Riesgos Psicosociales en El Trabajo

FOMENT REVISTA 2015 _ ORIGINALS _3_COBERTES.
pdf
01/10/15
09:25
Revista monogrfica de PRL 2015
Riesgos Psicosociales en el Trabajo.
AT-0138/2014
AT-0138/2014
FOMENT REVISTA 2015 _ ORIGINALS _3_COBERTES.pdf
01/10/15
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prl.foment.com
prl.foment.com
Aquel que procura asegurar el bienestar ajeno

ya tiene asegurado el propio.
Confucio, pensador chino.
AT-0138/2014
AT-0138/2014
Sumario
R 3.0 Psicosocial: R de empresa resiliente.

Jos Francisco Martnez-Losan
Los riesgos psicosociales y sus

consecuencias: un asunto de salud pblica
y de responsabilidad social corporativa.
Pedro R. Gil-Monte
La prevencin de riesgos psicosociales

como oportunidad: un anlisis DAFO de la
situacin psicosocial.
Jos Francisco Martnez-Losa y Ramn Ferrer Puig
14
Hacia una prevencin positiva de los riesgos

psicosociales.
Marisa Salanova y Carmen Soler
24
Los riesgos psicosociales en la pyme.

Diego Gracia
32
Situacin actual y perspectiva de futuro en la

prevencin del acoso y la violencia laborales.
Francesc Mart Fernndez
36
El mando intermedio en la prevencin

del estrs.
Xavier Peralta Maniviesa y Antonio Pea Pulido
42
48
El abordaje de los riesgos psicosociales

en Red Elctrica de Espaa.
Pilar Urdiola Alonso
52
Mejora de las competencias humanas:

desarrollo de un modelo de competencias
para afrontar el estrs.
Susana Morera Sanz
58
La experiencia en intervencin psicosocial

de MC MUTUAL.
Edita:
Foment del Treball Nacional
Con la financiacin de:
Fundacin para la Prevencin de Riesgos
Laborales.
Cdigo de accin:
AT-0138/2014
Diseo:
Veus Veus, SL
Impresin:
Anglofort, SA
Dep. Legal:
B. 33181-2012
FOMENTO no comparte necesariamente
las opiniones expresadas en los artculos
a no ser que vayan avaladas por los rganos
de gobierno de Fomento.
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El estrs laboral es un protagonista fundamental en la salud y la economa. Por ello, la

Agencia Europea para la
Seguridad y la Salud en el
Trabajo ha lanzado para los
aos 2014 y 2015 la campaa
Trabajos saludables: gestionemos el estrs.
En este marco nace R 3.0
Psicosocial, una iniciativa
que busca la colaboracin
de las instituciones y las
empresas con un compromiso firme: ayudar a mejorar
la competitividad de estas
ltimas a travs de la gestin proactiva y positiva de
los riesgos psicosociales.
Su finalidad es sensibilizar a las empresas sobre el impacto del estrs y los
riesgos psicosociales en el trabajo, y sobre las oportunidades que les ofrece su prevencin. Asimismo, se buscar identificar las fortalezas y las
condiciones psicosociales que favorecen la salud y la implicacin de los
trabajadores. Para ello, R 3.0 Psicosocial realizar acciones innovadoras de
promocin, difusin y creacin de recursos gratuitos para las empresas.
En octubre de 2014, coincidiendo con la celebracin de la Semana de
la Campaa Europea, se formaliz este compromiso firmando un convenio de colaboracin entre los seis miembros del proyecto: Aedipe
Catalunya, Audit & Control Estrs, CERpIE-UPC, Foment del
Treball, Fundacin Prevent y MC Mutual.
Los objetivos de R 3.0 Psicosocial son:
AT-0138/2014
La participacin como palanca en la gestin de

los riesgos psicosociales en la gran empresa.
Bea Beza Fredes
Editorial
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AT-0138/2014
Prestar apoyo en la difusin de la campaa europea, colaborando con

la Agencia y el INSHT en la sensibilizacin sobre la prevencin y
gestin positiva del estrs y los riesgos psicosociales entre los grupos
de inters de las organizaciones participantes.
Aportar informacin y buenas prcticas de empresas en gestin de
los riesgos psicosociales.
Organizar eventos y actividades que contribuyan a la difusin, divulgacin y concienciacin de las empresas respecto al valor y las oportunidades que aporta la gestin de los riesgos psicosociales.
Actuar como foro de encuentro e intercambio de experiencias y buenas prcticas psicosociales entre empresas y organizaciones.
Establecer convenios de cooperacin con organismos de referencia y
tender puentes para la investigacin prctica en empresas.
Crear productos singulares de referencia en el mbito psicosocial.
En esta revista monogrfica de PRL pretendemos dar respuesta a algunos de estos objetivos: aportar informacin, ideas innovadoras y ejemplos de buenas prcticas para afrontar de manera positiva la prevencin
de riesgos psicosociales y la promocin de la salud en nuestras empresas. Esperamos que le sean de utilidad.
Oficina de Prevencin de Riesgos Laborales
Foment del Treball
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R 3.0 Psicosocial:
R de empresa resiliente
Jos Francisco Martnez-Losa
Director de Audit & Control Estrs
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R 3.0 Psicosocial: R de empresa resiliente
En el proyecto R 3.0 Psicosocial entendemos que las tres R (responsabilidad, resiliencia y rentabilidad) se complementan y se nutren. Es
cierto que se pueden tratar por separado y que una empresa que responda a una sola de estas caractersticas no necesariamente tratar las
otras dos; puede ofrecer rentabilidad a los inversores y no tener ni estrategia ni recursos para afrontar una adversidad, o no tener en consideracin los intereses del resto de los agentes con los que se relaciona.
Y lo mismo podramos sealar del resto de las combinaciones. En el
modelo R 3.0 Psicosocial se aboga por las empresas que se adaptan al
entorno y que se preparan para afrontar nuevos retos, de manera responsable y sostenible, optimizando sus recursos y beneficios. Estas organizaciones incluyen en su estrategia a las personas, porque son conscientes de que estas y su talento constituyen el principal activo, el que
marca la diferencia.
En R 3.0 Psicosocial proponemos como estrategia para transformar las organizaciones la gestin proactiva y positiva de las condiciones psicosociales; en este
sentido, podemos sealar que nuestra palanca principal tiene que ver con la construccin de organizaciones resilientes.
Organizaciones resilientes
Podemos entender la resiliencia de las personas y de las organizaciones como la
capacidad para adaptarse y afrontar con mejores garantas las dificultades, as
como la posibilidad de crecer frente a ellas, siendo ms resistentes y flexibles frente a futuros retos.
Vamos a utilizar la expresin organizaciones resilientes para referirnos a
aquellas que no solo se sobreponen a las dificultades y son capaces de aprender de
ellas, sino que, estableciendo un smil con las caractersticas de las personas con
personalidad resistente, hardiness (Maddi y Kobasa, 1991), se caracterizan por
una actitud colectiva (una cultura y unos valores) que entiende que el cambio es
el estado natural del entorno y de la empresa y supone una fuente de retos y oportunidades.
Para manejarse en este entorno inestable y ambiguo incorporan numerosas
polticas e instrumentos de control, que se caracterizan por su flexibilidad y agilidad, por utilizar las posibilidades de las nuevas tecnologas y del trabajo en red
para compartir conocimientos y generar sinergias, y por el elevado nivel de compromiso (engagement) de sus miembros. Marisa Salanova y Wilmar Schaufeli
(2009) sealan, como ejemplo de este compromiso, los comportamientos extra-rol,
es decir, cuando las personas hacen por la organizacin ms de lo que se espera
de ellas.
En cualquier caso, aunque lo ms relevante es la actitud y la cultura resiliente de la organizacin, esta de por s no es suficiente, y la organizacin deber
contar adems con unas condiciones financieras adecuadas y ser eficiente sin
perder flexibilidad. Es decir, debe evitar la rigidez de los sistemas que maximizan
la eficiencia y que no son capaces de adaptarse a escenarios sustancialmente diferentes, contando con las redundancias suficientes para garantizar la eficacia de
los procesos y, al mismo tiempo, no afectar a la rentabilidad. Esto tambin supone
no apostarlo todo a una sola carta (producto, servicio, mercado, etc.) y centrarse
Las organizaciones
resalientes no solo se
sobreponen a las dificultades
y son capaces de aprender de
ellas, sino que, se caracterizan
por una actitud colectiva
que entiende que el cambio
es el estado natural del
entorno y de la empresa y
supone una fuente de retos
y oportunidades.
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Riesgos psicosociales en el trabajo
Un elemento fundamental de
las organizaciones resilientes
es crear vnculos de relacin
positiva y de beneficio
mutuo con todos los grupos
de inters.
en estrategias a medio y largo plazo. Otro elemento fundamental de las organizaciones resilientes es crear vnculos de relacin positiva y de beneficio mutuo con
todos los grupos de inters.
Los resultados de la organizacin dependen del comportamiento organizativo, que es el resultado de la interaccin entre las personas y los sistemas de trabajo. Es decir, entre las competencias de los miembros del equipo y las condiciones, sistemas y elementos del trabajo, teniendo en cuenta que, fruto de esta
interaccin, se genera un marco de aprendizaje y transformacin de todos estos
elementos en continua evolucin. Los modelos de gestin deben favorecer y organizar de manera eficiente y eficaz este conjunto de interacciones; de ah la importancia de los sistemas de gestin integrados que buscan la coherencia y la coordinacin de las diferentes actuaciones hacia un fin comn. En este propsito final
reside la clave del xito: crear una cultura que comparta unos valores slidos que
sean la brjula de la estrategia de la organizacin y que impregnen todas sus
decisiones y actuaciones. Las personas estn en el centro de las decisiones estratgicas y son las responsables de ir construyendo esta cultura.
En los enunciados de los principios y valores de este tipo de organizaciones
podemos encontrar diferentes trminos para reflejar una actitud colectiva que recuerda a los tres elementos del hardiness de Maddi y Kobasa: reto (desafo, flexibilidad, adaptacin, proactividad, innovacin, apertura, transformacin, cambio,
etc.), control (eficacia, logro, xito, excelencia, competencia, capacidad, dominio, talento, conocimiento, recursos, etc.) y compromiso (implicacin, engagement, responsabilidad, coherencia, cohesin, competencia, honestidad, integridad, implicacin, disposicin, voluntad, consistencia, etc.).
Ikujiro Nonaka sealaba en 1991 que En una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas dura-
Figura 1
Modelo integrador de la gestin en la prevencin de los riesgos psicosociales
CONTEXTO SOCIOECONMICO
Y AMBIENTAL
Sociales
Organizacin
Individuales
RESULTADOS
LA
LO VO
S V LU
AL
OR NTA
ES
D
EN TR
AC AN
CIO SFO
NE RM
S
A
COMPORTAMIENTOS
CAUSAS
Conocimiento
Condiciones
Competencias
CONTROL
Integracin de los
SISTEMAS DE GESTIN
VALORES DE LA ORGANIZACIN
VALORES
audit & control estrs, 2008
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R 3.0 Psicosocial: R de empresa resiliente
deras es el conocimiento []. [] solo alcanzarn el xito las empresas que de un

modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo
incorporen a las nuevas tecnologas y productos. Un mensaje que hoy en da es,
si cabe, tanto o ms actual, ya que una de las caractersticas ms notables de las
organizaciones resilientes es que sus comportamientos se desarrollan sobre la
base del aprendizaje continuo. Veamos algunas de las caractersticas que distinguen a estas organizaciones.
Caractersticas de las empresas resilientes

Para poder ser organizaciones adaptables, proactivas y dinmicas, stas utilizan
estructuras flexibles y poco jerarquizadas, que con frecuencia se organizan en equipos ad hoc en funcin de los objetivos y las necesidades de cada momento. Buscan
la mayor eficacia y control identificando lo relevante y eliminando la burocracia y
los cuellos de botella. Para ello, favorecen el flujo de la informacin y el acceso a
ella, agilizan los procesos de decisin y dotan de mayor autonoma a los equipos.
En algunas ocasiones, ser necesario superar situaciones nuevas o dificultades que se escapan a los sistemas actuales, y sus miembros debern recurrir a la
improvisacin y la intuicin. Estas actuaciones ingeniosas se basan en la experiencia y el conocimiento compartidos, para lo que es necesario estimular la cooperacin entre las diversas fortalezas de los miembros del equipo y dotarles de
suficiente autonoma, pero tambin que estos conozcan muy claramente los procesos, los procedimientos, las funciones y responsabilidades y sus lmites.
La mayora de las decisiones no dependen de una nica figura y a menudo,
pese a ser muy giles, se trata de resoluciones compartidas. La organizacin conoce el talento de su equipo y confa en l, les empodera y dota de autonoma, inculcndoles la pasin por los retos y los logros del grupo.
Semejante modelo de organizacin necesita procesos de comunicacin fluidos y favorece la transparencia, la participacin y la cercana. Una de sus principales palancas de xito es compartir el conocimiento.
Un funcionamiento de esta ndole favorece la creatividad, la innovacin, la
intuicin (y tambin la racionalidad), estimula que las ideas se compartan y facilita que los equipos ad hoc se autogeneren y autogestionen. Es por ello fundamental
que se reconozcan de forma explcita las aportaciones y los logros, en especial los
compartidos, as como las fortalezas y talentos individuales a travs de sistemas
de evaluacin cercanos o multidireccionales (360). El reconocimiento de los logros y fortalezas construye la percepcin de autoeficacia, y es una de las caractersticas que mejor predisponen a afrontar nuevos retos y a resistir mejor los embates y el estrs.
La organizacin no solo identifica las fortalezas y reconoce su puesta en prctica, sino que disea programas para estimularlas y desarrollarlas. Las competencias forman parte del lenguaje de la gestin de personas y se buscan frmulas innovadoras para su desarrollo, equilibrando las necesidades de las personas y de la
organizacin, y combinando diferentes recursos y estrategias que permitan ganar
en eficacia y que se ajusten al nivel y al estilo de aprendizaje de cada persona:
e-learning en diferentes soportes, aprendizaje colaborativo, coaching, mentoring,
gamificacin, etc.
Los programas de desarrollo de personas son conscientes de que la riqueza
que aporta la diversidad cognitiva del equipo (ideas, formaciones, bagajes, etc.)
favorece la adaptabilidad y el xito de las decisiones, especialmente en las situaciones ms novedosas o de mayor ambigedad. Y conviene recordar de nuevo que
Las organizaciones
resalientes conocen el talento
de su equipo y confa en l, les
empodera y dota de
autonoma, inculcndoles la
pasin por los retos y los
logros del grupo.
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Las organizaciones resilientes

crean entornos que favorecen
la generacin de equipos ad
hoc que integran las diferentes
y complementarias fortalezas
de sus miembros para
lograr objetivos comunes
ms retadores.
el xito ante estas situaciones estimula la autoeficacia percibida por el grupo y sus
miembros.
Otro elemento clave de las organizaciones resilientes es el reconocimiento del
papel fundamental de la lnea media (mandos intermedios y responsables de equipos humanos), en especial en las situaciones difciles. Los grandes lderes desempean un papel muy relevante en la construccin de la estrategia y en la definicin
de los valores de la organizacin, pero en el da a da son los mandos intermedios
quienes acompaan al equipo en los momentos difciles.
Estas organizaciones estn atentas a las fortalezas de sus miembros, identifican y potencian el talento de los futuros lderes, y les ofrecen los medios y oportunidades para llegar a serlo. Durante el proceso de aprendizaje participan en
proyectos que permiten poner en prctica las competencias de liderazgo y contrastarlas con los objetivos y valores de la organizacin.
Algunas de las principales competencias de estos mandos resilientes son regular y estimular el crecimiento de sus equipos (identifican, a su vez, las fortalezas
de sus miembros y les ofrecen la oportunidad de ponerlas en prctica de forma
coordinada y constructiva en el grupo), solicitar y asumir un amplio margen de
autonoma para tomar decisiones (que despliegan/hacen operativa la estrategia
de la organizacin) y hacerlas giles y cercanas al equipo, ser coherentes con los
valores organizativos y ser ejemplo de integridad y consistencia. Se muestran
abiertos y cercanos, usan la empata y potencian la comunicacin: fomentando el
cara a cara, escuchando, preguntando (no esperando a que vengan) y explicando
los motivos de las decisiones. Generan optimismo, reconociendo las fortalezas y
los logros, atendiendo las emociones del grupo y ayudando a los miembros del
equipo a aprender de los errores y fracasos.
Los mandos intermedios son, por tanto, una figura clave para dar coherencia y
aplicar la estrategia de la organizacin, y al mismo tiempo actan como condicin
de trabajo que favorece la salud y el bienestar de su equipo, generando entusiasmo
y motivacin, canalizando y favoreciendo las fortalezas de sus miembros y minimizando el impacto negativo de las condiciones de trabajo desfavorables. Desde un
punto de vista psicosocial, ejercen un papel clave aportando apoyo social (emocional, informativo e instrumental) al equipo y generando las condiciones para estimularlo entre sus miembros: creando ambientes de trabajo abiertos y accesibles,
y oportunidades para cooperar, trabajar en equipo, compartir informacin, crear
en comn, compartir logros y xitos, y acompaarse en las situaciones difciles.
En definitiva, las organizaciones resilientes crean entornos que favorecen la
generacin de equipos ad hoc que integran las diferentes y complementarias fortalezas de sus miembros para lograr objetivos comunes ms retadores. Estas organizaciones utilizan las fortalezas del grupo y el poder de su cooperacin para estar
ms atentos a las tendencias del entorno y buscar nuevas oportunidades, al tiempo
que se anticipan y se preparan frente a las futuras dificultades y los nuevos retos.
Bibliografa
Maddi SR, Kobasa SC (1991). The development of hardiness. En: Monat A y Lazarus RS
(eds.). Stress and coping: An anthology (pp. 245-257). New York: Columbia University
Press.
Nonaka I (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Review; 69 (6, NovDec): 96-104.
Salanova M, Schaufeli WB (2009). El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en pasin. Madrid: Alianza Editorial.
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http://prl.foment.com/es/boletin-riesgos-laborales
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Los riesgos psicosociales

y sus consecuencias:
un asunto de salud pblica
y de responsabilidad social
corporativa
Pedro R. Gil-Monte
Director de la Unidad de Investigacin Psicosocial de la Conducta
Organizacional (UNIPSICO, Universitat de Valncia)
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Los riesgos psicosociales y sus consecuencias: un asunto de salud pblica y de responsabilidad social corporativa
La relacin de los individuos con el trabajo es una fuente de salud mental. La salud laboral requiere que el trabajador perciba que tiene control
sobre su actividad laboral. Los riesgos psicosociales dificultan el control
causando estrs y ansiedad, as como prdidas econmicas. Los estudios sobre las condiciones de trabajo estiman que estos problemas
aumentarn debido a una sociedad cada vez ms compleja. Los empresarios no pueden inhibirse del problema. Conscientes de su responsabilidad social corporativa, deben potenciar el ajuste del trabajador a la
organizacin, para mejorar la salud pblica de su entorno y los beneficios de la empresa.
Los seres humanos vivimos en continua interaccin con nuestro entorno. Este es
una fuente de oportunidades para satisfacer nuestros intereses, pero tambin supone una fuente de peligros. En este proceso de interaccin intentamos evitar o
minimizar las amenazas y satisfacer nuestras necesidades como forma de sobrevivir y de alcanzar un estado de salud y bienestar. El medio para alcanzar esos
fines es conseguir un ajuste adecuado a nuestro entorno, percibir que podemos
controlarlo. La estabilidad del entorno nos permite ajustarnos a l y nos transmite
una sensacin de control. Por el contrario, los cambios rpidos y frecuentes nos
generan una sensacin de falta de control e indefensin frente al entorno, con
respuestas de miedo y ansiedad.
La evolucin del ser humano como especie ha supuesto desarrollar estilos de
vida y utilizar medios que, supuestamente, venan a facilitar el ajuste al entorno y
la satisfaccin de nuestras necesidades con el mnimo riesgo. Pero, con frecuencia, en el mundo desarrollado esos medios han dado lugar a sociedades cada vez
ms complejas en el plano social y tecnolgico. Entornos ms agresivos y cambiantes que obligan a mantener activos durante largos periodos de tiempo los
sistemas de alerta para controlarlos, y que con frecuencia originan respuestas de
estrs, ansiedad crnica y problemas de salud debido a la activacin duradera
de la alerta.
El mundo laboral no ha sido ajeno a los cambios sociales y tecnolgicos, y
dado que es el entorno en el que el individuo pasa la mayor parte de su tiempo de
vigilia, supone tambin la principal amenaza para su salud cuando sobrepasa la
capacidad de adaptacin y las posibilidades de ajuste. El mundo laboral ha evolucionado hacia un entorno cada vez ms cambiante, ms globalizado y ms complejo. En este entorno las demandas fsicas del trabajo estn siendo sustituidas
progresivamente por las demandas mentales. Las empresas observan, a veces con
desconcierto, que a pesar de controlar los riesgos tradicionales (por ejemplo, riesgos fsicos, qumicos) gracias a los avances tecnolgicos, la productividad se ve
afectada negativamente debido a problemas de salud mental de sus trabajadores.
A diferencia de los riesgos tradicionales, el origen de estos problemas de salud
mental con demasiada frecuencia no es visible, y su presencia se detecta por sus
consecuencias. Detrs de un problema de ansiedad o de depresin se detecta la
presencia de algn riesgo psicosocial. Pero qu son estos riesgos?
A diferencia de los riesgos

tradicionales, el origen de
estos problemas de salud
mental con demasiada
frecuencia no es visible, y su
presencia se detecta por
sus consecuencias.
Concepto de factores y riesgos psicosociales

Para entender qu son los riesgos psicosociales es necesario partir del concepto
de factores psicosociales. Los factores psicosociales son las condiciones presentes en una situacin laboral directamente relacionadas con la organizacin del
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El estrs laboral se origina

a partir de un desajuste entre
las demandas del ambiente
y los recursos disponibles
(personales y ambientales)
para dar respuesta a esas
demandas.
trabajo, con el contenido del puesto, con la realizacin de la tarea e incluso con el
entorno, que tienen la capacidad de afectar al desarrollo del trabajo y a la salud de
los trabajadores (Gil-Monte, 2014: 29).
Toda empresa tiene un contexto psicosocial que no tiene por qu ser negativo
para el desarrollo de la actividad laboral. Lo habitual es que ese entorno permita el
ajuste del trabajador y que le transmita una sensacin de control de su actividad.
Pero, cuando el entorno psicosocial desborda la capacidad de ajuste del trabajador
y su sensacin de control, el individuo puede percibir que si no da una respuesta
adecuada a las demandas del trabajo ser sancionado social o econmicamente.
Puede que perciba que su imagen profesional y su estatus laboral estn amenazados, que ser objeto de burla, de agresin o de discriminacin por no llegar, que
ya no es parte del grupo, que puede ser amonestado o despedido, etc.; y que no
puede hacer nada para resolverlo. Esta falta de ajuste y de control convierte el
entorno laboral en un riesgo que amenaza la salud y el bienestar del trabajador,
pues la respuesta a la percepcin de esas amenazas es un estado de ansiedad
crnica y de problemas psicosomticos.
Por tanto, los factores psicosociales pueden ser favorables o desfavorables
para el desarrollo de la actividad laboral y para la calidad de vida laboral del individuo. En el primer caso contribuyen positivamente al desarrollo personal de los individuos, mientras que cuando son desfavorables tienen consecuencias perjudiciales para su salud. En este caso hablamos de riesgos psicosociales o fuentes de
estrs laboral. Por tanto, los riesgos psicosociales son los aspectos del diseo del
trabajo, de la organizacin y de la direccin del trabajo, y sus contextos sociales y
organizacionales que tienen el potencial de causar un dao psicolgico, fsico o
social al individuo (Gil-Monte, 2014: 30).
Ajuste individuo-entorno, estrs laboral y salud

Desde una aproximacin psicosocial, el estrs laboral se origina a partir de un
desajuste entre las demandas del ambiente y los recursos disponibles (personales
y ambientales) para dar respuesta a esas demandas. La importancia que el individuo concede a la discrepancia va a determinar la magnitud de la respuesta y las
consecuencias del estrs sobre el individuo y sobre la organizacin. Esta discrepancia es una experiencia subjetiva.
El individuo evala su entorno y las demandas para valorar si suponen una
amenaza (evaluacin primaria), y evala su capacidad de respuesta (evaluacin
secundaria) para concluir si podr responder adecuadamente a la demanda. Como
resultado de esas evaluaciones y de su percepcin del grado de ajuste, desarrollar estrategias de afrontamiento con el fin de reducir el estrs (figura 1).
Si el individuo consigue restablecer la percepcin de ajuste con sus estrategias de afrontamiento, desparecer la percepcin de riesgo psicosocial. Sin
embargo, si no lo consigue el riesgo psicosocial se cronifica y aparecen sus consecuencias, entre las que se incluyen las alteraciones ms o menos permanentes
para la salud de la persona, y su repercusin sobre la productividad de la organizacin.
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Figura 1
Proceso psicolgico del estrs
Ambiente
objetivo
AJUSTE
persona
ambiente
OBJETIVO
Persona
objetiva
Evaluacin
primaria
Procesos
cognitivos
Evaluacin
secundaria
Ambiente
subjetivo
AJUSTE
persona
ambiente
SUBJETIVO
Reevaluacin
Estrategias de
afrontamiento
Respuestas /
consecuencias
conductas
Persona
subjetiva
Prevalencia de los riesgos psicosociales en el trabajo

y de sus consecuencias
Los riesgos psicosociales en el trabajo son una de las principales causas de enfermedades y de accidentes laborales. Segn la VII Encuesta de Condiciones de
Trabajo en Espaa realizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo en 2011 (INSHT, 2012), el 68,5% de los trabajadores encuestados sealaron
que estaban expuestos a riesgo de accidentes de trabajo. Entre las causas se encuentran tener que trabajar muy rpido (18,2%) y el cansancio o la fatiga (13,6%).
Un problema relevante identificado en la encuesta como fuente de riesgo psicosocial tiene que ver con la conciliacin trabajo-familia. Uno de cada cuatro empleados (22,6%) tiene dificultades para compaginar su horario de trabajo con los compromisos familiares.
La Encuesta sobre Calidad de Vida en el Trabajo realizada en 2010 por el Ministerio de Trabajo e Inmigracin (MTIN, 2010) concluye que el 49,9% de las personas ocupadas manifiestan niveles altos o muy altos de estrs, frente al 21,4%
que expresan niveles bajos o muy bajos. La tendencia de las series anuales nos
indica que el deterioro de las condiciones de trabajo est ocasionando un incremento de los altos niveles de estrs laboral percibido (figura 2).
Estudios realizados en la Unin Europea (UE) han concluido que el estrs laboral es un problema importante por su coste econmico y social. El estrs laboral
ocupa el cuarto lugar en la frecuencia de problemas de salud notificados por los
trabajadores de la UE. Un 22,3% de los trabajadores manifestaron que lo sufran,
segn la IV Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (Parent-Thirion, Fernndez, Hurley y Vermeylen, 2007: 62). Adems, un 8,7% afirmaron tener problemas de sueo y un 7,8% problemas de ansiedad derivados del trabajo.
Segn la V Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (Eurofound, 2012:
53 y ss.), alrededor del 60% de los trabajadores encuestados manifestaron problemas relacionados con el exceso de carga de trabajo, y un 19% perciban falta de
apoyo social en el trabajo. Respecto a las acciones violentas, agresiones verbales,
insultos, amenazas y humillaciones, la media de los pases de la Unin Europea se
Estudios realizados en la Unin

Europea (UE) han concluido
que el estrs laboral es un
problema importante por su
coste econmico y social.
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Figura 2
Tendencia anual en porcentaje de los niveles

de estrs percibido segn las encuestas de calidad de vida
en el trabajo (tomado de
Gil-Monte, 2014: 37)
100
90
80
70
60
50
47,20
44,40
45,10
27,70
26,50
45,60
49,90
40
30
20
10
0
24,70
2006
2007
2008
Muy bajo / Bajo
Entre las consecuencias de los

riesgos psicosociales, el
sndrome de quemarse por
el trabajo, tambin conocido
como burnout, ha cobrado
especial relevancia en las
ltimas dcadas.
24,10
21,40
2009
2010
Alto / Muy alto
situ en torno a un 14% de los trabajadores que manifestaron haberlas sufrido en

el ltimo ao. Como consecuencia de la exposicin a estos y otros tipos de riesgos,
un promedio del 20% de los trabajadores encuestados en los 27 pases de la UE
informaron de que sus condiciones de trabajo suponan un riesgo para su salud
mental (ibid.: 116).
Segn estimaciones realizadas en 2002 por la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, el estrs costaba a la Unin Europea un mnimo de 20.000
millones de euros al ao en concepto de tiempo perdido y gastos sanitarios. Un informe del National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH, 2004: 34)
concluye que los trabajadores afectados de ansiedad, estrs o alteraciones neurticas perdieron en Estados Unidos muchos ms das de trabajo en el ao 2001 (25 das
por trmino medio perdidos por trabajador) que aquellos que no presentaban este
tipo de alteraciones (slo 6 das por trmino medio perdidos por trabajador).
Entre las consecuencias de los riesgos psicosociales, el sndrome de quemarse por el trabajo, tambin conocido como burnout, ha cobrado especial relevancia en las ltimas dcadas debido a un importante incremento de su prevalencia
entre los trabajadores del sector servicios, en especial en la sanidad y la educacin
(Gil-Monte, 2005). Este problema de salud laboral es una respuesta al estrs laboral
crnico. Aunque no se recoge como enfermedad laboral en el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad Social, s existen sentencias
judiciales que lo consideran un accidente de trabajo (vase el auto dictado por la
Sala de lo Social del Tribunal Supremo de fecha 26 de octubre de 2000, recurso
nm. 4379/1999). Se estima que el porcentaje de casos graves del sndrome, con
riesgo para la salud mental del trabajador, se sita entre el 7 y el 2,4%, y podra ser
considerado un problema relevante para la salud pblica (Gil-Monte, 2009).
El nmero de personas que sufren estrs por la exposicin a los riesgos psicosociales en el trabajo va a ir en aumento, pues los cambios en el mundo laboral
estn incrementando el nmero de exigencias a los trabajadores, se pide mayor
flexibilidad de destrezas y funciones, un mayor desequilibrio trabajo-familia y ms
sobrecarga e intensificacin del trabajo, a lo que se unen el incremento de los con12
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tratos temporales, la subcontratacin y la falta de estabilidad en el empleo. En relacin con dcadas pasadas, las estadsticas indican un incremento en los problemas de salud mental derivados de la exposicin prolongada en el entorno laboral a
los riesgos de carcter psicosocial (Gil-Monte, 2014).
Salud mental relacionada con el trabajo

y responsabilidad social corporativa
Aunque la percepcin de riesgo psicosocial y el estrs laboral son fenmenos subjetivos, cuando nos enfrentamos a situaciones de riesgo psicosocial se debe tener
presente que el origen del problema est, por regla general, en el entorno, que es
la fuente de donde provienen las situaciones de riesgo debido a un mal diseo y
ordenacin del trabajo. Los riesgos psicosociales aparecen porque se generan
unas condiciones de trabajo difciles de tolerar para la mayora de los trabajadores.
El mal diseo del trabajo es en la actualidad una de las principales fuentes de
enfermedad mental en nuestra sociedad, al igual que lo fueron las cadenas de produccin industrial en el siglo xix y principios del xx. El problema no es nuevo. Se
trata de los mismos perros con distinto collar. Y si entonces se pudo corregir, por
qu no ahora? Los empresarios y directivos de las organizaciones no pueden ser
ajenos a este problema, y deben tomar conciencia de todo su potencial para decidir
e implementar acciones que mejoren la calidad de vida laboral de sus organizaciones como forma de incrementar su productividad y los beneficios de la empresa.
La responsabilidad social corporativa debe incluir la evaluacin y prevencin
de los riesgos psicosociales en el trabajo. Una empresa socialmente responsable
debe ir ms all del mero cumplimiento de la normativa por cuestiones legales. No
se trata de evaluar los factores psicosociales porque lo dice la ley y as me cubro
las espaldas.
Un directivo socialmente responsable y con iniciativa debe ser consciente no
solo de su potencial para contribuir al producto interior bruto de un pas, sino tambin de la mejora social que puede generar su actividad econmica facilitando el
ajuste de los trabajadores a su puesto de trabajo. Construir una empresa saludable
dotar a su proyecto de un valor aadido en cuanto que fuente de salud mental y
participante activo en la salud pblica de su entorno.
Los empresarios y directivos de

las organizaciones no pueden
ser ajenos a este problema,
y deben tomar conciencia de
todo su potencial para decidir
e implementar acciones que
mejoren la calidad de vida
laboral de sus organizaciones
como forma de incrementar su
productividad y los beneficios
de la empresa.
Bibliografa
Eurofound (2012). Fifth European Working Conditions Survey. Luxembourg: Eurofound,
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13
12/11/15 12:21
La prevencin de riesgos
psicosociales como
oportunidad: un anlisis DAFO
de la situacin psicosocial
Jos Francisco Martnez-Losa
Director de Audit & Control Estrs
Ramn Ferrer Puig

Profesor titular de la Facultad de Psicologa
de la Universitat de Barcelona
12/11/15 12:23
La prevencin de riesgos psicosociales como oportunidad: un anlisis DAFO de la situacin psicosocial
La prevencin de los riesgos psicosociales en el Estado espaol est

avanzando lentamente, de forma desigual, y est an lejos de los niveles
de madurez e implantacin de otras disciplinas preventivas. Por otro
lado, la situacin econmica y social est transformando las relaciones
entre la organizacin y la persona empleada. Esto supone, en numerosas ocasiones, cambios en las propias condiciones de trabajo y en la experiencia subjetiva que los empleados tienen del trabajo. Con frecuencia estos cambios han supuesto reducciones de plantilla, disminucin
de los salarios o empobrecimiento de las condiciones de trabajo. Sin
embargo, este escenario tambin nos aporta ejemplos de organizaciones que han logrado salir reforzadas con el apoyo de sus miembros.
Este artculo intenta describir el panorama psicosocial en Espaa a travs de un
anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Este anlisis,
que parte de la experiencia de los autores en el mbito de la prevencin de riesgos
psicosociales y de evidencias recopiladas de diversos estudios, no pretende ser
exhaustivo ni refleja la actuacin de todas las empresas. Asimismo, nos ha parecido relevante incorporar algunos de los resultados recin publicados de la II Encuesta Europea de Empresas sobre Riesgos Nuevos y Emergentes (ESENER-2),
realizada por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo durante el verano-otoo de 2014.1
La actuacin preventiva en materia psicosocial est plenamente justificada, y
les invitamos a reflexionar con el objetivo de construir entornos de trabajo saludables, competitivos y sostenibles a travs de la ptima gestin de las condiciones
psicosociales.
Percepcin de los riesgos psicosociales

(encuesta ESENER-2)2
La actuacin preventiva en
materia psicosocial est
plenamente justificada, con el
objetivo de construir entornos
de trabajo saludables,
competitivos y sostenibles a
travs de la ptima gestin de
las condiciones psicosociales.
La encuesta ESENER-2 seala en los resmenes de datos publicados hasta el momento que los cambios significativos que se estn produciendo en el mundo del
trabajo estn incrementando los riesgos psicosociales. Estos riesgos, que estn
relacionados con cmo se disea, se organiza y se gestiona el trabajo, y tambin
con su contexto econmico y social, estn dando por resultado un incremento de
los niveles de estrs y pueden llevar a un deterioro importante de la salud mental
y fsica.
Los conflictos relacionales con clientes, pacientes, alumnos, etc. (57,4%) y la
presin temporal (42,5%) son los dos factores de riesgo psicosocial sealados ms
frecuentemente en las empresas de la Unin Europea. Estos factores tienen mayor
1.Para elaborarla encuestaron a un total de 49.320 empresas (de todos los sectores y con 5 o ms trabajadores) de 36 pases: la Europa de los Veintiocho (UE-28), Albania, Islandia, Montenegro, la antigua Repblica Yugoslava de Macedonia, Serbia, Turqua, Noruega y Suiza.
2.A la hora de considerar los datos, se ha de tener en cuenta que la perspectiva de las personas que
han contestado la encuesta (la metodologa ESENER-2 seala que han sido entrevistadas las personas que mejor conocen los temas preventivos de la organizacin; suponemos que en Espaa alude
a tcnicos de prevencin, trabajadores designados y empresarios en las empresas de menor tamao) no es la misma que la que tienen otros trabajadores de la organizacin. Por ello, siempre es recomendable contrastar y compaginar la informacin desde diversas fuentes, aadiendo, adems, la
evaluacin de personal tcnico especficamente formado en estos temas. Lo que viene a denominarse metodolgicamente triangulacin de datos, y que es lo que proporciona una visin ms
ponderada de la situacin.
15
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prevalencia en los sectores educativos, sanitarios y de trabajo social y en la Administracin Pblica, mientras que los valores ms bajos se encuentran en la agricultura, la silvicultura, la pesca y la industria manufacturera. Ambos factores de
riesgo aumentan con el tamao de la empresa, en especial la presin temporal.
Tabla 1.Principales factores de riesgo psicosocial presentes en las

empresas de la UE-28
Media Espaa
Media UE-28
Principales factores de riesgo psicosocial presentes en las empresas

Contactos conflictivos con clientes, pacientes alumnos, etc.
49,80%
57,40%
Presin temporal
31,20%
42,50%
Comunicacin o cooperacin deficientes en la organizacin
19,40%
16,70%
Jornadas de trabajo largas o irregulares
17,70%
22,70%
Inseguridad laboral
15,20%
15,60%
Falta de influencia en el ritmo o en los procesos de trabajo

por parte del trabajador
13,60%
13,40%
Discriminacin, por ejemplo, por motivos de sexo,

edad u origen tnico
1,20%
2,20%
Fuente: ESENER-2 (2015)
Segn esta encuesta, se percibe que los riesgos psicosociales son ms difciles de gestionar que otros riesgos, y una de cada cinco empresas que afirman
tener conflictos relacionales con clientes o sufrir presin temporal, indica que
hay falta de informacin o de herramientas adecuadas para tratarlos de manera
eficaz.
Debilidades: cultura de prevencin de riesgos

y gestin de personas
En el marco de la prevencin de los riesgos psicosociales, creemos que
las principales debilidades de muchas empresas de Espaa estn relacionadas con la falta de cultura de prevencin y con la estrategia de muchas organizaciones que con frecuencia no tienen en cuenta las necesidades de las personas que en ellas trabajan.
En los ltimos aos, la preocupacin por la calidad de vida y la salud psicosocial ha crecido, aunque todava son numerosas las empresas que no han emprendido acciones de ningn tipo, y tambin las que han hecho lo mnimo y por obligacin. Estas son algunas de las principales dificultades, y por tanto debilidades,
para la gestin de los riesgos psicosociales:
16
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Tabla 2.Principales motivos para ocuparse de la seguridad y la salud

en las empresas de la UE-28
Media Espaa
Media UE-28
Principales motivos para ocuparse de la seguridad y la salud en la empresa

Cumplimiento de obligaciones jurdicas
90,80%
86,20%
Evitar multas de la inspeccin de trabajo
81,50%
78,80%
Cumplimiento de las expectativas de los trabajadores

o de sus representantes
75,50%
79,50%
Mantener la reputacin de la organizacin
69,80%
77,30%
Mantener oaumentar la productividad
63,00%
64,80%
El dficit de cultura en materia de prevencin de riesgos laborales (y especficamente de los psicosociales) se manifiesta en la encuesta ESENER-2. Las empresas espaolas consultadas sealaron que las principales motivaciones para desarrollar polticas de seguridad y salud son externas a la direccin: obligaciones
legales (91%), evitar las sanciones de inspeccin de trabajo (81,50%) y las demandas de los trabajadores (75,50%).
La encuesta ESENER-2 seala que el 76% de las empresas de la Unin Europea
(UE-28) efectan las evaluaciones de riesgos de forma peridica, y, de estas, la
mayora las documenta por escrito (92%). En el caso de Espaa, el 89% de las
empresas encuestadas manifiestan que realizan peridicamente evaluaciones
de riesgos, siendo los sectores de la construccin, la gestin de residuos y el
suministro de agua y electricidad los que ms participan (98,6%), mientras que
los sectores que identifican mayores demandas psicosociales manifiestan un
porcentaje menor: educacin, sanidad y trabajo social (85,3%), Administracin
Pblica (87,3%) y tecnologas de la informacin, finanzas, sector inmobiliario y
servicios cientfico-tcnicos o personales (87,3%).
La realizacin de evaluaciones de riesgos tiene que ver con el tamao de la empresa. El 69% de las microempresas de entre 5 y 9 trabajadores realizan la evaluacin, frente al 96% de las empresas con ms de 250. En el caso de Espaa,
esta relacin es del 87,4% para las primeras y del 98,6% para las empresas con
ms de 250 trabajadores.
Segn la encuesta ESENER-2, solo la mitad de las empresas encuestadas en la
UE-28 (53%) afirman disponer de informacin suficiente sobre cmo incluir los
riesgos psicosociales en las evaluaciones de riesgos. En las empresas espaolas
esta cifra asciende hasta un 68,4%. A priori, estos datos parecen discrepar de
los publicados por el Observatorio de Riesgos Psicosociales de la UGT en 2013,
que afirmaba que solo entre el 15 y el 18% de las empresas espaolas evaluaban
los riesgos psicosociales, frente al 28% de la media europea. Parece que en los
ltimos aos el nmero de empresas que evalan los riesgos psicosociales, con
mayor o menor calidad, se ha incrementado sensiblemente debido, entre otras
cosas, a la Campaa Europea de Inspeccin para evaluar los riesgos psicosociales en el trabajo iniciada en 2012, a una mayor sensibilidad y madurez por parte
de los distintos agentes y al auge de los programas de salud en la empresa.
Al abordar la gestin de los riesgos psicosociales, la encuesta ESENER-2 indica
que la reticencia a abordarlos es la principal dificultad con la que se encuentran
17
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las empresas europeas (30%). Para las empresas espaolas, los principales problemas son la falta de concienciacin de los trabajadores y la falta de tiempo o
personal, aunque tambin cabe resaltar, en contraste con la media europea, la
falta de concienciacin de la direccin.
Tabla 3.Principales dificultades para gestionar los riesgos psicosociales

en las empresas de la UE-28
Media Espaa
Media UE-28
Principales dificultades para gestionar los riesgos psicosociales

Falta de concienciacin del personal
30,10%
17,80%
Falta de tiempo/falta de personal
29,90%
25,70%
Falta de presupuesto
26,20%
22,90%
Reticencia a hablar abiertamente de estas cuestiones
25,80%
30,30%
Falta de concienciacin de la direccin
21,80%
12,30%
Falta de competencias o de apoyo especializado
19,30%
13,50%
Complejidad de los requisitos legales
31,40%
40,30%
Burocracia, papeleo
26,20%
29,00%
Principales dificultades para gestionar la seguridad y la salud
Centrndose en los riesgos psicosociales, solo el 16% de las empresas europeas

(UE-28), en promedio, recurre a los servicios de un psiclogo. Sin embargo, se
dan diferencias importantes entre pases: alrededor del 60% de las empresas
finlandesas y suecas manifiestan recurrir a psiclogos externos o internos,
mientras que en Espaa el porcentaje es del 16,5%. Evidentemente, hay que
considerar que este no sera un requisito legal en nuestro entorno, y se tratara
de una opcin recomendable.
La tercera parte (33%) de las empresas europeas (UE-28) con ms de 20 trabajadores afirma contar con un plan de medidas para prevenir el estrs laboral
(en Espaa el porcentaje es del 33,1%). Esta cifra aumenta cuanto mayor es la
empresa (en Espaa, el 29,1% de las empresas de entre 10 y 49 trabajadores,
frente al 57,4% de las empresas con ms de 250 trabajadores) y es ms frecuente en los sectores de la educacin, la sanidad y el trabajo social con el 42,4%,
frente al 23,3% en empresas de manufactura o el 29,7% de las Administraciones Pblicas. Tambin segn pases se perciben diferencias importantes. Los
porcentajes ms altos se registraron en el Reino Unido (57%), Rumana (52%),
Suecia y Dinamarca (51%), y las ms bajas en la Repblica Checa (8%), Croacia
y Estonia (9%).
En los tres aos previos a la Encuesta ESENER de 2010, entre las medidas adoptadas por las empresas espaolas para afrontar adecuadamente los riesgos
psicosociales solo destacaban las acciones formativas: el 45% de las organizaciones. Esta opcin se utiliza de forma genrica en la mayora de ellas para
solventar riesgos detectados, aunque conviene recordar que la informacin y
formacin sobre los riesgos a los que las personas estn expuestas deberan facilitarse antes del inicio de las tareas por parte de estas. Otras medidas que se
sealaron fueron: cambios en la organizacin del trabajo (29%), entorno del
18
12/11/15 12:23
puesto (24%), jornadas y el tiempo de trabajo (18%), programas de counselling

psicolgico y ayuda al empleado (9%) muy por debajo del resto de los pases, y tambin procedimientos para la resolucin de conflictos (11%).
Hasta ahora, hemos ofrecido datos que nos muestran el calado superficial que
el mbito de la prevencin en general, y el de los riesgos psicosociales en particular, sigue teniendo en numerosas empresas espaolas y europeas, y que ilustran
la que consideramos la principal debilidad: la falta de cultura preventiva. A continuacin, queremos destacar otra serie de debilidades que influyen en la percepcin del riesgo psicosocial y en su gestin:
El estrs es considerado un problema individual de falta de capacidad
para responder adecuadamente a las demandas del entorno laboral (sealando
a las caractersticas del trabajador como responsables de sus consecuencias
para s mismo o para el resto de las personas afectadas por ellas), que en ocasiones se trata de manera frvola, sin tener en cuenta su enorme impacto para las
personas y la organizacin.
Decisiones estratgicas que no tienen en cuenta a las personas. Pesan
ms los criterios financieros que no incluyen el valor real y potencial de las personas para la organizacin. Los objetivos a corto plazo, sin aplicar una visin
sostenible del negocio, y la lejana de las direcciones generales o de los grupos
de inversin hacen que se considere a las personas como un gasto y que no se
valore su talento o su capital intelectual.
Falta de comunicacin y de transparencia, en especial en las decisiones
corporativas estratgicas, que no se comunican ni se explican de forma clara y
que, de esta forma, generan incertidumbre y prdida de confianza en la organizacin, cuando no directamente la prdida de capital intelectual (rotacin no
deseada).
Falta de coherencia entre los valores que la organizacin manifiesta y
los comportamientos y decisiones que se adoptan. Esto genera una cultura de desconfianza, el empleado percibe que la empresa no se compromete,
que ha roto la equidad en el contrato psicolgico. Tambin se refleja en falta de
cooperacin entre departamentos y unidades.
No se reconoce el esfuerzo; en el mejor de los casos, solo los logros. El
trabajo bien hecho se da por sentado, a pesar de que cada vez se trabaja bajo
mayor presin, con mayores o ms complejas demandas. En algunas organizaciones, ni siquiera se hace un uso adecuado de los sistemas de valoracin del
desempeo (Martnez-Losa, 2007).
La cultura de la presencia es ineficiente, supone importantes prdidas para
la organizacin y desmotiva a los trabajadores.
La falta de liderazgo en muchos supervisores y mandos intermedios, que
en ocasiones no es por falta de competencias, sino por reproducir el rol que la
organizacin espera de ellos, primando la presin y la exigencia constante, frente a otras cualidades que tambin se esperan de ellos (motivar, inspirar, comunicar, apoyar, etc.).
Un elemento relacionado con la cultura del trabajo es el overcommitment (Siegrist, 1996; Siegrist et al., 2004), la sobreimplicacin de profesionales que son
incapaces de desconectar de los problemas laborales. Hemos observado que es
uno de los factores que explica ms varianza negativa en la percepcin de la
salud mental (Martnez-Losa, Pea y Peralta, 2012).
Las principal debilidad en el

mbito de la gestin de los
riesgos psicosociales es la falta
de cultura preventiva.
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Las amenazas externas: la globalizacin

de la economa
Las principales amenazas estn relacionadas con la globalizacin y, de manera
ms cercana, con la crisis econmica y su impacto en el nimo colectivo.
El impacto de las nuevas

tecnologas obligan a las
organizaciones a redefinirse
con modelos dinmicos en los
que el xito se basa en el flujo
de informacin, y que pueden
generar desequilibrios en las
antiguas estructuras de poder
rgidas y estancas, tanto a gran
escala como a nivel individual.
Una competencia global, deslocalizada, con condiciones de trabajo muy diferentes (legislacin, fiscalidad, costes, salarios, control, etc.) y un modelo econmico poco sostenible, cautivo de poderosos lobbies y grupos de inters, hace
que algunas organizaciones se planteen o replanteen su presencia en Espaa,
reduzcan sus plantillas o modifiquen las condiciones de empleo. Muchas empresas siguen apostando por competir en precios frente a los pases emergentes, intensificando las cargas de trabajo y reduciendo los salarios. En nuestra
opinin, se trata de medidas reactivas y a corto plazo que no solucionarn la
problemtica de fondo generada.
El entorno de incertidumbre, el estado de nimo colectivo frente a la crisis, ha
propiciado que algunas organizaciones hayan adoptado decisiones drsticas y
a veces dramticas, sin que hubiera una necesidad real o inevitable. Estas son
ms evidentes cuando las decisiones proceden de otros pases o vienen impuestas por grupos de inversin y capital riesgo, ajenos a la realidad no contable
(ecolgica) de las empresas.
El impacto de las nuevas tecnologas, que remodela constante y radicalmente
las formas de trabajar y generar conocimiento de nuestra competencia, nuestros clientes y nuestros proveedores, los nuevos modelos de comunicacin y
trabajo en red o la posibilidad de tomar decisiones analizando enormes bases de
informacin (big data), obligan a las organizaciones a redefinirse con modelos
dinmicos en los que el xito se basa en el flujo de informacin, y que pueden
generar desequilibrios en las antiguas estructuras de poder rgidas y estancas,
tanto a gran escala como a nivel individual.
La prdida de capital intelectual de muchas organizaciones que han reducido o
renovado sus plantillas y la falta de polticas que potencien los puentes intergeneracionales. Por un lado, la situacin, en ocasiones dramtica, de numerosos
profesionales altamente cualificados que han formado parte de procesos de reestructuracin, y, por otro, la necesidad de crear espacios y modelos de trabajo
ms flexibles, cooperativos y retadores, que logren atraer y retener a las nuevas
generaciones de profesionales.
Por otra parte, prospera el fenmeno opuesto, en que diferentes grupos de inters nos reclaman actuaciones responsables, muchas de las cuales contribuyen
al bienestar psicosocial de los trabajadores: empresas clientes o consumidores
que pueden dejar de comprar nuestros productos o apostar por empresas de la
competencia; organismos que pueden imponer sanciones, multas, la prdida
de acreditaciones y licitaciones, agentes y grupos de inters con los que podemos tener conflictos (organismos territoriales, diferentes agentes sociales, etc.).
Desde una perspectiva ms tcnica, hay diferentes factores que pueden influir
de forma negativa en la gestin de los riesgos psicosociales: la rigidez y obsolescencia de algunos modelos, metodologas e instrumentos para evaluar los riesgos psicosociales (Martnez-Losa, 2014), la instrumentalizacin de la prevencin de riesgos (psicosociales) para lograr otros objetivos, la falta de recursos de
los servicios de prevencin propios, la excesiva competencia en precios y la
falta de preparacin en materia de riesgos psicosociales de numerosos servicios
de prevencin ajenos, etc. O el nuevo panorama de salud laboral frente al envejecimiento de la poblacin trabajadora, que obligar a tener en cuenta nuevas
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demandas y recursos en los modelos de estrs laboral o a replantear la importancia de las dimensiones recogidas en los modelos actuales.
Una sociedad ms polarizada. Cada vez ms personas estn ms concienciadas
socialmente y promueven comportamientos responsables, ticos y solidarios,
pero, al mismo tiempo, tambin nos encontramos ante una sociedad ms empobrecida, crispada e individualista. El Observatorio Europeo de Riesgos (2010)
advierte de que se estn incrementando las situaciones de violencia y acoso en
el trabajo en sus diferentes formatos, sobre todo con los usuarios.
Fortalezas y oportunidades: el talento y la implicacin

de las personas como factores de innovacin
y resiliencia de la organizacin
La mayora de las organizaciones centran su atencin en identificar y ofrecer alternativas, recursos y apoyo para que sus miembros superen sus puntos dbiles. Es
una tarea necesaria pero difcil y costosa; puede generar resistencias, miedos,
frustracin, etc. La otra cara de la moneda, tambin necesaria pero olvidada en la
mayora de las organizaciones, es potenciar y organizar adecuadamente las fortalezas de los trabajadores. Aqu radica el potencial de adaptacin y crecimiento de
la organizacin.
Ante la falta de compromiso detectada en muchos empleados (segn un informe de Gallup en 2013, el 20% de los trabajadores espaoles y europeos estn descomprometidos de forma activa con su empresa), y que constituye el mayor desafo al que se enfrentan las empresas segn el informe anual Global Human
Capital Trends (2015) elaborado por Deloitte, se plantea la necesidad de forjar un
compromiso duradero entre las empresas y sus empleados.
La oportunidad de demostrar lo mejor de uno mismo en el trabajo es la mejor
manera de sentirse motivado, lleno de energa y entusiasmo, y de implicarse (engagement) con la empresa (Salanova y Schaufeli, 2009).
Podremos contar con las fortalezas de las personas y su predisposicin al compromiso si ofrecemos las condiciones para ello. El citado informe de Gallup State
of the Global Workplace (2013) sita a los trabajadores espaoles entre los ms
comprometidos de Europa con sus empresas (el 18%, frente a una media europea
del 14%).
Nuestros empleados son potencialmente creativos y leales y estn comprometidos con los objetivos de la organizacin cuando se sienten valorados (reconocidos
y escuchados) por sta. No solemos tener en cuenta que una gestin adecuada de
las personas y de los riesgos psicosociales, integrada en la estrategia de la organizacin, favorece la resiliencia de las personas y de la organizacin, es decir, la capacidad para adaptarse y afrontar con mejores garantas las dificultades y la posibilidad de crecer frente a ellas y ser ms resistentes y flexibles ante futuros retos.
El elevado sentido de la autoeficacia y la capacidad demostrada de innovacin
y creatividad de nuestra poblacin trabajadora si se le ofrece el marco adecuado
para ello, son ejemplos de como la principal fortaleza en la que las empresas pueden basar sus estrategias de innovacin y de competitividad son las personas que
forman parte de ellas.
Para poder ser competitivos y sostenibles frente a las dificultades y amenazas
externas que hemos citado, disponemos del potencial necesario en las fortalezas
y el talento de las personas que integran nuestros equipos de trabajo. Para ello es
necesario escucharles, hacerles participar, tenerlos en cuenta en nuestras decisiones y reconocer su contribucin y esfuerzo.
Una gestin adecuada de las

personas y de los riesgos
psicosociales, integrada en la
estrategia de la organizacin,
favorece la resiliencia de las
personas y de la organizacin.
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Bibliografa
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22
12/11/15 17:04
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12/11/15 17:04
Hacia una prevencin positiva

de los riesgos psicosociales
Marisa Salanova
Equipo de Investigacin WoNT-Prevencin Psicosocial
y Organizaciones Saludables
Carmen Soler
Grupo OTP-Oficina Tcnica de Prevencin, S. L.
12/11/15 12:47
Hacia una prevencin positiva de los riesgos psicosociales
El nuevo contexto socioeconmico en el que vivimos actualmente exige

una nueva concepcin de la salud laboral y, sin lugar a dudas, un punto
de inflexin en el modo de concebir la prevencin de los riesgos laborales en que los riesgos psicosociales derivados de la organizacin del
trabajo y del entorno de las relaciones sociales en el trabajo sean considerados algo prioritario para sobrevivir, pero tambin para desarrollar organizaciones ms saludables y productivas. El Modelo HERO
(HEalthy & Resilient Organization), basado en la investigacin cientfica
sobre Psicologa Organizacional Positiva, ofrece una alternativa ms positiva y eficaz que la evaluacin tradicional de riesgos psicosociales. Su
conceptualizacin, dimensiones, objetivos y principales resultados en
su aplicacin son explicados en este artculo para su puesta en marcha
y desarrollo en nuestras organizaciones.
Actualmente estn emergiendo modelos de organizacin del trabajo con cambios
sustanciales y no incidentales, como el teletrabajo, la temporalidad, la flexibilidad
y las reestructuraciones vividas en los ltimos aos en forma de despidos colectivos por reduccin de plantilla (downsizing), subcontratacin (outsourcing), traslados de la produccin o deslocalizacin (offshoring) y fusin y absorcin de empresas (mergers). Se trata de cambios que llevan a un lamento organizacional
que no solo provoca espirales de negatividad y victimismo, sino que se traduce en
situaciones perjudiciales para la salud. Los trabajadores despedidos y los trabajadores que sobreviven a este proceso de reestructuracin padecen los problemas
de una adaptacin a la nueva situacin que se traduce en un incremento de demandas del trabajo, por tener que efectuar tareas que antes desempeaban otros
compaeros y conflictos de rol por las nuevas funciones que deben asumir dentro
de la organizacin.
Desde la prctica profesional sabemos, de hecho, que todos los procesos traumticos de fusiones, suspensiones y despidos suelen ir acompaados de un nmero importante de bajas por enfermedad que en su mayora son causadas por
dolencias mentales. Estas dolencias pueden ser causadas en parte por procesos
de estrs (desarrollo del trabajo con menos recursos laborales), violencia (falta de
claridad en las funciones y estilos de mando) y fatiga (exceso de demanda). Entre
los mandos intermedios tambin hemos observado el efecto sndwich, resultado de recibir la presin de los mandos superiores y de los trabajadores que de ellos
dependen y de tener que afrontar todas estas situaciones de cambio sin los recursos materiales y formativos necesarios y en ocasiones con conflicto de rol, al tener
que transmitir decisiones que ni siquiera ellos comparten. Desempean lo que en
la literatura cientfica se conoce como roles limtrofes, con el consiguiente estrs
de rol que lleva asociado su desempeo. Entre los lderes tambin encontramos el
sndrome del sacrificio, causado por entregarse ms de lo que pueden a su trabajo y por cuidar de los dems sin cuidar de s mismos (quin cuida al cuidador?). En cualquier caso esta realidad, fruto de una gestin inadecuada en la organizacin, se traduce en una falta de eficacia y eficiencia, con las consiguientes
consecuencias negativas para la misma.
Por su parte, la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo lanz
para los aos 2014 y 2015 la campaa Trabajos saludables: gestionemos el estrs
con el objetivo de sensibilizar sobre el impacto del estrs y los riesgos psicosociales en el trabajo, y difundir y facilitar herramientas y buenas prcticas que ayuden
a las empresas a gestionarlos. Numerosas iniciativas han apoyado esta campaa
Una gestin inadecuada de los

riesgos psicosociales en la
organizacin, se traduce en una
falta de eficacia y eficiencia,
con las consiguientes
consecuencias negativas
para la misma.
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La meta de la Psicologa
Positiva es descubrir las
caractersticas de la buena
vida organizacional o,
mejor dicho, de la vida
organizacional positiva o
significativa.
europea, colaborando con la Agencia Europea y el INSHT en la sensibilizacin

sobre la prevencin y gestin positiva del estrs y los riesgos psicosociales entre
los grupos de inters de las organizaciones participantes (como es el caso de este
monogrfico de la Oficina de Prevencin de Riesgos Laborales de Foment del Treball dedicado a la prevencin de riesgos psicosociales). Todo ello ha contribuido a
poner de relieve que los riesgos psicosociales pueden ser evaluados y gestionados
de un modo tan sistemtico como el resto de los riesgos en materia de seguridad
y salud en el trabajo, y a poner en valor las buenas prcticas en la gestin de los
riesgos psicosociales.
La evaluacin de los riesgos psicosociales no solo es una obligacin legal, sino
que constituye para las organizaciones el mejor instrumento disponible para identificar y analizar los riesgos para la salud derivados de la organizacin y el entorno
laboral. En definitiva, a travs de la evaluacin de los riesgos psicosociales se obtiene el pulso de nuestra organizacin, permitindonos adoptar medidas de mejora que, para ser eficaces, deben generar confianza desde la transparencia de los
resultados y hacer sentir a los miembros de la organizacin que se hace algo para
mejorar; en definitiva, actuar en positivo. Hoy en da la gestin de los riesgos psicosociales en Espaa es una realidad, aunque desde nuestra experiencia en la
investigacin y la prctica profesional no funciona todo lo bien que desearamos.
Entendemos que los riesgos psicosociales deben ser evaluados y gestionados
correctamente, estableciendo lneas de intervencin psicosocial para la consecucin de una misin comn que es desarrollar organizaciones ms saludables y
positivas. Esta misin se concreta en el diseo e implantacin de propuestas en la
gestin de las personas para mejorar los aspectos considerados menos saludables
y optimizar los aspectos positivos que la organizacin ya posee, mejorando sus
propias fortalezas.
Entendemos que esta visin conlleva un cambio de paradigma en el que, adems de abordar lo que no funciona (que ha sido lo habitual hasta el momento),
comencemos a analizar el funcionamiento ptimo de las personas y de las organizaciones, objetivo ltimo de la Psicologa Positiva aplicada a las organizaciones. El
objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento ptimo en el trabajo,
as como amplificar y potenciar el bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral
y organizacional. La meta de la Psicologa Positiva es descubrir las caractersticas
de la buena vida organizacional o, mejor dicho, de la vida organizacional positiva
o significativa (Salanova, Llorens y Rodrguez, 2010).
Para alcanzar estos objetivos, la gestin de los factores psicosociales se debe
centrar en los mltiples niveles del funcionamiento ptimo, tales como el nivel
individual, el interindividual, el grupal, el organizacional y el social. Desde esta
perspectiva es importante saber cmo se desarrolla la motivacin intrnseca y el
engagement, qu papel desempean las creencias positivas sobre las propias
competencias, cmo conciliar los mbitos del trabajo y la familia, en qu se basa
el desarrollo de la satisfaccin y la felicidad en el trabajo, cmo pueden las organizaciones contribuir al crecimiento y el bienestar psicolgico de las personas y los
grupos que las componen, y un largo etctera. El abordaje de una Organizacin
Saludable y Resiliente entra de lleno en esta nueva visin de la gestin de los riesgos psicosociales. Con el calificativo de saludable damos a las organizaciones un
nuevo matiz centrado en el cuidado de la salud tanto de los empleados como de la
organizacin en su conjunto. Supone un giro tambin en la direccin y desarrollo
de los RRHH, pasando de considerar la salud psicosocial de los empleados como
un medio para conseguir otros fines a verla como un bien en s misma, como un
valor estratgico central en los objetivos empresariales, como salud sostenible a
largo plazo.
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El concepto de HERO (HEalthy & Resilient Organization) emerge en el contexto actual de crisis econmica y financiera, y se refiere a las organizaciones que
sobreviven y se adaptan a la crisis y que incluso pueden llegar a ser ms fuertes
y ms resistentes de lo que lo eran antes de sufrir estas experiencias negativas.
En tiempos de crisis y turbulencias, estas organizaciones desarrollan una especie de fuerza que las convierte en resilientes, siendo capaces de aprender de la
adversidad y salir fortalecidas. Desde el equipo WoNT-Prevencin Psicosocial y
Organizaciones Saludables (www.wont.uji.es), venimos trabajando este tema
desde hace ms de quince aos a travs de proyectos competitivos subvencionados por el Ministerio de Economa y Competitividad (y el anterior Ministerio de
Ciencia e Innovacin). Entendemos que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados saludables y cuyos resultados son tambin saludables.
Y ello lo consiguen mediante la realizacin de esfuerzos sistemticos, planificados y proactivos cuyo objetivo es mejorar la salud de los empleados y la salud financiera de la organizacin. Esos esfuerzos se podran traducir en buenas prcticas relacionadas con la promocin y optimizacin de recursos laborales que
tengan que ver con la mejora de las tareas (por ejemplo, el diseo y rediseo de
puestos), el ambiente social de la organizacin (por ejemplo, los canales de comunicacin abierta, los estilos de liderazgo transformacional y de aprendizaje) y la
organizacin (por ejemplo, la seleccin y socializacin laboral, la formacin y el
desarrollo, las polticas de estabilidad en el empleo, las estrategias de conciliacin del trabajo y la vida privada) (Salanova, 2008 y 2009; Salanova, Llorens, Cifre
y Martnez, 2011 y 2012).
En la figura 1 presentamos un modelo heurstico de organizacin saludable
(vanse tambin Salanova, 2008; Salanova et al., 2011 y 2012). Lo hemos llamado
Modelo HERO, y se aplica a aquellas organizaciones que desarrollan 1) recursos y
prcticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influyen en el desarrollo de 2) empleados y equipos de trabajo saludables, y 3) resultados organizacionales saludables. Estas dimensiones de la organizacin saludable
estn relacionadas entre s. Esto es, la existencia de prcticas saludables influye
en el desarrollo de empleados y resultados organizacionales saludables, que a su
vez influyen en la mejora de las formas de estructurar y organizar los procesos de
trabajo, en un proceso de mejora constante a lo largo del tiempo que se retroalimenta creando espirales virtuosas de positividad.
La participacin de los diferentes stakeholders de la organizacin permite
evaluar la salud de la organizacin en todo su conjunto atendiendo las valoraciones de los propios equipos y las organizaciones desde una perspectiva colectiva,
multifactica y compleja que combina: 1) diferentes agentes clave: direccin,
empleados, supervisores y clientes/usuarios; 2) diferentes metodologas: cualitativas (entrevistas semiestructuradas a miembros de la direccin) y cuantitativas
(cuestionarios para empleados, supervisores y clientes/usuarios), y 3) los anlisis
llevados a cabo siguiendo una perspectiva multinivel (esto es, empleados en equipos dentro de organizaciones). Adems, destaca la naturaleza grupal y organizacional de los instrumentos de medicin, que constituye un enfoque novedoso y
pragmtico en el estudio de la salud ocupacional, as como el uso de indicadores
financieros objetivos (por ejemplo, Return Of Assets-ROA). La investigacin sobre
HEROs con 137 organizaciones (519 unidades de trabajo, 137 entrevistas a gerentes, 3.131 empleados, 519 supervisores y 3.867 clientes/usuarios) ha mostrado que
el Modelo HERO (y sus medidas) posee una gran capacidad terica y predictiva
para evaluar la salud y resiliencia de las organizaciones (Salanova, Llorens, Cifre y
Martnez, 2012). Estudios longitudinales estn ahora mismo en proceso de elaboracin.
El concepto de HERO (HEalthy

& Resilient Organization)
emerge en el contexto actual
de crisis econmica y
financiera, y se refiere a las
organizaciones que sobreviven
y se adaptan a la crisis y que
incluso pueden llegar a ser ms
fuertes y ms resistentes de lo
que lo eran antes de sufrir
estas experiencias negativas.
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Figura 1
Modelo HERO (adaptado de Salanova et al., 2012)
Gran parte de la aplicacin

del modelo HERO (HEalthy
& Resilient Organization)
la han realizado WoNT y el
Grupo OTP - Oficina Tcnica
de Prevencin, S. L.
(www.grupotp.org).
Gran parte de la aplicacin del modelo HERO la han realizado WoNT y el Grupo OTP - Oficina Tcnica de Prevencin, S. L. (www.grupotp.org). La experiencia
ha sido satisfactoria tanto para los tcnicos de prevencin que han dirigido el
proceso como para las organizaciones que han empleado el mtodo HERO. Los
participantes en la muestra tenan como punto en comn ser organizaciones que
pretenden dar un paso ms all del cumplimiento de la norma, que han apostado
por una metodologa exhaustiva que les proporciona una visin integral de la organizacin, ayudndoles a convertirse en un mejor lugar para trabajar.
Los tcnicos de prevencin que han hecho uso de la metodologa sealan,
como ventajas de HERO frente a otros mtodos, las siguientes:
Analiza muchas ms variables que el resto de las metodologas, incluyendo
factores positivos, como por ejemplo las prcticas saludables, el engagement en
el trabajo y la confianza en la organizacin, y no tan solo negativos.
Analiza de manera exhaustiva las prcticas y resultados organizacionales, ms
all de las polticas de conciliacin que examinan otros mtodos. Esto nos permite profundizar ms en las causas y las respuestas para la intervencin psicosocial.
Cuenta con una batera completa de cuestionarios dirigidos a trabajadores, a
supervisores y a los clientes/usuarios, adems de la entrevista con agentes clave y la gerencia, y el anlisis de los resultados de la organizacin, tanto a nivel
econmico como de relacin con la sociedad.
Este hecho facilita que los consejos de administracin valoren positivamente
la aplicacin del mtodo, al permitirles cruzar los datos que les lleven a un rendimiento ms ptimo de su organizacin y poder determinar que los resultados
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12/11/15 12:47
positivos estn directamente ligados a la salud de su organizacin; resultados organizacionales saludables no solo a nivel intraorganizacional (en trminos econmicos) sino tambin a nivel extraorganizacional, en lo relativo
a su responsabilidad social y su reputacin (Acosta, Cruz-Ortiz, Salanova y
Llorens, 2015).
Permite comparar los resultados tanto con medias normativas externas, del
sector, como con medias normativas internas, de la propia organizacin. Esto
nos permite un anlisis ms robusto, al partir de la realidad de tu sector o, mejor
an, de tu propia organizacin.
Los profesionales que hacen uso de esta metodologa se muestran ilusionados
al poder dar un paso ms y pasar de la proteccin a la prevencin..
Las caractersticas del mtodo HERO se convierten en fortalezas, dado que, a
diferencia de otros, requiere del tcnico de prevencin que lo aplica una formacin terica y prctica en la gestin del riesgo psicosocial, basada en la evidencia
emprica, ms exhaustiva, lo que da garantas a la organizacin. Adems, la completa batera de cuestionarios y herramientas que se aplican nos da veracidad en
cuanto a los datos obtenidos, yendo ms all de las obligaciones normativas
en materia de PRL y obteniendo un anlisis completo de la organizacin. En definitiva, es una metodologa que nos permite obtener resultados tiles que generan
confianza organizacional, tanto por la transparencia del proceso como por la actuacin real, que se deriva de las propuestas de intervencin psicosocial.
Finalmente, nos ocupamos no solo de la evaluacin y desarrollo de HEROs,
sino tambin del desarrollo de intervenciones positivas, que hacen referencia a
estrategias implementadas en equipos y organizaciones para mejorar el rendimiento y la satisfaccin de los equipos y de las organizaciones con el objetivo final
de promover la salud, la calidad de vida laboral y la excelencia organizacional. En
este sentido, recientemente hemos publicado diversos estudios (vase www.
wont.uji.es para ms informacin) en los que se pone de manifiesto la relevancia
de apostar por las intervenciones positivas, las principales estrategias de intervencin, as como las mejores prcticas para intervenciones positivas en HEROs
sobre la base de la investigacin a la prctica (R2P, Research to Practice) y bajo el
modelo cientfico-profesional.
En lneas generales, si se persigue la promocin de cambios positivos en las
organizaciones y los equipos, las estrategias ms relevantes son 1) la evaluacin
HERO, mediante la atraccin y retencin del talento resaltando las fortalezas de
los trabajadores/as, o la realizacin de auditoras HERO; 2) el (re)diseo organizacional y de puestos mediante la inversin en recursos laborales dotando de autonoma y coordinacin a los equipos de trabajo o en prcticas organizacionales
saludables fomentando el equilibrio trabajo-familia y la salud; 3) el desarrollo de un
lder positivo y transformacional que inspire, estimule la creatividad y contagie
optimismo, esperanza y resiliencia entre sus colaboradores, y 4) el entrenamiento
prctico en creencias de eficacia que facilite experiencias de xito profesional y
genere estados emocionales positivos a travs, por ejemplo, de la conciencia plena (mindfulness). Por otra parte, practicar las virtudes buscndole sentido a la
vida, ser amable con los dems, expresar gratitud, aprender a perdonar, compartir
buenas noticias, cuidar las relaciones sociales, saborear las experiencias de la
vida, cultivar el optimismo, perseguir las metas personales y ser fuerte ante las
adversidades constituyen tambin prcticas positivas que hay que desarrollar
individualmente tanto dentro como fuera del contexto organizacional (Salanova,
Martnez y Llorens, 2014).
Nos gustara finalizar este artculo sealando que estamos ante una poca de
Las caractersticas del mtodo

HERO se convierten en
fortalezas, dado que, a
diferencia de otros, requiere
del tcnico de prevencin que
lo aplica una formacin terica
y prctica en la gestin del
riesgo psicosocial, basada en
la evidencia emprica, ms
exhaustiva, lo que da garantas
a la organizacin.
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Las organizaciones saludables

deberan ser un objetivo
empresarial prioritario en
nuestra sociedad actual, ya
que estas organizaciones no
son solo ms saludables en
el sentido extenso de la
palabra, sino tambin ms
positivas y productivas en su
funcionamiento global como
organizacin.
transformaciones y que es necesario un cambio de mentalidad tanto en las propias organizaciones como, a nivel ms general, en la sociedad y en las polticas
gubernamentales de los pases y comunidades. En el fondo, estamos hablando de
un cambio cultural y de valores, de ideas y creencias bsicas en relacin con la
salud, el trabajo y la mejora continua del capital humano, social, psicolgico y
econmico. Nosotras hemos querido dar un pequeo paso con este artculo con el
objetivo de concienciar sobre la necesidad de potenciar el desarrollo de las organizaciones saludables y resilientes como alternativa eficaz y ms positiva a la
evaluacin tradicional de los riesgos psicosociales. La evidencia emprica est
confirmada a travs de la investigacin cientfica, la efectividad en su uso en la
prctica profesional por tcnicos de prevencin tambin. Ahora queda su difusin
y uso adecuado, porque creemos firmemente que las organizaciones saludables
deberan ser un objetivo empresarial prioritario en nuestra sociedad actual, ya que
estas organizaciones no son solo ms saludables en el sentido extenso de la palabra, sino tambin ms positivas y productivas en su funcionamiento global
como organizacin.
Bibliografa
Acosta H, Cruz-Ortiz V, Salanova M, Llorens S (2015). Organizaciones Saludables: analizando su significado desde el Modelo HERO. Revista de Psicologa Social: International
Journal of Social Psychology; 21 (online).
Salanova M (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos. Estudios
Financieros; 303: 179-214.
Salanova M (2009). Organizaciones saludables, organizaciones resilientes. Gestin Prctica de Riesgos Laborales; 58: 18-23.
Salanova M, Llorens S (2009). Presente y futuro de la intervencin profesional en factores
psicosociales. Gestin Prctica de Riesgos Laborales; 59: 20-23.
Salanova M, Cifre E, Llorens S, Martnez I, Lorente L (2011). Psychosocial risks and positive
factors among construction workers. In: Burke R, Clarke S, Cooper C (eds.). Occupational Health and Safety: Psychological and Behavioral Challenges (pp. 295-322). UK:
Gower.
Salanova M, Llorens S, Rodrguez-Snchez AM (2010). Hacia una Psicologa de la Salud
Ocupacional ms positiva. En: Salanova M (dir.). Psicologa de la Salud Ocupacional.
Madrid: Sntesis.
Salanova M, Llorens S, Cifre E, Martnez IM (2012). We Need a Hero! Towards a Validation
of the Healthy & Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management; 37: 785-822.
Salanova M, Martnez I, Llorens S (2014). Una mirada ms positiva a la salud ocupacional
desde la psicologa organizacional positiva en tiempos de crisis: Aportaciones desde el
equipo de investigacin WoNT. Papeles del Psiclogo; 35: 22-30.
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prl.foment.com
AT-0138/2014
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Los riesgos psicosociales

en la pyme
Diego Gracia
Director de Psicopreven, psiclogo industrial
y tcnico superior en PRL
12/11/15 12:26
Los riesgos psicosociales en la pyme
La evaluacin de los riesgos psicosociales en las pymes es una de las

actuaciones ms complejas desde el punto de vista preventivo. El abordaje de esta disciplina en pequeas empresas se ha de hacer desde un
punto de vista prctico y orientado a la mejora de la organizacin. Otro
aspecto importante es cuidar la confidencialidad de la evaluacin, mediante una correcta actuacin del tcnico en prevencin. Finalmente, se
ha de facilitar la aplicacin de medidas preventivas, y por ello la objetividad es esencial para el xito de la prevencin de los riesgos psicosociales.
Los riesgos psicosociales no son ya unos riesgos emergentes eso se deca hace
diez aos sino una realidad que tiene cierta fuerza, por lo que es necesario que
nos pongamos manos a la obra. La prevencin del estrs en el trabajo en una asignatura pendiente en las empresas, especialmente en las pequeas y medianas.
Esta asignatura tambin sigue pendiente para la Administracin Pblica, que debera desarrollar una reglamentacin y unas instrucciones claras y ajustadas a la
Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, y en general para el resto de los actores de
prevencin de riesgos laborales. Aunque la situacin no sea muy clara, sino ms
bien confusa, todas las empresas estn obligadas a detectar y evaluar los riesgos
psicosociales, es decir, evaluar la probabilidad de estrs por motivos laborales en las
empresas. Por esta razn, vamos a tratar de aprobar la asignatura, mostrando unas
pautas sencillas y prcticas para poder evaluar los riesgos psicosociales en la pyme.
Los riesgos psicosociales se deben abordar con un objetivo: reducir la probabilidad de estrs por motivos laborales. Para alcanzar este objetivo, tendremos que
realizar una serie de acciones antes o despus de la evaluacin de riesgos, pero lo
que ha de estar claro es que para prevenir el estrs se pueden hacer cosas incluso
antes de la evaluacin. Digamos que lo recomendable sera encaminar nuestros
pasos hacia lo que podemos llamar psicosociologa inversa, es decir, la que se
base en acciones preventivas incluso antes de la evaluacin de riesgos.
Los riesgos psicosociales se

deben abordar con un objetivo:
reducir la probabilidad de
estrs por motivos laborales.
El contenido de la prevencin psicosocial en la pyme

Las grandes lneas en las que deberan basarse las acciones preventivas podran
ser las siguientes:
Definicin de los procesos y las tareas. Definir el reparto del trabajo y la carga de
trabajo de cada una de las personas de la empresa. El objetivo sera mejorar la
productividad, reducir los conflictos de rol y repartir equitativamente las cargas
de trabajo.
Revisin de las situaciones de acumulaciones de trabajo y presin de tiempo.
Cuando existen este tipo de situaciones, la probabilidad de que aparezca el
estrs es ms alta que en otros casos o factores de riesgo. As pues, revisaremos
la existencia de los siguientes puntos:
Acumulaciones de trabajo en algn puesto de la empresa, que se pueden reflejar en el aumento de horas extras o del ritmo de trabajo.
Lmites temporales de la tarea, como tiempos de entregas o presin temporal.
Dificultad de la tarea para poder llegar a los objetivos.
Gravedad de las consecuencias de los errores en las tareas.
Mejora de la comunicacin y la participacin. El objetivo sera ver las necesidades de informacin de cada puesto de trabajo e implantar un sistema de participacin dentro de la empresa. En este ltimo caso, el sistema ms recomenda33
12/11/15 12:26
ble sera una reunin mensual o trimestral para comprobar las incidencias y
mejoras, con un tiempo limitado pero que permita comunicar y participar a los
trabajadores. Tengamos en cuenta que un buzn de sugerencias en una empresa de menos de 10 trabajadores no tiene mucho sentido.
Revisin de los equipos de trabajo, las herramientas y su adaptacin. La eficiencia en el trabajo se consigue en gran parte con una buena herramienta, entre las
que podemos incluir herramientas manuales, equipos o software. Esto hace que
aumente la eficiencia y se reduzca el estrs.
Orden y limpieza, factores ambientales. Las condiciones ambientales, as como
el orden y limpieza, marcan la diferencia entre un trabajo efectivo y de calidad y
un trabajo ineficiente. El orden, as como trabajar en un entorno confortable,
mejoran los tiempos de trabajo y reduce el estrs.
Como se habr podido observar, entre las grandes lneas anteriormente citadas no se han incluido el estilo de liderazgo o la supervisin. La razn es que en la
pyme, especialmente en las que no tienen representacin sindical, una de las reglas que deberemos seguir es no crear ms riesgos psicosociales de los que ya
existen. Por este motivo, en una empresa de 1 a 5 trabajadores la gestin del estilo
de liderazgo, aun cuando puede ser un gran estresor, es muy complicada y puede
generar conflictos ms graves o incluso despidos, por lo que nuestra prioridad ha
de ser mantener el empleo y no generar problemas a los trabajadores comprometiendo la confidencialidad. Adems, hay que observar que la mejora de los estilos
de liderazgo y supervisin se deriva de las mejoras organizacionales ms que de la
concienciacin del lder. Es decir, protege ms a un trabajador el tener claramente
definido el proceso de trabajo que el dar formacin a su superior.
La evaluacin de los riesgos

psicosociales es una actuacin
con la peculiaridad de que
existen grandes diferencias
entre hacerlo en una pyme y
hacerlo en una gran empresa.
La forma, la evaluacin de los riesgos psicosociales

en la pyme
La evaluacin de los riesgos psicosociales es una actuacin con la peculiaridad de
que existen grandes diferencias entre hacerlo en una pyme y hacerlo en una gran
empresa. La Gua de Actuacin Inspectora sobre Riesgos Psicosociales nos dice
que es recomendable que la actuacin en una empresa de menos de 25 trabajadores se realice mediante tcnicas cualitativas. Las tcnicas cualitativas son aquellas que nos aportan datos objetivos sobre las causas de los riesgos psicosociales,
y entre ellas podemos distinguir fundamentalmente dos: entrevistas y grupos de
trabajo. Cada tcnica tiene sus ventajas e inconvenientes, pero se puede recomendar cualquiera de las dos para realizar una evaluacin de los riesgos psicosociales en una pyme. Sin embargo, hay que sealar que se obtiene ms informacin, y ms confidencial, utilizando las entrevistas como toma de datos principal.
Estas son las razones principales para utilizar las entrevistas como toma de
datos:
Proteger la confidencialidad de los datos, ya que, mediante tcnicas cualitativas, el tcnico es quien puede agrupar los datos y exponer las conclusiones ms
importantes.
Potenciar el papel de adaptacin de las condiciones de trabajo y de las medidas
preventivas que pueda realizar el tcnico en PRL.
Evitar la falta de validez de los cuestionarios en muestras pequeas.
Facilitar la practicidad de la evaluacin de riesgos y concretar acciones con
mayor celeridad y acierto.
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12/11/15 12:26
Los riesgos psicosociales en la pyme
Las entrevistas son la toma de datos cualitativa ms eficiente y la que puede

adaptarse mejor a las necesidades de la evaluacin de riesgos psicosociales en la
pyme. Entre los objetivos que debemos tener en cuenta estn:
Conocer las condiciones de trabajo por puesto o seccin.
Conocer las causas de los riesgos psicosociales.
Permitir la participacin del trabajador para sugerir mejoras o medidas preventivas.
Facilitar la aplicacin de medidas preventivas o la inclusin de las mismas en
un informe.
Es importante recordar que para una buena gestin de las entrevistas es necesario que sea semiestructurada. La estructura de la entrevista se adecuar a los
factores de riesgo psicosocial que se van a evaluar, y estos dependern de la metodologa seleccionada. En este caso, las nicas metodologas para la toma de
datos cualitativa, reconocidas en la Gua de Actuacin Inspectora, son la metodologa INERMAP y la de MC Mutual.
Medidas para proteger la confidencialidad

en la toma de datos
Normalmente, el primer escudo que protege la confidencialidad es el tcnico en
prevencin, especialmente en la toma de datos cualitativa y en la gestin de los
datos de la evaluacin de riesgos psicosociales. No obstante, se pueden aplicar las
siguientes medidas para proteger la confidencialidad:
Agrupar los puestos por secciones cuando haya menos de 4 trabajadores en el
puesto.
Evitar anotar los nombres de los entrevistados.
Utilizar una sala o espacio que facilite la intimidad de las respuestas para realizar las entrevistas o las sesiones en grupo.
Realizar las entrevistas cerca de los puestos de trabajo, en la medida de lo posible.
Comunicar la voluntariedad de las entrevistas o de las respuestas a las entrevistas.
La base de la evaluacin deben

ser las condiciones de trabajo
y su organizacin por encima
de la opinin de las mismas.
En este caso, la objetividad
en la deteccin y evaluacin
es fundamental, evitando
las evaluaciones generalistas
con cuestionarios.
Conclusiones
La evaluacin de los riesgos psicosociales en la pyme debe estar gestionada por el
tcnico en PRL ms que por la metodologa, ya que los daos que se pueden causar sobre la confidencialidad son evidentes.
La proteccin de la confidencialidad es el elemento clave en la toma de datos.
El objetivo de la evaluacin es detectar y resolver problemas, no acusar o victimizar.
La base de la evaluacin deben ser las condiciones de trabajo y su organizacin por encima de la opinin de las mismas. En este caso, la objetividad en la
deteccin y evaluacin es fundamental, evitando las evaluaciones generalistas
con cuestionarios.
Es necesario utilizar tomas de datos cualitativas, basadas en entrevistas o
grupos de trabajo.
Las medidas preventivas han de ser prcticas y estar enfocadas a la mejora
organizacional ms que a la mejora personal
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Situacin actual y perspectiva

de futuro en la prevencin del
acoso y la violencia laborales
Tcnico especialista en psicosociologa laboral del Departamento
de Desarrollo de Proyectos de PRL de MC MUTUAL
12/11/15 12:28
Situacin actual y perspectiva de futuro en la prevencin del acoso y la violencia laborales
En el futuro, el acoso y la violencia laborales se mantendrn debido al

crecimiento del sector servicios y a la evolucin de las condiciones de
trabajo y del mercado laboral.
La definicin y valoracin del acoso y la violencia laborales plantea
ciertas dificultades, tanto para los investigadores como para aquellos
que deben gestionar los conflictos en las organizaciones. A pesar de
ello, no hay an un enfoque homogneo en el mbito de la prevencin
de riesgos laborales sobre cmo abordar estos conflictos relacionales
escalados que, aun no siendo acoso laboral, repercuten negativamente
en la salud y el bienestar de los trabajadores.
Los riesgos psicosociales, como el acoso y la violencia en el trabajo, han suscitado
un inters creciente en los ltimos aos. Esta preocupacin social se ha traducido
en la realizacin y publicacin de numerosos estudios epidemiolgicos que han
tratado de definir y dimensionar este fenmeno. Las instituciones polticas y laborales, tanto nacionales como internacionales, han mostrado su preocupacin
sobre los riesgos psicosociales con el desarrollo de distintas iniciativas, como el
acuerdo marco sobre el acoso y la violencia en el trabajo (2007) firmado por los interlocutores sociales europeos, o la reciente campaa sobre la gestin del estrs y
los riesgos psicosociales llevada a cabo por la Agencia Europea para la Seguridad
y Salud en el Trabajo (EU-OSHA).
Segn los resultados de la primera encuesta europea de empresas sobre riesgos nuevos y emergentes (EU-OSHA, 2009), los riesgos psicosociales son motivo
de preocupacin para la mayora de las empresas. Cerca del 80% de los directivos
se muestran preocupados por el estrs laboral y casi el 40% por el acoso y la violencia relacionados con el trabajo.
A pesar de que existe consenso a la hora de sealar la relevancia del acoso y
la violencia en el trabajo como riesgos laborales, lo cierto es que hay una falta de
datos fiables sobre su prevalencia en Europa. En las encuestas y estadsticas, se
utilizan diferentes definiciones y clasificaciones para las distintas formas de violencia laboral. Esto hace que las comparaciones, en particular entre pases y sectores, sean difciles. Los expertos en la materia tienen dificultades para hallar
definiciones de acoso laboral y violencia laboral comnmente aceptadas
(EU-OSHA, 2013). Las diferentes formas de violencia pueden interrelacionarse y
superponerse, lo que dificulta su distincin. Estas dificultades aumentan an ms
al tratar de definir la violencia psicolgica, debido a la incierta frontera entre la
conducta aceptable y la inaceptable (Eurofound, 2015a).
Un intento de solucionar este problema se abord en la V Encuesta Europea
de Condiciones de Trabajo Eurofound (2012), Fifth European Working Conditions
Survey, Publications Office of the European Union, Luxembourg. Para valorar el
acoso y la violencia laborales, se segregaron estos conceptos en seis variables
(abuso verbal, atencin sexual no deseada, amenazas y humillaciones, violencia
fsica, intimidacin y acoso, y acoso sexual) y se agruparon todas ellas en un solo
ndice denominado Comportamiento social adverso que valoraba la presencia
de cualquier forma de intimidacin y violencia fsica o verbal.
Segn los resultados de la encuesta, la violencia fsica est disminuyendo,
mientras que otras formas de comportamiento social adverso aumentan. En lneas
generales, en 2010, el 14% de los trabajadores europeos (el 8% en Espaa) afirmaron haber sufrido al menos un tipo de conducta social adversa.
Este aumento de algunas conductas de violencia laboral en toda Europa obe-
Segn los resultados de la

primera encuesta europea
de empresas sobre riesgos
nuevos y emergentes
(EU-OSHA, 2009), los riesgos
psicosociales son motivo de
preocupacin para la mayora
de las empresas.
37
12/11/15 12:28
dece en gran parte al incremento de la violencia proveniente de terceras personas.

Actualmente, el tener que tratar con clientes, alumnos o pacientes difciles es ya
el factor de riesgo laboral ms frecuente en las empresas (58%) debido al crecimiento del sector servicios, por delante de la presin temporal (50%) u otros factores como la adopcin de posturas forzadas (56%) o los movimientos repetitivos
(52%) (EU-OSHA, 2015).
Los comportamientos sociales adversos son ms frecuentes en el sector servicios, especialmente en la sanidad y el transporte, y en las empresas de mayor tamao, y afectan por igual a ambos sexos, a excepcin del acoso sexual, que sufren
ms las mujeres.
Los resultados muestran tambin que la violencia y el acoso se incrementaron
durante la crisis econmica, sobre todo en los centros de trabajo que pasaron por
procesos de reestructuracin.
La exposicin a comportamientos sociales adversos tiene un claro impacto
negativo sobre la salud, el bienestar y la satisfaccin en el trabajo. Los trabajadores
expuestos a estas conductas tienen una mayor probabilidad de manifestar problemas de salud y bienestar que los trabajadores expuestos a cualquier otro riesgo
psicosocial o fsico, como la exposicin a riesgos relacionados con posturas y
movimientos repetitivos, los riesgos qumicos o los riesgos ambientales (Eurofound, EU-OSHA, 2014). A pesar de ello, menos de un tercio de las empresas han
establecido procedimientos para la prevencin del acoso y la violencia laborales.
La exposicin a
comportamientos sociales
adversos tiene un claro
impacto negativo sobre
la salud, el bienestar y la
satisfaccin en el trabajo.
El abordaje del acoso y la violencia laborales

en las organizaciones
Los profesionales que investigan las situaciones de acoso en las organizaciones se
encuentran a menudo con las mismas dificultades que los expertos en la materia
a la hora de valorar si la situacin que estn evaluando puede definirse como acoso o corresponde a otro tipo de conflicto laboral. Lo cierto es que muchas de las
situaciones de supuesto acoso que se investigan en las empresas no se ajustan a
las definiciones de acoso psicolgico en el trabajo, como las descritas en algunas
Notas Tcnicas de Prevencin, sino a situaciones de conflicto relacional escalado
(Lucaya, 2015) en las que puede llegar a aparecer, en mayor o menor grado, algn
tipo de conducta social adversa.
Esto da pie a considerar que no se estn tratando adecuadamente los casos de
conflicto relacional en el trabajo, puesto que las organizaciones desarrollan principalmente procedimientos para actuar ante las situaciones de acoso y violencia
ms graves, mientras que no prevn cmo gestionar los conflictos interpersonales, a pesar de ser ms frecuentes y constituir el origen de cuadros ms graves de
violencia laboral.
El criterio tcnico sobre el acoso y la violencia laborales en Espaa ha evolucionado tratando de dar respuesta a este problema. Al analizar, entre otros, las
Notas Tcnicas de Prevencin del INSHT y los Criterios Tcnicos de Inspeccin
de Trabajo, se observa como el acoso, que en los primeros documentos tcnicos se
analizaba aisladamente, ha ido perdiendo cierta entidad para terminar integrndose con el resto de los supuestos de violencia laboral con objeto de ser tratados
conjuntamente. As, mientras que la NTP 476 (INSHT, 1998) y el CT 34/2003 de la
ITSS (DGITSS, 2003) trataban nicamente sobre el mobbing basndose en los
criterios de Leymann, las ltimas publicaciones, como las NTP 891 y 892 (INSHT,
2011) y el CT 69/2009 de la ITSS (DGITSS, 2009), plantean la gestin de los conflictos de violencia laboral desde una perspectiva integradora, sistmica y proactiva.
38
12/11/15 12:28
Es decir, abordando conjuntamente los distintos supuestos de violencia laboral

(fsica, psicolgica y sexual), considerando el papel que juegan los riesgos psicosociales y planteando la gestin precoz de los conflictos de menor intensidad.
Partiendo de la premisa de que la mayora de las situaciones de conflicto relacional en el trabajo no se corresponden con el supuesto de acoso laboral, y de que
la mejor manera de prevenir el acoso y la violencia en el trabajo es gestionando
correctamente los conflictos, se plantea la necesidad de un cambio de modelo
(vase la tabla 1).
Tabla 1.Comparativa de dos modelos con distintas concepciones sobre el

acoso y los conflictos de violencia laboral
Modelo centrado en el
Acoso laboral
SE DEFINE
COMO
Ataques sucesivos a la vctima.
Conflicto relacional escalado.
Intencionalidad destructiva.
Posible presencia de conductas sociales

adversas.
Frecuencia y duracin como criterio

(6 meses, 1 vez por semana).
Especfico para el acoso psicolgico.
Centrado en los individuos
(Relacin acosador-vctima).
ENFOQUE
MARCO
OBJETIVO
Modelo centrado en la
Gestin de conflictos
Unidireccional
Ataques a la vctima (LIPT-45).
Proceso variable en intensidad.

Integral para cualquier supuesto
de violencia laboral.
Sistmico
(Organizacin partes enfrentadas).
Bidireccional
(Estrategias de afrontamiento negativas
de ambas partes).
Jurdico, clnico (Reactivo)
Preventivo, Resolucin de conflictos

(Proactivo)
Diagnosticar la existencia de Acoso

(Culpable/vctima)
Identificar dficits en la Organizacin

del trabajo.
Resolver los conflictos relacionales.
Prevenir o restituir daos a la salud.
Hasta ahora, el modelo ms extendido entenda el acoso como una fase posterior al conflicto, que, si bien surga de este, era no obstante un supuesto distinto y
diferenciable. Desde el punto de vista de la gestin de conflictos, se entiende que
el acoso y los conflictos relacionales forman un continuum en el que las personas
implicadas adoptan estrategias de afrontamiento negativas (como la dominacin,
la evitacin o la sumisin) y en el que la escalada del conflicto puede llegar a manifestarse en forma de conductas sociales adversas. Desde este enfoque, el principal objetivo en materia de prevencin de riesgos laborales ya no ser verificar si se
cumplen los criterios para afirmar que hay acoso, sino resolver los conflictos interpersonales y corregir los dficits en la organizacin del trabajo que los alimentan.
Estrategias de prevencin e intervencin

Distintos organismos del mbito de la seguridad y salud laboral coinciden a la hora
de proponer medidas para prevenir el acoso y la violencia laborales. Por ejemplo,
establecer una poltica de tolerancia cero ante la violencia laboral o desarrollar
39
12/11/15 12:28
protocolos de actuacin frente a cualquier denuncia de acoso, entre otras. No obstante, adems de las anteriores son comunes tambin otras recomendaciones,
como establecer instrumentos de identificacin precoz de conflictos y procedimientos para resolverlos, o proporcionar una formacin adecuada en gestin de
conflictos, especialmente dirigida a responsables de equipo. A pesar de ello, hasta
ahora los protocolos de acoso laboral tienden a adoptar un enfoque reactivo y solo
dan respuesta formal a los conflictos de violencia laboral ms graves. An no est
generalizado el uso de tcnicas propias de la resolucin de conflictos que pueden
aplicarse segn la intensidad y naturaleza del conflicto (vase el grfico 1) para
ofrecer una respuesta precoz y positiva a estas situaciones.
Grfico 1
Tcnicas de resolucin de conflictos segn la intensidad

y naturaleza de los mismos
No hay an definido un criterio

homogneo en el mbito
de la prevencin de riesgos
laborales sobre cmo abordar
estos conflictos relacionales,
aun existiendo evidencia
cientfica de que estos
repercuten en la salud.
Estas tcnicas ofrecen a las personas en conflicto la oportunidad de reunirse

para exponer sus diferencias, expresar sus emociones y analizar lo ocurrido con el
fin de negociar soluciones que les permitan continuar trabajando, juntos o separados, en un ambiente de mayor respeto mutuo.
Conclusiones
A pesar de las dificultades en encontrar definiciones comunes para el acoso
y la violencia laborales, en el futuro se estima que estos se mantengan debido a
la importancia del sector servicios, la precarizacin del empleo, la intensificacin del trabajo y el aumento de la diversidad cultural y generacional, entre
otros.
Las empresas tienen que tratar a diario con todo tipo de conflictos que no
siempre pueden definirse como acoso laboral. A pesar de ello, no hay an definido
un criterio homogneo en el mbito de la prevencin de riesgos laborales sobre
cmo abordar estos conflictos relacionales, aun existiendo evidencia cientfica de
que estos repercuten en la salud (De Raeve, 2009; Stoetzer, 2009).
Hasta ahora, los protocolos de acoso laboral han adoptado un enfoque reactivo
y solo dan respuesta formal a los conflictos de violencia laboral ms graves, propo40
12/11/15 12:28
niendo medidas extremas, como el despido o las sanciones, si se demuestra que

hay acoso. Pero no plantean cmo abordar los conflictos de menor intensidad que
pueden escalar hacia situaciones de violencia laboral, descuidando as el verdadero sentido de la prevencin, que es intervenir antes para evitar que se materialice
el riesgo.
Es necesario que durante los prximos aos se desarrollen nuevas formas de
gestionar los conflictos en las organizaciones que tiendan a integrar los distintos
supuestos de violencia laboral en un nico procedimiento cuyo objetivo sea potenciar formas no adversariales de resolver los conflictos basadas en la negociacin, la mediacin y el arbitraje como herramientas para afrontar las situaciones
de conflicto interpersonal que surgen en las organizaciones.
Bibliografa
De Raeve L (2009). Interpersonal conflicts at work as a predictor of self-reported health
outcomes and occupational mobility. J. Occup. Environ. Med.; 66: 16-22.
DGITSS (2003). Criterio Tcnico 34/2003. Criterio tcnico sobre mobbing (acoso psicolgico o moral). Madrid: Direccin General de Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social.
DGITSS (2009). Criterio Tcnico 69/2009. Las actuaciones de Inspeccin de Trabajo en
materia de acoso y violencia en el trabajo. Madrid: Direccin General de Inspeccin de
Trabajo y Seguridad Social.
Eurofound (2015a). Violence and harassment in European workplaces: Extent, impacts and
policies. Dublin.
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European Union, Luxembourg.
Eurofound, EU-OSHA (2014). Psychosocial risks in Europe: Prevalence and strategies for
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INSHT (1998). NTP 476. El hostigamiento psicolgico en el trabajo: mobbing. Madrid: INSHT.
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Lucaya D, Dalmau I, Ferrer R (2015). Gestin de conflictos en las organizaciones: Un enfoque psicosocial integrador. Revista Seguridad y Salud en el Trabajo (INSHT); 81.
Stoetzer U (2009). Problematic Interpersonal Relationship at Work and Depression: A Swedish Prospective Cohort Study. J. Occup. Health; 51: 144-151.
Es necesario que durante los

prximos aos se desarrollen
nuevas formas de gestionar los
conflictos en las organizaciones
que tiendan a integrar los
distintos supuestos de
violencia laboral en un nico
procedimiento.
41
12/11/15 12:28
El mando intermedio en la
prevencin del estrs
Xavier Peralta Maniviesa
Tcnico superior en PRL, psiclogo organizacional
en Audit & Control Estrs
Antonio Pea Pulido

Tcnico superior en PRL, psiclogo organizacional
en Audit & Control Estrs
12/11/15 12:29
El mando intermedio en la prevencin del estrs
El mando desempea un papel fundamental en la prevencin del estrs

en las organizaciones. Su posicin, en el primer nivel jerrquico del organigrama, le convierte en la cara visible de la organizacin para los trabajadores, por lo que a menudo recibe crticas y desaprobacin de forma
injusta. Su desarrollo y plan de carrera (con frecuencia descuidado en
muchas empresas) es crucial para desempear con xito las funciones
de su puesto y poner en juego las competencias propias de su perfil,
para lograr as un ambiente psicosocial saludable dentro del equipo.
Adems de la capacidad para dirigir, liderar, gestionar conflictos y comunicar (en la que se pueden integrar la escucha, la empata y la asertividad), son necesarias otras competencias de gestin relacionadas con
la planificacin y la organizacin, as como con la toma de decisiones.
El reto que las organizaciones se deben marcar para prevenir el estrs es el de
crear un ambiente laboral saludable, en el que se promueva el apoyo social, la colaboracin y el reconocimiento tanto entre compaeros como entre el mando y los
colaboradores. Cuando se cuida y se presta atencin a este factor psicosocial, la
percepcin generalizada de los trabajadores es de satisfaccin, aunque se den
otros factores ajenos a la responsabilidad del mando y del equipo (como una carga
de trabajo elevada o el exceso de imprevistos y urgencias).
En un contexto en el que las personas son el mximo activo de las organizaciones y el principal factor diferencial ante la competencia, el mando intermedio se
ha revelado como un elemento clave y una de las principales palancas para facilitar un ambiente de trabajo saludable y motivador.
Las caractersticas del mando intermedio pueden variar en funcin del sector
en el que se mueva, desde un perfil de ingeniero en una empresa de consultora
de IT (tecnologas de la informacin) hasta un perfil sin formacin superior en una
empresa de servicios de suministros. Esta diferencia se traduce en una mayor o
menor presin, mayores o menores cargas de trabajo y responsabilidades, etc.
Ahora bien, independientemente del sector, existe un denominador comn, ya
que su funcin es crtica: se encuentra a medio camino entre el mbito estratgico
y el operativo. Supone el primer nivel jerrquico en el organigrama y es el principal
responsable de la operativa de la empresa. Es el encargado de transmitir la misin,
los valores corporativos y los objetivos estratgicos a su equipo, traducindolos a
parmetros ms operativos, por lo que su papel es crucial para asegurar la productividad de la organizacin. Y no solo eso. Su posicin hace que tenga un rol fundamental en la salud organizacional, as como en la motivacin, la satisfaccin y el
compromiso de su personal. En otras palabras, es un profesional clave que determina las condiciones psicosociales de su equipo y, por tanto, es un importante modulador de la posible percepcin de estrs por parte de sus colaboradores.
Para prevenir el estrs se debe

crear un ambiente laboral
saludable, en el que se
promueva el apoyo social,
la colaboracin y el
reconocimiento tanto entre
compaeros como entre el
mando y los colaboradores.
El mando intermedio, el primer estresado

Como su propia denominacin indica, el mando est justo en el medio de las necesidades y expectativas de la direccin y las de los trabajadores. El puesto que ocupa
le convierte, a su vez, en un blanco fcil del estrs. La soledad del mando intermedio,
provocada por la percepcin de falta de apoyo por parte de la direccin, por un lado,
y de su equipo de colaboradores, por otro, puede provocar estrs, ansiedad, etc.
En numerosas ocasiones se encuentra desamparado, sin el apoyo necesario
43
12/11/15 12:29
por parte de sus superiores (directivos), especialmente cuando se producen situaciones problemticas o conflictivas dentro del equipo de trabajo. En el caso de un
pobre estilo de liderazgo por parte del directivo, puede encontrarse tambin sin
apoyo ni reconocimiento por parte de su superior directo, lo que supone un importante estresor para el profesional.
Por otro lado, se encuentra en el punto de mira de los trabajadores, que suelen
identificarlo de forma clara e inequvoca como el principal responsable ante cualquier decisin valorada como injusta o inequitativa por parte de la organizacin.
A ojos de sus colaboradores, puede ser visto como una marioneta al servicio de la
direccin y puede llegar a ser desacreditado e incluso acosado por el equipo. No
es infrecuente que en el trabajo se d mobbing o acoso psicolgico por parte de los
colaboradores hacia un mando, especialmente en los casos en que el equipo dispone de ms poder (por antigedad, red relacional, etc.) que el mando (sobre todo
si este es ms joven que sus colaboradores y acaba de promocionar).
Perfil para combatir el estrs
El estilo de liderazgo del

mando es crucial para
fortalecer la cohesin y facilitar
un clima laboral adecuado
dentro del equipo, gracias a la
promocin del apoyo social.
En esta zona intermedia, el mando debe demostrar conocimiento del negocio y de

la organizacin, as como de los procesos y procedimientos internos. Adems
de conocer todo lo relativo al producto o servicio y asegurar unos estndares de
calidad, debe ser capaz de trasladar al equipo las necesidades reales del servicio,
el producto o los clientes, y asegurar el acompaamiento y desarrollo del equipo.
En efecto, el perfil de competencias ideal del mando es variado y exigente, ya
que abarca aspectos dispares y, aparentemente, poco relacionados entre s, desde
competencias relativas a la gestin y las funciones tcnicas del puesto hasta competencias relacionales y de liderazgo. Una falta de capacidad para planificar y organizar adecuadamente el trabajo del equipo por parte del mando conllevar, con
toda seguridad, sobrecarga o cargas desiguales de trabajo, descoordinacin, urgencias, etc. Por otro lado, sin un adecuado control de las emociones propias y las
de los colaboradores, sin escucha ni empata o sin capacidad para gestionar conflictos y comunicarse de forma asertiva, las posibilidades de xito para la persona
que ocupe el puesto de mando intermedio sern mnimas.
Es necesario que disponga de la capacidad para planificar y asignar tareas
de forma racional, teniendo en cuenta las diferentes cargas de trabajo dentro del
equipo. Otra competencia importante, en esta misma lnea, tiene que ver con procesos de empoderamiento de las personas: la capacidad de delegar responsabilidades en funcin de los procesos de la organizacin. Tambin debe disponer de
las cualidades relativas al crecimiento del equipo y de las personas que lo forman,
preocupndose de su desarrollo y plan de carrera.
Destacan, por encima del resto de las competencias, las relativas a la direccin y desarrollo profesional de personas. El estilo de liderazgo del mando es crucial para fortalecer la cohesin y facilitar un clima laboral adecuado dentro del
equipo, gracias a la promocin del apoyo social (factor psicosocial considerado
como una potente barrera frente al estrs en las organizaciones). Este apoyo social, que se da tanto a nivel de equipo, entre profesionales, como a nivel jerrquico,
por parte del mando, est relacionado con una menor percepcin de estrs y una
mejor salud laboral en todo tipo de organizaciones.
En definitiva, para facilitar unas condiciones de trabajo saludables y que prevengan el estrs, el mando intermedio debe evidenciar comportamientos que tienen que ver con el hecho de preocuparse por sus colaboradores, observar, preguntar,
demandar y escuchar, as como ofrecer el apoyo necesario y llevar a cabo el segui44
12/11/15 12:29
miento y evaluacin del desempeo de cada profesional. Otra familia importante de

competencias est relacionada con la planificacin y organizacin del trabajo, as
como con la toma de decisiones; son fundamentales para dirigir el equipo y conducirlo a la consecucin de sus propios objetivos y los de la organizacin.
Tabla 1. Ejemplo de competencias y evidencias en el mando intermedio

Ejemplos de evidencias
Competencias de liderazgo
Direccin de personas
Distribucin equitativa de las cargas de trabajo y las responsabilidades,

delegacin, empowerment, promocin del apoyo social, estmulo de
la participacin, etc.
Liderazgo y desarrollo de
personas
Evaluacin del desempeo, reconocimiento, feedback,

acompaamiento, transmisin de valores, ser ejemplo, etc.
Competencias relacionales
Comunicacin
Escucha activa, empata, asertividad, accesibilidad, clima favorable, etc.
Gestin de conflictos
Papel de mediador, identificacin de intereses contrapuestos,

racionalizacin, uso de los recursos de la organizacin para prevenir
conflictos, etc.
Gestin de emociones
Conciencia y regulacin de las emociones propias y las del equipo,

transmitir calma en la presin y en los plazos, etc.
Competencias de gestin
Planificacin y organizacin
del trabajo
Programacin adecuada, tener en cuenta contingencias, claridad de

los objetivos, priorizacin, plazos realistas, etc.
Toma de decisiones
Agilidad, determinacin, tener en cuenta todas las alternativas,

explicar el porqu, tener en cuenta a las personas, etc.
En este contexto, queda bien claro que el mando intermedio tiene que demostrar un nivel de profesionalidad contrastado si se pretende conseguir un buen
ambiente psicosocial y unos colaboradores motivados y comprometidos con la
organizacin (y, por consiguiente, prevenir el estrs).
Uno de los principales problemas identificados se encuentra en las promociones inadecuadas o en la falta de previsin de planes de carreras para que el mando
desarrolle las competencias exigidas para su perfil. Las organizaciones con modelos de promocin basados en criterios como la antigedad, los xitos tcnicos, las
relaciones de confianza, etc., y no relacionados con el desempeo de competencias de liderazgo, relacionales y de gestin, se pueden llegar a encontrar con que,
adems de disponer de mandos intermedios poco competentes, los candidatos
descartados, con un perfil ms adecuado para el puesto, se desmotiven y muestren una baja implicacin y compromiso. Adems, si se promociona a trabajadores
altamente competentes desde el punto de vista tcnico, pero que carecen de
cualquier tipo de competencias relacionales y de liderazgo (las cuales son claves
para desarrollar sus funciones), se pierde un valioso profesional, por un lado, y se
gana en problemas, por otro, ya que su pobre desempeo como mando repercutir
de forma negativa en todo el equipo de trabajo.
Tambin es necesario incidir en el hecho de que las expectativas existentes
en muchas organizaciones hacia el rol de mando intermedio no encajan en un
45
12/11/15 12:29
modelo psicosocial saludable (y, por tanto, de prevencin del estrs). Con frecuencia se da por supuesto que el mando, ms que asumir un rol de liderazgo con
su equipo, debe ocuparse de controlar y ejercer la disciplina y el poder (que no la
autoridad) que le otorga la jerarqua. En ocasiones tambin sucede que es la propia persona quien, al promocionar a mando, asume de forma equivocada ciertos
comportamientos autoritarios y rgidos como propios del perfil (quiz debido, en
parte, a la cultura organizacional y a los valores que se transmiten).
Formacin y desarrollo de competencias en el mando
Una buena parte de la

formacin destinada al mando
debera ir encaminada a
fortalecer e integrar su papel
de liderazgo.
El primer problema cuando una persona promociona es el hecho de asumir las

responsabilidades del rol de mando. Una buena parte de la formacin destinada al
mando debera ir encaminada a fortalecer e integrar su papel de liderazgo. Asumir
el rol significa aceptar e integrar, como parte de su perfil, todos los procesos bsicos de gestin de personas, desde la seleccin hasta el reconocimiento, pasando
por la evaluacin del desempeo, la deteccin de necesidades formativas y el
seguimiento en el desarrollo profesional.
El mando representa el primer nivel de interlocucin y de jerarqua para los trabajadores, por lo que debe ser un modelo de comportamiento y un facilitador de aspectos crticos en la organizacin, como la iniciativa o la innovacin, adems de
factores psicosociales relacionados estrechamente con el estrs, como la percepcin
de equidad y de justicia, la toma de decisiones o la distribucin de cargas de trabajo.
Por lo tanto, es imprescindible que los profesionales promocionados a un nivel
jerrquico que conlleve responsabilidad sobre equipos de trabajo se vean arropados
por la organizacin y especialmente por sus superiores, que a su vez tambin deben asumir su rol de lderes-coach. El acompaamiento del mando intermedio en
su nuevo rol debe incluir formacin (ya sea en aula o no) para desarrollar las competencias clave como responsable de equipo: la direccin de personas, el liderazgo, la
comunicacin eficaz y asertiva (incluyendo aqu la escucha activa y la empata), la
gestin de conflictos, la planificacin y organizacin o la toma de decisiones. Pero,
sobre todo, la organizacin tiene que acompaar al mando en su proceso de adaptacin al puesto y asegurarse de que asume e integra las funciones y competencias
propias del perfil que desempea (especialmente las relativas a liderazgo).
Obstculos en la prevencin del estrs

Imaginemos un escenario ideal en el que la organizacin acompaa al mando intermedio para que asuma su rol de liderazgo, preocupndose de su formacin y del
desarrollo pleno de las competencias reflejadas en su perfil. Podra parecer que ya
est todo el trabajo hecho, pero no es as. Existen otros muchos factores que pueden generar unas condiciones psicosociales pobres (estresores) para el mando
intermedio como profesional y, por extensin, para su equipo de trabajo.
Por parte de la organizacin, la carga de trabajo excesiva, asumir funciones
limtrofes, la presin en los plazos de entrega y la falta de recursos suelen ser los
principales problemas que debe afrontar el mando intermedio en un entorno de
mxima competitividad, donde la prioridad es satisfacer al cliente, sin importar
las consecuencias que esto pueda tener para el equipo. Este hecho se da como
consecuencia de unos objetivos, en ocasiones inalcanzables, que vienen marcados por la direccin sin que el mando haya participado en la planificacin de los
mismos. Tambin pueden darse conflictos entre prioridades y objetivos de diferentes reas o lneas de la organizacin, que el mando debe asumir y transmitir al
equipo de la forma ms positiva. A su vez, esto dificulta la planificacin adecuada
46
12/11/15 12:29
del trabajo y la toma de decisiones en el da a da y provoca ms imprevistos,

urgencias y errores, con lo que la calidad se ve afectada. En lo concerniente a la
dinmica interna del equipo, la posicin del mando se debilita, puesto que los
colaboradores lo responsabilizan de la mala planificacin y de las presiones en
cuanto a la distribucin del trabajo o los plazos de entrega. Se reducen los espacios
de comunicacin, de mejora continua e innovacin y, en general, de aportaciones
por parte de los miembros del equipo y de reconocimiento por parte del mando.
Otros problemas aadidos con los que se encuentra el mando intermedio estn asociados a una cultura comunicativa poco clara y transparente por parte de
la organizacin. En ocasiones, el mando no cuenta con toda la informacin necesaria para comunicar determinadas estrategias o polticas de la compaa. La falta
de comunicacin o los mensajes poco argumentados e inconsistentes provocan
incertidumbre e incomprensin entre los colaboradores, situaciones de las que
suelen responsabilizar al mando.
La falta de cooperacin entre reas, departamentos, unidades o lneas dentro
de la misma organizacin (modelo reino de taifas) se convierte en otra fuente de
estrs para el equipo, algo difcilmente controlable por el mando. En el mismo
sentido, los equipos de trabajo poco eficientes u obsoletos, as como los procedimientos y procesos rgidos, son otros factores que afectan a la percepcin de estrs de los trabajadores.
Desde el punto de vista de la poltica de gestin de personas, el mando se encuentra con un problema aadido en el caso de que no existan herramientas tiles
para reconocer y premiar el desempeo de los trabajadores. De ser as, la percepcin existente en el equipo es que no se valora su trabajo, lo que conlleva tambin
desmotivacin y baja productividad.
Por parte del propio mando, a menudo sucede que asume ms responsabilidades que las que le corresponden, mostrando un alto grado de sobreimplicacin
y de autoexigencia, actitudes que se trasladan con frecuencia al equipo y empeoran las condiciones psicosociales del trabajo, pudiendo ser la presin un factor decisivo y desencadenante de importantes situaciones de estrs. El mando tambin
se encuentra en ocasiones con un conflicto de rol, al tener que asumir decisiones y
posicionamientos de la organizacin con los cuales no se identifica, ya que existe
una discrepancia entre los valores personales y las polticas corporativas.
Las organizaciones que son conscientes del importante papel del mando intermedio, no solo en la consecucin de los objetivos operativos y de productividad,
sino tambin en la construccin de un ambiente de trabajo saludable que favorezca el desarrollo de las personas, estn sentando las bases de una organizacin que
es capaz de utilizar las fortalezas de su equipo de trabajo para obtener mejores
resultados, innovar y enfrentarse mejor a los nuevos retos y dificultades.
Las organizaciones que son

conscientes del importante
papel del mando intermedio
estn sentando las bases de
una organizacin que es capaz
de utilizar las fortalezas de su
equipo de trabajo para obtener
mejores resultados, innovar
y enfrentarse mejor a los
nuevos retos y dificultades.
Bibliografa
Donaldson-Feilder E, Lewis R, Yarker J (2009). Preventing stress. Promoting positive manager behaviour. Issued: May 2009. Reference: 4845 Chartered Institute of Personnel
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Yarker J, Donaldson-Feilder E, Lewis R, Flaxman PE (2007). Management competencies for
preventing and reducing stress at work: Identifying and developing the management
behaviours necessary to implement the HSE Management Standards. London: HSE Books
47
12/11/15 12:29
La participacin como palanca

en la gestin de los riesgos
psicosociales en la
gran empresa
Bea Beza Fredes
Responsable del rea de Seguridad y Salud Laboral,
Calidad y Gestin Ambiental de Aiges de Barcelona
12/11/15 12:30
La participacin como palanca en la gestin de los riesgos psicosociales en la gran empresa
En Aiges de Barcelona, una compaa dedicada a la gestin del ciclo

integral del agua con ms de 150 aos de historia, tradicionalmente habamos centrado los esfuerzos preventivos en la mejora de aspectos
relacionados con la seguridad e higiene de las operaciones (trabajos en
espacios confinados, riesgo elctrico, trabajo en altura, manipulacin
de productos qumicos). En el ao 2009 empezamos a poner en marcha
proyectos especficos de ergonoma en operaciones, sobre todo centrados en la prevencin de trastornos musculo-esquelticos, ya que estos
han sido los factores que, directa o indirectamente, han estado causando ms siniestralidad laboral en los ltimos aos.
Finalmente, en el ao 2012, con datos obtenidos de un anlisis inicial de factores
psicosociales, dando respuesta a iniciativas propuestas por la representacin social, lanzamos el proyecto de evaluacin de riesgos psicosociales haciendo partcipes a todo el personal y a la representacin de los trabajadores.
En el proceso de evaluacin se tuvieron en cuenta las particularidades y caractersticas, tanto de la empresa como del entorno, que podran influir en el resultado de la misma. Estos fueron: tamao de la empresa y peso de la representacin
social; gran dispersin geogrfica; colectivos de trabajadores muy diferenciados
(tcnicos/mandos, operarios y oficinas); puestos de trabajo en rgimen por turnos
(maana y tarde) y nocturno; previsin de futuros cambios importantes para la
empresa con la integracin de la actividad de saneamiento de aguas residuales;
contexto socioeconmico complicado, con unas relaciones personales con la ciudadana que adquiran un mayor grado de complejidad y dificultad y que podan
afectar a nuestro colectivo de trabajadores destinados a la atencin directa e indirecta con el cliente (operarios, atencin al cliente, etc.).
As pues, y para obtener resultados que fueran representativos de la realidad
psicosocial de la organizacin, nuestro objetivo era conseguir la mayor participacin posible de los trabajadores en el proceso de evaluacin.
Para lograr la mayor proyeccin posible hacia los trabajadores y con el propsito de obtener dicha elevada participacin, se utilizaron diversos canales de
comunicacin para informar de cmo colaborar con el proyecto: un trptico informativo del proceso de evaluacin de riesgos psicosociales, entregado junto con la
nmina para garantizar que todos los trabajadores lo reciban, y monogrficos de
PRL presentados en las reuniones de equipo para comunicar a los trabajadores
cmo participar en el proyecto de evaluacin (mediante sesiones formativas sobre
calidad de vida en el trabajo, la realizacin del cuestionario y entrevistas individuales). En estas reuniones se inform tambin de la existencia de un grupo de
trabajo para el seguimiento del proyecto y del carcter voluntario y annimo de la
participacin; comunicados va la intranet corporativa, y un artculo informativo
en revista interna Aiges de Barcelona.
Para poder realizar un seguimiento exhaustivo de este proceso de evaluacin,
creamos un Grupo de Trabajo (Observatorio Permanente) integrado por delegados
de prevencin, representantes de la empresa y tcnicos del servicio de prevencin propio, con la intencin de liderar en todo el momento el proyecto. Se llevaron
a cabo varias reuniones peridicas de seguimiento para dar cumplimiento a las
acciones propuestas en el plan de actuacin. Actualmente, casi tres aos despus
del inicio del proyecto, el Grupo de Trabajo se rene semestralmente para realizar
el seguimiento de las acciones planificadas cada ao, organizando, en caso de ser
necesario, reuniones extraordinarias para tratar temas especficos.
En el proceso de evaluacin
se tuvieron en cuenta las
particularidades y
caractersticas, tanto de la
empresa como del entorno,
que podran influir en el
resultado de la misma.
49
12/11/15 12:30
El proceso de recogida de datos para la evaluacin de riesgos psicosociales se

llev a cabo mediante:
La participacin en dinmicas de grupo, incluidas en sesiones formativas
sobre calidad de vida en el trabajo y prevencin de riesgos psicosociales, por
colectivos (59 sesiones de 7 horas, sumando un total de 413 horas a esta actuacin, con 670 personas formadas). En ellas, los asistentes, adems de
conocer qu son el estrs laboral y los riesgos psicosociales y practicar habilidades para la mejora del bienestar personal, pudieron expresar sus opiniones acerca de los equipos de trabajo y la organizacin. Adems, se recogi
informacin cualitativa a travs de tres dinmicas grupales (estresores laborales percibidos, sntomas percibidos y habilidades de afrontamiento del
estrs) utilizando la tcnica metaplan. Se recogieron 1.167 aportaciones.
La administracin del cuestionario F-PSICO v.3.0, adaptando las variables
sociodemogrficas de anlisis en las reuniones del Grupo de Trabajo. Durante las citadas sesiones formativas se administraron y recogieron los cuestionarios; el porcentaje de participacin en esta fase fue del 84% de la plantilla.
Se recogieron un total de 1.470 observaciones de texto libre en cuestionarios.
Entrevistas individuales: 28 trabajadores entrevistados con la finalidad de
contrastar los resultados e identificar oportunidades de mejora concretas.
Para aquellos colectivos cuya participacin en las actividades anteriores preveamos ms complicada, se realiz un trabajo de campo adaptado para la obtencin de datos mediante la administracin de cuestionarios online en una platafor50
12/11/15 12:30
La participacin como palanca en la gestin de los riesgos psicosociales en la gran empresa
ma especfica, con claves de acceso para garantizar la confidencialidad y el

anonimato de las respuestas.
Con objeto de incluir al personal especialmente sensible desde el punto de
vista psicolgico y sensorial, se llevaron a cabo formaciones y dinmicas de grupo
especficas. Para ello se cre un juego ad hoc junto con la consultora Audit & Control Estrs (el Emotionary), que les permiti transmitir su percepcin sobre determinadas situaciones y condiciones de trabajo. Para el colectivo de expatriados se
puso a disposicin una formacin online.
Una vez realizado un primer anlisis de los resultados cuantitativos de la evaluacin de riesgos psicosociales, estos se presentaron al Grupo de Trabajo y se estableci un plan inicial con 73 acciones a corto, medio y largo plazo: el Plan de Prevencin
de Riesgos Psicosociales. Se determinaron las acciones prioritarias de este ltimo
para cada ao a travs de una planificacin anual que se trabaja en este grupo.
Con la finalidad de que la informacin de los resultados obtenidos en el anlisis de la evaluacin psicosocial llegara a todos los trabajadores, llevamos a cabo un
intenso trabajo de difusin, diseando mltiples fichas informativas de los resultados, una para cada colectivo de trabajo, que fueron entregadas a los trabajadores.
Asimismo, creamos material de soporte para la presentacin de los resultados en
las reuniones de equipo (17 monogrficos de resultados, uno para cada departamento, y una gua de explicacin del monogrfico para el responsable).
En cada centro de trabajo y departamento, el responsable (con asistencia del
tcnico de PRL para resolver dudas) present los resultados con la ayuda del monogrfico especfico de su rea y de la gua explicativa. Durante toda la sesin se
hizo partcipes a todos los asistentes, recogiendo sus aportaciones y nuevas ideas
a fin de detectar nuevas necesidades que pudieran ayudar a potenciar y desarrollar lneas de actuacin especficas para cada departamento.
Como refuerzo de este proceso, en uno de los principales centros de trabajo, con
un centenar de empleados de Aiges de Barcelona, se inici un programa piloto
sobre Hbitos de vida saludables, que se ha extendido a toda la empresa en 2015.
En el blog de dicho programa se registraron 584 usuarios (junto con otras empresas
del grupo), con 2.545 visitas (de 4 horas y 40 minutos de duracin media) y 75 artculos sobre actividades, agenda, consejos alimentarios, mens, recetas saludables,
consejos en materia de actividad fsica, artculos sobre salud emocional, etc.
En 2015 hemos integrado muchas de las acciones incluidas en el Plan de Acciones Psicosociales en los grupos de trabajo que estn participando en el diseo
e implantacin de la estrategia de desarrollo sostenible de Aiges de Barcelona,
por lo que la prevencin de riesgos psicosociales queda completamente integrada
en la estrategia global de la empresa.
Con la finalidad de que la

informacin de los resultados
llegara a todos los
trabajadores, se desarroll un
intenso trabajo de difusin,
diseando mltiples fichas
informativas de los resultados,
una para cada colectivo de
trabajo, que fueron entregadas
a los trabajadores.
51
12/11/15 12:30
El abordaje de los riesgos

psicosociales en Red
Elctrica de Espaa
Dra. Pilar Urdiola Alonso
Mdico del trabajo en Red Elctrica de Espaa
12/11/15 12:31
El abordaje de los riesgos psicosociales en Red Elctrica de Espaa
Dada la actividad de transporte y operacin de la red de alta tensin que

lleva a cabo Red Elctrica de Espaa, tradicionalmente la prevencin de
los riesgos laborales ha sido un punto fuerte en la gestin de las personas. No obstante, los aspectos relacionados con la esfera psicosocial
del individuo no eran objeto de tantas atenciones hasta que en 2006 se
realiz la primera evaluacin de riesgos psicosociales. Despus de esa
primera evaluacin, realizada utilizando una metodologa que inclua un
cuestionario basado en los modelos de demanda-control-apoyo social (JCQ) y esfuerzo-recompensa (ERI), junto con el SF-36 para valorar la salud percibida y la realizacin de entrevistas personales, se
puso en marcha un plan que inclua acciones de distinta ndole, desde la
realizacin de talleres de gestin del estrs hasta la creacin de un procedimiento para la prevencin de situaciones de acoso, sin olvidar la
formacin y sensibilizacin de los directivos en esta materia.
En 2010, antes de abordar la siguiente evaluacin de riesgos que nos permitiera
valorar la nueva situacin psicosocial y el impacto de las medidas implantadas, se
plante de nuevo qu modelo y metodologa aplicar, para lo que se cre un equipo
de trabajo interdisciplinar. Se opt por una herramienta que nos permitiera comparar los datos con la evaluacin previa y que fuera abierta para poder realizar
anlisis con el objetivo de establecer la relacin entre los factores psicosociales y
el estado de salud, tanto en un sentido negativo como protector. De este trabajo
surgieron la Gua para recogida de informacin de la evaluacin de riesgos psicosociales y el nuevo cuestionario de evaluacin, que, basado en las versiones espaolas de JCQ y ERI, inclua nuevas dimensiones en funcin de los nuevos criterios y resultados de la investigacin psicosocial.
Se opt por una herramienta

que permitiera comparar los
datos con la evaluacin previa
y que fuera abierta para poder
realizar anlisis con el objetivo
de establecer la relacin entre
los factores psicosociales
y el estado de salud.
Figura 1
Proceso de trabajo de la evaluacin de riesgos psicosociales (2011)
53
12/11/15 12:31
Riesgos Psicosociales en el Trabajo
En el ao 2011 se llev a cabo el nuevo proceso de evaluacin psicosocial,

comenzando, como ya se hiciera en la evaluacin previa, por la puesta en marcha
del Observatorio Permanente, equipo compuesto por tcnicos de prevencin de
riesgos laborales y RRHH y representantes de los trabajadores. Se realiz el cuestionario, siendo en esta ocasin el ndice de participacin de un 57%, as como
entrevistas y reuniones con grupos de trabajo de diferentes reas de la empresa.
En cuanto a la valoracin de los resultados se podra concluir que, a pesar de existir mayores cargas de trabajo, las condiciones psicosociales haban mejorado
significativamente, en gran parte por los cambios organizativos y las nuevas medidas puestas en marcha desde la direccin de RRHH, y que la salud percibida,
Tabla 1.Dimensiones psicosociales relacionadas con la percepcin de la

salud (SF-36)
Salud general
Salud mental
Vitalidad
Regresin Correlacin Regresin Correlacin Regresin Correlacin

Esfuerzos
-,158**
Estima
,184**
Desarrollo carrera profesional
,112**
,312**
,263**
,250**
,377**
,257**
,107**
,234**
,208**
Estabilidad
1 ,063
Factor econmico
-,361**
2 ,310
,441**
-,332**
2 ,205
,326**
Sobreimplicacin
4 ,135
-,199**
3 ,348
-,440**
6 ,303
-,369**
Oportunidad uso habilidades
5 ,145
,172**
4 ,383
,237**
5 ,28
,205**
Oportunidad control
y autonoma
6 ,150
,067**
,164**
,138**
Identidad de la tarea
,107**
,110**
,115**
Feedback de la tarea
,112**
,290**
,237**
Carga de trabajo
-,119**
8 ,428
-,337**
4 ,262
-,328**
Apoyo social compaeros
,124**
9 ,439
,282**
9 ,321
,244**
Apoyo social superiores
,133**
,335**
,274**
Claridad de rol
,138**
,253**
,209**
Conflicto de rol
-,160**
-,357**
-,323**
Exigencias psic, emocionales
-,203**
1 ,217
-,466**
Ocultar emociones
-,141**
6 ,415
-,408**
Conciliacin
3 ,127
Conflictos interpersonales
Autoeficacia
2 ,104
,238**
1 ,163
-,404**
-,332**
,343**
8 ,316
,336**
-,167**
5 ,409
-,417**
7 ,311
-,317**
,215**
7 ,422
,164**
3 ,238
,200**
Salud general
,354**
,420**
Salud mental
,354**
,731**
Vitalidad
,420**
,731**
** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Anlisis realizados: Correlacin de Pearson y Regresin lneal por pasos sucesivos.
54
12/11/15 12:31
medida a travs del cuestionario SF-36, haba mejorado, en especial en las valoraciones de salud mental y vitalidad, respecto a la evaluacin previa. La metodologa
utilizada nos permiti realizar anlisis de regresin para saber en qu medida las
dimensiones analizadas permitan explicar la varianza detectada en la percepcin
de salud. De este modo se pudo establecer que las exigencias emocionales, la
carga de trabajo y la ocultacin de emociones explicaban una varianza negativa,
y que la estima, la oportunidad de poner en prctica habilidades y el apoyo social
de los compaeros explicaban una varianza positiva. Asimismo, variables personales como la autoeficacia y la sobreimplicacin se correspondan con varianzas
positiva y negativa, respectivamente.
A partir de esta nueva evaluacin, durante estos aos se han llevado a cabo
muchas y diversas acciones de mejora de las condiciones psicosociales, entre
otras: cambios organizativos y en el sistema de gestin de personas, estudio de
trabajo a turnos, talleres de cohesin de los equipos, talleres para gestionar el
estrs, ampliacin de las medidas de conciliacin y aumento de la flexibilidad,
etctera.
Figura 2
Abordaje de la prevencin de riesgos psicosociales en REE (2006-2014)
Tras estos aos de recorrido en la gestin de los riesgos psicosociales, hemos

podido comprobar que la clave para conseguir el bienestar de los trabajadores est
en el trabajo conjunto y participativo de todas las reas y estamentos de la compaa, impulsados desde las diversas iniciativas puestas en marcha por RRHH. Con
esta conviccin hemos puesto en marcha el nuevo Modelo de Gestin de Empresa
Saludable, uno de cuyos pilares bsicos es la esfera psicosocial.
Con la implantacin de este Modelo de Gestin de Empresa Saludable, Red
Elctrica quiere ir ms all de los requisitos legales, integrando otras actividades
que, impulsadas desde la direccin de RRHH y en lnea con el compromiso de
la empresa en materia de responsabilidad social, tienen un impacto directo en la
salud de sus personas y en su entorno ms cercano, sobre todo en lo referido a su
vertiente psicosocial y la promocin de la salud por medio de la prctica de hbi55
12/11/15 12:31
tos saludables. Se ocupar, adems, de todas las actividades relativas a la integracin de personas con discapacidad y a la mejora de la conciliacin de la vida laboral y personal en un entorno de igualdad. A su vez, se procurar que las acciones
llevadas a cabo para mejorar el bienestar de sus personas se hagan extensivas a su
entorno familiar, a la comunidad y a nuestros grupos de inters.
Este modelo, basado en un sistema de mejora continua, nos permitir avanzar
hacia la excelencia en la gestin de los riesgos psicosociales y hacia la consecucin de un entorno de trabajo saludable y feliz.
Figura 3
Imagen del Modelo de Gestin de Empresa Saludable de REE

Este modelo permite avanzar
hacia la excelencia en la
gestin de los riesgos
psicosociales y hacia la
consecucin de un entorno
de trabajo saludable y feliz.
56
12/11/15 12:31
57
12/11/15 12:31
Mejora de las competencias

humanas: desarrollo de un
modelo de competencias para
afrontar el estrs
Susana Morera Sanz
Tcnico del Servicio de Prevencin Mancomunado
del Grupo Ericsson en Espaa
12/11/15 12:53
Mejora de las competencias humanas: desarrollo de un modelo de competencias para afrontar el estrs
Ericsson Espaa puso en marcha en 2014 un programa piloto para el desarrollo de un modelo de competencias para afrontar el estrs, tras un
acuerdo alcanzado en el seno del Comit de Seguridad y Salud. Gracias
a la colaboracin y participacin de todas las partes (empleados, responsables de departamento y delegados de prevencin), se pudieron
constatar tendencias positivas en los participantes, lo cual llev al desarrollo de un programa de acompaamiento (e-coaching) para afrontar
el estrs, desplegado en el primer semestre de 2015 en toda la organizacin.
A principios de 2014, en el seno del Comit de Seguridad y Salud, los delegados de
prevencin propusieron adelantar la realizacin de la evaluacin de riesgos psicosociales, por los comentarios recibidos de los empleados acerca de la elevada
carga de trabajo y el estrs en dos departamentos del rea de operaciones, estratgicos para el negocio: la Oficina de Proyectos, el departamento responsable de
la gestin, ejecucin y coordinacin de los proyectos, y el CD RAN (dominio
de competencia de Radio Access Network), el departamento tcnico encargado de
disear soluciones de radio para los sistemas de telecomunicaciones.
La propuesta del Servicio de Prevencin fue la de mantener la planificacin y
realizar una intervencin a corto plazo, para trabajar en competencias clave con
un doble objetivo:
Aumentar la resistencia de nuestros empleados ante situaciones de estrs y que fueran capaces de transformar las dificultades en retos y las situaciones adversas en oportunidades, desenvolvindose con mayor soltura y
xito en nuestro entorno laboral.
Valorar la eficacia de la intervencin desde una perspectiva preventiva, con
la intencin de integrarlo en el catlogo de herramientas de la compaa
para la promocin de la salud y el bienestar.
El programa
El primer paso para definir

la intervencin, y que esta se
ajustara a las necesidades
reales de los departamentos
y sus personas, fue analizar
la situacin de partida.
El programa se dividi en tres fases: anlisis de las necesidades, intervencin

(formacin y e-coaching) y valoracin de la eficacia.
1. Anlisis de la situacin y contexto

El primer paso para definir la intervencin, y que esta se ajustara a las necesidades
reales de los departamentos y sus personas, fue analizar la situacin de partida.
Para ello utilizamos las siguientes herramientas:
Revisin y anlisis estadstico avanzado de la informacin obtenida en la
ltima evaluacin de riesgos psicosociales (llevada a cabo en 2011, utilizando el ISTAS-21). Se realiz un anlisis de correlacin entre las diferentes
dimensiones de la evaluacin de riesgos psicosociales, as como un anlisis
de regresin por pasos sucesivos para valorar en qu medida las dimensiones de riesgo psicosocial del modelo permiten explicar la varianza (variabilidad) en la percepcin de salud (dimensiones del SF-36 y Stress Profile incluidas en la metodologa ISTAS-21). Entre las conclusiones destacan las
59
12/11/15 12:53
exigencias psicolgicas emocionales, que llegaban a explicar ms de la

mitad del comportamiento de la salud mental y de los sntomas conductuales de estrs, en el caso de la Oficina de Proyectos, y un 40% de la vitalidad
en el CD RAN.
Entrevistas con los responsables de los departamentos, personas clave,
delegados de prevencin y con el servicio mdico (informacin recabada a
travs de las consultas y de la vigilancia de la salud); se concluy que el
anlisis estadstico era acorde con el contexto y la realidad del da a da.
Identificacin del perfil resiliente para cada puesto. Por medio de una sesin
de trabajo con responsables de ambas unidades, se defini el nivel de desarrollo esperado para cada una de las competencias del modelo de Audit &
Control Estrs, para posteriormente tomar el pulso mediante de un breve
cuestionario online (Cuestionario de perfil de competencias para afrontar
el estrs), del que adems cada empleado reciba un feedback inmediato,
con sus resultados y consejos para mejorar sus competencias.
Figura 1
Competencias clave
Autocontrol y gestin emocional
Autocuidado
Autoeficiencia
Comunicacin Asertiva
Creatividad y aprendizaje permanente
Flexibilidad
Gestin del conflicto
Orientacin al apoyo social
Orientacin al bienestar
Planificacin y Organizacin
Una vez finalizada esta parte del trabajo, era necesario conseguir que la gente
participara en el cuestionario y despertar su inters en el proyecto para que se
apuntaran de forma voluntaria al programa de intervencin. Para ello, la campaa
de comunicacin fue elaborada por los propios responsables de los departamentos
y los delegados de prevencin, con un mensaje cercano, positivo y proactivo orientado a la mejora del rendimiento y el aumento del bienestar. La participacin en el
cuestionario, que estuvo disponible online durante dos semanas, fue del 67%.
2. Intervencin: ajuste y desarrollo

Con los resultados de la fase anterior, centramos la intervencin (formacin
e-learning + e-coaching) en el desarrollo de la gestin emocional y el control de
pensamientos.
Al objeto de valorar la eficacia creamos tres grupos, sobre los que se realizaron
distintas intervenciones (o ninguna en el caso del grupo de control). Para la confeccin de los grupos, pedimos la inscripcin voluntaria de los empleados en el
programa y los distribuimos de forma aleatoria en cada grupo, procurando que la
distribucin por departamentos y puestos fuera homognea en cada grupo y equivalente entre grupos.
60
12/11/15 12:53
Figura 2
Resultados del cuestionario de compeencias por departamentos

PROJECT OFFICE
CD RAN
63,5
64,5
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
68,1
69,1
ORIENTACIN AL BIENESTAR
79,0
77,2
ORIENTACIN AL APOYO SOCIAL

72,0
GESTIN DE CONFLICTO
77,6
68,2
68,9
FLEXIBILIDAD
56,0
57,8
CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE PERMANENTE
67,1
COMUNICACIN ASERTIVA
63,5
AUTOEFICIENCIA
72,8
67,4
65,6
63,8
AUTOCUIDADO
64,5
66,5
AUTOCONTROL Y GESTIN EMOCIONAL

0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Grupo 1 (intervencin): formacin online con tutor y sesiones grupales

(chats) sobre gestin de emociones y control de pensamientos. 8-10 horas
en un mes.
Grupo 2 (intervencin): formacin online con tutor y sesiones grupales
(chats) sobre gestin de emociones y control de pensamientos. 8-10 horas
en un mes, ms dos sesiones individuales de e-coaching.
Grupo 3 (grupo de control), sobre el que no se interviene.
Figura 3
Distribucin de los participantes por grupo

DISTRIBUCIN ORIGINAL
GRUPOS
DESCRIPCIN
PARTICIPACIN FINAL
CUESTION M1
GRUPOS
PORCENTAJE
E-LEARNING
30
23
25
0,833
E-LEARNING + E-COACH
30
28
23
0,767
GRUPO CONTROL
20 + 11
22
OBSERVACIONES
Los porcentajes corresponden al porcentaje de los que realizaron el curso respecto de los que estaban asignados a los grupos
de formacin (G1 y G2) de la distribucin original. No se incluye el G3, grupo de control, porque no realizaron formacin
61
12/11/15 12:53
3.Valoracin del impacto: conclusiones y resultados

La valoracin del impacto de las acciones de la intervencin (formacin, e-coaching) se realiz por medio de cuestionarios, pasados a los tres grupos, en dos
momentos: al inicio (Momento 1) y al final de la intervencin (Momento 2).
Conclusiones
Los resultados obtenidos
muestran una tendencia clara a
mejorar la percepcin de las
dimensiones evaluadas
despus de la accin
formativa.
Parece haber una tendencia clara a mejorar la percepcin de las dimensiones evaluadas despus de la accin formativa, especialmente en el caso de
los que han realizado e-coaching. Sin embargo, al tratarse de muestras muy pequeas (el nmero de cuestionarios recogidos al final de la intervencin fue bajo)
no podemos hablar de diferencias significativas, sino de tendencias
observables.
Esta tendencia favorable es especialmente relevante en las dimensiones de
sobreimplicacin (no desconectar de los problemas laborales), orientacin al
apoyo social, tanto personal como en el trabajo, y salud mental.
Por otro lado, los participantes en la formacin, en especial los que han recibido e-coaching, parecen obtener peores resultados en autocontrol y gestin
de las emociones y en sntomas cognitivos. La explicacin reside probablemente no en un empeoramiento de la sintomatologa o de la competencia, sino en
la toma de conciencia sobre estos temas (objeto del curso y de las actividades
complementarias).
Tabla 1.Comparacin entre medias entre los tres grupos despus

de la intervencin (Momento 2).
G2: Formacin
+ Coaching
G1: Formacin
G3: Sin formacin
11
10
30%
37%
33%
Sobreimplicacin
41,56
52,05
42,01
Autoeficacia
66,76
62,85
64,45
Autocontrol y gestin emocional
52,31
57,2
58,21
Comunicacin asertiva
58,33
35
51
Orientacin apoyo social personal
66,11
64,09
48
Orientacin apoyo social laboral
73,89
68,18
70
Salud general
75
73,18
70
Salud mental
73,78
61,09
68,4
Vitalidad
58,33
53,18
55,5
Sntomas conductuales estrs
8,34
15,06
10,48
Sntomas somticos estrs
4,18
6,54
3,92
Sntomas cognitivos estrs
12,86
10,09
6,57
62
12/11/15 12:53
Podemos afirmar que hay una tendencia clara a que aquellos que han tenido
mayor dedicacin han obtenido mejores resultados.
Prximos pasos
Como resultado de la intervencin, y en vista de que el grupo con mejores resultados fue aquel que haba recibido e-coaching, con la ayuda de Audit & Control
Estrs hemos definido un programa de acompaamiento basado en e-coaching,
con una duracin de dos meses. Este programa, voluntario y a medida para cada
empleado, permitir trabajar de forma individual en la mejora y el desarrollo de
habilidades especficas.
Los objetivos y logros

a alcanzar han de ser
comunicados de forma clara,
para no generar falsas
expectativas.
Lecciones aprendidas
La comunicacin en los procesos que llevan asociado un seguimiento ha de ser
fluida y planificada al inicio, para evitar saturar a los participantes. Asimismo,
consideramos prioritario que los objetivos y logros a alcanzar sean comunicados
de forma clara, para no generar falsas expectativas.
En los procesos de formacin online o e-coaching, es necesario que haya un
compromiso previo de realizacin y disponibilidad de tiempo por parte del empleado. Por este motivo, consideramos fundamental que antes de iniciar cualquier
accin se evale la carga de trabajo y se planifiquen, junto con los responsables, la
asignacin de tareas y el tiempo de dedicacin.
prl.foment.com

AT-0138/2014
AT-0138/2014
63
12/11/15 12:53
La experiencia en intervencin
psicosocial de MC MUTUAL
Tcnico especialista en psicosociologa del Departamento
de Desarrollo de Proyectos en PRL y jefe de Servicios de PRL para pymes
y autnomos de MC MUTUAL
12/11/15 12:57
La experiencia en intervencin psicosocial de MC MUTUAL
MC MUTUAL es una mutua colaboradora con la Seguridad Social cuyo

principal objetivo es ofrecer a las empresas mutualistas la asistencia
sanitaria y la cobertura econmica derivadas de las contingencias profesionales y comunes. Cuenta para ello con un equipo de 1.800 profesionales, distribuidos por toda Espaa entre ms de 100 centros, para garantizar la proteccin de 1,2 millones de trabajadores y atender a las
ms de 150.000 empresas mutualistas.
La actividad principal de la mutua comporta que gran parte de sus trabajadores
estn expuestos a estrs y violencia laboral externa. Por este motivo, MC MUTUAL fundamenta sus actuaciones en dos pilares:
El desarrollo de un Plan de Prevencin de la Violencia Laboral Externa para
el personal expuesto.
La evaluacin de riesgos psicosociales y la intervencin en toda la organizacin.
Plan de Prevencin de la Violencia Laboral Externa

El programa para la prevencin de la violencia laboral externa se inici en 2007, en
respuesta a la creciente preocupacin sobre las agresiones que los profesionales
que atienden a usuarios pueden sufrir en el desempeo de su trabajo. El foco de la
intervencin se centra en cuatro lneas de accin:
Sensibilizar a los usuarios en relacin con la necesidad de tratar con respeto
a los profesionales que les atienden.
Dotar de recursos a los trabajadores expuestos mediante formacin en tcnicas de resolucin de conflictos y de contencin fsica.
Desarrollar medidas tcnicas y organizativas, como la implantacin de un protocolo de actuacin en caso de agresin o la instalacin de pulsadores de alarma en los ordenadores para ser activados en caso de conflicto con el usuario.
Ofrecer apoyo psicolgico y administrativo a los trabajadores vctimas de
una agresin.
El programa se inicia en
respuesta a la creciente
preocupacin sobre las
agresiones que los
profesionales que atienden a
usuarios pueden sufrir en el
desempeo de su trabajo.
Este programa ha sido reconocido durante los ltimos aos en varias ocasiones. En 2011 el Ayuntamiento de Barcelona otorg a MC MUTUAL el Premio Ignasi Fina de Salud Laboral en reconocimiento a esta iniciativa, y en 2013 el Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) recogi esta experiencia
en su portal de intervencin psicosocial, como ejemplo de buenas prcticas.1
Evaluacin de riesgos psicosociales

La evaluacin de riesgos psicosociales es otra lnea de actuacin que viene realizndose bianualmente desde el ao 2006, alternndola con la encuesta de clima
laboral. El objetivo es tener un pulso continuo de las condiciones de trabajo de
toda la organizacin para detectar posibles necesidades de intervencin, as como
para disponer de un sistema de seguimiento y valoracin de las medidas implantadas. El mtodo empleado es la Batera MC-UB, una herramienta de evaluacin de
riesgos psicosociales desarrollada por MC MUTUAL en colaboracin con la Universidad de Barcelona, y recogida como mtodo de evaluacin por la Gua de actuaciones de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social sobre riesgos psicosociales.
1.http://intervencion-psico.insht.es:86/Experiencias.aspx.
65
12/11/15 12:57
El departamento de recursos
humanos se encarga de
consensuar el alcance de las
intervenciones con los
responsables de las unidades
afectadas y de llevarlas a cabo.
Los resultados de la evaluacin de riesgos psicosociales se resumen en un

mapa de riesgo que muestra los colectivos con mayores niveles de exposicin
psicosocial. Las acciones correctoras derivadas de ellos se planifican priorizando
la intervencin en estos colectivos.
Intervencin en unidades con mayores niveles

de exposicin
El Servicio de Prevencin propio propone realizar intervenciones en todas las unidades que muestran una mayor exposicin a riesgo psicosocial durante la evaluacin, as como en aquellas en las que la participacin de los trabajadores ha sido
inferior al 50% (vase el grfico 1).
El departamento de recursos humanos se encarga de consensuar el alcance
de las intervenciones con los responsables de las unidades afectadas y de llevarlas
a cabo. Estas intervenciones se inician con una devolucin de los resultados de la
evaluacin y un anlisis de la unidad, mediante entrevistas y grupos de discusin,
para recabar informacin especfica que complemente los datos de la evaluacin
inicial. La informacin es valorada por los tcnicos de Recursos Humanos para
definir las acciones correctoras necesarias, que son consensuadas de nuevo con
los responsables de la unidad.
Posteriormente, se comunican los resultados del anlisis y de las medidas
correctoras incluidas en el plan de accin. La implantacin de estas medidas
correctoras es responsabilidad de la direccin de cada unidad, mientras que Recursos Humanos y el Servicio de Prevencin se encargan de hacer el seguimiento
y dar apoyo a las unidades. Por ltimo, en la siguiente evaluacin psicosocial se
comprueba la efectividad de las intervenciones realizadas.
Grfico 1
Modelo de intervencin en unidades expuestas a riesgos psicosocial
Resultados
La evolucin de distintos indicadores permite valorar el impacto positivo de las
intervenciones psicosociales realizadas en MC MUTUAL. La participacin de los
trabajadores en las distintas evaluaciones (vase el grfico 2) mantiene una ten66
12/11/15 12:57
La experiencia en intervencin psicosocial de MC MUTUAL
Grfico 2
Evolucin de la participacin de los trabajadores en las evaluaciones

de riesgo psicosociales realizadas en 2006 y 2014
La evolucin de distintos
indicadores permite valorar
el impacto positivo de las
intervenciones psicosociales
realizadas en MC MUTUAL.
dencia al alza durante los ltimos ocho aos, mientras que la satisfaccin laboral
ha aumentado con cada nueva evaluacin desde 2008, situndose en 2014 en un
7,81 sobre 10. La mejora de estos indicadores se debe en gran parte a que los colectivos intervenidos valoran positivamente las medidas adoptadas, obtenindose
en todos ellos mejores resultados en las siguientes evaluaciones.
El xito de la intervencin psicosocial en MC MUTUAL se debe al desarrollo
de un sistema de gestin consolidado, con actuaciones estructuradas y sostenidas en el tiempo que permiten un diagnstico y seguimiento continuos. Por otro
lado, el trabajo conjunto de varios departamentos, el compromiso de la direccin,
la implicacin de los responsables de las unidades intervenidas y la participacin
activa de todos los trabajadores, han facilitado la integracin de la prevencin y la
consolidacin de un modelo de xito extrapolable a otras organizaciones.
Grfico 3
Evolucin de la satisfaccin laboral de los trabajadores durante

el periodo 2006-2014
67
12/11/15 12:57
Con la colaboracin de:
12/11/15 12:57
01/10/15
09:25
prl.foment.com
prl.foment.com

AT-0138/2014
AT-0138/2014
01/10/15
09:25
AT-0138/2014
AT-0138/2014

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