13/01/14

Gerencia de Mercadeo - Replanteamiento de las Organizaciones de Mercadeo

Gerencia de Mercadeo
Ciencias Econmicas y Administrativas

Apuntes de Clase por

Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas
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Replanteamiento de las Organizaciones de Mercadeo

Los ltimos aos han presenciado grandes innovaciones en la organizacin de los procesos de Mercadeo,
innovaciones que no se estn dando solo en las mejores compaas de bienes de consumo, sino en muchas otras
tales como bancos, cadenas minoristas, aerolneas y hoteles. Aqu vamos a referirnos brevemente a los
antecedentes histricos que fueron gestando los principios organizacionales que conforman la esencia de los nuevos
enfoques y a esbozar cmo algunas compaas estn replanteando sus organizaciones de Mercadeo.

Los Modelos Tradicionales de las Organizaciones de Mercadeo

Durante los ltimos 65 aos, esto es desde finales de la dcada de los 40s, cuando las empresas comenzaron a
evolucionar de organizaciones enfocadas a la "fabricacin" y pasaron en 1960 a convertirse en organizaciones de
"Mercadeo", en la organizacin de la funcin de mercadeo han predominado dos modelos bsicos:
el de la Gerencia de Producto
el de Mercadeo como departamento asesor
El modelo de la Gerencia de Producto ha tenido muchas formas, entre ellas: los gerentes de marca en las empresas
de productos de consumo empacados, los gerentes de compras en las cadenas minoristas y los Gerentes de
Mercadeo en las empresas comerciales.
En la dcada de los 30s, por ejemplo, Procter & Gamble cre el famoso sistema de la gerencia de marca, cuyo
principio bsico era " manejar cada marca como si fuera una empresa individual ". Este modelo funcion
espectacularmente durante la poca de oro de la economa mundial (1951-1973), donde haba una gran confianza en
las marcas por parte del consumidor, los canales de distribucin no estaban muy desarrollados, la prosperidad de la
poblacin iba en aumento y haba una demanda homognea. En un ambiente como ese, la publicidad masiva para
ofrecer productos relativamente simples, era la clave del crecimiento. Entonces, los gerentes de producto se
enfocaban fuertemente hacia un nicho del mercado y eran capaces de alcanzar niveles de crecimiento y de utilidad
sin precedentes para sus empresas. P&G abandon este sistema en 1987 y lo reemplaz por el de Gerencia por
Categoras, cuando encontr que ya no era el modelo adecuado para enfrentar las complejidades de un terreno
competitivo que se estaba transformando aceleradamente.
En el segundo modelo, el modelo de Mercadeo como departamento asesor, muy comn en industrias como
aerolneas, hoteles, bancos y electrodomsticos, destinaron a la gente de Mercadeo a desarrollar una funcin
asesora, donde se desempeaban como especialistas a cargo de reas tales como investigacin de mercados y
servicios de apoyo en publicidad y promocin, adems de ser los intermediarios con otras empresas prestadoras de
servicios de mercadeo. Este modelo funcion bien en industrias generalmente muy reguladas y de rpido
crecimiento, y donde las decisiones de compra no eran relativamente sofisticadas. En el mejor de los casos, la
especializacin y las economas de escala le permitieron a las empresas que adoptaron este modelo, reducir costos
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en el desarrollo de las funciones de mercadeo y tambin sacar provecho de la especializacin de su gente, ya que
aprendieron a desarrollar habilidades sobresalientes que superaban las de los gerentes de marca que eran
generalistas. En estas empresas, mucho del trabajo de mercadeo, se haca rutinariamente por fuera del
departamento de Mercadeo: la publicidad estaba a cargo de una agencia, el crdito lo analizaba y aprobaba el rea
financiera, la fuerza de ventas se encargaba de la distribucin y las innovaciones de los productos provenan de los
ingenieros de produccin.

Los Antecedentes Histricos

Para entender cmo las empresas evolucionan a travs del tiempo, cmo se adaptan al cambio o cmo no se
adaptan y fracasan; cmo inician el cambio y cmo reaccionan al cambio, y a un nivel ms amplio conocer los
efectos de las reacciones planeadas o no, de empresas individualmente consideradas dentro de una industria, es
necesario comenzar por repasar, al menos brevemente, las tendencias econmicas ms relevantes que se han
venido dando dentro de un proceso histrico que en sus etapas ms recientes, se origin despus de la Segunda
Guerra Mundial, cuando el mundo presenci el final del predominio europeo (Inglaterra, Francia, Alemania) y el inicio
de una pugna por la hegemona mundial entre dos grandes potencias: los Estados Unidos y la URSS, y con ella el
comienzo de la llamada "Guerra Fra", como consecuencia de discrepancias sustanciales entre ambas.
La dcada de los 50's
En la dcada de los cincuenta, el predominio econmico estaba en cabeza de los vencedores en la segunda
contienda mundial: Estados Unidos y sus principales aliados occidentales. A partir de 1951 se inici un perodo de
bonanza econmica para el mundo, especialmente para el industrializado. Europa inicia su largo camino hacia la
integracin econmica, firmando en 1958 el Tratado de Roma que crea la Comunidad Econmica Europea. Los
acuerdos de Breton Woods y el Gatt ( hoy reemplazado por la WTO), regulaban al mundo occidental en materia
monetaria y de comercio, donde imperaba el multilateralismo y el libre comercio. El pensamiento de la escuela
Keynesiana predominaba en la economa Estadounidense. Los pases del bloque socialista donde Rusia era la
potencia dominante, se manejaban mediante controles sociales, polticos y econmicos muy estrictos que les
impona el sistema sovitico. Su economa era cerrada. Fue un perodo muy lgido de la "Guerra Fra".
La dcada de los 60's
En los aos sesenta, Europa continu avanzando en su proceso hacia la integracin econmica. Alemania y Japn
resurgieron econmicamente. Los pases del bloque comunista mostraron un pequeo grado de apertura comercial
hacia occidente. Continu la etapa de auge econmico que el mundo traa desde la dcada anterior. En 1967
Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur y Tailandia conformaron la ASEAN (Asociacin de las Repblicas del
Sudeste Asitico), con el propsito de prestarse cooperacin econmica, tcnica, social, educativa y cultural.
La dcada de los 70's
En los aos 70s, muy en sus comienzos, la bonanza econmica del mundo sufri un serio revs. Se inici una
crisis econmica compleja y contradictoria cuyas consecuencias todava vivimos. Fue la poca cuando la escuela
Keynesiana no pudo enfrentar fenmenos nuevos como la estanflacin y niveles de desempleo muy altos perdiendo
su papel predominante en las economas del mundo. Los pases pasaron de las tasas de cambio fijas a las
flotantes. Se increment la movilidad del capital, que ya se haba empezado a dispersar desde la dcada de los 60
s. Esta situacin combinada con las muy rgidas prcticas de los pases para ajustar sus monedas, ms los
ajustes a las tasas de cambio decretados bajo el rgimen del acuerdo de Bretton Woods (cuyos sucesores son hoy
el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional), finalmente condujeron a rompimiento de ese pacto (1968-71).
Una situacin crtica en esta dcada, fue que los Estados Unidos, que era el pas dominante, con su dlar como el
centro del sistema monetario mundial, presentaba continuo dficit segn la definicin de la poca. Sus reservas
internas estaban disminuyendo y quedndose cortas frente a su deuda externa y su desequilibrio monetario era
evidente. Los pases en vas de desarrollo se endeudaron excesivamente.
En 1971 y 1973 las tasas fijas de cambio se desplomaron y para agravar la situacin se presentaron dos crisis
petroleras, que aceleraron la tendencia de los pases ms grandes a dejar flotar sus tasas de cambio. La flotacin de
las tasas de cambio crearon un mundo an ms incierto. La situacin se acentu con los efectos producidos por la
liberalizacin del comercio internacional y con el ablandamiento de los controles a los flujos de capital. La flotacin
tambin incentiv el comienzo de la especulacin en el comercio del dinero en transacciones financieras de corto
plazo. En medio de esta situacin, apareci la inflacin como fenmeno mundial, superando ampliamente las tasas
que se haban conocido hasta entonces durante la mayora de los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial. El
desempleo alcanz niveles muy altos. En 1979 los europeos crearon el Sistema Monetario Europeo con el fin de
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crear en su regin, una zona de estabilidad monetaria e independizarse del dlar como patrn monetario.
La dcada de los 80's
En la dcada de los 80s los pases del Primer Mundo reformaron sus economas y vivieron otra poca de
prosperidad. Los del Tercer Mundo no hicieron las reformas necesarias, despilfarraron sus recursos y sus economas
se asfixiaron. En 1982 las economas de Latinoamrica hicieron crisis como consecuencia de su excesivo
endeudamiento externo, crisis que le cost a la regin una dcada de crecimiento. Fue la llamada "Dcada Perdida".
En 1985 Rusia, liderada por M. Gorbachov, inici un nuevo programa para transformar su economa, iniciativa que
hasta cierto punto contribuy a la cada del sistema sovitico (1989). Estados Unidos y Canad subscribieron el
tratado de libre comercio NAFTA, al que se uni Mxico unos aos ms tarde. Se inici una crisis bancaria
alrededor del mundo (Filipinas en los 80s, por ejemplo) que se prolong hasta 1995 (Argentina) y comprometi, en
diferentes momentos, grados y circunstancias a lo largo de ese perodo, a 133 pases segn informe del FMI. En
1989 se cre la APEC (Cooperacin Econmica Asia-Pacfico), con el fin de incrementar el crecimiento econmico y
la prosperidad de las economas de la comunidad Asia-Pacfico (Hoy la conforman 21 pases que manejan ms del
41% del comercio mundial).
La dcada de los 90's
En los noventas concluy la "Guerra Fra" (1991) y se produjo la reunificacin poltica, econmica y monetaria de las
dos Alemanias. En 1991 Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay firmaron el Tratado de Asuncin, que dio inicio al
proceso de constitucin del MERCOSUR (Mercado Comn del Sur). En 1992 se constituy el Mercado Comn
Europeo. En 1994 se present la crisis de la economa de Mxico, que algunos consideran fue la primera crisis
asociada con la globalizacin. En 1994 se cre el ALCA (rea de Libre Comercio de las Amricas), con el propsito
de ir eliminando progresivamente las barreras al comercio y a la inversin entre los 34 pases firmantes. En 1995
Europa inici la primera etapa del proceso para introducir el Euro como moneda nica en la UNION EUROPEA. En
1997-8 se present la crisis financiera del sudeste asitico, golpeando con fuerza a Tailandia, Malasia, Indonesia,
Corea del Sur, y extendindose en 1999 a Rusia, Brasil y Ecuador. En enero de 1999 el Euro empez a sustituir, de
forma progresiva, a las diferentes monedas de la zona del euro de ese entonces: Alemania, Austria, Blgica,
Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Pases Bajos y Portugal.

El Nuevo Panorama
El cambio no es propiamente una novedad sino ms bien una constante en la historia del mundo. Sin embargo, la
segunda mitad del siglo veinte experiment un aumento en la velocidad del cambio que se acentu en la dcada de
los 90s, como nunca antes se haba visto, y reconfigur el terreno competitivo por la accin de transformaciones de
gran impacto en el entorno tales como:
la globalizacin
la revolucin tecnolgica (robtica, informtica, comunicaciones y biotecnologa)
el crecimiento de la conectividad electrnica entre los mercados financieros del mundo
la desregulacin
el surgimiento de unos consumidores micro segmentados, sofisticados y exigentes
la aparicin de nuevos canales de distribucin
la inestabilidad poltica
el auge de la economa de China bajo el modelo del "socialismo de mercado"
nuevos descubrimientos cientficos
la formacin de nuevos bloques comerciales
el paso de la produccin en masa a la produccin flexible
los mercados financieros se volvieron ms sofisticados y surgieron y se desarrollaron nuevos procesos e
instrumentos "hbridos", "derivados" y operaciones de ingeniera financiera.
Lo cierto es que ante esta situacin, los ambientes empresariales se volvieron menos benvolos, ms complejos,
ms interconectados y ms dinmicos, produciendo una situacin donde se empieza a percibir una migracin de las
estructuras verticales jerrquicas tradicionales hacia unas estructuras horizontales ms planas y en el caso
especfico de las organizaciones de Mercadeo estamos viendo surgir dos nuevos principios organizacionales,
advirtiendo que en el mundo empresarial no existen soluciones mgicas, ni modelos empresariales incontrovertibles
que le sirvan por igual a todas las empresas:
Hay compaas de avanzada que se estn organizando alrededor de integradores y de especialistas
funcionales de mercadeo. Los integradores son los responsables por atender superlativamente a cada tipo de
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consumidor, canal o segmento de producto; los especialistas tienen la responsabilidad de crear una ventaja
competitiva ayudndole a la empresa a construir excelentes habilidades en tan solo dos o tres reas
funcionales de Mercadeo que sean clave para la empresa.
Las empresas que han decidido apartarse del pensamiento organizacional tradicional, han agrupado a estos
integradores y especialistas funcionales de Mercadeo, en equipos y procesos y no en estructuras de
unidades de negocios o en departamentos funcionales.

De los "Silos de Conocimiento" a las Estructuras de Funcin Cruzada

LOS "SILOS DE CONOCIMIENTO"
El nfasis del pasado en estructuras tradicionales con departamentos funcionales cuya tarea era el control de
operaciones y costos, se est cambiando por un nfasis nuevo en el mejoramiento de las operaciones y de los
procesos. A esas estructuras tradicionales hoy se las denomina "Silos de Conocimiento". Silo "es un depsito
cilndrico de altura considerable que se carga por arriba y se vacia por abajo", analoga que se usa para describir
estructuras organizacionales que tienen estas caractersticas:
Cada rea funcional desempea una parte especializada de las
tareas de la empresa con el fin de poder ejecutar el Plan
de Negocios.
Cada silo funcional principal a su vez est conformado por otros silos
menores. Por ejemplo, un silo de Mercadeo podr estar conformado
por los silos de Promocin, Ventas, Publicidad, Investigacin de
Mercados, Respuesta Directa
en Lnea, etc.
Las empresas consideran que estos "Silos de Conocimiento" son
ms eficientes debido a que las funciones son ejecutadas por
expertos en cada campo especfico.
Los silos son tiles cuando se trata de tomar decisiones sobre actividades
"verticales", pero cuando las decisiones exigen coordinacin entre
funciones "horizontales", los silos se convierten generalmente en una
barrera para la implementacin de estrategias, debido a la dificultad en la
comunicacin y coordinacin entre las funciones especializadas. Tengamos
en cuenta
que las estrategias de Mercadeo dependen de una efectiva actividad de
comunicacin y de coordinacin con los
otros silos de la empresa y entre las funciones cruzadas que hay dentro del
silo de Mercadeo.
Los Silos de Conocimiento, o lo que es lo mismo, las estructuras jerrquicas tradicionales, tienen sentido cuando:
Las actividades de la empresa se pueden dividir en tareas simples y repetitivas que se pueden ejecutar
eficientemente mediante una produccin masiva.
El nfasis en la especializacin funcional produce beneficios importantes para la empresa.
Las necesidades de los clientes estn estandarizadas.
Hoy hemos pasado de los mercados de vendedores a los mercados de compradores y estos estn revolucionando la
naturaleza de los productos, cmo se desarrollan, comercializan, fabrican y venden. Las estructuras jerrquicas
rgidas basadas en funciones delimitadas artificialmente, se estn percibiendo como mastodontes anacrnicos
incompatibles en un entorno global dinmico, por las siguientes razones:
Las condiciones de los mercados no son estables sino turbulentas
Las preferencias de los clientes estn pasando de los productos estandarizados a productos y caractersticas
individualizadas
El servicio personalizado al cliente es una exigencia del mercado
Los ciclos de vida de los productos son ms cortos
La fabricacin flexible est reemplazando a la produccin masiva
Los clientes quieren ser tratados como individuos y no como masa
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El ritmo de los cambios tecnolgicos se ha acelerado

LAS ESTRUCTURAS DE FUNCIN CRUZADA
Las empresas estn ensayando nuevos patrones de desempeo que promuevan el trabajo en equipo, resultados
globales, velocidad, flexibilidad y espritu emprendedor. Las evolutivas condiciones del entorno (econmicas,
sociales, polticas y tecnolgicas) necesitan de alguna transformacin en la estructura empresarial como condicin
necesaria para la eficiencia y la efectividad. No se trata simplemente de aplanar la estructura, que en el pasado
significaba eliminar posiciones de mandos medios y reducir escalones en la jerarqua durante las pocas de
escasez, solo para volverlos a crear cuando los tiempos mejoran. Generalmente los cambios han sido cosmticos.
Lo que est ocurriendo es que algunas empresas se estn alejando del sistema de administrar a partir de silos o
departamentos funcionales y estn adoptando un sistema de gerencia de equipos de funcin cruzada.
En las empresas grandes generalmente encontramos mltiples marcas y productos. La funcin de Mercadeo tiene
un campo de accin muy amplio y hace las veces de motor de propulsin de las principales funciones del negocio.
Mercadeo tiene un papel de liderazgo en la implementacin exitosa de una estrategia corporativa de orientacin
hacia el cliente, papel que se hace cada vez ms evidente en la medida en que la empresa identifica relaciones e
interacciones.
Para que las organizaciones de Mercadeo conserven este papel de liderazgo, deben reconocer que el futuro ya lleg,
y deberan ir pensando en replantear sus estructuras y conformarlas alrededor de integradores y especialistas
altamente calificados, donde el pegamento para que se mantengan juntos ser aportado por procesos y equipos y no
por unidades o departamentos organizados tradicionalmente alrededor de funciones. Los equipos deberan estar
organizados alrededor de procesos empresariales de funciones cruzadas, como por ejemplo, un equipo encargado
de crear valor para una marca, u otro dedicado a proporcionarle al cliente un servicio de calidad superior y en este
caso, su papel consistir en desenvolverse entre los silos funcionales de la empresa para conseguir un servicio de
excelencia para el cliente. Igualmente, deberan conformar sus organizaciones con integradores que jueguen un
papel clave guiando actividades a lo largo de la cadena de valor de la industria para asegurar que la empresa
maximice la rentabilidad a travs del tiempo.
Los papeles funcionales, seguirn sin embargo siendo importantes en las empresas para coordinar actividades,
manejar asuntos de personal, desarrollar habilidades especializadas y lograr economas de escala. Pero el trabajo
diario ser ejecutado por equipos expertos en el manejo de procesos de funcin cruzada. Esta estructura
basada en los equipos, le evitarn a las empresas crear niveles jerrquicos innecesarios, como los que existen
todava en las organizaciones verticales de Mercadeo al mando de un Vicepresidente de Mercadeo, que muchas
veces tienden a aumentar los costos, a recargar el trabajo, a demorar la toma de decisiones y a fragmentar las
actividades.
Uno de los mayores retos que hoy tienen las empresas, es instaurar una nueva cultura de Mercadeo, hacer la
transicin de las estructuras de silos a la de equipos basados en procesos y extenderlos por toda la organizacin
para que le entreguen valor a clientes y consumidores. Crear esa nueva cultura, transformar positivamente las
creencias de aquellas empresas que emprendieron el camino de replantear sus organizaciones de Mercadeo.

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