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Liderazgo Harvard Business Review

HENRY MINTZBERG

El trabajo del directivo Folclore y realidad

El trabajo del directivo abarca funciones:

Interpersonales

Informativas

Decisorias Llevar a cabo estas funciones requiere un cierto número de aptitudes:

ser capaz de desarrollar las relaciones entre colegas

llevar a cabo negociaciones

motivar a los subordinados

resolver conflictos

establecer redes de información y difundirlas

tomar decisiones con información escasa o ambigua

distribuir recursos. Un buen directivo es una persona introspectiva.

Si preguntamos a un directivo en qué consiste su trabajo, lo más probable es que nos diga que él es quien planifica, organiza, coordina y controla. El hecho es que estas cuatro palabras, que han dominado el vocabulario directivo desde que el francés Henry Fayol las introdujo nos aclaran poco acerca del trabajo real de un directivo. En el mejor de los casos, nos ofrece ciertos objetivos generales que los directivos persiguen en su trabajo. ¿En qué consiste realmente el trabajo del director de empresa? A veces ni ellos mismos lo saben. La intención del presente artículo es que el lector olvide las palabras de Fayol y conozca una descripción más válida y útil del trabajo directivo. Folclore y realidad del trabajo del directivo Hay cuatro mitos acerca del trabajo directivo que no pueden sostenerse tras un examen a fondo de los hechos:

Y

SISTEMÁTICO. Existen demasiadas pruebas sobre esta cuestión, pero ni una sola a favor de esta afirmación. Realidad: Un estudio tras otro demuestra que los directivos trabajan a un ritmo agotador; que sus actividades se caracterizan por la brevedad, la diversidad y la discontinuidad; y que son mucho más aficionados a la acción que a la reflexión. Ninguno de los estudios ha descubierto que los directores programen de una forma visible su tiempo, sino que parecen saltar de una cuestión a otra, respondiendo constantemente a las necesidades del momento. ¿Es este el planificador que describen los clásicos? Difícil de creer. El director no hace sino responder a las presiones de su trabajo. Parece que un directivo siempre está abrumado por las posibilidades de lo que podría hacer y de lo que tendría que hacer. Cuando el directivo se ve obligado a planificar, parece hacerlo implícitamente en el

ámbito de sus actuaciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto reservado para las dos semanas en el refugio de montaña de la empresa. Los planes de los altos ejecutivos observados parecían existir únicamente en su mente, a modo de

1.

Folclore: EL

DIRECTIVO

ES

UN

PLANIFICADOR

REFLEXIVO

intenciones flexibles, pero a menudo concretas. Diga lo que diga la literatura tradicional, el trabajo de dirección no cría planificadores reflexivos; el director es una persona que reacciona a los estímulos, una persona a quien su trabajo condiciona para que prefiera la actuación inmediata a la diferida.

2. Folclore: EL DIRECTOR EFICAZ NO TIENE TAREAS HABITUALES

QUE REALIZAR. Los directivos oyen continuamente que tienen que dedicar más tiempo a planificar y a delegar, y menos a ver a sus clientes y a emprender negociaciones. Éstas no son, después de todo, las verdaderas tareas del directivo. El buen directivo, como el director de orquesta, instrumenta todo cuidadosamente, después se cruza de brazos y atiende sólo a las excepciones imprevistas que puedan presentarse. Realidad: El trabajo de dirección implica la ejecución de actividades habituales, incluidos rituales y ceremonias, negociaciones y el tratamiento de la información que comunica a la organización con su entorno. Algunos de los estudios realizados sobre el flujo de información indican que los

directivos desempeñan un papel clave a la hora de conseguir información (blanda) del exterior (a la que sólo ellos tienen acceso en razón e su posición) y de pasarla a sus subordinados.

3. Folclore: EL ALTO EJECUTIVO NECESITA INFORMACIÓN GLOBAL

QUE ES LA QUE MEJOR PUEDE PROPORCIONAR UN SISTEMA OFICIAL DE INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN. En los últimos tiempos los sistemas gigantes de información no están funcionando, y los directivos simplemente no los utilizan. El entusiasmo ha ido decreciendo. Realidad: Los directivos prefieren los medios orales, llamadas telefónicas y reuniones a los documentos. Los directivos parecen apreciar la información “blanda”, especialmente los chascarrillos, rumores y especulaciones. ¿Por qué? La razón está en su oportunidad: el chascarrillo de hoy puede ser la realidad del mañana. Para apreciar el valor de la información histórica global “dura” de un sistema MIS (total de información), consideremos dos de los usos principales que los directivos dan a esta información: identificar problemas y oportunidades, y elaborar sus propios modelos mentales. Todas las pruebas indican que el directivo no identifica las situaciones decisivas, ni construye sus modelos con abstracciones globales que ofrece un MIS, sino con pequeños retazos concretos de información. La importancia concedida por el directivo a los medios de comunicación verbal plantea dos importantes cuestiones.

En primer lugar, la información verbal se almacena en el cerebro de las personas. Sólo cuando éstas ponen la información por escrito puede pasar a los archivos de la empresa. De lo que resulta que el banco de datos estratégicos de la empresa no está en la memoria de sus ordenadores sino en la mente de sus directivos.

En segundo lugar, el uso generalizado que hacen los directivos de los medios de comunicación verbal contribuye a explicar por qué éstos son reacios a delegar tareas. No se trata de pasar un informe a un subordinado, sino que tiene que tomarse el tiempo necesario para “descargar su memoria”, esto es, para contarle todo lo que sabe sobre el tema. Pero esto le llevaría tanto tiempo que le resulta más fácil hacer él mismo el trabajo. El resultado es que el director está condenado por su propio sistema de información al “dilema de la delegación”:

hacerlo todo él o delegar tareas en sus subordinados pero con información suficiente.

4.

Folclore: LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS ES YA, O LE FALTA POCO

PARA SER, UNA CIENCIA Y UNA PROFESIÓN. De acuerdo con casi todas las definiciones de ciencia y profesión, esta afirmación es falsa. Una ciencia supone la aplicación de unos procedimientos o programas sistemáticos y analíticamente determinados. Pero ni siquiera conocemos los procedimientos que utilizan los directivos, ¿cómo podemos aplicarles un análisis científico? ¿Y cómo podemos decir que la dirección es una profesión, si no podemos especificar lo que los directivos tienen que aprender? Después de todo, una profesión supone “el conocimiento de una parcela del saber o de una disciplina científica”. Realidad: Los programas de los directivos para planificar el tiempo, procesar la información, tomar decisiones, etc.- están bien guardados dentro de su cerebro. De ahí que para describir estos programas recurramos a palabras tales como “criterio e intuición”. Si consideramos la realidad del trabajo directivo, comprobamos que éste es tremendamente complicado y difícil. El directivo está sobrecargado de obligaciones y, a pesar de ello, no le resulta fácil delegar su trabajo. De ahí que se vea obligado a trabajar en exceso, y a ejecutar muchas tareas de un modo superficial. Su trabajo se caracteriza por la brevedad, la fragmentación y la comunicación oral.

Vuelta a una descripción básica del trabajo de dirección. Antes, se definía al directivo como la persona responsable de una organización o una sub-unidad. Todos estos directivos están investidos de una autoridad formal sobre una unidad de organización. La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales, que son las que permiten el acceso a la información. La información, a su vez, permite al directivo tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad.

Autoridad Formal y posición
Autoridad
Formal y
posición

Las funciones del directivo

Funciones

 

Funciones

 

Funciones

Interpersonales

Informativas

Decisorias

Cabeza visible

Detectar

Promotor

Líder

 Líder  Propagador  Resolución de

Propagador

 Líder  Propagador  Resolución de

Resolución de

Enlace

Portavoz

problemas

   

Distribuidor

Negociador

El trabajo del directivo puede describirse en términos de las distintas funciones o conjuntos organizados de comportamientos identificados con un puesto. Funciones interpersonales:

Tres de las funciones del directivo se derivan directamente de su autoridad formal e incluyen unas relaciones interpersonales básicas.

Cabeza visible: en virtud de su puesto como cabeza de una unidad de organización, todo directivo está sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de naturaleza ceremonial.

Líder: el directivo es responsable del trabajo del personal y de su unidad. Sus actuaciones, en este sentido, conforman su papel como líder. La influencia del directivo se puede observar en esta función de líder. La autoridad formal le proporciona un gran poder potencial; el liderazgo determina en gran medida cuánto poder utilizará realmente.

Enlace: según esta función, el directivo tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con colegas del mismo nivel y con personas ajenas a sus unidades como con sus propios subordinados, y, lo que es más sorprendente, muy poco con sus superiores. Funciones informativas:

Como líder, el directivo tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal. Por otro lado, sus contactos como enlace le revelan una información externa ala que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con otros directivos del mismo nivel, a su vez centros nerviosos de sus propias organizaciones. De este modo, el directivo desarrolla una poderosa base de datos de información. Hay tres funciones que describen los aspectos informativos del trabajo de dirección:

Detector: el directivo está explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a su contactos de enlace y sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Buena parte de la información recogida por él en su función detectora le llega de forma verbal, a menudo como chascarrillo, rumor o especulación.

Propagador: el directivo pasa parte de su información privilegiada directamente a sus subordinados, que de otro modo no tendrían acceso a la misma. Cuando los subordinados no tienen buenas relaciones entre sí, el mismo directivo suele pasar información de unos a otros.

Portavoz: el directivo envía parte de su información a personas ajenas a su unidad. Además, en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene que informar y dar satisfacción a las personas influyentes que controlan su unidad de organización. Funciones decisorias:

La información no es un fin en sí misma; es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Cuatro son las funciones del directivo como centro decisorio:

Promotor: el directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre a la búsqueda de nuevas ideas. Cuando suerte una buena idea, inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado. Esos proyectos de desarrollo presentan, a nivel de dirección general, dos características interesantes: 1) estos proyectos no exigen decisiones únicas, ni siquiera conjuntos unificados de decisiones, sino una serie de pequeñas decisiones y actuaciones escalonadas a lo largo del tiempo; 2) los altos ejecutivos supervisan muchos proyectos de este tipo al mismo tiempo.

Resolución de problemas: esta función nos presenta a un directivo que ha de reaccionar a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control. Está obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es

imposible ignorarlas. Todo director está obligado a dedicar una parte importante de su tiempo a dar respuesta a problemas urgentes.

Distribución de recursos: al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quién. Es posible que el recurso más importante sea su propio tiempo. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. Es quien autoriza la ejecución de decisiones importantes; al conservar este poder puede asegurar la interrelación de decisiones.

Negociador: los directivos pasan mucho tiempo negociando. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer “en tiempo real” los recursos de la organización, y sólo él dispone de la información que las negociaciones importantes exigen. Un puesto de trabajo integrado Las diez funciones descritas no son fáciles de separar, forman un todo integrado ( gestalt ). Es imposible eliminar uno de estos papeles sin que resulte afectada la esencia del cargo. Aquí reside una de las claves de los problemas con que se enfrenta la dirección colectiva. Dos o tres personas no pueden compartir un único puesto directivo a menos que sean capaces de actuar como una sola entidad, lo que significa que no pueden repartirse la las diez funciones a menos que puedan reintegrarlas cuidadosamente. La verdadera dificultad reside en las funciones informativas. A menos que se comparta totalmente la información de dirección, que es principalmente verbal, la dirección colectiva se resquebraja. Es imposible dividir arbitrariamente el contenido de un puesto directivo. Decir que las diez funciones constituyen un gestalt no es decir que todos los directivos conceden una atención igual a cada una de ellas. Hacia una dirección más eficaz La eficacia de un directivo depende en buena medida del conocimiento que tenga de su propio trabajo. Su rendimiento depende de que comprenda y responda adecuadamente a las presiones y problemas del trabajo. De ahí que los directivos que son introspectivos respecto a su trabajo son también eficaces. Existen tres campos concretos de interés. En su mayor parte, los problemas centrales de los directivos giran alrededor de la naturaleza verbal de la información del directivo. El directivo se enfrenta con el reto de hallar medios sistemáticos de compartir su información privilegiada. El tiempo dedicado a propagar esta información se recupera con creces a la hora de tomar decisiones. Pero los directivos deben sopesar bien el riesgo de revelar una información confidencial en comparación con el de contar con unos subordinados capaces de tomar decisiones eficaces. En este aspecto también, el directivo se ve obligado a enfrentarse conscientemente a las presiones de superficialidad prestando una gran atención a las cuestiones que lo requieren dando un paso hacia atrás para poder tener una visión de conjunto y hacer uso de las informaciones analíticas. Aunque un directivo eficaz ha de procurar reaccionar con rapidez ante numerosos y diferentes problemas, el peligro de su trabajo está en reaccionar de la misma forma (es decir, abruptamente) ante cualquier cuestión y en no convertir nunca las informaciones tangibles y parciales en una imagen global de su mundo. Los directivos disponen de información y autoridad; los analistas de tiempo y tecnología. Para conseguir una relación eficaz entre ambos, el directivo tienen que aprender a compartir su información y el analista adaptarse a alas necesidades del director.

El directivo se enfrenta al reto de conseguir el control de su tiempo convirtiendo sus obligaciones en ventajas, y las cosas que le gustaría hacer en obligaciones. Dos son los factores claves que les permiten controlar su propio tiempo:

En primer lugar, el directivo tienen que pasar mucho tiempo atendiendo obligaciones. El directivo fracasado suele culpar a las obligaciones; el director reeficaz saca provecho de ellas.

En segundo lugar, el directivo puede sacar tiempo para hacer aquellas cosas que él, y probablemente sólo él, piensa que son importantes, convirtiéndolas en obligaciones. El tiempo libre se hace, no nace. Esperar a tener tiempo libre para la contemplación o la planificación general equivale a esperar que vayan a desaparecer las presiones de trabajo. El trabajo del educador Las escuelas comenzarán a preparar seriamente directivos cuando la formación teórica se vea acompañada al mismo nivel por la formación práctica. La formación teórica es abstracta e informativa, como leer un libro o escucharse una clase. Indudablemente que el futuro director tendrá que asimilar muchos conocimientos, pero éstos no hacen directivos. Con otras palabras, el hombre aprende un oficio mediante la práctica y el posterior análisis de la misma (feedback), bien en una situación real o en una simulada. Las escuelas de ciencias empresariales tienen que identificar las aptitudes que necesitan los directivos, seleccionar estudiantes que las posean ye potencia y colocarles en situaciones que les permitan ejecutarlas, para hacerles después un análisis sistemático de sus resultados. Existen varias aptitudes directivas importantes:

Desarrollar relaciones con los colegas,

Llevar a cabo negociaciones,

Motivar a los subordinados,

Resolver conflictos,

Establecer redes de información para propagarla después,

Tomar decisiones en condiciones de extrema ambigüedad y

Distribuir recursos.

Por encima de todo, el directivo tiene que ser introspectivo para poder seguir aprendiendo.

John P. Kotter

Lo que de verdad hacen los líderes:

El liderazgo es diferente de la gestión. El liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual. La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez mas competitivo y volátil. Cuantos mas cambios, mas liderazgo se necesita. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre si. El Liderazgo es diferente de la Gestión:

Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. La diferencia entre la Gestión y el Liderzgo:

La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, una respuesta a la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho mas competitivo y mas volátil. Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la elaboración de presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro, estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientación elaborando una visión del futuro junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión. En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de personal: creando una estructura de organización y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a personas calificadas, comunicando el plan a éstas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecución. Por su parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla. La gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación e inspiración consiguiendo que las personas avances en la dirección adecuada. Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar:

Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque es frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva, que está diseñado para obtener unos resultados ordenados, no un cambio. La fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo crea visiones y estrategias que describen a la empresa, la tecnología o la cultura empresarial en términos de lo que debería ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo. Uno de los errores mas frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el adoptar la “planificación a largo plazo” como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno empresarial cada vez mas competitivo y dinámico. La planificación a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En una empresa sin orientación, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión y sin estrategia que imponga límites al proceso de planificación, o que lo guíen.

La planificación funciona mejor cuando no es un sustitutivo de la fijación de la orientación, sino su complemento. Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal:

La interdependencia hace que nadie tenga una autonomía completa. Para los ejecutivos que están excesivamente preparados en la gestión y muy poco en el liderazgo, la idea de conseguir que las personas avancen en la misma dirección es un problema de organización. Lo que los ejecutivos deben hacer es coordinarlas.

Coordinar es diferente. Es mas un desafío de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas mas personas de lo que suele implicar la organización. Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo es también un desafío de comunicación. Otro desafío importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, la reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre palabras y los hechos. Por último la coordinación conduce a la delegación de autoridad de una forma que es difícil encontrar en la gestión. La coordinación permite superar ese problema, delegando autoridad en las personas por lo menos de dos formas:

1. Cuando se ha transmitido una sensación clara de dirección a toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse vulnerables. Siempre que su comportamiento sea coherente con la visión, los superiores tendrán mas dificultades.

2. Como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa

de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro. Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas:

La motivación adecuada asegura la energía necesaria para superar los obstáculos. Los procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. El objetivo consiste en ayudar a las personas normales, a complementar sus trabajos ordinarios con buenos resultados. El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas de éxito. Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras:

Siempre articulan la visión de la organización de forma que actúen los valores de la audiencia a la que se dirigen.

Los lideres también implican a las personas en la decisión sobre la forma de llevar a cabo la visión de la organización.

Otra importante técnica de motivar consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima.

Los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una sensación de éxito sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa de ellos.

En todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Es muy frecuente que éstas redes sean débiles o que estén muy fragmentadas. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo múltiples. Crear una cultura de liderazgo:

Formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere mas trabajo por parte de los altos ejecutivos. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen. Estos procesos se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. Con una noción clara de quien tiene un considerable potencial de liderazgo y de que habilidades es necesario desarrollar, lo ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación.

Abraham Zaleznik

Directivos y Líderes: ¿Son diferentes?:

El modo ideal de fomentar el liderazgo:

El mundo de los negocios ha aportado su respuesta a la cuestión del liderazgo dando origen y desarrollando una nueva casta: la de los directivos. Este mundo ha establecido una nueva ética del poder que favorece el liderazgo colectivo. Aunque el liderazgo de los directivos asegura la competencia, el control y el equilibrio de las relaciones de poder entre grupos, por desgracia, no garantiza necesariamente la imaginación. La creatividad o el comportamiento ético al guiar los destinos de una empresa. El liderazgo requiere inevitablemente el uso del poder para influir en otras personas. El poder entraña riesgos humanos:

Equiparar el poder a la capacidad para conseguir resultados inmediatos.

Cerrar lo ojos ante muchos modos diferentes en que las personas pueden acumular legitimo poder.

Perder el control de uno mismo en su ansia de poder.

La necesidad de evitar estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y la ética directiva. La personalidad del directivo en contraste con la del líder:

Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control. Un directivo es una persona que resuelve problemas. El liderazgo no es mas que un esfuerzo práctico para dirigir empresas, y para cumplir con su cometido, el directivo necesita que muchas personas funcionen con eficiencia en diferentes niveles de posición y responsabilidad. No hace falta genio ni heroísmo para ser directivo, sino más bien constancia, una mente fuerte, trabajar duramente, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad. Hay un concepto de liderazgo que concede cualidades casi místicas que solo los grandes hombres son dignos de asumir un papel en el poder y política. No se conocen maneras de formar “grandes” líderes. El tener que asegurar la disponibilidad de personas que asuman una responsabilidad práctica, puede impedir el desarrollo de grandes líderes. La presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de directivos. De la misma forma que una cultura directiva es diferente de la cultura emprendedora. Directivos y líderes son tipos de personas muy diferentes.

Actitudes hacia los objetivos:

Los directivos tienden a adoptar actitudes impersonales, cuando no pasivas, hacia los objetivos. Sus objetivos surgen de las necesidades más que de los deseos y están profundamente enraizados en la historia y en la cultura de la organización. Los líderes no reaccionan ante un hecho, actúan antes de que se produzca, dan forma a las ideas, en vez de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa ante los objetivos. La influencia que ejerce un líder modificando estados de ánimo, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos y objetivos concretos,

determina la orientación que sigue una empresa. El resultado de esta influencia es el de cambiar la manera de pensar de la gente sobre lo que es deseable, posible y necesario. Concepción del Trabajo:

Los directivos tienden a ver el trabajo como un procedimiento de autorización que implica la combinación de personas y de ideas que se influyen mutuamente para establecer estrategias y tomar decisiones. Los directivos se muestran flexibles en el uso de las tácticas, por un lado, negocian y pactan, y por el otro, utilizan recompensas y castigos y otras formas de coacción. Para conseguir que las personas acepten soluciones a los problemas, los directivos necesitan coordinar continuamente y equilibrar opiniones opuestas. El directivo intenta modificar los equilibrios de poder para llegar a soluciones de compromiso aceptables entre valores en conflicto. Los líderes trabajan en dirección opuesta. Donde los directivos actúan para limitar las posibilidades de elección, los líderes crean enfoque nuevos a problemas que llevan mucho tiempo sin resolver. Y exponen los temas para que surjan nuevas opciones. El líder, para ser eficaz, necesita proyectar sus ideas en forma de imágenes que entusiasman a los demás, y entonces, puede desarrollar las posibilidades de elección que den solidez a las imágenes proyectadas. Los líderes trabajan desde posiciones muy arraigadas, están dispuestos a buscar el riesgo y el peligro donde aparezcan muchas oportunidades y la recompensa parezca elevada. Para los que llegan a ser directivos, el instinto de supervivencia es superior a la necesidad de correr riesgos. Este instinto va acompañado de la capacidad de soportar el trabajo práctico y rutinario. Los líderes, a veces, reaccionan ante este tipo de trabajo como si fuese una desgracia. Relaciones con los demás:

Los directivos prefieren trabajar con mas gente, evitan la actividad en solitario porque lees hace sentirse inquietos. Dos aspectos que aclaran las actitudes directivas en sus relaciones con los demás:

1. Buscar una actividad con otras personas.

2. Mantener un nivel bajo de implicaciones emocionales en éstas relaciones.

Los directivos pueden carecer de empatía, es decir, de la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y los sentimientos de los demás. Las relaciones de los directivos con las personas dependen del papel que éstas desempeñan en una serie de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, a quienes interesan las ideas, establecen relaciones de modo mas intuitivo y empático. La diferencia está simplemente en esto: la atención de un directivo se dirige a cómo se consiguen hacer las cosas y la de un líder a qué significan para los participantes los acontecimientos y las decisiones. Se oye muchas veces a los subordinados calificar a los directivos de inescrutables, distantes y manipuladores. Surgen de la percepción de que están todos unidos en un proceso cuyo propósito es el de mantener una estructura controlada, a la vez que racional y equitativa.

Se oye a menudo referirse a los líderes con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes provocan sentimientos fuertes de identidad y de diferenciación, o de amor y de odio. Las relaciones humanas en las estructuras dominadas por líderes parecen muchas veces turbulentas, intensas, y, en ocasiones, incluso desorganizadas. Sentido del yo:

Dos tipos de personalidad:

Nacidos una vez: Son aquellas personas para las que amoldarse a la vida ha resultado sencillo, y cuyas vidas han sido mas o menos un fluir pacífico de su nacimiento. El sentido del yo procede de un sentimiento de “encontrarse en casa” y en armonía con el propio entorno.

Nacidos dos veces: La vida no les ha resultado fácil. Sus vidas están marcadas por una lucha continua por alcanzar un cierto sentido del orden. El sentido del yo procede de un sentimiento de distanciamiento profundo. Los directivos se ven así mismos como conservadores y reguladores de un orden existente de las cosas. Perpetuar y fortalecer las instituciones existentes está representando un papel que armoniza con sus ideales del deber y la responsabilidad. Los líderes tienen el tipo de responsabilidad de los nacidos dos veces. Son personas que se sientes distanciados de su entorno. Pueden trabajar dentro de las organizaciones pero nunca pertenecen a ellas. Formación y desarrollo del liderazgo:

El proceso de formación de todo el mundo empieza en la familia. Los nacidos una vez, se sienten moderadamente identificados con sus padres y encuentran armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de realizar en la vida. Los líderes son como artistas y otras personas de talento que luchan a menudo con la neurosis, su capacidad para desempeñar su función varía mucho incluso a corto plazo, y algunos líderes en potencia pueden perder totalmente la batalla. Los directivos forman vínculos no muy fuertes y muy repartidos. Los líderes, por su parte, establecen, y rompen, relaciones personales muy estrechas. Es muy habitual que las personas que tienen un gran talento sean estudiantes mediocres. La razón de esta modalidad no es la falta de capacidad. En cambio, puede ser que el resultado de que estas personas suelen estar absortas en sí mismas y son incapaces de prestar atención a las tareas ordinarias que tienen entre manos. El único modo seguro de que un individuo así pueda interrumpir su ensoñación y ensañamiento es crear un lazo profundo con otra persona que le comprenda y tenga la capacidad de comunicarse con el individuo de talento. En las organizaciones, el adiestramiento entre iguales se da de diversas formas. Por ejemplo, el uso de fuerzas de trabajo formadas por iguales procedentes de varios grupos profesionales interesados en un mismo trabajo, elimina supuestamente las limitaciones que la autoridad impone a la buena disposición del individuo para hacer valer sus ideas e intercambiarlas. Las personas se relacionan con mayor libertad, escuchan con mas objetividad las críticas y los puntos de vista distintos y, finalmente, aprenden de este saludable intercambio. El hecho de trabajar con éste tipo de relaciones personales establecidas, en las que existe una diferencia formal reconocida en el poder de los que intervienen, requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio emocional.

Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer

Los sistemas de liderazgo de los consejeros delegados:

Los consejeros delegados inspiran sentimientos que van desde el respeto reverencial hasta la ira.

No importa cual sea la actividad de una empresa o donde esté ubicada, su COD debe desarrollar una filosofía sobre la mejor manera de añadir valor. Esta filosofía determina el sistema de liderazgo del COD. No hay una escuela para los COD, excepto la escuela de la experiencia. La s consejeros delegados deben aprender en el trabajo cómo dirigir una empresa, y deben hacerlo mientras todas las personas con intereses en la empresa están observando. El trabajo del COD no se puede comparar con el del ningún otro de la organización. Es

infinito. Los altos ejecutivos son, por definición, los responsables últimos de todas las decisiones y acciones de todos los miembros de la empresa, incluyendo aquellas decisiones y acciones de las que no son conscientes. A los COD se les permite cometer pocos errores. No importa donde este situada la empresa o lo que haga, su COD debe desarrollar una filosofía guía sobre cual es la mejor manera de poder añadir valor. Esta filosofía determina el sistema de liderazgo del COD. Un sistema de liderazgo es un sistema de gestión coherente y explícito, no un reflejo de estilo personal. Descubrimos que en las empresas eficaces, el COD no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje con su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre con las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos. Cinco Sistemas de Liderazgo adoptará un COD:

1.

El

sistema de la estrategia. El COD que utiliza este sistema cree que su trabajo

mas importante es crear, probar y diseñar la implementación de una estrategia a largo plazo que, en algunos casos, se extienda a un futuro lejano. Su posición

supervisando todas las áreas de la corporación le da, según él, la capacidad única

de determinar la distribución de recursos y la orientación óptima de la empresa.

A diario, dedica su tiempo a actividades con las que pretende determinar el

punto de partida y el punto de llegada. Dedica el 80 % de su tiempo a cuestiones externas de las operaciones de la organización. Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar las actividades cotidianas de la organización así como a aquellos que tienen unas excelentes cualidades de análisis y planificación.

2.

El

sistema de los activos Humanos. Cree que la formulación de la estrategia está

muy cerca de los mercados, en las unidades de negocio. Su principal tarea es comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a sus organizaciones, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. Dedicando la mayor parte a su tiempo a actividades relacionadas con el personal, tales como contratación, evaluaciones de resultados y planificación de carreras profesionales. Su objetivo es crear un universo de COD satélites:

personas en todos los niveles de la organización que actúen y tomen decisiones como lo haría el COD. Estos ejecutivos valoran a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa.

3.

El sistema de la Pericia. La responsabilidad mas importante del COD es seleccionar y difundir por toda la corporación un área de conocimientos

especializados que se conviertan en fuentes de una ventaja competitiva. Dedican

la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora

continua de los conocimientos especializados. Se centran en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como tales como políticas de formación y planes de promoción, que recompensan a las personas que adquieren los conocimientos y los comparten mas allá de los límites de las unidades de

negocio y de las funciones. Suelen contratar a personas que posean los conocimientos especializados, pero también buscan candidatos con mentes

flexibles, que sean imparciales y que demuestren deseos de estar inmersos en esos conocimientos.

4. El Sistema de las Casillas. El COD de este tipo cree que como mas valor puede añadir a su organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles y

experiencia para clientes y empleados. El COD que utiliza este sistema cree que

el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes

una experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos dedican su tiempo

a atender las excepciones de sus controles de la organización, como unos

resultados trimestrales. Dedican mas tiempo a desarrollar políticas y procedimientos detallados y normalidades, y recompensas para reforzar los comportamientos deseados. Tienden a valorar la antigüedad dentro de la

organización, con frecuencia ascienden a personas con muchos años de servicio

al equipo empresarial y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la

empresa.

5. El Sistema de Cambio. La función fundamental del COD es crear un entorno de

reinversión continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión, lleve a algunos errores estratégicos y perjudique temporalmente al rendimiento económico. Se centra no en un punto concreto de llegada para su organización, sino en el proceso de llegar hasta ahí. Hay un profundo contraste entre su centro de atención y el del líder de las casillas. Dedica el 75 % de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el cambio. Pasa sus días sobre el terreno, reuniéndose con muy distintos tipos de personas con intereses en la empresa, desde clientes a inversores, pasando por proveedores y empleados. Valora a personas que podríamos denominar agresivas e independientes, personas que ven sus puestos de trabajo no como un derecho, sino como una oportunidad para mejorar que se debe aprovechar. El COD que adoptará el sistema de la estrategia podría utilizar, por ejemplo, elementos de liderazgo de los activos humanos. Algunos COD de casillas emplean las técnicas de un líder de estrategia para tratar los problemas de fuera de las casillas

que se podrían pasar por alto en organizaciones orientadas al control. En las organizaciones dirigidas con mayor eficiencia, el COD elige in sistema dominante, utilizándolo como brújula y timón para dirigir todas las acciones y dediciones empresariales. El sistema de un COD puede y debe cambiar durante el tiempo que ocupa el puesto. El papel del COD es actuar con dedición y audacia, una exigencia del liderazgo de alto nivel que solamente se aprende gracias a la formación activa en el trabajo.

Liderazgo de San Ignacio de Loyola (1401-1550)

Su sistema de gobierno ha sido estudiado desde el punto de vista religioso, pero es válido también para el gobierno de cualquier sociedad, sea un país o una organización de cualquier naturaleza. San Ignacio se dedica a formar a los hombres antes que la institución: El mayor capital de la empresa son las personas. La ley vivida y ley escrita Se planteó el problema de si el fundador debía o no escribir una regla. San Ignacio se resistía pensando que el ideal que, que animaba interiormente a cada jesuita sería suficiente. Era la ley viva escrita en el corazón de cada uno. Una empresa saldrá adelante cuando halla en sus empleados, un cierto afecto por ella, el orgullo de pertenecer a la misma. Todos deben sentir que la reglamentación está hecha para el hombre y no el hombre para la reglamentación. Delegar autoridad El superior general, para gobernar bien, debe tener buenos auxiliares que se ocupen de los negocios particulares y a quienes puedan dar mucha autoridad, esto hace que el gobierno no sea una máquina, sino una organización viva de personas. Motor universal Una empresa no puede conformarse con ser una máquina bien aceitada. Debe haber un orden pero las personas no son engranajes. Una de las razones centrales por las que San Ignacio dejaba tanta libertad a sus colaboradores, era porque los hombres hacen naturalmente con mayor gusto aquellas cosas que tienen por mas propiamente suyas. Ese es el camino para personalizar una empresa. Poder y Saber Para todo buen gobierno es menester que haya poder y saber. El de arriba tiene la autoridad, el de abajo tiene la experiencia. Si el de arriba se entromete en el área del inferior, estará resolviendo cosas sin el apoyo de la experiencia. Y el de abajo que tiene la experiencia, no la puede aprovechar cuando lo sustraen todo el poder de dedición. Selección e personal Para poder delegar mucha autoridad, San Ignacio pone gran cuidado, en la selección de personal. Teme la mediocridad y la turba, que después resulta un peso muerto. Para la responsabilidad de conducción, busca a los de gran ánimo y libertad. Imagina a su compañía como una asociación en la que cada uno tiene algo importante que hacer. Importante porque lo hace él, empleando a fondo su creatividad. Es decir iniciativa y participación. Formación de la personalidad Un empeño mayor se puso en la formación espiritual y humana, se tendía a desarrollar la capacidad de decidir por si mismo, de modo que se pudiese delegar en cada uno la responsabilidad correspondiente. Aquí no hay obediencias debidas que eximan de responsabilidad. El subalterno está obligado a re-presentar al superior los inconvenientes que se seguirán de la orden dada, si revisten cierta gravedad. El súbdito puede, y a veces debe, acudir a un superior mayor, sin que nadie se sienta ofendido. El ideal de la obediencia es que todos ayuden y se dejen ayudar por los demás. Superar el autoritarismo El original sabe que tiene una misión en la vida y desea realizarla, no imitando a otros, sino respondiendo a la propia vacación.

Al autoritarismo no se lo vence persiguiendo a los autoritarios y enviándolos a la cárcel. En realidad el autoritarismo llena un vacío de poder, y es ese vacío el que merece nuestra atención. Por ello el desarrollo de la personalidad, la aceptación de la originalidad de cada colaborador es el mejor remedio para superar el autoritarismo. Corregir Explicando Uno de los problemas mas delicados se plantea cuando hay que corregir a un subordinado, Ignacio al hacerlo, evitaba toda palabra que pudiera agraviar, herir, desanimar. Nunca se apoyaba en al autoridad dura y escueta. Cuando debía negar algo que le pedían agregaba las razones que tenía para no concederlo. Pasada la corrección, trataba a las personas como si nunca hubiesen faltado. No encasillaban a las personas por sus errores y fallas sino, en todo caso por sus cualidades y virtudes. Del consejo a la ejecución Ignacio no excluía los cuerpos colegiados, pero no le agradaba que la responsabilidad se diluyera en una anónima mayoría. El gobernante o el directivo han sido elegidos porque poseen un cierto carisma político, un olfato para los negocios. Y San Ignacio no quiere que ese carisma. Queden anulados por los estudios técnicos y los mil consejos de los asesores. Escuchar a todos, pero decidir él, sin disculparse, después por haber sido mal asesorado. Ganar la confianza Maquiavelo explicó que el príncipe, para poder gobernar, ha de aparentar mansedumbre, fidelidad, sinceridad y mas que nada piedad. No debe apartarse del bien mientras pueda, pero debe saber entrar en el mal, de necesitarlo. Porque si se ata las manos con escrúpulos, será vencido por los malos, y así terminará peor. Muestra la posibilidad real de un sistema alternativo de gobierno basado en la duplicidad del aparentar, sino en la transparencia del ser. La primera provoca una credulidad masificada, que concluye en riesgosa frustración. La segunda es generadora de confianza y amistad social.