1

Planeacin Administrativa
Jos David Minchala
jminchala@est.ups.edu.ec
Universidad Politcnica Salesiana (Sede Cuenca )
Gestin Empresarial 1

ResumenEn el siguiente documento de dar a conocer que

es planeacin a donde va determinada los diferentes aspectos
fundametales que conpente a la planeacion

I-A.

Elementos del concepto

Index TermsPlaneacin, Objetivos Administrativa, Decisiones

I NTRODUCCIN

Las herramientas necesarias para elaborar los planes, como

la toma de decisiones, y como se lleva a cabo el proceso de
esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeas y medianas
empresas, para que estas puedan realizar sus planes de una
manera adecuada.
Por la demanda de empresa se a a establecido que tomas
de decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico
que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa.
Planifica, organiza, integra motiva y evala sin ayuda alguna.
El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es
lo que conoce como Administracin. La administracin de
empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que
permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de
beneficios tanto personales como sociales.

I.

PLANEACIN

La planeacin, dentro de una organizacin, consiste en

determinar los objetivos de la misma y elegir cursos de
accin convenientes para el logro de esos objetivos. Para
pode llegar a los objetivos implica riesgos, desperdicio de
esfuerzo y de recursos Lo cual implica tomar decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro.
Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar
las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cul de ellas es la mejor La planeacin es el primer paso
del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

Figura 1.

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias,
para conseguir los objetivos.
3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el
anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.
4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras
y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
I-B.

La naturaleza de la planeacin

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin

al examinar sus cuatro aspectos principales:
1. La contribucin de la planeacin a los propsitos y
objetivos
2. Primaca de la planeacin
3. Generalizacin de la planeacin
4. La eficiencia de la planificacin
I-C.

La importancia de la planeacin

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio

est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la
planeacin permite asimilar estos cambios
Razones por las cuales es importante la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar
una decisin

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),

suministra las bases a travs de las cuales operar la
empresa
I-D.

Las caractersticas de la planeacin

En las caractersticas tenemos los aspectos mas fundamentales

La planeacin es un proceso permanente y contino
La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro
La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones
La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre
varias alternativas
La planeacin es sistmica
La planeacin es repetitiva
La planeacin es una tcnica cclica
La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems
La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin
La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin
I-E. Las ventajas de la planeacin y desventajas de la
planeacin
Veentajas
Requiere actividades con orden y propsito
Contesta a las preguntas "y qu paso s. . . "
Proporciona una base para el control
Ayuda al gerente a obtener status:
Desventajas
La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros
.La planeacin cuesta mucho
La planeacin tiene barreras psicolgicas
La planeacin ahoga la iniciativa
I-F. El tiempo y la planeacin.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar
lo que debe hacerse implica decidir cundo y dentro de qu
lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. Al hablar
de tiempo en la planeacin, tampoco debemos olvidar que sta
se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre
ellas es la siguiente:
La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.
I-G.

Los principios de la planeacin

Los principios en la planeacin son muy importantes para

poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un
principio es una proposicin que se formula para que sirva de
gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay
ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a
las circunstancias individuales.

Figura 2. clasificacin

II.
II-A.

EL PROCESO DE PLANEACIN

Tipos de planes

Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el

"que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido
lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en
dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer
Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de
accin futura, puede verse que los planes son variados
Aqu se les clasifica como:
II-B.

Propsitos de la planeacin?

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de

una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Los
dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y
entre ellos tenemos:
1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean
el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias
de una accin administrativa en ese sentido.
2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar
el nivel de xito de la organizacin.
3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los
miembros de la organizacin, que permitan generar una
eficiencia organizacional.
II-C.

La tipologa de la planeacin

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin,

as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca
del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y
su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un
criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la
que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya
que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como
marco de referencia al desarrollar un plan.
II-D. Las partes del proceso de planeacin
La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto,
ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por

consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso

de planear, sino un informe "provisional".
1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y
prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos y cantidades de recursos
que se necesitan; definir como se habrn de adquirir o
generar y como habrn de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar
decisiones, as como la forma de organizarlos para que
el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o
detectar los errores o las fallas del plan, as como para
prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
II-E. Los pasos de la planeacin
CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES Aunque antecede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente
una parte del proceso de planeacin, una conciencia
de las oportunidades en el ambiente externo, as como
dentro de la organizacin, es el verdadero punto de
partida de la planeacin.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la planeacin de un gran programa, el segundo paso consiste
en establecer objetivos para toda la empresa y despus
para cada unidad de trabajo subordinada, a largo plazo y
tambin a corto plazo.
CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS
Un tercer paso lgico en la planeacin consiste en establecer, circular y obtener consenso para utilizar premisas
criticas de planeacin como son los pronsticos, las
polticas bsicas aplicables y los planes existentes de la
empresa.
DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIN I cuarto paso en la planeacin consiste
en buscar y examinar cursos alternativos de accin, en
especial aquellos que no son inmediatamente evidentes.
EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de haber buscado otras opciones y de
haber examinado sus puntos fuertes y dbiles, a continuacin se les debe evaluar sopesndolas a la luz de las
premisas y las metas.
SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este
paso se adopta el plan de punto real de la toma de
decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor.
FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja
este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma
una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo
se necesitan planes derivados para respaldar el plan
bsico.
III.
III-A.

LA PLANEACIN DE RECURSOS

Los recursos

Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que

se requieren para llevar a cabo la accin en la planeacin

III-B.

Clasifican los recursos

III-B1. Planeacin de recursos financieros: En la planeacin de recursos se requiere determinar cules sern las
necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y
su distribucin para cada periodo. Por lo tanto, para fines de
nuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que
son
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos tcnicos
III-B2. Planeacin de recursos humanos: La planeacin
de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos,
requiere del uso de una "fusin de respuesta del personal". Una
funcin de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado
a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esa
actividad.
Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: :
Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de
personal con los objetivos globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros
campos.
Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado
La demanda de recursos humanos.
La demanda a futuro que experimenta una organizacin
en el campo de los recursos humanos es esencial para la
planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal
tiene lmites muy precisos
III-B3. Planeacin de recursos materiales: La planeacin
de recursos materiales en una empresa es aquella que establece
los objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los
siguientes elementos
1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin,
etc.
2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte,
etc.
3. Materiales de produccin: materia primas, materiales
directos e indirectos.
III-B4. Planeacin de recursos tcnicos: se le est dando
su debida importancia ya que se observa que las dimensiones
de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambios
considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a
la realizacin de una mayor diversificacin de productos y
servicios nacionales.
IV.

LAS ESTRATEGIAS

Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrn

de respuesta de la organizacin a su medio ambiente". La
estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros
y tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que
plantea el medio externo.

Figura 3. El anlisis FODA

IV-A.

Los Tipos de estrategias

Las operativas.
Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento
de las reas crticas de la empresa (comercializacin,
produccin, personal, tecnologa, procesos de trabajo,
capacitacin, etc.)
Las de negocios de empresa
Son aqullos que estn dirigidos hacia el mejoramiento
en la posicin estratgico-competitiva de los bienes o
servicio que genera la organizacin.
La atractividad
Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las
"Oportunidades y amenazas".
La competitividad
Se refiere al resultado que se desprende del anlisis de
las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las
diferentes reas crticas de la organizacin inciden sobre
el nivel de competencia (capacidad de respuesta) de cada
bien o servicio que se ofrece en el mercado.

IV-B.

Planeacin estratgica

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda
de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
Misin y de sus objetivos, d
el medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles
IV-B1. El anlisis FODA: El nombre de "FODA" de esta
til y prctica herramienta es de las iniciales de los cuatro
elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo a
MAPCAL.
DEFINICIN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y
obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos
organizacionales". A continuacin se muestran los componentes del dispositivo FODA
IV-B2. El Anlisis FODA: De lo expuesto hasta aqu, el
anlisis "FODA" nos permite:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa,
para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,
sobre los obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y
neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la
forma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En la
figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.

Figura 4. Componentes del anlisis FODA

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la

empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan
en el entorno de la empresa y que podran favorecer el
logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la
empresa, que constituyen obstculos internos al logro de
los objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en
el medio ambiente de las empresas y que podran afectar
negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos
organizacionales.
IV-B3. Qu permite el Anlisis FODA: De lo expuesto
hasta aqu, el anlisis "FODA" nos permite:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa,
para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia,
sobre los obstculos que deber afrontar.
Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y
neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la
forma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En la
figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
IV-C. Resultado del Anlisis FODA
Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr
encontrar con una de las siguientes posibilidades. Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en
un principio, debido a que el anlisis d los factores positivos y
negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.
Revisin del objetivo
El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que no
haba considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles ms ambiciosos
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para
establecerlo en niveles ms bajos, menos ambiciosos
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no
haba considerado inicialmente, le anidan que stas son de tal
magnitud
IV-D.

Las caractersticas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada uno de las cuales nos ayudan a comprender
ms este tipo de planeacin. Elaerata con las perspectivass

actuales Mexico, 1985), estas caractersticas son las siguientes:

Perspectivas de las decisiones actuales
La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones
actuales
Es un proceso
Filosofa de la planeacin estratgica
Estructura de la planeacin estratgica
IV-E. La importancia de la planeacin estratgica
Los administradores encuentran que definiendo la misin
de sus empresas en trminos especficos, les es ms fcil
imprimirles direccin y propsito, y como consecuencia stas
funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica:
1. Aceleracin del cambio tecnolgico.
2. La creciente complejidad de la actividad gerencial.
3. Creciente complejidad de ambiente externo
4. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus
resultados futuros.
IV-F. Modelo de planeacin estratgica general
El esquema siguiente muestra un modelo de planeacin
estratgica general que algunos autores definen como el ms
fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad
de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea
o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de

negocios de una industria determinada es encontrar una posicin en la industria desde la cual la compaa pueda defenderse
a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir
en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del
sector
IV-H.

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posicin defendible en
una industria, para poder afrontar con xito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento
de las inversiones. Aunque Porter admite que las compaas
han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin,
insiste en que slo hay tres estrategias internamente coherentes
mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras
empresas. Estas estrategias genricas son:
1. Liderazgo absoluto en costo.
2. Diferenciacin
3. Especializacin
V.
V-A.

Figura 5. Modelo de planeacin estratgica general

IV-G. La matriz de BCG

El Boston Consulting Group (BCG) desarroll la matriz
de portafolios de negocios. Una versin simplificada de dicha
matriz muestra los vnculos entre la tasa de crecimiento del
negocio y la relativa posicin competitiva de la empresa,
identificada por su participacin en el mercado.

LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso

de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin.
Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia
para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de
decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido
notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin
Operativa
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas
que pueden ser descritas en trminos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos en los cuales tenemos:
Resultado.
Incertidumbre.
Preferencias.
Juicio.
V-A1. Racionalidad en la toma de decisiones: Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando
alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin.
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran
seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en
especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer
algo que no se ha hecho antes
V-B.

Figura 6. La matriz de BCG

Las estrategias competitivas genricas

Los tipos de decisiones

Decisin Programada

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias,

as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo
definitivo para poder manejarlas
Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin
no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,
Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un
nuevo producto".
V-C. El proceso para la toma de decisiones
1. Entender y definir el problema
2. Bsqueda de alternativas
3. Evaluar las alternativas
4. Tomar la decisin y ejecutarla
5. Evaluar los resultados de la decisin

Figura 7. PROCESO EN LA TOMA DE DECISIN

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIN: 1. Es el punto

fundamental ya que de este punto de partida depende todo el
proceso para la toma de decisiones. Si la definicin es errnea
los pasos siguientes se apoyarn en una incorreccin de partida
Las causas posibles podran incluir lo siguiente:
Cambios en la situacin competitiva
Costos ms elevados
Ineficiencia del empleado
Cambios en lo patrones de transito
Cambios de temporada o Potica de la tienda.
Seleccin de una alternativa: tres enfoques Al seleccionar entre
alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques bsicos;
1. Experiencia,
2. experimentacin
3. investigacin y anlisis.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo
o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia,
comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar
una decisin.
FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se
pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo,
o los diversos costos fijos o de operacin.
FACTORES CUALITATIVOS. Son difciles de medir
numricamente. Como la calidad de las relaciones de
trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima
poltico internacional.
VI.

LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA

PLANEACIN
VI-A. la tcnicas de planeacin
Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos,
explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y
diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin

VI-B. Manuales
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta,
etc., en los que de una manera fcil (manuable) se concentra
en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos
para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa Existen muy
diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos
Manual de objetivos y polticas
Los manuales departamentales
Los manuales del empleado
Manuales de organizacin
VI-C.

Diagrama de flujo

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que
se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de
fabricacin
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar
grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones
de todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin se
observar de tres autores diferentes el concepto de Flujograma
o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo
y elaboracin

Figura 8. Diagrama de flujo

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo

de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u
organizacin, si se quiere elaborando uno para cada actividad
y otro para cada persona
VI-C1. las caracterstica de los Flujogramas:

Figura 9. rbol de decisin

VI-D.

Es la Grfica de Gantt

Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta
muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en
un determinado perodo de tiempo. Es una grfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar
en el eje vertical
las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt:
Ventaja
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que
su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin,
es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico.
los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas
iniciales de la planificacin.
Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del
plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren
por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para
superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos,
tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que
permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones
Desventajas
Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la
actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones,
el grfico tiende a volverse confuso.
An en trminos de planificacin, existe todava una
limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis
de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores.
No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre
las actividades cuando el nmero de stas es grande
VI-E.

El anlisis de Red Pert

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa

de planificacin y control, lo que permite a los administradores
contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin
ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que
deben realizarse para finalizar el plan de accin
VI-F.

El rbol de decisin

El rbol de decisin es un diagrama que representan en

forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as
sucesivamente

VII.

FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA

PEQUEA EMPRESA PARA REALIZAR SU
PLANEACIN
VII-A. El ambiente externo
Las investigaciones demuestran que el ambiente externo
desempea un importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas
Los rpidos cambios sociolgicos que ocurren en muchos
pases afectan prcticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada ms diversos.

Figura 10. El ambiente externo

VII-B. Ambiente interno y la importancia del anlisis interno

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de mano de obra, el acceso
a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados
protegidos o regulados, todava pueden ofrecer una ventaja
competitiva, pero en menor grado que en el pasado.
Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la norma
en varias industrias, ya que aumenta la dificultad de crear naja
competitiva
Los recursos son insumos en el proceso de produccin
de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada
empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con
talento.
Las capacidades que representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma
intencional para lograr una condicin deseada.
Como fuente de una ventaja competitiva para una compaa,
las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y reflejan su personalidad
VII-C. El giro de la empresa
Las empresas de acuerdo al criterio de clasificacin de la
actividad que realizan o desarrollan se dividen en tres tipos
o clases (pertenecen a las empresas de carcter privado), que
son las siguientes:
1. INDUSTRIALES
2. COMERCIALES
3. DE SERVICIO

VII-D. Competidores y proveedores

VII-F.

Las conocidas pequeas y medianas empresas (PYMES) se

han convertido en importantes partes de la economa tanto
de nuestro pas y del mundo. Actualmente la tecnologa ha
resultado ser vital para las PYMES, debe ser una herramienta
integrada en los procesos de estas organizaciones. Es un
catalizador de innovacin y transformacin en las empresas.

VII-F1. Por qu Fracasan las Empresas: la empresa fracasa por no tener en cuneta los factores internos que son

VII-E.

Conflictos internos

los tipos de operaciones de las empresas

El informe diario de operaciones

El informe diario de operaciones es aquel que recopila
en forma clara y precisa las transacciones realizadas cada
da en una empresa como son: ingresos, cheques girados,
compras al crdito y otros. Bayton,
Los objetivos y propsitos de la implementacin de un
informe diario de operaciones dentro de la empresa
El objetivo primordial de un informe diario de operaciones es proporcionar al empresario y dems usuarios,
un mtodo rpido, sencillo, actualizado y preciso para
recopilar las transacciones diarias de su empresa, que
permita observar diariamente el comportamiento de los
recursos econmicos disponibles y a la vez controlar sus
finanzas.
los beneficios del informe diario
Los beneficios inmediatos se obtienen al proporcionar
informacin cuantitativa, de carcter financiero primordialmente, como uno de los elementos del proceso para
la toma de decisiones de los diferentes usuarios como
lo son: los propietarios, administradores, contadores y
de esta forma la administracin puede decidir ante los
acreedores, clientes, entidades gubernamentales y otros.
Las ventajas y desventajas de los informes diarios
Se pueden obtener los saldos conciliados de cuentas
importantes bancos, inventarios, cuentas por cobrar
y cuentas por pagar.
La documentacin que sustenta la informacin registrada puede verificarse en forma sencilla
Los asientos que se van a contabilizar en el diario
general, muestran la exactitud de dbitos y crditos
diariamente.
Desventajas de los diarios especiales
La informacin de contabilidad se encuentra separadamente en los diferentes diarios.
No es posible conocer el acumulado de renglones
importantes como son ingresos, compras y gastos
hasta final del mes.
En los diarios especiales no tenemos control de
cuentas importantes como son banco, cuentas por
cobrar, cuentas por pagar y otros.
Los documentos archivados no se pueden localizar
rpidamente.
Que el manejo y registro de las operaciones es
mucho.
El registro es ms costoso porque necesita ms
informes y ms personal.

Figura 11. Factores Internos

Los Factores Externos son

Figura 12. Factores Extermos

VIII.

CONCLUSIN

La empresa familiar juega un papel muy importante para el

desarrollo econmico tanto nacional como mundialmente
As mismo podemos mencionar que si las pequeas empresas en nuestro pas logran una buena planeacin de sus
recursos llegaran a ser grandes monstruos econmicos que
contribuirn al desarrollo de nuestro pas, esto tanto econmicamente como socialmente, ya que con la apertura y
crecimiento de ellas se abren las puestas para que las personas
busquen un desarrollo acadmico mejor y deseen la superacin
en su persona.
R EFERENCIAS
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