y la infraestructura y los sistemas (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005).
Como referentes tericos de la estrategia se tienen los trabajos de Mintzberg, Ahlstrand, &
Lampel (1998), y Prahalad & Hamel (1994), los cuales adoptan como referentes las ideas
de Drucker (1994),
y Porter (1991), especficamente en el
componente de
instrumentalizacin de la estrategia, desde los postulados de Johnson, Christensen, &

Kagermann (2008).
A su vez, para Johnson, Christensen, & Kagermann (2008), el modelo de negocio se
compone de cuatro elementos entrelazados que, en conjunto, crean y ofrecen valor. Estos
ltimo, la propuesta de valor, siendo esta ltima, la ms importante.
Pg 14
elementos son: la frmula de los beneficios, los recursos claves, los procesos claves y, por
Referentes tericos
Adems de esto, el modelo de negocio puede apoyarse en la creacin de valor compartido,
la cual se refiere al conjunto de polticas y prcticas de operacin que mejoran la
competitividad de una empresa y al mismo tiempo permiten avanzar en las condiciones
econmicas y sociales en las comunidades en las que opera. En otra palabras, la creacin de
valor compartido se centra en identificar y ampliar las conexiones entre el progreso social y
econmico (Porter & Kramer, 2011). Este ltimo concepto es clave para la definicin del
modelo de negocio, el cual, enmarca su estructura en uno de los patrones que definen
Osterwalder & Pigneur, (2009) y que recibe por nombre plataforma multilateral
3.3.1. Patrones de modelo de negocio: Plataforma Multilateral

Los modelos de negocio tienen caractersticas similares, organizaciones similares de los
diferentes mdulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes
se conocen como patrones de modelo de negocio. Entre ellos, las plataformas
multilaterales 1, los cuales constituyen un fenmeno empresarial importante.
Se trata de plataformas que renen a dos o ms grupos de clientes distintos pero
interdependientes y actan como intermediarios entre estos grupos para crear valor. Las
plataformas multilaterales renen a dos o ms grupos de clientes distintos pero
interdependientes. Lo anterior seala que, se crea valor al permitir la interaccin entre los
diferentes grupos. En otras palabras, el valor de las plataformas multilaterales aumenta a
medida que aumenta el nmero de usuarios, fenmeno que se conoce como efecto de red
Ver anexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral
Pg 15
(Osterwalder & Pigneur, 2009)
Metodologa
4. Metodologa
El desarrollo de la consultora se centra en la metodologa de Investigacin Accin

Participativa -IAP- para estudiar la organizacin, con el nimo de reflejar un nuevo modelo
de negocios que se propondr a ProSUR. Para analizar los procesos de gestin de la
innovacin, tanto en ProSUR como en las empresas corporadas, se realizaron entrevistas
semiestructuradas cuyo soporte conceptual y metodolgico tom como referentes los
trabajos de COTEC (2006), IDOM Consultora (2006), Pujol (2005), y Velasco (2002) .
Se realiz tambin un proceso de ideacin con ProSUR, utilizando una combinacin de
metodologas (Tidd & Bessant, 2013). Se empez con la de pensamiento lateral (De Bono,
1971) [thing out the box], siguiendo con SCAMPER (Eberle, 1996) y terminando con los
seis sombreros para pensar (De Bono, 1985); metodologas que estn estructuradas de una
manera ms didctica en el instrumento Wake Up Brain (Solano & ngel, 2015) . Una vez
finalizado el proceso de ideacin, se aplicaron las herramientas de Usuario Lder y Juego
Empresarial para definir el concepto de negocio y la promesa de valor, con la cual se da
inicio al modelo de negocio.
Resumiendo, las acciones del consultor estuvieron guiadas por la IAP, a partir de la cual se
estructuran tres actividades claves: 1) Generacin de la informacin; 2) Anlisis mediante
la triangulacin de la informacin generada en ProSur, las empresas corporadas, y la
revisin de la teora; y 3) Diseo del modelo de negocio. En la Ilustracin 2, se puede la
estructura metodolgica bajo la cual se desarrollar la consultora
Metodologa
Ilustracin 2: Estructura metodolgica de la consultora
4.1.Sobre la Investigacin Accin Participacin IAP

El diseo metodolgico de esta consultora se estructur bajo los postulados de la IAP
porque esta forma de aproximarse a los fenmenos sociales en este caso, tambin
organizacionales permite al consultor abordar, conjuntamente con los integrantes de la
organizacin las temticas especficas relacionadas con la problemtica de investigacin,
por medio de ciclos repetitivos de reflexin donde se analiza la accin a travs del
problema y luego se genera conocimiento apropiado para la organizacin.
De acuerdo con los postulados de Chein, Cook, & Harding (1948), McTaggart (1991) y
Cunningham (1993), la IAP incorpora como componentes fundamentales de estudio: la
planificacin, la actuacin y la reflexin o evaluacin, los cuales permiten alcanzar una
importante evolucin terica en ciertos casos.
Por su parte, McTaggart, R; Kemmis (1988), plantean que la IAP tiene como objetivos, por
una parte, contribuir a las preocupaciones prcticas de las personas en una situacin
problemtica inmediata, y por otra, promover los objetivos de las ciencias sociales. Por lo
que podra verse como si existiera un doble compromiso en la IAP: estudiar el sistema y al
mismo tiempo colaborar con los miembros en el cambio del sistema, que se considera en
conjunto como una direccin deseable.
Para lograr esta doble meta, se requiere de la colaboracin activa del consultor y el cliente,
subrayando con esto, la importancia del co-aprendizaje como un aspecto primordial del
Pg 17
proceso de investigacin. As, la tarea principal del investigador-consultor es transformar
Metodologa
las dinmicas de interaccin del (los) equipo(s) con el fin de proceder a realizar los
cambios.
En esta misma lnea, OBrien (1998), plantea un esquema simple que constituye la
naturaleza cclica de la investigacin-accin-participacin, donde en cada ciclo se incluyen
cuatro pasos a saber: planificar, actuar, observar y reflexionar, como se percibe en la
Ilustracin 3.
Ilustracin 3: Representacin del modelo simple IAP
Fuente: OBrien (1998)
Otro aporte valioso lo constituye el de Winter, Burroughs, Crosson, & Thorne (1989)
proponen seis principios fundamentales que los investigadores deben tener en cuenta a la
hora de intervenir o realizar el trabajo de campo en las organizaciones con fines
investigativos: i) crtica reflexiva relato de una situacin con notas; ii) crtica dialctica
realidad por consenso-; iii) recursos colaborativos investigador y co-investigadores; iv)
riesgo amenaza o aprendizaje; y v), teora, prctica y transformacin entrelazamiento
para el proceso de cambio.
De acuerdo con lo anterior, la IAP cambia la visin tradicional de la investigacin que
metodologa intenta llevar el experto a la organizacin, para que con sus miembros aborden
Pg 18
simplemente recolecta datos de la organizacin o sociedad analizada. En su lugar, esta
Metodologa
temas especficos que estn relacionados con el problema de investigacin. Los logros de la
IAP dependen lgicamente del compromiso, la creatividad y la imaginacin del
investigador principal y del equipo de individuos que hacen parte del objeto de estudio
definido por la unidad de anlisis.
Desde esta perspectiva, el investigador principal de IAP comienza generalmente el ciclo,
mediante la identificacin de un problema en un contexto particular. Un facilitador puede
realizar una labor con el grupo para identificar hiptesis o expectativas, con lo que se ofrece
una forma de trabajar hacia un nuevo equilibrio dinmico a travs de la transformacin de
la prctica y su racionalidad (Brown, Henry, Henry, & McTaggart, 1982).
Este facilitador induce a los miembros del equipo de investigacin-accin a reflexionar
sobre sus propias prcticas, al promover la auto-comprensin como una va para mejorar un
hbito o actividad determinada. La principal tarea del facilitador es la de transformar las
dinmicas de interaccin del equipo para que los participantes tengan la capacidad (por
medio de la reflexin) de actuar y realizar cambios.
En lo que respecta a la presente consultora, la operacin de la IAP se refleja en un
protocolo que incluye las reglas y procedimientos de la direccin del estudio y que ayuda a
la validez y fiabilidad de la recoleccin de informacin. La construccin del estudio se
realiza teniendo en cuenta la revisin y el anlisis de los documentos y la elaboracin y
aplicacin de entrevistas semiestructuradas tanto en ProSUR como en las empresas
corporadas, que luego son sistematizadas en forma de sntesis en la redaccin del estudio y
el informe del mismo.
4.2.Generacin de la informacin
Para generar la informacin que permita abordar el anlisis, el diagnstico y la posterior
formulacin del modelo de negocio, se estableci diferencia entre ProSUR y las empresas
corporadas.
Para el desarrollo del diagnstico es necesario abordar el anlisis inicialmente desde
Pg 19
ProSUR, para lo cual se tienen como insumos el documento fundacional, el documento de
Metodologa
planeacin estratgica, los estatutos y una entrevista no estructurada con el director
ejecutivo (ver anexo 2 2). Con esto, se espera identificar la historia y estructura fundacional,
la disposicin para apoyar la innovacin desde el enfoque estratgico, adems de las
experiencias y aprendizajes obtenidos con proyectos anteriores en lo concerniente a la
innovacin. Adicional esto, hizo una revisin estratgica de los factores internos y externos
de ProSUR.
Por el lado de las empresas corporadas, se realiz un anlisis descriptivo de las
caractersticas generales de las empresas, adems del resultado de las encuestas
semiestructuradas sobre innovacin, donde se sonde sobre sus necesidades y lo que
esperan de ProSUR.
4.2.1. ProSUR 3
Para analizar a ProSUR con respecto a la innovacin, se plantearon cuatro momentos.
1. Reconocer los aprendizajes obtenidos con la Plataforma Multilateral de Gestin de
Oportunidades de Innovacin (MGO). Para ello se realiz una entrevista
semiestructurada con tres objetivos definidos: primero, analizar las condiciones bajo
las cuales se cre la MGO; segundo, identificar los casos de xito o los aprendizajes
significativos y; tercero, identificar los factores crticos que condujeron a la
desaparicin de la MGO.
Entrevista semiestructura: se basa en una gua de asuntos o preguntas y el
entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar
conceptos u obtener mayor informacin sobre temas deseados (Hernndez Sampieri,
Fernandez, & Baptista, 2010). Esta tcnica resulta apropiada en el contexto de la
IAP, toda vez que el nuevo conocimiento se construye de la mano del cliente.
2. Realizar una revisin estratgica de ProSUR. Se plante este ejercicio para facilitar
el proceso de reflexin para el anlisis interno-externo, de manera que la reflexin
2
3
Se aporta la entrevista en formato de audio

http://corporacionprosur.org/
Pg 20
incluyera todos los aspectos relevantes de la empresa y permitiera identificar sus
Metodologa
fortalezas y debilidades (anlisis interno) as como sus oportunidades y amenazas
(anlisis externo). Para esquematizar este proceso, se realiz un anlisis DOFA (ver
Ilustracin 9).
Cada apartado est organizado en una serie de preguntas de anlisis de la situacin
actual y otra serie de preguntas de sntesis (o creacin) de nuevas ideas (IDOM
Consultora, 2006).
Para realizar una revisin estratgica de ProSUR se facilita el proceso de reflexin
para el anlisis interno-externo. Su objetivo es incluir todos los aspectos relevantes
de la empresa y que permita identificar sus fortalezas y debilidades (anlisis interno)
as como sus oportunidades y amenazas (anlisis externo).
Como se puede ver en el anexo 3, cada apartado est organizado en una serie de
preguntas de anlisis de la situacin actual y otra serie de preguntas de sntesis (o
creacin) de nuevas ideas (IDOM Consultora, 2006). . Este ejercicio se realiz de
manera guiada con los lderes de los procesos de ProSUR 4.
Del anlisis interno deber derivarse la toma de conciencia por parte de la empresa
de aquellas competencias esenciales que le proporcionan acceso potencial a una
gran variedad de mercados, aportan un valor aadido al producto ante el cliente, son
difciles de imitar por los competidores, y que son fuentes de ventaja competitiva
sostenibles. El objetivo del anlisis externo es detectar aquellas oportunidades y
amenazas que se presentan a ProSUR con relacin a la unidad de negocio analizada.
3. Desarrollar un ejercicio de ideacin (ver anexo 4) bajo la siguiente una secuencia de
metodologas didcticamente aplicadas en la herramienta Wake Up Brain,
referenciada previamente.
a. Pensamiento lateral: es una tcnica que se enfoca en producir ideas que estn
fuera del patrn de pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan.
Centra su proceso de anlisis en cuatro elementos i) Comprobacin de
Director Ejecutivo, lder de proyectos, lder de comunicaciones y mercadeo, lder de proyectos de educacin,
asistente administrativa y consultora externa (Aburr Sur Cmo Vamos)
Pg 21
Metodologa
suposiciones; ii) Hacer las preguntas correctas; iii) Creatividad y;
iv) Pensamiento lgico.
El pensamiento lateral es una gran influencia para el cambio. Quizs, se
encuentre como el nico mtodo de vencer los obstculos insolubles de la
sociedad en general. Y es una habilidad personal que otorga la facilidad de
resolver tanto problemas laborales como domsticos. El pensamiento lateral
es desarrollado a travs del entrenamiento, forzando una mente abierta a
posibles soluciones, y a distintos puntos de vista de un mismo objeto (De
Bono, 1971).
b. SCAMPER: es una herramienta que permite precisamente activar la
creatividad y las habilidades para resolver problemas. En esencia, es una
lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar y ver de diferentes formas
las soluciones a un problema. Su idea central se basa en que todo lo nuevo es
una reinvencin, una modificacin de lo que ya existe.
Esta herramienta se utiliza para el mejoramiento de productos, servicios o
procesos existentes, propios o de la competencia. Lo que pretende es llevar a
pensar cmo mejorar lo que ya se tiene.
Es un mtodo fcil y sencillo para extraer ideas de un desafo, basndose en
un listado de preguntas. til para llevar la capacidad creativa a nuevos
niveles, dando respuesta a cada pregunta formulada, tratando de no dejar por
fuera ningn campo de anlisis. (Eberle, 1996).
c. Seis sombreros para pensar: el mtodo de los seis sombreros no hace sino
reproducir, de forma ms sencilla, los procesos que tienen lugar en la mente
cuando se toman decisiones, convirtindolos en algo sistemtico y pblico.
Para simplificar el pensamiento, este mtodo propone que las cosas se
atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren
coordinadamente en la que est siendo estudiada. As, no solo se facilita el
cambio de actitud para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero,
sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa
Pg 22
enriquecido para tomar mejores decisiones.
Metodologa
4. Por ltimo, se utiliz el instrumento de Usuario Lder, el cual tiene por objeto
identificar un grupo selecto de usuarios y/o clientes para involucrarlos en el
desarrollo de nuevos productos o servicios, as como en la definicin o rediseo de
modelos de negocio (Taborda, Perdomo, Bohrquez, Bedoya, & Arango, 2015). De
esta manera, el instrumento sintetiza el proceso de ideacin y conduce a establecer
el concepto de negocio y la propuesta de valor para la plataforma de apoyo a la
gestin de la innovacin, desde la visin de ProSUR. Se puede ver la ficha tcnica
en el anexo 5.
4.2.2. Empresas
La informacin de las empresas, se gener en dos momentos:
1. Entrevistas. Se busc identificar diferentes aspectos sobre la innovacin en las
empresas. Cada entrevista se centr en los cinco ejes temticos propuestos por
Velasco (2002), a saber: i) identificar la percepcin de la innovacin; ii) conocer la
historia innovadora de las empresas; iii) identificar su conocimiento sobre el sistema
nacional/regional de ciencia, tecnologa e innovacin (SN/RCTI); iv) conocer el
proceso de innovacin que hoy existe y, iv), reconocer las necesidades en las que
ProSUR puede convertirse en su aliado estratgico (ver anexo 6). Estos 5 ejes
temticos se plantearon como categoras de inters en el proceso de preparacin de
la consultora y son inters prioritario para ProSUR. Los ejes temticos, adems de
las categoras de inters, se ven en la Tabla 4
Para definir el tamao de la muestra se identificaron las empresas por tamao y
sector productivo, como se ve en la Tabla 5. Posteriormente, se seleccionaron las
empresas que brindaban una respuesta ms gil, esto ltimo fue criterio de ProSUR
Se realizan las entrevistas semiestructuradas en 15 de las 41 empresas corporadas
(ver anexo 3 5).
Para ver la tabulacin de estas entrevistas ver anexo 7
Pg 23
Metodologa
De las entrevistas semiestructuradas se ajustan las categoras propuestas, para
facilitar el estudio, como variables dummy, donde uno (1) representa una postura
afirmativa o favorable y cero (0) una respuesta negativa o la ausencia de respuesta.
Tabla 4: Estructura de entrevista a empresas
Percepcin de la innovacin
Proceso de innovacin actual
Fortaleza conceptual
Polticas e incentivos
Sabe qu se necesita para innovar
Relacin con proveedores y clientes
Dispone
de
recursos
para
Historia de la innovacin en las
innovacin
empresas
Qu espera de ProSUR
Existen procesos
Hay personas formadas
Recursos
Acompaamiento
Conocimiento sobre el SN/RCTI
Formacin
Lo conoce
Redes
Lo ha utilizado
Fuente: Elaboracin propia
Tabla 5: Distribucin de empresas a ser entrevistadas

Pequea
Mediana
Grande
Servicios
1
4
1
Industria
2
5
2
Fuente: ProSUR
2. Por ltimo, se utilizar el instrumento de Juego Empresarial, el cual presenta los

mismos beneficios que el instrumento de Usuario Lder y tiene las mismas
propiedades. Este instrumento se diferencia en el pblico objetivo. Ambos
instrumentos se cruzan, identificando los insights convergentes en ambos
instrumentos y, de esta manera, se construye el concepto de negocio y la propuesta
de valor, conducentes a la construccin del modelo de negocin para el apoyo a la
gestin de la innovacin. La ficha tcnica detallada se puede ver en el anexo 5
4.3.Anlisis de la informacin
El anlisis se hizo a partir de la informacin recolectada entre ProSUR y las Empresas
Pg 24
corporadas. Se realiz una triangulacin como se muestra en la Ilustracin 4, teniendo en
Metodologa
cuenta que los enlaces estarn dados por las necesidades, capacidades y expectativas de
todas las partes.
Ilustracin 4: Estructura del proceso de triangulacin
Los referentes tericos sobre los sistemas de innovacin establecen los lmites entre los
factores, centrando las organizaciones de apoyo a la innovacin y, entre ellas, las
organizaciones e instituciones de servicios generales de apoyo a las empresas.
4.4.Generacin del modelo de negocio

Para ProSUR, en su lnea estratgica de desarrollo empresarial, son principios rectores, la
creacin de valor compartido y la sostenibilidad de las empresas, sumados a la
responsabilidad social territorial. De esta manera, la consultora busca generar una nueva
propuesta de valor, convirtiendo a ProSUR como aliada efectiva en el sistema innovador de
la ciudad, con lo cual logre potenciar las capacidades de innovacin en las empresas
corporadas.
En consecuencia, introducir una plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin en las
empresas corporadas, da continuidad al inters primario de potenciar la innovacin,
los modelos de gestin de innovacin.
Pg 25
fortaleciendo en este caso, los referentes conceptuales propios de la estrategia empresarial y
Metodologa
Para Osterwalder & Pigneur (2009) el modelo de negocio es una especie de anteproyecto de
una estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. En la
construccin del modelo de negocio se describen las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valores. En otras palabras, se tendrn en cuenta los nueve (9) mdulos
del lienzo Canvas. Estos nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio:
clientes, oferta, infraestructura y viabilidad econmica.
Con todo lo anterior, se logran perfilar patrones en la modelacin del Canvas. Para generar
el modelo de negocio, se utiliz el patrn de las plataformas multilaterales, las cuales crean
valor al permitir la interaccin entre los diferentes grupos. Dicho valor aumenta a medida
que lo hace el nmero de usuarios; fenmeno que se conoce como efecto de red
Pg 26
(Osterwalder & Pigneur, 2009)
Diagnstico
5. Diagnstico
Producto del anlisis de la informacin se construy el diagnstico que se presenta a

continuacin, el cual parte de hacer una breve reconstruccin de la historia de ProSUR,
para posteriormente explicar cmo se vive en ella la innovacin y cul ha sido su
experiencia en la promocin de la innovacin de sus empresas corporadas. Por ltimo, se
realiza una breve revisin de la innovacin en Organizaciones de Apoyo a la Innovacin
(OAI) en el contexto local.
5.1.Historia de la Corporacin Empresarial ProSUR

La existencia de algunas Corporaciones Empresariales en el Sur del Valle de Aburr, como
CORPOESTRELLA, CORPOSABANETA y CITA en el municipio de Itag, ha sido una
forma de manifestar el compromiso social del empresariado en acciones concretas frente a
la sociedad y el territorio. Cada una de ellas, encargada de canalizar la Responsabilidad
Social Empresarial, ha enfocado su accionar en el servicio a sus afiliados y a la comunidad
local, a travs del diseo, ejecucin y/o acompaamiento de programas que generan
bienestar e impacto positivo en el territorio (ProAntioquia, 2010).
Desde finales del siglo
XX
exista la intencin de crear una corporacin empresarial que
articulara la Responsabilidad Social de las corporaciones existentes, que propendiera por el

desarrollo de la sociedad y sus empresas corporadas, as como por el fortalecimiento del
tejido social en el territorio. Como respuesta a esta necesidad,
y entendiendo la
trascendencia de tal decisin, Proantioquia se sum a la construccin de esta iniciativa que

se denomin CORPOABURR SUR y que es el resultado de la integracin de los
Diagnstico
empresarios de Envigado, Sabaneta, Itag, La Estrella y Caldas, para estos fines
(ProAntioquia, 2010).
En el 2013 se dan cambios estructurales en ProSUR que dieron lugar a la reformulacin de
los estatutos, a partir de los cuales la corporacin proyecta la realizacin de un ejercicio de
direccionamiento estratgico para el 2014. Como resultado de este ejercicio, la corporacin
empieza a potenciar el apoyo a los procesos de innovacin.
5.2. La innovacin en ProSUR

A partir de 2014, los nuevos planteamientos estratgicos llevaron a la corporacin a girar la
mirada hacia el fortalecimiento del tejido empresarial en el Aburr Sur, a travs de la
gestin de la Responsabilidad Social Territorial y desde all aparece la innovacin como
uno de sus principios organizacionales. Este principio, junto con el de integralidad en la
gestin empresarial, es aportante directo al foco temtico de Competitividad Sistmica
(como se ve en la Ilustracin 5), a partir de la cual se formulan 5 estrategias para el alcance
de los objetivos, dos de los cuales son consecuentes con la estructura de una plataforma de
apoyo a la gestin de la innovacin. Estos son: a) Gestin para la competitividad territorial,
y b) Implementacin de un modelo de Gestin corporativa de alto valor (Visin
Consultores, 2014).
Ilustracin 5: Focos temticos ProSUR 2014
Pg 28
Fuente: (ProSUR, 2015; Visin Consultores, 2014)
Diagnstico
Por otro lado, el inters por apoyar la gestin de la innovacin nace en el ao 2013 a partir
del cambio en la direccin ejecutiva de ProSUR. El objetivo era generar soluciones de
innovacin que impactaran en las empresas, en alianza con Universidades, centros de
desarrollo tecnolgico y otras instituciones del sistema innovador. De esta manera, se cre
la Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO), cuyos
resultados se describen a continuacin.
5.3. Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO)

En alianza con Universidades, Centros de Desarrollo Tecnolgico (CDT) y otras
instituciones del sistema innovador, se cre la Plataforma MGO (ProSUR, 2014) en el ao
2013, a raz de la Llegada del seor Carlos Viviescaz a la Direccin Ejecutiva de ProSUR,
quien, con su experiencia liderando procesos de emprendimiento e innovacin en una caja
de compensacin, se haba conectado con el sistema regional de CTi. De estos aprendizajes
previos, en menos de un mes se construy una propuesta para impulsar la innovacin en las
empresas corporadas (ver Ilustracin 6).
Ilustracin 6: Estructura de la Plataforma MGO
Fuente: (ProSUR, 2013)
La idea inicial de gestionar las oportunidades de innovacin parte de las tres lneas de
gestin de ProSUR: a) desarrollo comunitario; b) desarrollo empresarial; y c) desarrollo
locales y unas empresas corporadas en ProSUR con capacidades de innovacin (Viviescaz,
Pg 29
territorial. Aunado a esto, una oferta representada en instituciones pblicas, gobiernos
Diagnstico
2014). La demanda estaba determinada por el supuesto de que las empresas corporadas
queran implementar procesos de innovacin. En suma, se cre la plataforma MGO con el
firme propsito de promover soluciones -en innovacin- a partir de la identificacin de
necesidades y oportunidades de las empresas, gestionando proyectos en el sistema regional
de CTi, segn se observa en los objetivos que se detallan en la Tabla 6.
Tabla 6: Objetivos fundacionales Plataforma MGO
Objetivos
Promover la incorporacin de innovaciones en la base productiva, empresarial y social del territorio.
Generar actuaciones de desarrollo desde los diferentes sistemas productivos locales.
Desplegar una actitud pro-activa desde el territorio para asegurar la oferta de servicios especializados para
el apoyo a la produccin de las empresas locales.
Orientar adecuadamente los esfuerzos por el desarrollo empresarial y el desarrollo econmico y social
desde lo local.
Impulsar actuaciones coordinadas no solamente de actores empresariales, sino de responsables pblicos,
universidades, centros de capacitacin, instituciones de apoyo tecnolgico y otras entidades del Aburr
Sur.
Estos objetivos acompaaban la estructura de la plataforma MGO. Con ellos aparece la

necesidad de impulsar actuaciones coordinadas del sector empresarial con el sector pblico,
universidades, centros de capacitacin, instituciones de apoyo tecnolgico y otras entidades
del Aburr Sur. A nivel operativo, se formul un ciclo de interaccin de la plataforma
MGO con su respectivo plan de accin. Esto se ve grficamente en las ilustraciones 7 y 8.
Ilustracin 7: Ciclo de interaccin de la Plataforma MGO
Pg 30
Diagnstico
Esta estructura, denota conocimiento del sistema innovador, sin embargo, siempre hubo
gran despliegue de oferta, pero muy poca demanda -por parte de las empresas- (Viviescaz,
2014).
Ilustracin 8: Plan de accin de la Plataforma MGO
No obstante, la Plataforma MGO no avanz ms all de su proceso de estructuracin y, a

excepcin de tres (3) reuniones con presencia de empleados de las empresas corporadas,
este esfuerzo por gestionar las oportunidades de innovacin cay en el olvido y solo existe
en las memorias de ProSUR. En la Tabla 7, se pueden ver las lecciones aprendidas de esta
iniciativa.
Tabla 7: Lecciones aprendidas de la Plataforma MGO
Lecciones aprendidas 2013
Reconocimiento insuficiente de ProSUR para liderar los procesos de innovacin
Las empresas no saben de innovacin
No existe una lnea base de innovacin
Inexistencia de una mesa de innovacin con las empresas corporadas
No existen anlisis y esfuerzos sectoriales
No hay agendas de actuacin colectiva
Pg 31
Fuente: Elaboracin propia a partir de (Viviescaz, 2014)
Diagnstico
5.4. Reflexin estratgica sobre la gestin de la innovacin

El anlisis interno se corresponde con las caractersticas propias de una corporacin que
tiene 5 aos de existencia. Sus principales fortalezas estn focalizadas en las habilidades y
capacidades de su director ejecutivo, quien transfiere el capital relacional y los focos
temticos en los cuales se descarga toda la capacidad operativa. Adems de esto, ProSUR
goza de una gran flexibilidad, lo cual le permite ajustarte de manera muy rpida a los
requerimientos tanto internos como externos, lo que genera un aprendizaje continuo tanto
del personal como institucional. El resultado de este ejercicio se puede ver en la Tabla 8.
Tabla 8: Anlisis interno de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR
Factor
Fortalezas
Debilidades
Personas, relaciones
Organizacin, cultura
Recursos, tecnologa
Gran capital Relacional

Alta versatilidad del personal
Cultura de formacin continua
Juventud de la organizacin
(aprendizaje continuo)
Liderazgo en mesas sectoriales
Direccionamiento
estratgico
actualizado
Reconocimiento en el Aburr
SUR
Servicios
Flexibilidad para ajustarse a las
necesidades de los clientes
Relaciones cercanas y constantes
con empresas y administraciones
Relacin con los clientes
municipales
Relaciones cercanas y constantes
Capacidades y
con empresas y administraciones
competencias
municipales
nicos en la implementacin del
Conocimientos y activos
concepto de Responsabilidad
estratgicos
Social Territorial (RST)
Fuente: Elaboracin propia a partir de IDOM Consultora (2006)
Procesos empresariales
Falta personal con formacin en

innovacin
No existe cultura de la
innovacin
Pocas metodologas propias
Recursos limitados
Los
procesos
no
estn
documentados
Falta
consolidacin
del
portafolio de servicios
Bajo crecimiento de empresas

corporadas
Baja capacidad operativa
Alta concentracin de la toma de

decisiones
En lo concerniente a las debilidades, todas estn asociadas con el tamao, la edad y las
capacidades econmicas de ProSUR. Adems de estos factores, la alta influencia y
Pg 32
dependencia del Director Ejecutivo, quien a nivel de personal, de relacionamiento
Diagnstico
corporativo y procesos empresariales es una fortaleza, tambin puede asumirse como en
una debilidad, por el riesgo que implica que l solo albergue activo estratgicos.
Como se ve en la Tabla 9, el anlisis externo revela grandes oportunidades desde diferentes
enfoques. Potenciar la gestin de la innovacin desde ProSUR tiene un nicho de empresas
muy claro: las pequeas y medianas empresas, y las administraciones municipales como
clientes. Por su parte, las empresas grandes, se observan como dinamizadoras, dadas sus
capacidades innovadoras y se espera que estas puedan apalancar desarrollos conjuntos con
las dems empresas corporadas.
Tabla 9: Anlisis externo de la reflexin sobre la gestin de la innovacin en ProSUR
Factor
Oportunidades
Amenazas
Competidores y nuevos
entrantes
Crear alianzas con la Cmara de

comercio del Aburr Sur, las
administraciones municipales y
las empresas grandes
Fortalecer
el
sistema
de
innovacin del Aburr Sur con
Sustitutivos y
los dems actores del sistema de
complementarios
innovacin
del
rea
Metropolitana
Crear retos empresariales de la
mano de empresas grandes y
administraciones municipales
Proveedores
Desarrollo
de
proveedores
liderado por las empresas
grandes del Aburr Sur
Apoyar los esfuerzos para crear
Nuevos conocimientos
una cultura innovadora en el
y/o tecnologas
Aburr Sur
Fuente: Elaboracin propia a partir de IDOM Consultora (2006)
Programas de innovacin de la
Cmara de Comercio del
Aburr Sur y Envigado podran
resultar ms atractivos para las
empresas
Desinters de las empresas
corporadas por desarrollar
programas de innovacin
Cmara de comercio del Aburr
Sur y las administraciones
municipales que implementan
programas de innovacin con
capacidades
y
recursos
superiores a los de ProSUR
Programa de innovacin de los
dems actores del sistema de
innovacin, competiran con
ProSUR
Desinters de los proveedores
por desarrollar programas de
innovacin
Pg 33
Clientes y usuarios
Ser el aliado estratgico en

innovacin para las empresas
pequeas y medianas y de las
administraciones municipales del
Aburr Sur
Diagnstico
Seguidamente, la Cmara de Comercio del Aburr Sur con su participacin en el programa
de alianza por la innovacin de Confecmaras, es un actor fundamental para el sistema
innovador de este lado del Valle de Aburr. Es por esto que aparece en varios hechos que
constituyen oportunidades. Por ello se perfila como un aliado estratgico, pero a su vez,
como una amenaza por prestar servicios que pueden ser sustitutos cercanos a los servicios
que ProSUR ofrece a las empresas.
En un contexto ms general, se puede afirmar que el despliegue de la cultura innovadora
liderado por Ruta N, se convierte en una oportunidad para ProSUR, pero a su vez, el
desinters y la poca participacin de los tomadores de decisiones en las empresas sigue
siendo un comn denominador.
A partir de los resultados de la matriz DOFA, se ve claramente que las Debilidades (D) y
Amenazas (A) deben convertirse en Oportunidades (O), y que a su vez, las Oportunidades
actuales, deben ser en el corto Fortalezas (F).
Proyectando las Debilidades como una Oportunidad (DO), es claro que ProSUR necesita
dinamizar el crecimiento de empresas corporadas, aunado a la necesidad de tener una
mayor diversidad de recursos que le permitan irradiar el territorio desde sus cuatro (4)
Focos Temticos (ver Ilustracin 5).
Del mismo modo, las Fortalezas actuales son elementos vitales para diezmar las Amenazas
(FA), dado que la cercana con las empresas y administraciones municipales, son
intangibles muy valiosos para los programas de innovacin de los dems actores del
sistema. Sumado a esto, el capital relacional y la estrategia de RST pueden enfocar los
esfuerzos para disminuir la resistencia que tienen las empresas hacia la innovacin.
Con todo lo anterior, se evidencia la necesidad de establecer una plataforma de apoyo a la
gestin de la innovacin, donde ProSUR pueda aprovechar el capital relacional y su misin
estratgica de RST para convertirse en el actor principal de las dinmicas innovadoras en el
Aburr Sur y desde la UEN, aportar soluciones a las problemticas actuales de la
Pg 34
Corporacin.
Diagnstico
En la Ilustracin 9, se presenta la sntesis de la reflexin estratgica sobre innovacin
tomada de consultora espaola IDOM (2006), combinado los hallazgos de los anlisis
interno y externo.
Ilustracin 9: Matriz DOFA
5.5. Empresas Corporadas

ProSUR cuenta en el 2015 con 41 empresas corporadas. Estas estn distribuidas en el
Aburr Sur como se muestra en la Ilustracin 10.
Para tener una visin ms clara de las caractersticas de las empresas corporadas, en la
Ilustracin 11 se presenta la distribucin segn tamao, indicando su participacin segn su
sector econmico. En un anlisis global, las empresas medianas representan el 48,8% y el
Pg 35
sector industrial conforma el 60,1% del total de las empresas corporadas.
Diagnstico
Ilustracin 10: Empresas corporadas distribuidas por municipios (2014) 6
Fuente: (Visin Consultores, 2014)
Ilustracin 11: Distribucin de empresas por tamao y sector
Fuente: ProSUR, 2015
Las empresas corporadas se completan con las siguientes: Itagu (Cervecera Unin, Coltejer); Sabaneta
(Colceramica S.A.S, Electro Porcelanas Gamma S.A, Caequinos, Fundacin Universitaria Ceipa,
Unisabaneta); y Medelln(Morales Ircom Colombia y Transmetano). En total 41 empresas
Pg 36
Diagnstico
En la Ilustracin 12, se puede ver la conformacin del sector industrial, donde la
transformacin de materiales para la industria es la actividad dominante, y en menor
medida, aparecen los qumicos, el cartn y los textiles. Con relacin al sector servicios, se
ve en la Ilustracin 13 una gran participacin de la actividad educativa, con el 31% sobre el
total de servicios. De igual manera aparecen la construccin y las comunicaciones con un
19% y 13% respectivamente.
Ilustracin 12: Actividad empresarial de las empresas del sector industrial
Qumicos
12%
Cartn
8%
Textiles
8%
Alimentos
4%
Construccin
4%
Otros
20%
Energa
4%
Muebles
4%
Materiales
52%
Utencilios
4%
Ilustracin 13: Actividad empresarial de las empresas del sector servicios

Comunicaciones
13%
Construccin
e Inmobiliario
19%
Educacin
31%
Varios
13%
Otros
24%
Comercio
6%
Importacin
6%
ONG
6%
Transporte
6%
Pg 37
Diagnstico
Con lo anterior, se pueden identificar dos actividades econmicas dominantes: por el lado
de la industria est la transformacin de materiales y en el sector servicios, la educacin.
Adems de esto, entre las empresas medianas y pequeas agrupan el 65,9% de las empresas
corporadas, las cuales se constituyen en el centro de atencin para apoyar los procesos de
gestin de innovacin, dado que las empresas grandes, tienen capacidades dinmicas de
innovacin ya creadas y requerimientos que sobrepasan la capacidad operativa de ProSUR.
As las cosas, el papel de las empresas grandes ser fundamental para impulsar los
esfuerzos de las empresas medianas y pequeas, pensando siempre en un enfoque de
Responsabilidad Social Territorial.
El anlisis de las entrevistas sugiere que tanto la percepcin de la innovacin en las
empresas como sus procesos de innovacin, pasados y presentes, son dbiles, dado que
quienes responden favorablemente no superan el 47%. Con respecto al SN/RCTi, hay
conocimiento generalizado de las instituciones que lo soportan desde el sector pblico, sin
embargo, muy pocas han tenido acceso a sus servicios. Por ltimo, es clara la demanda de
las empresas con respecto al rol de ProSUR en el ecosistema innovador. El 66,7% de las
empresas tienen expectativa de un acompaamiento activo para desarrollar procesos de
innovacin, mientras que el 86,7% visiona a ProSUR como un agente dinamizador de redes
empresariales. De igual manera, llama la atencin que ninguna de las empresas consultadas
identifica a ProSUR como una fuente de recursos. Esto muestra que los encargados de la
innovacin en las empresas corporadas, tiene una correcta percepcin de la corporacin.
Al analizar la muestras sin las empresas grandes, se observa que el comportamiento es muy
similar, sin embargo, al analizar las empresas medianas y pequeas segn su sector
econmico, se pueden ver diferencias importantes. Con respecto a la percepcin sobre
innovacin, el sector industrial muestra un mayor conocimiento de las condiciones
necesarias para innovar. Sucede lo mismo si se consideran los sectores que ms uso
efectivo le han dado al SN/RCTi. Con relacin a la disponibilidad de recursos, se observa
que el sector industrial cuenta con ms recursos para innovacin que el sector servicios.
Pg 38
Los resultados anteriores se ven reflejados en la Tabla 10
Diagnstico
Tabla 10: Entrevistas a empresas corporadas
Eje
Total Pequeas y
Servicios* Industria*
Categoras
%
medianas
Temtico
Fortaleza conceptual
Percepcin de
Sabe qu se necesita
la innovacin
para innovar
Historia de la Existen procesos
innovadora
Hay personas
en las
formadas
empresas
Conocimiento Lo conoce
sobre el
Lo ha utilizado
SN/RCTi
Polticas e incentivos
Proceso de
Relacin con
innovacin
proveedores y clientes
actual
Dispone de recursos
para innovacin
Recursos
Qu espera de Acompaamiento
ProSUR
Formacin
Redes
40
41,7
40
42,9
46,7
50
40
57,1
33,3
33,3
40
28,6
20
16,7
20
14,3
86,7
83,3
100
71,4
40
13,3
41,7
8,3
20
0
57,1
14,3
20
16,7
20
14,3
46,7
50
20
71,4
0
66,7
20,0
86,7
0
75,0
25,0
91,7
0
80
20
100
0
71,4
28,6
85,7
Fuente: Elaboracin propia.

El resumen estadstico se puede ver en el Anexo 7
*Anlisis por sector econmico con las empresas pequeas y medianas. Los valores son porcentajes
En el captulo 6 se utilizarn los resultados obtenidos en el diagnstico para soportar la

estructura de la plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin desde las necesidades y
expectativas de las empresas corporadas y ProSUR.
5.6. Organizaciones de apoyo a la innovacin en el contexto local

Adems de ProSUR, existen otras organizaciones similares como la Corporacin
Empresarial del Oriente (CEO), la Corporacin Empresarial Pro Aburr Norte (CEPAN),
las Cmaras de Comercio de Medelln y del Aburr Sur, la Asociacin Colombiana de
Medianas y Pequeas Industrias (ACOPI), entre otras. Todas estas, cumplen con el perfil de
OAI, sin embargo, la innovacin no es una apuesta estratgica de primer orden.
Como ejercicio alterno a la presente consultora, se realiz un informe de vigilancia
tecnolgica y prospectiva de las agrupaciones empresariales y sus procesos de gestin de la
Pg 39
innovacin (ver anexo 8). En ste se concluye que, la gestin de la innovacin en las
Diagnstico
agrupaciones empresariales 7, es una temtica que no es invisible a la agenda acadmica,
pero no llega a ser un foco de investigacin.
Pg 40
En el ejercicio de vigilancia tecnolgica se utiliz el trmico de Agrupaciones Empresariales para

categorizar las instituciones semejantes a las Corporaciones Empresariales. Posteriormente, con la revisin de
literatura, se adopt el trmino de Organizaciones de Apoyo a la Innovacin (OAI)
Hallazgos
6. Hallazgos
Una vez establecidos los referentes tericos y realizado el diagnstico sobre innovacin en
ProSUR y sus empresas corporadas, se reconocen las fortalezas y las oportunidades
existentes. Con esto, se valida el esfuerzo de ProSUR por implementar una Unidad
Estratgica de Negocio (UEN) que preste servicios de apoyo a la innovacin en las
empresas corporadas, adems de liderar la dinmica innovadora en el Aburr Sur. Todo
esto, centrado en su propuesta de valor de Responsabilidad Social Territorial y el concepto
de Creacin de Valor Compartido.
6.1.Resultados
Cada uno de los elementos articuladores de esta consultora aporta resultados que se tienen
en cuenta para la construccin del modelo de negocio. A continuacin se relacionan los
resultados obtenidos desde la teora, ProSUR y las empresas corporadas.
6.1.1. Teora
Los referentes tericos establecen que los sistemas de innovacin se entienden como el
conjunto de las redes de instituciones en el sector privado y pblico, cuyas actividades e
interacciones inician, transmiten, modifican y difunden nuevas tecnologas. En ste, las
empresas suelen cooperar en sus actividades de innovacin con una serie de organizaciones
e instituciones pblicas y privadas, cuyo papel es la produccin, mantenimiento,
distribucin, gestin y proteccin del conocimiento. Estas son las organizaciones de apoyo
a la innovacin. De los 5 tipos mencionados en el numeral 3.2, ProSUR, por su estructura y
Hallazgos
apuesta estratgica, se enmarca dentro de las organizaciones que prestan servicios de apoyo
a las empresas. Dentro de este tipo de organizaciones y dadas sus caractersticas, su
especializacin funcional debe estar orientada en dos actividades.
La primera de ellas es la Sensibilizacin, esta actividad contempla la provisin de
informacin sobre las organizaciones de apoyo a la innovacin regionales, visitas a
empresas con el objetivo de identificar sus necesidades en materia de innovacin,
actividades de demostracin, difusin de mejores prcticas, entre otras. La segunda
actividad es la Gestin de Proyectos, actividad que agrupa los diversos servicios dirigidos
al anlisis de proyectos, su organizacin y su evaluacin (auditorias, acceso a financiacin,
asesora tcnica, etc.).
Sobre los modelos de negocio, en el numeral 3.3.1, se hace desarrollo adicional sobre el
patrn llamado Plataforma Multilateral, el cual determina unas actividades especficas en
lo referente a los bloques de Propuesta de valor, Segmento de clientes, Ingresos, Costos y
Actividades clave. Esto se puede ver grficamente en el anexo 1. Aunado a esto, se muestra
como la creacin de valor compartido se centra en identificar y ampliar las conexiones
entre el progreso social y econmico. Este ltimo concepto es clave para la definicin del
modelo de negocio bajo la visin misional de ProSUR de la Responsabilidad Social
Territorial.
6.1.2. ProSUR
Para identificar las necesidades y expectativas de ProSUR se implementaron varios
instrumentos. Los resultados ms significativos de estos se detallan a continuacin en la
Tabla 11.
La entrevista semiestructura que se realiza al Director Ejecutivo de ProSUR sobre la
experiencia vivida con la Plataforma MGO, entrega unas lecciones aprendidas que se
detallan en la Tabla 7. Sobresalen los siguientes hallazgos: i) Las empresas no saben de
innovacin; ii) No existen anlisis y esfuerzos sectoriales y; iii) No hay agendas de
Pg 42
actuacin colectiva.
Hallazgos
Con relacin al ejercicio de revisin estratgica, se construy una matriz DOFA y se
plantearon sus respectivas estrategias en el numeral 5.4. Es de resaltar las fortalezas
identificas, donde el concepto de Responsabilidad Social Territorial se convierte en un eje
fundamental para la construccin del modelo de negocio.
Tabla 11: Resultados de los instrumentos aplicados en ProSUR
Instrumento
Pblico
Resultado
Director
Ejecutivo de
ProSUR
Experiencias y lecciones aprendidas

de la plataforma MGO
Revisin Estratgica sobre innovacin

(DOFA)
Lderes de rea
de ProSUR
D: Crecimiento lento, recursos limitados

O: Aliado estratgico en Innovacin
F: Capital relacional y RST
A: Programas de innovacin externos
Pensamiento lateral
SCAMPER
6 Sombreros
Lderes de rea
de ProSUR
Lluvia de ideas sobre innovacin

Insumos para Usuario Lder
Lderes de rea
de ProSUR
Insights usuario Lder:

Transferencia de conocimiento
Financiacin
Redes
Entrevista semiestructura
Taller de ideacin
(WakeUp Brain)
Usuario Lder
En el taller de ideacin, gener una amplia lluvia de ideas, el cual se convirti en el insumo
para abordar la herramienta de Usuario Lder. De ste ltimo, se derivaron los insights
presentados en la tabla anterior, los cuales condujeron a los siguientes problemas: Primero,
las empresas estn cerradas y carecen de conocimiento y tecnologa; segundo, existe un
difcil acceso y disponibilidad para recursos de I+D+i y; tercero, las empresas trabajan
individualmente, sus esfuerzos y logros son individuales.
Como solucin acotada a cada uno de estos problemas se tiene lo siguiente: primero,
disear mecanismos que permitan la absorcin y creacin de nuevo conocimiento; segundo,
gestionar recursos a partir de diferentes fuentes y programas externos, adems de promover
la destinacin de recursos internos para I+D+i y; tercero, Crear incentivos y estrategias para
la creacin de valor compartido.
6.1.3. Empresas
ubicacin geogrfica, tamao y sectores econmicos. Adicional a esto, se realiz una
Pg 43
Para analizar las empresas se realiz un anlisis descriptivo que aport datos sobre su
Hallazgos
entrevista con los lderes de innovacin de 15 empresas, quienes en su mayora coinciden
en que ProSUR debe convertirse en un agente dinamizador de redes empresariales. A su
vez, esperan que ProSUR les brinde acompaamiento en la planeacin y ejecucin de
procesos de innovacin. Una posicin diferente se present en lo que tiene que ver con
procesos formativos y con los procesos de financiacin. Sobre estos dos ltimos, la mayora
de las empresas entrevistadas, consideran que ProSUR no debe incluir estas actividades
dentro del portafolio de servicios a ofrecer en su proceso de acompaamiento a la
innovacin.
Adicionalmente, se aplic la herramienta de Juego Empresarial, en la cual se obtuvieron los
siguientes insights: i) Desarrollo de valor compartido; ii) Desarrollo de capacidades de
innovacin y; iii) Gestin de recursos. Cada uno de estos elementos est asociado a un
problema as: i) Las empresas son reacias a compartir su conocimiento y abrir las puertas
para que otros conozcan sus desarrollos; ii) Las capacidades de innovacin no han tenido
un proceso de desarrollo constante en el tiempo y se carece de ellas en la actualidad y; iii)
Las empresas no destinan recursos para la generacin de procesos de innovacin, adems,
la obtencin de recursos externos son de difcil acceso.
Al igual que Usuario Lder, para cada uno de estos problemas se defini una solucin a
saber: i) Generar espacios para colaborar y crear sinergias que lleven al desarrollo de valor
compartido; ii) Crear sinergias con los dems actores del sistema innovador (universidades,
CDT, OTRI's) para generar ventajas competitivas regionales y; iii) Instaurar grupos que
gestionen recursos externos y acompaar a las empresas para tener recursos propios
destinados a innovacin.
6.2.Triangulacin
El proceso de triangulacin, como se muestra en la Ilustracin 4, busca hallar los puntos
convergentes entre las necesidades y expectativas de ProSUR y las empresas corporadas,
con los desarrollos tericos en lo que tiene que ver con sistemas de innovacin,
Pg 44
organizaciones de apoyo a la innovacin y modelos de negocios.
Hallazgos
Partiendo de la teora, considerando a ProSUR como una organizacin de apoyo dentro del
sistema innovador, enfocada en prestar servicios de apoyo a empresas, con una
especializacin funcional en actividades de sensibilizacin y gestin de proyectos, lo cual
est muy cercano al ciclo de interaccin de la Plataforma MGO. De igual manera, se ve
reflejado en el insight de transferencia de conocimiento. Desde las empresas, su llamado se
hace visible desde la consideracin de ProSUR como un agente que brinde
acompaamiento.
Por otro lado, en lo que tiene que ver con la Responsabilidad Social Territorial, aparece el
soporte terico de la creacin de valor compartido. Ambos conceptos buscan el desarrollo
del territorio de la mano con el crecimiento empresarial. Sumado a esto, el llamado de las
empresas para ProSUR sea un agente dinamizador de redes empresariales.
En lo que respecta al modelo de negocio, se ve claramente en el apartado 5.5 que existen
empresas en ProSUR ampliamente distribuidas en lo que a tamao se refiere, lo cual hace
necesario desarrollar propuesta de valor diferenciadas para cada segmento de empresas.
Esto hace que el patrn de plataforma multilateral sea una el modelo a seguir para la
construccin del modelo de negocio con el cual ProSUR pueda prestar servicios de apoyo a
las empresas en lo referentes a innovacin.
6.3.Conclusiones
La Corporacin Empresarial ProSUR, integra el Sistema de Innovacin del rea
Metropolitana del Valle de Aburr como una Organizacin de Apoyo que presta servicios
de apoyo a las empresas. De igual manera, debe adoptar la especializacin funcional, para
evitar duplicar esfuerzos con otros actores del sistema, con las actividades de
Sensibilizacin y Gestin de proyectos.
Por otro lado, el compromiso de ProSUR con la Responsabilidad Social Territorial, se ve
reflejado en el modelo de negocio a travs de la creacin de valor compartido. Esto se har
presente, en el desarrollo de las redes de innovacin empresarial y en los procesos
Pg 45
colaborativos, sumado inters comn de generar desarrollo en el Aburr Sur.
Plan de accin
7. Plan de accin
Para la implementacin del plan de accin, se disea el modelo de negocio realizando la

triangulacin y acatando las conclusiones obtenidas en los captulos anteriores.
Posteriormente, se disea el lienzo Canvas siguiendo el patrn de Plataforma Multilateral,
el cual recoge los insights resultantes del emparejamiento entre las necesidades y
expectativas de las empresas con los focos estratgicos de ProSUR y su postura misional de
Responsabilidad Social Territorial. Seguidamente, se definen cada uno de los bloques del
modelo de negocio y se describe la fase de implementacin y la fase operativa. Por ltimo,
se muestran los mecanismos de medicin.
7.1.Modelo de Negocio
Para el desarrollo del modelo de negocio, se tienen en cuenta las herramientas utilizadas en
el diagnstico, adems de los referentes tericos citados en el captulo 3 y el proceso de
triangulacin de la informacin (ver Ilustracin 4)
En trminos generales, para poner en marcha cualquier iniciativa en el marco de los
sistemas de innovacin, es necesario realizar una cooperacin pblico-privada sistemtica,
con el objeto de alcanzar niveles suficientes de competitividad.
Adems de lo anterior, se tendrn dos lneas de actuacin claves para el desarrollo de la
plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin. Una de ellas es la sensibilizacin y la
otra es la Gestin de proyectos. Estn sern identificadas como las actividades de
especializacin funcional.
Plan de accin
Sobre la sensibilizacin tenemos que debe enfocarse en la provisin de informacin sobre
las organizaciones de apoyo a la innovacin regionales, visitas a empresas con el objetivo
de identificar sus necesidades en materia de innovacin, actividades de demostracin,
difusin de mejores prcticas, etc. En lo que respecta a la gestin de proyectos, agrupa los
diversos servicios dirigidos al anlisis de proyectos, su organizacin y su evaluacin:
auditorias, acceso a financiacin, asesora tcnica, etc.
Para construir la Propuesta de Valor de la Plataforma de apoyo a la gestin de la
Innovacin de ProSUR, se utilizaron las herramientas de Usuario Lder y Juego
Empresarial (ver Anexo 2). De ambas se tienen hallazgos que facilitan la elaboracin del
concepto de negocio y de la propuesta de valor.
El Concepto de Negocio
La Propuesta de Valor
Plataforma regional de co-creacin y
Innovamos para la creacin de valor
apoyo a la gestin de innovacin.
compartido en el Aburr SUR
En la Ilustracin 14 se puede ver la descripcin del modelo de negocio bajo la estructura

propuesta por Osterwalder & Pigneur (2009) y en la Ilustracin 15 se detalla de cada uno de
los bloques que componen el lienzo Canvas.
En ambas ilustraciones, se tiene que el elemento clave est en el principio de la creacin de
valor compartido, el cual, implica crear valor econmico de modo que tambin cree valor
para todos los actores de la sociedad, al enfocarse en sus necesidades y desafos. La
creacin de valor no es una responsabilidad social, filantropa o sustentabilidad, sino un
nuevo modo de lograr xito empresarial. De esta manera, los negocios combinan xito
corporativo con progreso social.
Adems de esto, se hace imprescindible crear una red de instituciones y personas, donde
todos tengan un perfecto conocimiento de las capacidades, necesidades y funciones de cada
uno de los miembros de la red, y donde todos se encuentren motivados y comprometidos
para indicar de forma efectiva a las empresas a donde dirigirse en busca de los servicios o
Pg 47
asistencia concreta que demandan.
Plan de accin
Ilustracin 14: Modelo de negocio de la Plataforma de apoyo a la gestin de la innovacin
Plan de accin
Pg 49
Ilustracin 15: Descripcin de los elementos del modelo de negocio
Plan de accin
De una manera concreta, los conceptos de valor compartido y redes que se centran en las
conexiones entre el progreso social y econmico estn directamente relacionados con el
compromiso de ProSUR de dinamizar y coordinar esfuerzos empresariales bajo el enfoque
de responsabilidad social territorial en el Sur del Valle de Aburr.
Concluyendo, para ProSUR y, operativamente, para la plataforma de apoyo a la gestin de
la innovacin en las empresas, todo lo anterior debe expresarse en su especializacin
funcional de sensibilizar y gestionar proyectos de innovacin, teniendo como principio
misional la creacin de valor compartido, centrando sus esfuerzos en el desarrollo de redes
de instituciones y personas.
7.2.Ruta de implementacin-accin
Para la implementacin y puesta en marcha de la plataforma de apoyo a la gestin de la
innovacin en las empresas corporadas, es necesario dividir el proceso en dos momentos.
La fase de implementacin estar compuesta por las actividades pre-operativas que den
soporte a la estructura de la Unidad Estratgica de Negocio (UEN) de innovacin; y, la fase
operativa, la cual indicar las acciones a ejecutar, diferenciadas por las actividades de
especializacin y gestin de proyectos, adems de las actividades clave y de soporte. Todo
esto se establece para el inicio y operacin durante un ao. El modelo de negocio, bajo su
patrn de plataforma, depender de la gestin y la prestacin de servicios para ser
sostenible en el tiempo.
7.2.1. Fase de implementacin

En la Tabla 12 se describen las etapas de la fase de implementacin. Con estas, se podr dar
inicio a la plataforma de apoyo a la gestin de innovacin en las empresas corporadas
(tambin se hace referencia a ella como la Unidad Estratgica de Negocio UEN).
7.2.2. Fase operativa

Las actividades y proyectos que desarrollar la UEN, se encuentran enunciadas en la Tabla
Pg 50
13. Para la ejecucin de estas, se hace necesario el diseo de un plan operativo que
Plan de accin
establezca una hoja de ruta. Adems de esto, cada actividad o proyecto, depender de las
necesidades y la demanda por servicios de innovacin establecida por las empresas.
Tabla 12: Descripcin de la fase de implementacin
Etapa
Descripcin
Creacin de la
Unidad Estratgica
de Negocio
Conformacin del
equipo de gestin
de la plataforma
Inversin mnima
transitoria
Crear jurdicamente la UEN. Esta tendr libertad en la toma de decisiones de

innovacin al no depender estratgicamente de ProSUR, sin embargo, contar con
el soporte administrativo ya existente en la corporacin. La validacin de la toma
de decisiones de primer orden, estar determinada por un comit directivo que se
conformar por el Director Ejecutivo, dos (2) miembros de la Junta Directiva de
ProSUR, y dos (2) miembros del comit directivo del Centro de Pensamiento de
Innovacin.
La UEN de innovacin necesita para su correcto funcionamiento, un lder o gestor
de innovacin, con enfoque claro en la gestin de proyectos y que tenga la
capacidad de administrar el capital relacional que le entrega ProSUR. Adems de
esto, debe conocer el sistema innovador, sus instituciones y las dinmicas polticas
y empresariales del Aburr Sur. El back office, ser el mismo de ProSUR. Para la
operacin de cada proyecto, se debe costear el personal que este requiera
La inversin inicial debe garantizar los costos de funcionamiento durante el primer
ao de operacin. Los rubros principales a considerar son: los honorarios del lder o
gestor de innovacin, los gastos publicitarios, la generacin de contenidos, los
gastos legales y por ltimo, un saldo a favor que permita participar en la creacin
de Centros de Beneficio. Esta dotacin inicial puede convertirse en una inversin
para ProSUR, proyectando una tasa de inters por el uso del capital, la cual se
reintegrar en un periodo de tiempo pactado.
Tabla 13: Descripcin de la fase operativa

Actividad
Programas/Proyectos
Empresas corporadas
grandes
Empresas corporadas
pequeas y medinas
Administraciones
municipales
Empresas corporadas
grandes
Gestin de Proyectos
Actividades Clave
Actividades de Soporte
Poltica pblica de innovacin

Retos empresariales
Desarrollo de proveedores
Plan padrino
Retos empresariales
Plan Padrino
Incentivos a la innovacin
Programas municipales de innovacin
Empresas corporadas
pequeas y medinas
Administraciones
municipales
Vigilancia tecnolgica
Portafolio integrado de productos y servicios
Laboratorio de co-creacin
Publicidad
Lobby
Empaquetamiento de servicios de innovacin
Pg 51
Sensibilizacin
Centro de Pensamiento de Innovacin

Agendas de innovacin
Redes de innovacin
Mesas sectoriales de innovacin
Redes de innovacin
Plan de accin
7.3.Mecanismos de medicin y control

Los siguientes indicadores se proponen para medir el impacto que genera la plataforma de
apoyo a la gestin de la innovacin en las empresas corporadas. Inicialmente, se enuncian
las principales variables del sistema innovador, que posteriormente sern el insumo para la
construccin de los indicadores. Lo anterior, se ve detallado en la Tabla 14.
Tabla 14: Variables para la construccin de indicadores de innovacin
Tipo de indicadores
Variables
1. Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos
2. Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos
3. Ventas que provienen de una innovacin distinta a los nuevos productos
Econmicos
4. Beneficios que provienen de la innovacin distinta a los nuevos productos
5. Ahorros de costes que provienen de la innovacin
6. ROI de la totalidad de inversin en Innovacin
7. Nmero de Patentes
8. Nmero de inventivas en productos
9. Nmero de servicios
10. Nmero de experiencias de cliente
11. Nmero de procesos
Intensidad
12. Nmero de modelos de negocio
13. Nmero de Marcas
14. Nmero de Ideas generadas por ao
15. Nmero de proyectos de innovacin en cartera
16. Nmero de proyectos de innovacin en marcha
17. Inversin en I+D+i
18. Ratio de xito en Nuevos Productos
19. Time to market (Tiempo hasta que se comercializa)
Eficacia
20. Inversin media por proyecto
21. Repercusin media de inversiones por proyecto de xito
22. Gasto promedio en ideas y proyectos rechazados
23. Porcentaje de empleados que producen ideas
24. Tasa de ideas por empleado al ao
Cultura
25. Porcentaje de tiempo dedicado a la innovacin
26. Nmero de departamentos que innovan de forma recurrente
Fuente: Elaboracin propia, a partir de Kotler & Trias de Bes (2011)
Cada una de las reas donde se miden las variables, son de gran importancia para la
medicin y el control de la innovacin tanto en la plataforma como en las empresas. Sin
embargo, por las actividades de especializacin funcional (sensibilizacin y gestin de
proyectos) se prestar mayor inters a, en estricto orden a los indicadores de intensidad,
Pg 52
luego de cultura y, seguidamente, a los indicadores de eficacia y econmicos. Con estas
Plan de accin
variables, separadas por sector, tamao de empresa, municipio y otros condicionantes de
inters, se construirn estructuras ms complejas que se enfoquen en el alcance de metas y
el establecimiento de ndices de innovacin.
Adicional a esto, los sectores o reas de actuacin sern definidos en los planes operativos
d la plataforma, los cuales, a su vez, tendrn que construir indicadores con metas y
Pg 53
horizontes.
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Consultora en Modelacin de Negocio

DISEO DE UNA PLATAFORMA MULTILATERAL

Anexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral

La Corporacin Empresarial ProSUR se identifica como una organizacin de apoyo a la

Planteamiento del problema

1. Planteamiento del problema

La innovacin se reconoce ampliamente como el principal motor de crecimiento econmico

Planteamiento del problema

Las regiones no son islas

Las empresas y especialmente las pymes suelen encontrar dificultades a la hora de

De acuerdo con lo anterior, es de esperar que la poltica se centre en mejorar la capacidad

Planteamiento del problema

Planteamiento del problema

Disear un modelo de negocio para el apoyo a la gestin de la innovacin en las empresas

3.2.Organizaciones de apoyo a la innovacin (OAI)

Centros de investigacin y centros tecnolgicos (universidades, organismos

Estructuras de interfaz (oficinas de enlace de las universidades, oficinas de

Proveedoras de financiacin (entidades de capital riesgo, capital semilla, etc.).

Centros de formacin (escuelas de negocio, centros tcnicos de formacin,

Servicios generales de apoyo a empresas (cmaras de comercio,

De una manera ms grfica, se puede observar en la Ilustracin 1, la forma como

sistema regional de innovacin.

Fuente: Velasco (2002, p.265)

organizaciones se detalla en la Tabla 3.

Instituciones que la desarrollan

Cubre la provisin de informacin sobre las

Agencias Regionales de Desarrollo

Centros de Desarrollo Tecnolgico

Agrupa los diversos servicios dirigidos al

Formacin/reclutamiento, calidad y otras

y Porter (1991), especficamente en el

instrumentalizacin de la estrategia, desde los postulados de Johnson, Christensen, &

ltimo, la propuesta de valor, siendo esta ltima, la ms importante.

3.3.1. Patrones de modelo de negocio: Plataforma Multilateral

Ver anexo 1: Patrn de modelo de negocio Plataforma Multilateral

(Osterwalder & Pigneur, 2009)

El desarrollo de la consultora se centra en la metodologa de Investigacin Accin

4.1.Sobre la Investigacin Accin Participacin IAP

proceso de investigacin. As, la tarea principal del investigador-consultor es transformar

Fuente: OBrien (1998)

simplemente recolecta datos de la organizacin o sociedad analizada. En su lugar, esta

ProSUR, para lo cual se tienen como insumos el documento fundacional, el documento de

Se aporta la entrevista en formato de audio

incluyera todos los aspectos relevantes de la empresa y permitiera identificar sus

enriquecido para tomar mejores decisiones.

Para ver la tabulacin de estas entrevistas ver anexo 7

Tabla 5: Distribucin de empresas a ser entrevistadas

2. Por ltimo, se utilizar el instrumento de Juego Empresarial, el cual presenta los

corporadas. Se realiz una triangulacin como se muestra en la Ilustracin 4, teniendo en

Ilustracin 4: Estructura del proceso de triangulacin

Fuente: Elaboracin propia

4.4.Generacin del modelo de negocio

los modelos de gestin de innovacin.

fortaleciendo en este caso, los referentes conceptuales propios de la estrategia empresarial y

(Osterwalder & Pigneur, 2009)

Producto del anlisis de la informacin se construy el diagnstico que se presenta a

5.1.Historia de la Corporacin Empresarial ProSUR

exista la intencin de crear una corporacin empresarial que

articulara la Responsabilidad Social de las corporaciones existentes, que propendiera por el

trascendencia de tal decisin, Proantioquia se sum a la construccin de esta iniciativa que

5.2. La innovacin en ProSUR

Fuente: (ProSUR, 2015; Visin Consultores, 2014)

5.3. Plataforma Multilateral de Gestin de Oportunidades de Innovacin (MGO)

Fuente: (ProSUR, 2013)