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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA

Los Ocho Principios de las Empresas Excelentes Thomas Peters & Robert H. Waterman

CONTEXTO

En busca de la excelencia recopila

los criterios y atributos que

distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables a otras

ESTUDIO PREVIO

Objeto de estudio 43 empresas excelentes 3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon,
Objeto de estudio
43 empresas excelentes
3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar,
IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble…
Empresas con líderes que lograron implantar una cultura corporativa y transmitir unos valores
Empresas con líderes que lograron implantar una cultura corporativa y transmitir unos valores

CRITERIOS DE SELECCIÓN

Evolución en las dos Finanzas últimas saneadas décadas Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios)
Evolución en
las dos
Finanzas
últimas
saneadas
décadas
Carácter
innovador
(creación de
nuevos
productos y/o
servicios)
Adaptación a
los cambios
en el mercado

Grandes empresas en continua innovación

VARIABLES: LAS 7 S DE MCKINSEY

(Systems) (SharedValues) (Strategy) (Structure) (Skills) Sistemas - (Staff) Empleados Valores Estrategia Estructura Habilidades Procesos (Style) Estilo,
(Systems)
(SharedValues)
(Strategy)
(Structure)
(Skills)
Sistemas -
(Staff) Empleados
Valores
Estrategia
Estructura
Habilidades
Procesos
(Style) Estilo,
modo de
comportamiento
Compartidos
Internos-
de los líderes
Gestionarlas bien a todas es indispensable para aportar un enfoque global e inteligente a la organización

RESULTADOS

Dos tipos de empresas
Dos tipos
de
empresas

Las que siguen el modelo tradicional

Gestión basada en las cifras

Todas las decisiones son analíticas

RESULTADOS

Dos tipos de empresas

 

Empresas Excelentes

Las que siguen el modelo tradicional

Son buenas aplicando el Modelo racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente Conceden gran valor a las cualidades humanas Buscan la calidad en todos los apartados

 

Las Empresas Excelentes llevan su gestión más allá del Modelo Racional

RESULTADOS. EMPRESAS EXCELENTES

RESULTADOS. EMPRESAS EXCELENTES Prácticas Positivas • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos •

Prácticas Positivas

Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos

Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos)

Objetivos claros Sencillez en los procedimientos

Evitan problemas del Modelo Racional

Exceso de crítica y negatividad Resistencia a la experimentación Alta burocracia o inflexibilidad Rechazo a la informalidad

LOS 8 PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS EXCELENTES

1. Orientación a la Acción

1. Orientación a la Acción 2. Cercanía con el Cliente

2. Cercanía con el Cliente

1. Orientación a la Acción 2. Cercanía con el Cliente

8. Dirección Central con Libertad Individual

8. Dirección Central con Libertad Individual 7. Estructura Simple y Staff Reducido

7. Estructura Simple y Staff Reducido

8. Dirección Central con Libertad Individual 7. Estructura Simple y Staff Reducido

3. Fomento de la Autonomía e Iniciativa en los Empleados

3. Fomento de la Autonomía e Iniciativa en los Empleados 4. Productividad desde las Personas

4. Productividad desde las Personas

 
3. Fomento de la Autonomía e Iniciativa en los Empleados 4. Productividad desde las Personas 6.

6. Fidelidad a su Negocio Central

6. Fidelidad a su Negocio Central 5. Orientación a los Valores

5. Orientación a los Valores

Trasladables a Todas las Organizaciones

  • 1. ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN

Siempre están preparadas para actuar Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. Simplicidad. Planes de acción
Siempre están
preparadas para
actuar
Dispuestas a
experimentar,
probar e incluso
equivocarse.
Simplicidad.
Planes de acción
simples, con
objetivos muy
definidos.
Fragmentación.
Ante un problema,
crean grupos
operativos
pequeños que
actúan y resuelven
en plazos menores
a cinco días.
Se forman con
empleados de
diferentes áreas
que aportan su
expertise al
problema y
apenas generan
documentación
1. ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN Siempre están preparadas para actuar Dispuestas a experimentar, probar e incluso

Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a burocracia

  • 2. CERCANÍA CON EL CLIENTE

Transmiten a sus empleados una obsesión:

El cliente es lo primero.

2. CERCANÍA CON EL CLIENTE Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.

El objetivo es que el

cliente confíe en la marca.

2. CERCANÍA CON EL CLIENTE Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.

Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan.

Hay que centrarse en un

nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología,

2. CERCANÍA CON EL CLIENTE Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.

servicio, segmentación….

Formación constante del personal en atención al cliente.

2. CERCANÍA CON EL CLIENTE Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.
2. CERCANÍA CON EL CLIENTE Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.

Medición intensiva y retroalimentación con los resultados.

La verdadera venta empieza tras la adquisición del producto

3. FOMENTO DE LA AUTONOMÍA E INICIATIVA EN LOS EMPLEADOS

Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, Cuentan con grupos de investigación descentralizados y
Incitan a los empleados
a presentar nuevas
ideas, productos,
Cuentan con grupos de
investigación
descentralizados y
procedimientos… y les
autónomos cuyo único
Recompensan tanto los
éxitos como las
iniciativas.
Tolerancia al fracaso ya
que sólo es una parte
del proceso.
Buscan tener
Campeones de la
innovación a los cuales
les permiten incluso
dan los medios para
desarrollarlos.
objetivo es aportar
novedades.
llegar a límites
arriesgados.
Para asegurarte de tener muchos aciertos, fomenta el número de intentos

4. PRODUCTIVIDAD DESDE LAS PERSONAS

Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto
Hay que tratar
a las personas
como adultos,
como socios;
Eso implica con
dignidad y
respeto y no
como si fueran
inmaduras.
Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza
Se confía de
verdad en los
trabajadores y
se demuestra
en la práctica
que la
confianza es
real, no sólo de
palabra.
Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los
Creación de un
buen ambiente
de trabajo, con
autonomía y
en el que todos
ven los
resultados de
su labor.
Inversión en las personas: Formación constante y útil.
Inversión en
las personas:
Formación
constante y
útil.
Animación positiva: Incentivos, información constante ...
Animación
positiva:
Incentivos,
información
constante ...

Tratar a las personas como adultos; si se les deja, las personas te abruman con ideas

5. ORIENTACIÓN A LOS VALORES

Los valores son útiles y rentables.

Inútiles y

molestos sólo los ven los malos directivos.

5. ORIENTACIÓN A LOS VALORES Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los

Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.

El proceso de selección de valores y su

5. ORIENTACIÓN A LOS VALORES Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los

difusión se

afronta con la máxima seriedad y eficacia.

El origen de los valores está en

5. ORIENTACIÓN A LOS VALORES Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los

un líder que los

comparte con el resto de la empresa.

Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo

6. FIDELIDAD A SU NEGOCIO CENTRAL

Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona. Las fusiones, mejor de
Un poco de diversificación
da estabilidad, pero
diversificar como estrategia
no funciona.
Las fusiones, mejor de
pequeñas empresas,
fácilmente asimilables a la
cultura corporativa y cuyo
posible fracaso no suponga
un riesgo.

‘compradores’.

La mayoría de fusiones

acaban mal: los directivos

‘comprados’ suelen irse

dejando una compañía devaluada a la que han

dedicado mucho tiempo los

Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal.

Es mejor la expansión interna que las fusiones o adquisiciones

7. ESTRUCTURA SIMPLE Y STAFF REDUCIDO

Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la
Un negocio complejo
no se gestiona con una
estructura compleja y
una plantilla
desmesurada en la
central.
Divisiones entre
productos,
organización unida y
pocas capas
gerenciales garantizan
la simplicidad y la
capacidad de reacción.
Hay que tener una
estructura sencilla y
eso se logra teniendo
claro qué hay que
sacrificar (función,
producto, geografía…)
en caso de que un
proceso implique
aumentar la
complejidad.

La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada

8. DIRECCIÓN CENTRAL CON LIBERTAD INDIVIDUAL

La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el
La dirección central se
combina con una
amplia concesión a la
autonomía individual
de todo el personal,
incluido el no
directivo.
Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente.
Los controles deben
ser rígidos, pero
abiertos a posibles
cambios que, además,
se implementen
rápidamente.
La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden
La gestión de los
valores, el control de
la Calidad o la
atención al cliente
corresponden a la
Central, pero se
incentiva a los
trabajadores para que
aporten sus ideas
constantemente.
Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
Las distintas
divisiones tienen
amplio poder de
decisión.

Combinar adecuadamente Centralización y Descentralización

Y RECUERDE…

Observar a las empresas de éxito durante un largo plazo muestra con claridad una evidencia: El
Observar a las empresas de éxito durante un largo plazo muestra
con claridad una evidencia: El individuo sigue siendo importante.
Vistas desde fuera, las organizaciones flexibles son
contradictorias porque aparentan no estar organizadas, pero
son las más adaptativas.
Innovar también es tener la capacidad continua de adaptarse y
responder a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades
de los clientes y a las nuevas destrezas de sus competidores.