LA GESTIN INTEGRADA

OBJETIVO

El modelo de gestin integrado CONCEPTOS BSICOS

debe presentar una visin
Proceso: Conjunto de recursos y
globaliza y orientada al Cliente actividades interrelacionados que
tanto interno como externo
transforman elementos de entrada en
segn postulados de Calidad elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones,
Total y a ser posible segn
equipos, tcnicas y mtodos.
principios basados en modelos
de excelencia empresarial
Proceso relevante: es una
como por ejemplo El EFQM.
secuencia de actividades orientadas a
No estaremos hablando
realmente de un Sistema de
Gestin Integrado hasta que
no consigamos sistematizar
todos los procesos claves y
relevantes que intervienen en
la empresa.

generar un valor aadido sobre una

entrada, para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los objetivos, las
estrategias de una organizacin y los
requerimientos del cliente. Una de las
caractersticas principales que
normalmente intervienen en los procesos
relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la
organizacin.

POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS

Proceso clave: Son aquellos
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan
procesos extrados de los procesos
eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las relevantes que inciden de manera
significativa en los objetivos estratgicos y
empresas y las organizaciones que han tomado
son crticos para el xito del negocio.
consciencia de esto han reaccionado ante la
ineficiencia que representa las organizaciones
Subprocesos: son partes bien
departamentales, con su nichos de poder y su inercia
en un proceso. Su identificacin
excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del definidas
puede resultar til para aislar los
proceso, con un foco comn y trabajando con una
problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro
visin de objetivo en el cliente.
de un mismo proceso.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a
jugar un papel de competitivad de primer orden. Y
Estructura organizativa,
donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" Sistema:
procedimientos, procesos y recursos
y la Administracin del conocimiento, a travs de la
necesarios para implantar una gestin
formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es determinada, como por ejemplo la gestin
de la calidad, la gestin del medio
una de las variables del xito empresarial.
ambiente o la gestin de la prevencin de
La Administracin del conocimiento se define como un riesgos laborales. Normalmente estn
basados en una norma de reconocimiento
conjunto de procesos por los cuales una empresa u
internacional que tiene como finalidad
organizacin recoge, analiza, didctiza y comparte su
servir de herramienta de gestin en el
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo aseguramiento de los procesos.
de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en
beneficio de la organizacin, del individuo y de la
Procedimiento: forma especifica de
Sociedad.
llevar a cabo una actividad. En muchos
los procedimientos se expresan en
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda casos
documentos que contienen el objeto y el
la organizacin basandose en los Procesos. En
campo de aplicacin de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo;
tendiendo estos como una secuencia de actividades
cuando, donde y como se debe llevar a
orientadas a generar un valor aadido sobre una
cabo; que materiales, equipos y
ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA documentos deben utilizarse; y como
debe controlarse y registrarse.
que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
CONDICIONES DE UN PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las
SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites
organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los
procesos es que son capaces de cruzar

Actividad: es la suma de tareas,

normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de actividades da
como resultado un subproceso o un
proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o funcin.

verticalmente y horizontalmente la
organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier
persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
REQUISITOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado
que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan
visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que
ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para
ajustar y/o establecer objetivos.

Proyecto: suele ser una serie de

actividades encaminadas a la
consecucin de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La
diferencia fundamental con los procesos y
procedimientos estriba en la no
repetitividad de los proyectos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado Indicador: es un dato o conjunto de
de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario datos que ayudan a medir objetivamente
la evolucin de un proceso o de una
documentarlos mediante procedimientos.
actividad.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente

(Aproximadamente 3 aos) una reingenieria de los procesos de
gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares
en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y
rapidez de respuesta.
GUA IDENTIFICACIN PROCESOS

En la gua para identificar

procesos se dan algunas
pautas para la identificacin
de los procesos de gestin.
Formacin del
Equipo
Identificacin
procesos
Priorizacin de los
procesos que
intervienen en
cualquier empresa u
organizacin

GUA IMPLANTACIN PROCESOS

Una vez elegido el
proceso, hay que
conseguir que ste de
respuesta a los objetivos
estratgicos. Para esto
habr que completar las
siguientes etapas si se
quiere abordar el diseo o
rediseo del proceso con
ciertas garantas de xito.
Constitucin del Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos bsicos del
proceso.
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores
Implantar el proceso

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN

Las organizaciones,
de cualquier tipo o
sector empresarial,

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la

excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se
describen a continuacin.

1.

POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de

competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a
aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la formacin y sobre
todo de las experiencias vividas, es una de las variables del xito empresarial.
La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de procesos por
los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctiza y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la
Sociedad.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo
estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS O CONDICIONES

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE",
no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el
mismo.

2.

CONCEPTOS BSICOS

Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin,
seleccin y definicin posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos
de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los
problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin
determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin
de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan
en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La

secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en
un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final
claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad.

2.1

Requisitos bsicos de un proceso

Todos los procesos tienen que tener un

Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces
de satisfacer los ciclos P, D, C, A del grfico
adjunto.
Todos los procesos tienen que tener
indicadores que permitan visualizar de forma
grfica la evolucin de los mismos. Tienen
que ser planificados en la fase P, tienen que
asegurarse su cumplimiento en la fase D,
tienen que servir para realizar el seguimiento
en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente
para ajustar y/o establecer objetivos.
3 aos) una reingenieria de los procesos de gestin para alcanzar
mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes,
calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.

Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
y
Revisin

2.2

MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Aqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacin de los
procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

Mtodo "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamente
complejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemas
informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estos

sistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere de
algn tipo de asistencia externa.

Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se dan
pautas, guas, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informtico
ideado "en origen " por militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y
subprocesos relacionados estn perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten en
herramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin del
conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

Inconvenientes:
Los procesos de gestin estn tan documentados que mas parecen "cdices de Amurabi" que
herramientas de gestin operativas. He visto documentos que contenan 230 paginas y estamos
hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestin todava tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado mtodo. Me
imagino que despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que
debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los
diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se
requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la
gestin que supuestamente esta reflejada en dichos grficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer
con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos
y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una
empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros
sistemas existentes.

Mtodo "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estn
ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia
del mtodo anterior.

Ventajas:
El Sistema de Gestin esta mucho mas integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos los
soportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y
mtodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se
incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema
de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos.
Se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del
conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo
a odo".

2.3 Seleccin del mtodo

Como comprenders la eleccin del mtodo depender del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del
"estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientacin puedes ver algunas ideas relacionadas
con cada uno de los mtodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el mtodo estructurado y recurrir a una
asesora, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. Tambin podra ser una combinacin de ambas.

ANEXOS:
GENERALIDADES
En un mundo donde
las ideas y los
conceptos surgen y se
innovan con la
celeridad del momento
actual. La formacin en
todas sus dimensiones
y facetas es una de las
mejores herramientas
que disponemos tod@s
para la difusin y el
aprendizaje de los
mismos.

Conocimientos
Tcitos: Conjunto de
conocimientos
inherentes a la
persona: Tcnicos,
cientficos,
artesanales, etc.
Tambin son los
conocimientos
integrados en la
propia cultura, ms
conocidos con el
termino de
Idiosincrasia.

Considero que esta

formacin debe
realizarse de la mejor
manera posible y que
los avances que se den,
deben ser coherentes
con el ser humano en
todas sus dimensiones.

Conocimientos
Explcitos: Conjunto
de conocimientos que
permiten y facilitan la
difusin de los
mismos a terceros
mediante documentos,
programas, etc.

ESPIRAL DE LA FORMACIN CONTINUA

El grfico adjunto trata de
representar el proceso de
aprendizaje continuo que
se pueden dar en
cualquier persona, grupo
u organizacin.
Lo ideal en la mayora de
los casos sera cumplir
todos los ciclos
(Socializar, Exteriorizar,
Combinar e
Interiorizar) en cada
nueva idea, proyecto,
proceso, etc.
Pero cada uno o cada
organizacin es libre de
quedarse en uno de los
ciclos o realizar una
combinacin de ellos.

SOCIALIZAR: Esta fase es fundamental para

que se produzca el nacimiento del
conocimiento y el aprendizaje continuo. Una
de las formas de hacerlo es mediante el
aprendizaje y/o el intercambio de
conocimientos tcitos mediante Equipos,
Grupos, Comits Tcnicos, Reuniones de
Colaboradores, Crculos de Calidad, foros,
cursos, etc.
EXTERIORIZAR: En esta fase se trata
principalmente de convertir, transformar los
conocimientos tcitos en explcitos. Una de las
formas de hacerlo es mediante documentos y
soportes que permitan y faciliten la difusin de
los conocimientos adquiridos a terceros.

COMBINAR: En esta fase trataremos de

combinar los conocimientos adquiridos con

otros conocimientos. Recurrir a equipos
interdisciplinares y organismos externos como
centros tecnolgicos. De la combinacin de
los mismos y de la aplicacin de herramientas
La espiral significa la
creativas surgirn posiblemente nuevos
repeticin del ciclo una
conceptos de innovacin que nos ayudaran en
y otra vez mediante el
el lanzamiento de nuevos proyectos
aprendizaje continuo.
relacionados con nuevos productos, procesos,
Ejemplos: empresas que simplemente copian, otras que mejoran gradualmente sus productos,
servicios, ideas, etc. Ensear a muchas
sus procesos y sus servicios. Y otras que son capaces de lanzar productos, procesos, servicios,
personas los logros conseguidos y combinarlos
conceptos e ideas innovadoras.
con otros conocimientos existentes.
Esto mismo es aplicable para personas, culturas, etc. Seguro que en estos momentos se os
ocurren ejemplos que corroboran esto ultimo.
INTERIORIZAR: En esta fase parte del
equipo o del grupo interiorizaran los
conocimientos adquiridos y los enriquecern
hasta convertirlos en tcitos. De esta forma se
cierra un ciclo de aprendizaje.

Con relacin a las fuentes donde he extrado las ideas del presente estudio, he cambiado la
denominacin de algunos trminos con objeto de mejorar su interpretacin. Espero haber
acertado. Por ejemplo: Interiorizacin por Internalizacin, Exteriorizacin por
Externalizacin. He preferido utilizar los infinitivos de los verbos socializar, exteriorizar,
combinar e Interiorizar en lugar de Socializacin, Exteriorizacin, Combinacin e
Interiorizacin

CREATIVIDAD

INNOVACIN
Por qu es importante tener ideas?
Primero, las ideas son las ruedas del
progreso. La capacidad de generar
ideas es critica para el xito. Segundo,
los ordenadores estn haciendo gran
parte del trabajo que Vd. haca,
liberndole as para realizar el trabajo
creativo que esos sistemas no pueden
hacer. Tercero, la "Era de la
Informacin" exige un flujo constante
de nuevas ideas para alcanzar su
potencial y realizar su destino.

El valor real de una informacin, adems de ayudar a comprender

mejor las cosas, se produce cuando se combina con otras
informaciones para formar nuevas ideas; ideas que resuelven
problemas, que ayudan a las personas, que ahorran cosas; que hacen
las cosas mejores, ms baratas y ms tiles; ideas que iluminan y dan
fuerza, que inspiran y enriquecen y estimulan. Nunca ha habido una
poca en la historia en que las ideas hayan sido tan necesarias y tan
valiosas. James Webb Young ("A Tecnique for Producing Ideas

En general, la innovacin aparece en

todos los foros como algo importante y
a la vez como una necesidad, en alguna
medida con tintes inquietantes de
supervivencia. En algunos casos hasta
relacionados con actividades cuasidivinas en la que nos es permitido
colaborar de alguna forma en la
creacin de todo lo material.
Esta propuesta tiene por objeto describir y marcar las fases necesarias
a abordar en aquellos productos y procesos que impliquen un cambio
radical segn el cuadro de posicionamiento anterior. Es decir para
aquellos productos de ruptura englobados en el cuadro azul oscuro.
Tambin plantea reuniones peridicas programadas y planificadas
entre las diferentes Partes Interesadas (Departamento Ingeniera
Responsable, Centros Tecnolgicos, Otras Divisiones, etc.) con el
objetivo de facilitar el surgimiento de "conceptos" que propicien y
faciliten la creacin de los citados productos de ruptura.

INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIN

En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que se denomina REDER (En
Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
y
Revisin

El esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de
su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin,
tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, asi como las
percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin.

 Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados

que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin
completa
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de
todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean
necesarias.
A continuacin se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben
abordarse:
ENFOQUE: Este abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones
para ello. En una organizacin excelente, el enfoque estar, solidamente
fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y
desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de
inters; y, por otra, estar integrado, es decir, apoyara la poltica y estrategia y, cuando
as convenga, estar vinculado a otros enfoques.
DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organizacin para desplegar el enfoque.
En una organizacin considerada excelente, el enfoque se implantara en las reas
relevantes y de un modo sistemtico.
EVALUACIN Y REVISIN: Aqu se aborda lo que hace una organizacin para
evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organizacin
considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones
regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de ello
en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacin
considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento
sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento ser bueno
comparado con el de otras organizaciones y ser consecuencia de los enfoques.
Adems, el mbito de aplicacin de los resultados abordara las reas relevantes.
El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo,
para realizar una autoevaulacin, una evaluacin por terceras partes, para una actividad de
Benchamrking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluacin para apoyar este tipo de actividades:
La tarjeta "Explorador de oportunidades"
La matriz de puntuaciones REDER

MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

La Matriz de puntuacin REDER es el mtodo de evaluacin para puntuar los documentos de
solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. Tambin se puede utilizar por las
organizaciones que quieran servirse de una puntuacin para realizar benchmarking o para otro
propsito.

Cuando a una organizacin se le punta mediante la matriz de puntuacin REDER, se le

asigna un peso especifico a cada uno de los nueve criterios para calcular el numero de puntos
asignados finalmente a cada criterio.
Para ver mas informacin se recomienda ir al direccin de EFQM: http://www.efqm.org. Ya que
esta pagina solo pretende dar algunas ideas bsicas utilizadas en la autoevaluacin.

METODO ESTRUCTURADO
3.

GUA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOS

3.1 Formacin del Equipo y planificacin del proyecto

1. Formar un equipo de trabajo interdisciplinar que tenga las siguientes
caractersticas:
No mas de siete personas. (Tener en cuenta que en las reuniones no
siempre estarn todos)
Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo
Direccin.
Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestin
y en EFQM.
Contar con la presencia de algn experto externo.
Nombrar un miembro del Consejo de Direccin como Coordinador del
proyecto
2.

Establecer una planificacin para las reuniones teniendo en cuenta:

Objetivo de las mismas.
Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.
Programar las reuniones en el tiempo.
Utilizar un planificador de proyectos.
Establecer descargos peridicos en los Comits de Direccin.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.

3.2 Identificacin de los procesos

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que
se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:
El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que
conceptualmente representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar
incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben
tender a desaparecer.
Se recomiendan que el numero de procesos no sea inferior a 10 ni
superior a 25. Esto es solo es una aproximacin que depender del tipo
del empresa. Como regla general se puede afirmar que si se identifican
pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin
posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como
referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar
sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.
A continuacin y a modo de ejemplo se presentan unos listados que
pueden orientar a cada empresa en la elaboracin de su propia lista.
Nota: se han omitido los nombres de las empresas implicadas.
PROCESOS EMPRESA (A) ACTIVIDADES IMPLICADAS
Gestin Estratgica

Planificacin, Cultura Empresarial (Propsito, Misin, Valores,

Polticas), Elaboracin del Plan de Gestin, Despliegue de
objetivos, Definicin de indicadores, Mecanismos de control

Gestin Procesos

Planificacin nuevos procesos, revisiones peridicas de procesos

claves y relevantes, definicin arquitectura procesos, asignacin
responsables, asignacin de recursos, establecimiento de indices
de eficacia y efectividad

Gestin de Personas

Planificacin de las necesidades, Seleccin, acogida,

remuneracin, Promocin, reconocimiento, Evaluacin del
desempeo, Gestin de equipos, Satisfaccin de las personas

Gestin lanzamiento nuevos Estudios de mercado, Anlisis de productos de la competencia,

productos
Vigilancia tecnolgica, Especificacin de producto, Diseo,
Ingeniera Concurrente, Anlisis de valor, Gestin del costo,
prototipos, preseries, industrializacin, Inversiones, Campaas
publicitarias, Modificaciones del diseo, Patentes y marcas
Gestin fabricacin

Dotacin de Personal, Programa Fabricacin, gestin stocks,

Grupos de Mejora, Gestin Operativa, formacin, niveles calidad,
Prevencin Riesgos Laborales, Gestin residuos.

Gestin Pedidos

Gestin ofertas, aceptacin de pedidos, Programacin pedidos,

Aprovisionamientos, logstica (expedicin, envo, facturacin,
cobro, seguimiento, etc.)

Gestin Compra

Bsqueda nuevos proveedores, Evaluacin proveedores,

negociacin precios, asignacin pedidos, reconocimiento

proveedores.
Gestin Comercial y
Marketing

Publicidad, visitas, reclamaciones clientes, Gestin Clientes

Claves, Gestin compromisos, evaluacin satisfaccin clientes.

Gestin Financiera

Planificacin financiera, Tesorera, pagos, Gestin administrativa,

inventarios, balances, auditorias, divisas, riesgos, presupuestos,
inversiones.

Gestin del Conocimiento

Plan Tecnolgico, Inventario Conocimiento existente, Identificacin

necesidades, Identificacin y gestin Personas claves, Practicas de
motivacin, Gestin de la informacin: subprocesos de captacin,
didactizacin y disposicin.

Gestin Prevencin Riesgos Estrategia PRL, Legislacin aplicable, Evaluacin de riesgos,

Laborales
Planificacin: Seguridad, Vigilancia de los trabajadores, Higiene y
Ergonomia, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de
Gestin utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de
mejora y no conformidades, auditorias, revisin del Sistema PRL
Gestin Medioambiental

Aspectos Medioambientales: identificacin y evaluacin,

Legislacin aplicable, Control Operacional, Gestin y definicin de
objetivos, Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias,
revisin del Sistema de Medio Ambiente..

Gestin de la Calidad

Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de objetivos,

Poltica, Sistema de Gestin utilizado, Gestin acciones;
preventivas, correctoras, de mejora y no conformidades, auditorias,
revisin del Sistema de calidad.

Gestin procesos

Planificacin de nuevos procesos, Revisin peridica de los

procesos claves y relevantes, asignacin de recursos para el
mantenimiento de los procesos, definicin de la arquitectura de los
procesos.

PROCESOS EMPRESA (B)

Captura de la informacin sobre el
mercado.
Seleccin del mercado
Necesidades
Desarrollo del hardware
Desarrollo del software
Produccin

PROCESOS EMPRESA (C)

PROCESOS EMPRESA (D)

Contratacin de clientes

Dirigir el negocio

Gestin de inventarios y
logstica
Diseo e ingeniara de
productos

Planificar

Mantenimientos de productos

Aumentar apoyo humano

Gestin de la Tecnologa

Vender productos y servicios

Desarrollar procesos
Gestionar operaciones

Entrega a clientes

Produccin y gestin de
operaciones

Relaciones con clientes

Gestin comercial

Servicio

Gestin proveedores

Feedback de clientes

Gestin de la informacin

Marketing

Gestin del negocio

Gestin de los recursos
humanos

Ofrecer la red

Integracin de soluciones
Anlisis financiero

Gestin de activos

Gestionar la informacin

Integracin de planes

Jurdico/ legal

Gestionar las finanzas

Gestin financiera

Suministrar I+D

Ofrecer servicios al cliente

Gestionar servicios y
productos
Facilitar servicios de
asesoramiento
Planificar la red

Facilitar servicios de apoyo

Contabilidad
Recursos humanos

Infraestructura de la TI

3.3

Priorizacin de los procesos

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de

proyecto se deber presentar al Consejo de Direccin para su revisin,
priorizacin y aprobacin.
El Consejo de direccin establece el listado de procesos definitivos y se
responsabiliza de priorizar los mismos identificando los Procesos Claves.
Para esto deber realizar una valoracin subjetiva tomando como referencia los
siguientes aspectos:
Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una
valoracin de la importancia de proceso teniendo en cuenta su
involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas. La mejor forma es
representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos
de correlacin: Fuerte (10 puntos), media ( 5 puntos) y baja (1 punto)
Repercusin en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han
sido consideradas en el momento de la definicin de los objetivos
estratgicos, se recomienda realizar una reflexin individualizada para
cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo
tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de
correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: fuerte (10
puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).
Para visualizar de forma sencilla lo anteriormente descrito se recomienda
llevarlo a una tabla segn el siguiente ejemplo:
TABLA 1: MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS-REPERCUSIN EN
CLIENTES Y PROCESOS
OBJETIVOS
1=> Cumplimentac. pedidos > 95 %
2=> 2 nuevos productos por ao
3=> Satisfaccin cliente > 85 %
4=> PPM Montaje < 500
5=> Rotaciones > 20
6=> Formacin Ingles > 70 % MOI

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

O
B
J
E
T
I
V
O

Gestin nuevos productos

x Bajo = 1 punto
Impacto Repercusin Total
proceso Cliente

25

10

250

30

10

300

26

10

260

30

150

25

125

Gestin Calidad

Gestin Compras

Gestin Estratgica

Gestin Personas

Gestin Financiera

Medio = 5 puntos

Gestin Pedidos

Gestin Conocimiento

Alto = 10 puntos

40

10

400

27

10

270

75

15

Gestin Comercial y
Marketing

3.4

35

10

350

Seleccionar los procesos claves

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn
el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las
repercusiones en los clientes. El Consejo de Direccin selecciona los mas
significativos tomando como referencia los procesos con mas puntos segn
directrices de la anterior tabla.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda abordar el diseo o
rediseo de uno de los procesos segn las siguientes fases que se describen
en los siguientes apartados del presente documento. Se recomienda
seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas posibilidades de
alcanzar el xito a corto plazo.
Posteriormente y segn la experiencia acumulada en este primero se
abordaran todos los dems procesos claves hasta culminar en el diseo o
rediseo de todos los dems procesos relevantes.

3.5

Nombrar al responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos claves y relevantes, El Consejo de

Direccin nombra un propietario para cada uno de ellos, delegando en estas
personas el desarrollo de las etapas posteriores.
A partir de este momento el propietario del proceso contar con total autonoma
de actuacin, con su responsabilidad de dar respuesta a los objetivos
estratgicos, por lo que es de suma importancia que los propietarios cuenten
con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto
pblicamente.
Como se puede intuir, la labor de designacin del propietario es
extremadamente importante, y el xito del proyecto estar influido por esta
decisin. Se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y
a ser posible del propio Consejo de Direccin.

4. GUA PARA LA IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS

4.1 Diseo o Rediseo del proceso
Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que ste de respuesta a los
objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si
se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de
xito.

CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

DELIMITAR EL PROCESO Y SUBPROCESOS
ESTABLECER LOS OBJETIVOS BSICOS DEL PROCESO
IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS
ESTABLECER INDICADORES
IMPLANTAR EL PROCESO

4.1.1

Constitucin del Equipo de trabajo

El responsable del proceso ser el responsable de seleccionar aquellas

personas que a su juicio puedan aportar mas durante el diseo o rediseo del
proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mnimo por cada uno de los
departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que
acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada
en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
El numero de componentes no debe superar las 8 personas. Esto ultimo
depende del tamao de la empresa y del proceso implicado.
Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial
de los componentes del equipo y consensuarlo con sus Jefes
Superiores.

4.1.2

Delimitar el proceso y los subprocesos

Es necesario recurrir a la descripcin general del proceso para hacerse una

idea global de las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente
tendremos que identificar:
Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los
clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de
la empresa que tienen alguna relacin.
Dentro de los procesos habr que distinguir y documentar las
actividades y subprocesos relacionados.
Los subprocesos tienen que garantizar que se cumplen los ciclos P, D,
C, A comentados anteriormente.
Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes,
con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
En esta fase se recomienda utilizar tcnicas de METAPLAN para
identificar las actividades, realizar agrupaciones y definir los diagramas
bsicos mediante cartulinas y murales.

Ejemplo de diagrama de proceso segn ISO 9000:

TABLA 2: Ejemplo identificacin documentos, procedimientos,

indicadores y subprocesos con sus fases PDCA
SUBPROCESOS
RELACIONADOS

PROCESO
Gestin Estratgica

Planificacin
Estratgica

PROCEDIMIENTOS
RELACIONADOS

EP.

DOCUMENTOS
RELACIONADOS

Responsabilidad de
la direccin

EP40

Plan estratgico
Calendario
Descargos

Captacin
Informacin
Relevante

Definicin
Propsito,
Misin, Valores
y Polticas.

Despliegue de
Objetivos

Plan de Gestin

Comunicacin
Propsito,
Misin, Valores,
Polticas y
Estrategia

INDICADORES
RELACIONADOS

Calendario
revisiones

Responsabilidad de
la direccin

EP40

Plan de Gestin
Control Gestin
Control
Presupuestario
Descargo
Objetivos

Responsabilidad de
la direccin

Evaluacin de la
estrategia

EP40

Revisin Sistemas
Plan estratgico

Gestin
Comercial/Marketing

Evaluacin
EFQM

Reflexin
estratgica

Gestin de
clientes

Informe EFQM
Plan estratgico

P
D

Captacin
Necesidades y
expectativas de

Cumpl. Visitas
Cumpl. Plan
comerc.

Comunicacin y
visitas
Seg. de pedidos y
anlisis de ventas

EP47

Plan Visitas

EP49

Informe Visitas

EP51

Informe comercial

Cuml.
Gestin

Programa

Cliente
Compromisos

Gestin
Reclamaciones
Cliente

Gestin
entregas a
clientes

Procesos de
internacionaliza
cin

Satisfaccin
Clientes

Compromisos
Cliente

Cumpl. Entregas

compromisos

EP48
Gestin cuentas
claves

EP17

Clientes Claves
TNC de Servicio

TNCs de Servicio

Grado
satisfaccin

Encuesta de
satisfaccin

Resultado
encuesta

4.1.3 Establecer los objetivos bsicos del proceso

En esta fase se distinguen tres etapas diferentes que se describen a
continuacin:

Contraste con los OBJETIVOS ESTRATGICOS

Rescatar la matriz de objetivos estratgicos elaborada por el
Consejo De Direccin y analizar los impactos registrados por el
Proceso Clave Seleccionado.
Para cada Objetivo Estratgico el Equipo del Proceso debe llegar
a concretar los requisitos del proceso relacionados con el. Se
trata de desplegar Los Objetivo Estratgicos a travs del
proceso.

Contraste con las NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Ademas del anlisis anterior respecto a los Objetivos
Estratgicos, El Equipo del Proceso se plantea la repercusin del
cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso,
entendiendo como tales todas aquellas personas o entidades
propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas
del Proceso.
Para realizar esta labor, los miembros del Equipo preguntan
directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen
sus respuestas.

Identificacin de carencias segn TABLA 2

Identificar la falta de subprocesos relacionado con algunas de las
fases PDCA
Identificar la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la
evolucin del proceso
Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados
que nos van a servir para consolidar la implantacin del proceso.

Los resultados pueden recogerse en un formato segn el siguiente ejemplo:

PLAN ADECUACIN PROCESOS

PROCESO:
GESTIN
ESTRATGICA

.
EQUIPO:

RESPONSABLE:

FECHA REVISIN:

CONCEPTOS

ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RELACIONADAS

REQUISITOS DEL
PROCESO

IDENTIFICACIN DE
OBJETIVOS, NECESIDADES Y
CARENCIAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan tecnolgico

Planificacin

Captacin informacin
relevante

Plan Fiabilidad

Evaluacin EFQM

Evaluaciones peridicas

Definir frecuencia

Mecanismos control

Despliegue objetivos

Satisfaccin Clientes > 95%

Creacin de indicadores

Definir indicadores

Definir objetivos indicadores

Planificacin

Reflexin estratgica

Definir procedimiento

Lanzamiento 2
productos por
ao

PPM montaje <

500 ppm

NECESIDADES DE
CLIENTES

CARENCIAS DEL
PROCESO

4.1.4

Identificar y resolver los problemas

Una vez identificados:

Los objetivos bsicos del proceso que faltan y que servirn para reforzar
los objetivos estratgicos
Las necesidades de los clientes del proceso que estn sin cubrir
Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de
subprocesos, la falta de indicadores y la falta de procedimientos.

El Equipo del Proceso elabora un plan con responsables y plazos con el objeto
de definir y validar el como deberiamos implantar el proceso.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas
planteados, El Equipo del Proceso podr recurrir a las siguientes herramientas:

Resolucin de problemas: Esta aplicacin se aplica localmente a las

actividades seleccionadas siempre y cuando la informacin sea lo
suficiente concreta como para describir el objeto o lugar donde se

detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta

relacionada con la resolucin de problemas es valida.
Tcnica del valor aadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros
del proceso actual, se procede a aplicar esta tcnica a todas las
actividades del proceso, cuestionandose sistemticamente todas ellas.
Siendo suficiente hacer las siguientes preguntas en una primera
aproximacin (En caso necesario se recurrir a utilizar la herramienta en
toda su profundidad):
Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
El Cliente esta dispuesto a pagar por ellas?
Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratgicos?
Recoger informacin externa relacionada con el proceso o con alguna
actividad del mismo. Dependiendo de la amplitud del proceso puede
resultar interesante dividir el trabajo de captura y anlisis de la
informacin entre los diferentes miembros del Equipo, segn las
siguientes fuentes:
Informacin bibliogrfica: se trata de recoger informacin a travs
de libros, publicaciones o bancos de datos.
Tecnologas de la informacin siempre centradas en temas
concretos y teniendo en cuenta que estn al servicio del proceso
y no al contrario.
Benchmarking: termino que viene a significar la bsqueda de la
mejores practicas disponibles entre la competencia u otras
organizaciones afines.

4.1.5

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Equipo de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados
indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores
definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.

4.1.6

Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es

necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables,
plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso,
los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el
Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las
posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre
las que se pueden citar las siguientes:
Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en
la puesta en practica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las
personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la

empresa ( procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de
consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin,
controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas
mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.

METODO CREATIVO

1. UNA POSIBLE GUA "CREATIVA" PARA LA IDENTIFICACIN

DE LOS PROCESOS

Partimos del supuesto que disponemos de un conjunto de procedimientos que

responden de alguna a las necesidades de la empresa. Y que los mismos
estn estructurados segn normas internacionales. Ver ejemplos.
1. Realizar una agrupacin de los procedimientos teniendo en cuenta que
las tareas de los mismos tienen aspectos de gestin comn. Esto podr
ser realizado por una persona o por un equipo. Ejemplos:
PROCEDIMIENTOS

PROCESO GESTIN IDENTIFICADO

Comunicacin externa
Aspectos medioambientales
Residuos

GESTIN MEDIOAMBIENTAL

Control Operacional
Legislacin
Evaluacin riesgos
Vigilancia a la Salud
Investigacin accidentes, incidentes y riesgos

GESTIN PREVENCIN RIESGOS LABORALES

Homologacin equipos de proteccin

Inspecciones de prevencin

2. La propuesta ser presentada al Consejo de Direccin y estos

modificaran el mismo y/o darn su aprobacin teniendo en cuenta que
por cada proceso definido tendr asignado un propietario.
3. El experto en sistemas junto con el propietario del proceso desarrollaran
el mapa del mismo teniendo en cuenta las siguiente directrices:
- Tareas y Flujogramas de los procedimientos anteriores
- Agrupacin de las tareas en cuatro grandes bloques: tareas de
planificacin (P), tareas de implantacin (D), tareas de chequeo y
verificacin (C) y tareas donde se deciden las mejoras (A)
- Definir las entradas y las salidas del proceso. Se recomienda identificar
los procesos clientes y los procesos proveedores. Ejemplo de mapa de
proceso. Gestin Medioambiental. Ampliar grafico haciendo clic con el
ratn

4. Tambin conviene identificar ciclos P,D,C,A dentro de una tarea importante.

Por ejemplo y segn el grafico anterior. Los apartados relacionados con LA
MEJORA MEDIOAMBIENTAL Y EL CONTROL OPERACIONAL tienen tambin
sus propios PDCA.

Establecer indicadores

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los
indicadores son fundamentales para:
Poder interpretar lo que esta ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El Propietario de Proceso se plantea por lo tanto la necesidad de definir

indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
obtencin de datos?
Una vez definidos los indicadores estos se llevan a un panel para su gestin
por El Equipo del Proceso. Donde la primera labor a realizar con los citados

indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores

definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Bsicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.

Implantar el nuevo proceso

La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es

necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables,
plazos para cada uno de los hitos.
La fase del diseo o rediseo termina con la presentacin del nuevo proceso,
los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el
Plan de Implantacin al Consejo de Direccin para su aprobacin.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las
posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre
las que se pueden citar las siguientes:
Comunicar y hacer participes a las personas que se vern implicadas en
la puesta en practica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las
personas mas receptivas y con las de mas prestigio entre sus
compaeros.

Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la

empresa los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso,
al objeto de consolidar la nueva estructura y evitar contradicciones internas.
El Propietario del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin,
controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas
mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.

ORGANIZACIN
Las organizaciones mas avanzadas
presentaran en las prximas dcadas una
PROBLEMAS
forma muy diferente de gestionar la
empresa que en la actualidad. El trabajo se Uno de los mayores
inconvenientes con los
realizara en Equipos de alto rendimiento,
que se encuentra una
apoyados por Lideres. Los niveles
jerrquicos sern muy pocos y su tendencia Empresa a la hora de
abordar un proyecto de
ser a ir disminuyendo.
esta magnitud es que "La
cabeza corre mas que los
En la nueva organizacin, la
pies", es decir los
reestructuracin no ser un suceso fortuito
responsables de mas nivel
que se produce por una sucesin en la
establecen cambios
gerencia o la necesidad de corregir alguna
culturales y objetivos sin
incompetencia interesada, sino que ser
contar con la participacin
constante, con equipos que desaparezcan y
del resto de la
que se crean para dar respuesta con
organizacin.
eficiencia a los nuevos retos..

CONCEPTOS
GENERALES

CAMBIO CULTURAL
Si la organizacin antigua era una maquina, la
nueva es una organizacin viviente en constante
adaptacin segn las necesidades y expectativas
de los clientes TANTO INTERNOS COMO
EXTERNOS e incluyendo de manera activa en la
gestin a los proveedores. No olvidemos que el
concepto del cliente interno no esta
suficientemente "explotado" en la mayora de las
empresas, a pesar de la sencillez del mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la
organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una
experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural,
requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible
dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en
una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el
de la Empresa depende en gran medida de las pequeas mejoras
que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.

Y lo que es mas grave sin

la imparticin de planes de
formacin y planes de
sensibilizacin que
aseguren que la
comunicacin fluye tanto
de forma descendente,
ascendente como
horizontal y sin procesos,
ni procedimientos que
aseguren que los nuevos
conceptos y los nuevos
roles se han asimilado
hasta unos niveles
razonables.

Cuantas veces nos vemos

empujados por "Modas" y
"Proyectos" que al poco
tiempo de finalizar estos o
MEJORA CONTINUA
al irse de la Empresa los
promotores de los mismos
solo quedan "cascaras
Una de las caractersticas mas
vacas" que terminan por
significativas de la gestin interfuncional, la morirse de inanicin al no
gestin por equipos y/o la gestin de
existir soportes y procesos
minifabricas es su compromiso con la
que garanticen su
gestin sistemtica y la mejora continua.
continuacin en el tiempo.
La aplicacin del concepto de cliente
interno a nivel de tarea con el rigor
adecuado y la constancia necesaria es
fuente INAGOTABLE de identificacin de
pequeas mejoras.

INVOLUCRACIN DE EQUIPOS EN LA MEJORA

Es necesario e
imprescindible que todas
las personas participen del
proyecto empresarial
recibiendo toda la
formacin necesaria que
asegure su participacin
en el mismo.

Roles de la organizacin interfuncional: Gerente,

Directores, Consejo Direccin, Responsable del Proceso,
Equipo Proceso y Personas.
Gestin de Equipos y Liderazgo: Elementos de Gestin,
Transicin de estilos, comportamientos y conclusiones.
Grafico de la organizacin interfuncional

ROLES DE LA ORGANIZACIN INTERFUNCIONAL

EL GERENTE
El Gerente de la empresa juega un papel fundamental en la gestin interfuncional, pues
debe traducir a su realidad especfica la filosofa de la gestin por procesos y de hecho
debe actuar como lder del proceso de cambio.
Para llegar a buen puerto en la gestin por procesos se debe contar con una visin
global del estadio ltimo y los pasos a dar, por lo que debe contar con un plan a corto y
medio plazo, y perseguir su evolucin para detectar las desviaciones y dificultades y
poder actuar en consecuencia.
La gestin por procesos demandar en ocasiones la asignacin de recursos
especficos o un redistribucin de los existentes. El Gerente es el que en ltima
instancia prioriza la asignacin de los recursos que en muchas ocasiones sern
escasos.
Los responsables de los procesos son los verdaderos gerentes del proceso y deben de
contar con total autonoma en su rea de actuacin, por lo que necesitan de una
delegacin formal y real por parte del Gerente de la Empresa.
El equilibrio entre la organizacin por departamentos y por procesos es difcil y suscita
en la practica multitud de conflictos que demandaran la actuacin del gerente para su
resolucin.

EL DIRECTOR DE REA O DEPARTAMENTO

En la mayora de las empresas y de las organizaciones los departamentos son
parcelas de poder gestionados por sus Directores con un alto grado de autonoma. Si
no fijaros que algunos departamentos como Compras, dpto. Comerciales y ltimamente
departamentos Informticos se han convertidos en autnticos poderes facticos que en
algunos casos son gestionados sin procesos y sin procedimientos como es el caso de
los departamentos informticos.
La puesta en practica de la gestin por procesos supondr una ruptura de las barreras
interdepartamentales y una cesin de poder por parte de sus Directores. El xito o
fracaso depender en gran medida de la predisposicin de estos a abordar el cambio,
por lo que es primordial que cuenten con una formacin adecuada acerca de la gestin

por procesos, que les permita visualizar las ventajas para la empresa del nuevo modelo
organizativo, y asumir sus repercusiones a nivel personal.
La reas o Departamentos deben de seguir existiendo, pues la especializacin en
determinadas actividades y la optimizacin de la eficiencia de las tareas as lo requiere.
El Director Departamental es un figura que permanece en la nueva organizacin, pero
cambia sus funciones sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus
Objetivos Departamentales a un coordinador de recursos especializados.
Puesto que un Departamento participa simultneamente en varios procesos, su
Director deber establecer los programas de formacin necesarios para garantizar la
creciente polivalencia de las Personas.
Los Directores Departamentales juegan un papel importante en la recogida de
informacin externa y la vigilancia tecnolgica que se traduzca en el aporte de
conocimientos especializados que posibilite la innovacin y mejora de los procesos de
la empresa.
El mejor modo en el que un Director de rea o Departamento comprender su nuevo
rol en la gestin por procesos consiste en hacer que comporta sus funciones con las
del Responsable de Proceso, lo que dar mayor fluidez y facilitara la compresin de la
gestin por procesos. Por lo tanto, y aun sabiendo que no resultara factible una total
coincidencia, es recomendable que los Responsables de los Procesos clave sean
nominados entre Directores de Departamento. Este hecho servir, por un lado, para
compensar la posible percepcin de perdida de poder, as como de incrementar su
predisposicin para la cooperacin con otros Responsables del Proceso.

EL CONSEJO DE DIRECCIN
En una organizacin preparada para la gestin por procesos, el Consejo de Direccin
sigue existiendo como rgano ejecutivo de mayor rango en la empresa, pues es quien
mantiene el control estratgico, mediante la definicin de los Objetivos Estratgicos y
su seguimiento.
La gestin por procesos transforma sustancialmente el contenido del Consejo de
Direccin que, en lugar de perseguir los objetivos departamentales, se preocupa del
seguimiento de los Objetivos Bsicos de los procesos seleccionados que , en definitiva
son lo que garantizan la consecucin de los Objetivos Estratgicos.

EL RESPONSABLE DEL PROCESO

EL Responsable del Proceso es la persona formalmente identificada para asumir la
responsabilidad global de un proceso y, por lo tanto, cuenta con las atribuciones y el
poder de decisin necesarios como para garantizar que el proceso es eficaz.
En un proceso intervienen muchas personas y varios departamento, por lo que el
Responsable del Proceso no puede realizar su labor individualmente, sino que se
apoya en el Equipo de Proceso que es elegido por el mismo.
El Responsable del Proceso debe preocuparse de la formacin y el aprendizaje de su
equipo. Tambin debe preocuparse de coordinar las actividades de todos sus
miembros, ya que estos tambin deben atender otras tareas relacionadas con su
Departamento. En este punto es donde el Responsable del Proceso debe utilizar todas

sus habilidades para poder optimizar al mximo las relaciones Cliente-Proveedor

interno.
El Responsable del Proceso es el que establece los objetivos bsicos del proceso
segn los siguientes inputs:
Los Objetivos Estratgicos
Las necesidades de los clientes
Los resultados obtenidos
El Responsable del Proceso es el que define la documentacin necesaria y controla su
elaboracin y difusin, tanto en la puesta en marcha como durante las sucesivas
modificaciones.
Una de las funciones fundamentales del Responsable de Proceso consiste en evaluar
la eficacia del procesos para la consecucin de los Objetivos. Para esto deber contar
con los indicadores adecuados que le garanticen la evolucin del comportamiento real
del proceso.

EL EQUIPO DE PROCESO
El Equipo de Proceso es el verdadero artfice de la gestin por procesos, pues es quien
en definitiva materializa las acciones necesarias para la consecucin de los
OBJETIVOS BSICOS.
En las organizaciones pequeas El Equipo de Proceso puede coincidir con las
Personas que trabajan realmente en el proceso, por lo que su organizacin se adaptara
a la realidad de cada caso en particular.
Es conveniente que los miembros del Equipo sean de diferentes departamentos y que
estos se conviertan en portavoces del mismo en sus reas correspondientes.
La real implantacin del proceso se realiza a travs de los miembros del Equipo, pues
cada uno en su rea de influencia hace posible la traduccin a nivel de tarea de los
requisitos del proceso y vela por su cumplimiento.
Una funcin primordial del Equipo de Proceso consiste en el anlisis permanente de los
resultados y la identificacin de oportunidades de mejora que, tras su debate y
aprobacin, darn lugar a la modificacin del proceso en pos de su mejora continua.

LAS PERSONAS

Una organizacin funciona en la medida en que funcionan SUS PERSONAS, por lo

tanto una organizacin interfuncional, gestionada por procesos, equipos y/o
minifabricas no puede olvidar a todas las Personas que en ultima instancia aseguran
que El Proyecto Empresarial navega siempre con vientos favorables.
Para esto habr que propiciar algunos cambios fundamentales:
Los objetivos estratgicos no pueden quedarse en el mbito de la direccin, sino que
tienen que ser conocidos y asumidos por todas las Personas.

El mejor mtodo para propiciar esto ultimo es a travs del despliegue de los
objetivos por medio de tareas y con una planificacin de recursos coherente y
acorde con las mismas. Sobra mencionar que para el establecimiento de los
objetivos se ha tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los
miembros de la organizacin, mediante procesos de comunicacin
descendentes y ascendentes.

De esta forma aseguraremos que las tareas estn alineadas con Los Objetivos
Estratgicos y con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas.
Consiguiendo una Optimizacin de medios y recursos.

Una Organizacin gestionada por procesos requiere de la participacin de

todas las Personas. Personas que se encuentren cmodas trabajando en
equipo, que se sientan miembros de uno o varios equipos de proceso, que se
identifiquen con sus objetivos y que se visualicen claramente la repercusin de
sus actividades.

La Gestin Sistemtica y Mejora continua de los procesos conlleva un

ambiente de aprendizaje permanente en el que rpidamente se asimilan las
experiencias exitosas y los fracasos. En este entorno, la Gestin del
Conocimiento cobra una especial relevancia. Las Personas participan de este
ambiente mejorando permanentemente a nivel individual y colectivo sus
habilidades y conocimientos e incrementando su polivalencia para poder dar
respuesta simultneamente a varios procesos y tareas.

El reconocimiento es un herramienta fundamental para motivar a las personas.

En esta nueva forma de gestionar, se ha de establecer sistemas de
reconocimiento que propicien el reconocimiento de los equipos por encima del
individual.

En una organizacin vertical, las curvas de carrera solo se conciben en sentido

ascendente, pero en la organizacin por procesos, los individuos ya no ven su
carrera como una escalera, sino como una serie de pasos que generan un
movimiento hacia oportunidades nuevas en sentido horizontal, ms exigentes y
con frecuencia hacia el liderazgo de equipos cada vez ms complejos.

Esta gua solo pretende dar algunas ideas relacionadas con la gestin
de equipos. Seguro que en la misma encontraras ideas que te hagan
pensar, reflexionar y actuar. Por supuesto que no hay que estar de
acuerdo con todo lo que se dice.....ya que no hay malas ideas..
solo ideas mejorables. Cualquier propuesta, comentario o
sugerencia ser bienvenida.

Gestin de Equipos y Liderazgo

La buena gestin de
las organizaciones
es un elemento
esencial para hacer
frente a los cambios
del entorno, y al igual
que otros elementos
de la empresa las
formas de gestin
deben evolucionar.
Un Sistema de
Gestin de Equipos y

Esta bsqueda de equipos

de alto rendimiento debe ser
lograda a travs de la
conjuncin de un
determinado numero de
personas, adecuadamente
lideradas y con habilidades
complementarias que se
entregan a un propsito
comn por medio de:
1) Un enfoque: donde se
establezcan los planes
necesarios para planificar
las actividades necesarias.
2) Un despliegue:
adecuado del enfoque que
asegure que se implantan
las actividades planificada.

Liderazgo parte de la
premisa de que en
un equipo, el
resultado obtenido
es superior a la
suma de los
esfuerzos
individuales.

3) Una
evaluacin y
revisin: del
enfoque y su
despliegue para
comprobar y
verificar que las
actividades se
han implantado
y los resultados
obtenidos se
corresponden
con los
objetivos.

4) Unos
resultados:
que por medio
de indicadores
permitan aplicar
los resultados
obtenidos para
reaccionar y
establecer
mejoras.

Contenido Gua
Completa (Pdf)
Estilos de Liderazgo

Elementos de un equipo

Comportamientos lider

Seis factores del buen lider

Comportamientos
colaboradores

Un cuento: tiles y
herramientas

Causas fracaso del

liderazgo

Como organizar una reunin 4

Causas de fracaso

GESTIN EQUIPOS:
Identidad...

Conclusiones

Rincn para la reflexin

Cualquier
problema
sencillo se
convierte en
insalvable, si
se hacen las
suficientes
reuniones para
discutirlo.
- Ley de
Mitchell

No juzgues cada da por lo que

cosechas, sino por las semillas
que siembres.
Robert Louis Stevenson
Aquel que sea capaz de creer
ms y de albergar una
esperanza mayor en las
posibilidades del hombre, aquel
ser capaz de seguir
empujando a la humanidad
hacia delanteJ.M Arizmendiarreta

Aprendiendo de la naturaleza
Tal

vez, te interese
saber por que
algunos grupos de
aves cuando vuelan,
lo hacen en forma de
V.
Lo hacen porque al
batir sus alas, cada
ave produce un
movimiento en el aire
que ayuda al ave
que va detrs de el.

Gua Completa pdf (850k)

Cada vez que

un ave sale de
la formacin,
siente
inmediatamente
la resistencia
del aire, se da
cuenta de la
dificultad de
hacerlo solo y
vuelve a la
formacin para
beneficiarse del

compaer@
que va delante.
Volando en V, la
bandada aumenta
por lo menos un 71
% su poder de vuelo,
en comparacin con
un ave que vuela
solo.

La cooperacin
es la conviccin
plena de que
nadie puede
llegar a la meta
si no llegan
todos. Virginia
Burden

DEFINICIN

La Excelencia Empresarial es el
conjunto de practicas sobresalientes en
la gestin de una organizacin y el logro
de resultados basados en conceptos
fundamentales que incluyen: la
orientacin hacia los resultados, orientacin
al cliente, liderazgo y perseverancia,
procesos y hechos, implicacin de las
personas, mejora continua e innovacin,
alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social.

CULTURA EMPRESARIAL
La Cultura Empresarial es lo que
identifica la forma de ser de un empresa y
se manifiesta en las formas de actuacin
ante los problemas y oportunidades de
gestin y adaptacin a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior,
que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se
trasmiten y se ensean a los nuevos
miembros como una manera de pensar, vivir
y actuar.
Las organizaciones mas avanzadas
presentaran en las prximas dcadas una
forma muy diferente de gestionar la
empresa que en la actualidad. El trabajo se
realizara en Equipos de alto rendimiento,
apoyados por Lideres. Los niveles
jerrquicos sern muy pocos y su tendencia
ser a ir disminuyendo.

ORGANIZACIN

FORMACIN

El valor real de una informacin, adems de

ayudar a comprender mejor las cosas, se
produce cuando se combina con otras
informaciones para formar nuevas ideas;
ideas que resuelven problemas, que ayudan
a las personas, que hacen las cosas
mejores, ms baratas y ms tiles; ideas
que iluminan y dan fuerza, que inspiran y
enriquecen y estimulan.

Formacin

Creatividad

Innovacin

Si la organizacin antigua era una maquina,

la nueva es una organizacin viviente en
constante adaptacin segn las
necesidades y expectativas de los clientes
TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e
incluyendo de manera activa en la gestin a
los proveedores.
INTEGRAR SISTEMAS
Un Sistema de Calidad es el conjunto de actividades
y funciones encaminadas a conseguir la Calidad.
Calidad se podra definir como el conjunto de
caractersticas de un producto o servicio que tiene la
habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente y partes interesadas.
Un Sistema de Gestin Medioambiental es la parte
del sistema general de gestin que incluye la
estructura organizativa, la planificacin de las
actividades, las responsabilidades, las practicas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y
mantener al da la poltica medioambiental
Un Sistema de Gestin para la Prevencin de
Riesgos Laborales es la parte del sistema general de
gestin de la organizacin que define la poltica de
prevencin, y que incluye la estructura organizativa, las
responsabilidades, las prcticas, los procedimientos,
los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha
poltica.
GESTIN INTEGRADA

Integracin es el proceso a travs del cual

la organizacin aprende a introducir
criterios y especificaciones en sus sistemas
de modo que satisfagan a todos sus clientes
mediante una gestin eficaz y eficiente de
todos los recursos existentes.

El modelo de gestin
integrado debe
presentar una visin
globaliza y orientada al
Cliente tanto interno
como externo segn
postulados de Calidad
Total y a ser posible
segn principios
basados en modelos de
excelencia empresarial
como por ejemplo El
EFQM.

En mercados competitivos,
controlar e implantar sistemas
de Calidad, Medio Ambiente y
Prevencin de Riesgos
Laborales no es suficiente, hay
que prevenir y extender LA
GESTIN a todas las
actividades que puedan
repercutir y repercutan en los
resultados de una empresa y/o
una organizacin.

En empresas excelentes la calidad se extiende a los Clientes , proveedores, personas, asociaciones, sociedad y
partes interesadas.
No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no consigamos sistematizar
todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.
GESTIN DE INDICADORES
GESTIN DE EQUIPOS
Lo que no se puede medir no se puede
No todo lo que vale se puede medir, ni todo
gestionar...ni mejorar.
lo que se puede medir.....vale
La medicin es
fundamental para que
podamos conocer la
situacin real de la
organizacin y poder
planificar, orientar y
mejorar los recursos
hacia todos los niveles de
la organizacin, con el
objetivo de GESTIONAR
la Estrategia hacia LA
VISION Y/O MISION.
Indicadores de gestin
estn relacionados con
los ratios que nos
permiten administrar
realmente un proceso.

La buena gestin de las organizaciones es un

elemento esencial para hacer frente a los cambios del
entorno, y al igual que otros elementos de la empresa
las formas de gestin deben evolucionar.
.
El arte de conducir, de liderar, de gestionar y de
comunicar, estn basados en el conocimiento, en la
experiencia, en la capacidad para hacer participar a los
otros, en la confianza propia y de los dems, en la
motivacin para hacerlo, en la capacitacin, en la
cooperacin y/o en el saber trabajar en equipo..y no
en el uso de la fuerza, la amenaza, el autoritarismo y el
creerse el dueo de la verdad.
.
Gestin Equipos: Un Sistema de Gestin de Equipos
y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo,
el resultado obtenido es superior a la suma de los
esfuerzos individuales.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre
indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de
gestin. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta
los indicadores que podemos encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin
de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos
indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin
de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido
en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo
de maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de
fabricacin y de los cuellos de botella (Ver teora de las limitaciones TOC).

INDICADORES DE GESTIN
Como podris comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolucin del
proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el
mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el verdadero
artfice que nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los
recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y
optimizar esos cuellos de botella que nos estn limitando y/o que hemos considerados como
limites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y
esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con
esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las
inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarn basados en
esas leyes de Murphy, cuyo mximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros
que as ser. Seguro que ahora mismos se os estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos mas grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los clientes y en
el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esas
encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el
segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los
nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a
comportamientos pasados. Esto esta bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes
para gestionar el da a da de los procesos de una empresa o una organizacin.

Los diferentes tipos de indicadores son

necesarios. Pero como podris comprobar en la
mayora de vuestras organizaciones son el
resultado de los indicadores de gestin. As que
estaremos obligados a identificar y/o definir
indicadores de gestin si realmente nuestra
intencin es administrar eficazmente y
eficientemente los mismos:
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.

Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a
las siguientes preguntas:

Que debemos medir?

Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir? En que momento o con que frecuencia?
Quien debe medir?

Como se debe medir?

Como se van ha difundir los resultados?
Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
QUE MEDIR
Es evidente que respondiendo a esta cuestin, las dems se contestan cuasi solas. Tambin es
evidente que estamos rodeados de infinidad de mtodos y formas, mas o menos ortodoxas
para abordar esta cuestin. Pero una vez mas una organizacin debe elegir entre los mtodos
estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros
de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido comn que tan poco se
utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la
tecnologa y su gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica,
comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestin de procesos o por procesos.
Es mas que evidente que todos los factores de gestin implicados en una empresa u
organizacin estarn administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es as es
que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los

indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta,
en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos
indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo
innecesario. Luego estaremos obligados a identificar
y/o implantar esos indicadores de gestin que son o
sern los principales artfices del pilotaje de los
procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores
por cada proceso. Entre estos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, donde la
primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera..
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las
tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratgicos y establecer prioridades. Es mas que
evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los
procesos claves. El panel de indicadores tendr exclusivamente los indicadores significativos
de estos procesos. Es decir tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la

gestin empresarial.
Este panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores sern utilizados por los miembros de
los equipos a un segundo nivel.

MEMORIAS EFQM DEL INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA

Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postulados
del EFQM. Recuerda que los indicadores estn en los puntos 6, 7, 8 y 9.
Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada por
Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005) en la que result ganadora en la
modalidad de Mejores Prcticas de Gestin, tanto en Jan como en Andaluca.
Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinera "La Rbida" al Premio
Andaluz a la Excelencia (2002) en la que result ganadora en la categora de Grandes
Empresas. El documento adjunto se encuentra en formato zip, y por su volumen se recomienda
utilizar acceso rpido para su descarga.
Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en
la categora de pymes.
Memoria EFQM de BSH Fabricacin, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada
en el 2002 en la categora de grandes empresas.
Memoria EFQM de DANA AUTOMOCIN, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad,
premiada en el 2001.

CULTURA EMPRESARIAL
DEFINICIN

La cultura empresarial es lo
Estas creencias bsicas con sus
que identifica la forma de ser de compromisos y talantes conforman la
un empresa y se manifiesta en cultura empresarial, e impulsadas y
las formas de actuacin ante los conducidas desde el liderazgo definen la
problemas y oportunidades de identidad perseguida y operan como
gestin y adaptacin a los
factores de adaptacin y transformacin
cambios y requerimientos de
del entorno exterior y el desarrollo de los
orden exterior e interior, que son mecanismos internos para enfocar la
interiorizados en forma de
gestin de forma propia y diferencial de
creencias y talantes colectivos otras empresas.
que se trasmiten y se ensean a
los nuevos miembros como una La cultura empresarial se expresa en los
manera de pensar, vivir y actuar. contenidos anteriormente mencionados,
en el sentido de pertenencia, en la
PRINCIPIOS BSICOS
capacidad flexible de consensuar metas
El sentido del Propsito es
comunes, en la gestin integral de la
perdurable en el tiempo y tiene
empresa con sus objetivos estratgicos y
que plantear una aspiracin que criterios de evaluacin de la medida de
de sentido a la empresa y/u
los resultados.
organizacin. Tanto en la
realidad actual como, sobre
El lenguaje y las categoras conceptuales
todo, en la futura. Para orientar
propios de cada cultura empresarial u
nuestras acciones hacia ese
organizacin, son esenciales para fijar o
Propsito, necesitaremos fijar
consensuar los limites de la identidad

un hito que, siendo tambin el

norte a largo plazo, nos emplace
en trminos mas concretos de
tiempo y forma. Es por esto que
debemos formular La Misin
La Misin recoge de forma
sintetizada los objetivos de
orden superior. Traduce la
abstraccin de la filosofa
incluida en El Propsito en un
proyecto tangible y activador
que hace avanzar a la
organizacin y centra sus
esfuerzos. Constituye al mismo
tiempo la expresin sincera y
sentida de los deseos ntimos
que las personas buscan en su
trabajo
Los valores constituyen el
ncleo de toda cultura
empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comn a
todas las personas que
componen la empresa y unas
lneas directrices a su labor
diaria. Los valores en los que se
participa definen el carcter
fundamental de la organizacin
y crean un sentido de identidad
en ella.
Las Polticas Generales
concretan las lneas globales de
actuacin de la Empresa en
diversos mbitos, normalmente
relacionados con los Sistemas
de Gestin.
Estas Polticas persiguen
alcanzar los Objetivos Bsicos
asumiendo los contenidos
formulados en la Misin a travs
de la aplicacin de las lneas
directrices de la gestin
estratgica y constituyen
nuestra respuesta al reto
competitivo del futuro

como grupo y establecer las reglas de

juego en las relaciones con las personas
que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus
misiones el conjunto de creencias slidas
que sirven de premisas a todas sus
polticas y acciones. Uno de los factores
mas importantes del xito empresarial es
la invariable adhesin de todo el cuerpo
social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el
liderazgo y tienen como funciones definir
la identidad perseguida, la adaptacin del
grupo al entorno externo y la integracin
de su procesos internos para su
adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la
altura de los desafos que le plantea un
mundo en proceso de cambio, debe
hallarse preparada para cambiar en si
misma todo lo que sea preciso a lo largo

REVISIN DEL PROPSITO, LA MISIN, LOS VALORES Y LAS POLTICAS

El Propsito, La Misin, Los Valores y Las Polticas deben ser revisadas en su conjunto
peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le
plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafos
que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad
del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea
preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.
Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con El Propsito, La Misin,

Los Valores y Las Polticas, las autoevaluaciones basados en el Modelo EFQM o similares son una
herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.

EVALUAR PROCESOS

MODELO EFQM
1.

NECESIDAD DE UN MODELO

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado. Los modelos de excelencia
creados en las diferentes latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran los PROCESOS como un factor
fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de aplicacin. Las anteriores paginas pretenden servir de gua en la
identificacin e implantacin de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas importantes de uno de estos sistemas. El
del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y
puesta en marcha a lo largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se
puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales que se describen a continuacin.

2.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

2.1 CRITERIO 1=> LIDERAZGO

Como los lideres desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar
el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados,
estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.
El comportamiento de los lideres de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno
que permita a la organizacin y las personas que lo integran alcanzar la excelencia.

La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un proyecto de calidad es la
percepcin que el personal tiene del compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que
tienen responsabilidad sobre otras (lnea de mando).

La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las
personas de la organizacin y apoyar e impulsar su gestin.

2.2 CRITERIO 2 => POLTICA Y ESTRATEGIA

Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters
y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento
cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.

La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados con el entorno.

El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin competitiva de la empresa, formular
estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos
establecidos.

Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin de la estrategia como en los
planes y objetivos a alcanzar.

2.3 CRITERIO 3 => PERSONAS

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen,
tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de
su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la
organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que
fomentan la implicacin de todos.

Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender fundamentalmente de la
motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora
continua.

Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de direccin llegue
sistemticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la
direccin.

La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y

creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo.

La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificacin y

desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

2.4 CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOS

Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y
del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus
parteneres unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la
integracin.

Los principales recursos son:

Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.

La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.

Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de proveedores, lotes menores y de
mayor frecuencia, adecuada distribucin en planta...etc..

Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y
proteger aquella tecnologa de carcter propio.

2.5 PROCESOS
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera
ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye
las percepciones de todos sus grupos de inters.

Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los resultados de cada uno. Esto
hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en funcin de alguno de
los requisitos de los clientes.

Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les
debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos
establecidos, as como los principios de mejora continua.

2.6 CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el rbitro final de la calidad del
producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el
incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.

La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los
resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:

Satisfaccin del Cliente:

Encuestas de satisfaccin para conocer su opinin sobre el producto/servicio recibido

Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin.

Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado...etc..

Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio. ..etc..

2.7 CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. El potencial de cada una de las
personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de
responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicacin.
..etc..

Evolucin accidentes laborales, absentismos. ..etc..

Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo...etc.

2.8 CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Segn resulte pertinente). El
mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque
tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc..

Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales.

Amonestaciones administrativas por contaminacin.

Volumen de compras a proveedores locales.

Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

2.9 CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES

Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la
satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin. (Las personas que trabajan en
ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses
econmicos en la organizacin).

Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto

Resultados financieros: Solvencia.

Evaluacin cuota de mercado.

Nuevos productos desarrollados.

ndice de saturacin de la mquina

MEMORIAS EFQM DEL INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA

Puedes visualizar los indicadores de las siguientes memorias realizadas segn los postulados del EFQM. Recuerda que los
indicadores estn en los puntos 6, 7, 8 y 9.
Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Prctica de Gestin presentada por Derprosa al VI
Premio Andaluz a la Excelencia (2005) en la que result ganadora en la modalidad de Mejores Prcticas de
Gestin, tanto en Jan como en Andaluca.
Memoria de Actividades y Resultados presentada por CEPSA Refinera "La Rbida" al Premio Andaluz a la
Excelencia (2002) en la que result ganadora en la categora de Grandes Empresas. El documento adjunto
se encuentra en formato zip, y por su volumen se recomienda utilizar acceso rpido para su descarga.

Memoria EFQM de SEINSA, presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiado en el 2002 en la categora
de pymes.
Memoria EFQM de BSH Fabricacin, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el 2002 en
la categora de grandes empresas.
Memoria EFQM de DANA AUTOMOCIN, S.A. presentada al Premio Navarro a la Calidad, premiada en el
2001.