Unidad - 4 - Reclutamiento, Selección y Evaluación de Desempeño

Diplomado en Gestin de Recursos Humanos
por Competencias Laborales | Unidad 4
DIPLOMADO EN GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS LABORALES
Instituto profesional IACC| 2015

1
Unidad 4: Reclutamiento,
seleccin y evaluacin de desempeo

NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................................................3
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................4
1.
2.
OBTENCIN DE PERSONAL ..........................................................................................................5

1.1.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................................................................5
1.2.
RECLUTAMIENTO INTERNO .................................................................................................6
1.3.
RECLUTAMIENTO EXTERNO ................................................................................................7
SELECCIN DE PERSONAL ...........................................................................................................9

2.1.
3.
TCNICAS DE SELECCIN .....................................................................................................9
2.1.1.
ENTREVISTA DE SELECCIN ........................................................................................ 9
2.1.2.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD .......................................................... 10
2.1.3.
PRUEBAS PROYECTIVAS............................................................................................ 11
EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................................................................................12

3.1.
QU SE EVALA? .............................................................................................................13
3.1.1.
EVALUACIN Y LOS PILARES DE LA MISIN ............................................................. 14
3.1.2.
BASES Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO ................. 14
3.1.3.
MBITOS DE EVALUACIN ....................................................................................... 15
3.1.4.
RECOMENDACIONES PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO ................................ 16
3.1.5.
INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO ................... 18
3.2.
CULTURA Y CONTEXTO ......................................................................................................19
COMENTARIO FINAL..........................................................................................................................20
REFERENCIAS .....................................................................................................................................21

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Caracterizar los procesos de obtencin de personal y de evaluacin de

desempeo de funcionarios de las organizaciones.

INTRODUCCIN
Durante toda la existencia del racionalismo
humano han existido grandes personajes que
han aportado a pulir diversas teoras que
finalmente se convierten en movimientos o
enfoques. Durante esta unidad se abordar
de manera general dos de las subfunciones
de la administracin de recursos humanos
con ms popularidad. El reclutamiento y la
seleccin de personal y la evaluacin de

desempeo. Probablemente si no existieran
estos procesos en las empresas, la realidad
sera muy distinta, incluyendo los resultados
y las metas esperadas.
No contrates a un hombre que hace el
trabajo por dinero, sino el que lo hace por
amor Henry David Thoreau (s. f.).
Para iniciar este contenido se le invita a revisar el

siguiente video introductorio sobre:
Seleccin y reclutamiento de personal

1. OBTENCIN DE PERSONAL
En esta unidad se profundizar en la dotacin de personal como parte de la funcin del rea de
recursos humanos para generar un conocimiento ms acabado acerca del proceso de
reclutamiento, seleccin y evaluacin de desempeo.
Antes de comenzar a obtener el capital humano en la organizacin existe la necesidad de tener
claridad en el perfil y la descripcin de cargo, lo que permitir efectuar adecuadamente las
gestiones de medicin de los diversos procesos organizacionales como, por ejemplo: la
evaluacin de desempeo, promocin y desarrollo de carrera, reajustes de remuneraciones,
entre otros.
Otro aspecto sumamente importante es que las
descripciones de cargo deben ir alineadas con la
planificacin estratgica de la organizacin. Una
buena pregunta para comenzar a pensar en los
recursos humanos es a quines necesito para
lograr la misin?
1.1.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Seguramente la palabra reclutamiento se escucha a menudo en diversos contextos, entre ellos

(y quizs menos conocido) el aplicado en el mundo militar. A pesar de que esto suena lejano,
ajeno a la realidad empresarial, el reclutamiento militar no es muy distinto al reclutamiento de
personal. Un reclutamiento militar buscar cubrir los diversos puestos segn los rangos, esto
con el fin de lograr tener una tctica estratgica para poder defenderse ante una amenaza
blica. En el caso de las organizaciones, estas reclutarn empleados para vacantes disponibles,
de diversos escalafones del organigrama con el fin de cumplir con las metas y los objetivos de
dicha organizacin.
Los primeros indicios del concepto de reclutamiento de personal, aparece en la poca de la
administracin cientfica. Frederick Taylor velaba por que las organizaciones lograran cumplir
los objetivos y metas. Estudi meticulosamente cmo cambiaba el desempeo de los
trabajadores a partir de ciertas gratificaciones. Taylor se preocupaba por que los mandos y
directivos tuviesen cierto perfil especfico para tratar a sus empleados como, por ejemplo, la
inteligencia.
Por una parte los mandos y directivos, que seran personas fuertemente implicadas en
los objetivos de la organizacin, inteligentes y gestores del conocimiento y de las

decisiones; por otra, los trabajadores que solo entregaran su esfuerzo a cambio de
dinero. Unos y otros, seres humanos al fin (Blasco, 2004, p. 95)
El reclutamiento de personal puede ser definido como un rea determinante de resultado, ya

que es ah donde se especifica la eleccin del postulante que ms se ajusta al perfil de
necesidades de la organizacin.
El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo
(capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos del trabajo que va a realizar (Robbins, 2004, p.
489).
El desempeo del individuo contribuir al xito de la

organizacin.
Existen diversas modalidades de reclutamiento de personal, entre ellas se encuentra el

reclutamiento interno y el reclutamiento externo:
1.2.
RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno se refiere a toda estrategia de bsqueda de personas que se

circunscribe a la organizacin en la cual se est realizando dicha bsqueda, tratando de
proveer las personas (por lo tanto, las competencias) desde el interior de la propia empresa.
Para que se pueda realizar un reclutamiento de personal interno depender directamente de
la cultura organizacional y de las prcticas de recursos humanos. Muchas veces cuando existen
vacantes en puestos, las empresas deciden realizar concursos internos como una forma de
promocin y desarrollo de carrera en los empleados. Lo ideal es que los puestos sean
jerrquicamente ascendentes, de esta forma llamarn la atencin del o los postulantes,
incrementando su motivacin.

El desarrollo de carrera es un factor psicosocial

que puede ser comprendido como protector
(Robbins, 2004).
1.3.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo es uno de los tipos de reclutamiento ms comunes. Sin duda, todos
estando activos laboralmente han revisado alguna vez los anuncios en el diario y/o en pginas
de bolsas de trabajo de Internet. Conceptualmente se llama reclutamiento externo al proceso
que se abre a buscar a las personas, talentos, competencias en un entorno exterior, fuera de la
empresa en que se establece la necesidad.
El reclutamiento externo puede gestionarse desde diversos mecanismos:
Reclutamiento realizado por la propia empresa a travs de su rea de RR. HH.
Reclutamiento
headhunting.
realizado
por
una
empresa
de
servicios:
consultora,
Reclutamiento realizado sobre un foco directo de personas.
Reclutamiento a travs de referidos.

Reclutamiento va recursos humanos
En este caso la responsabilidad de buscar al empleado para cubrir la vacante es del rea de
recursos humanos. Este tipo de reclutamiento es el que se utiliza en forma frecuente en las
empresas que cuentan con reas especializadas de reclutamiento y seleccin o reas definidas
de gestin de personas. A veces las empresas deciden externalizar estos procesos para ahorrar
costos y resguardar su imparcialidad.
Reclutamiento va headhunting
Seguramente una de las prcticas de reclutamiento que ha tomado ms fuerza en los ltimos
tiempos es el reclutamiento va headhunting. Esto quiere decir que una consultora externa
buscar candidatos para cubrir vacantes de las empresas a las cuales les presta servicios.
Generalmente, los headhunters buscan postulantes a travs de pginas de redes sociales. La
va ms popular para buscar candidatos es Linkedin en el mundo. En esta pgina los
headhunters pueden buscar profesionales filtrando sus competencias
Para profundizar este tema revisar el siguiente link sobre:

Cmo tener un perfil de LinkedIn atractivo para headhunters
Reclutamiento a travs de referidos

Es la fuente de reclutamiento elegida por empresas que buscan cuidar la conformacin de su
ambiente interno y prefieren perfiles especficos de personas (ms que tcnicos) y tambin por
empresas de tipo familiar (por el tema de prejuicios y confianzas) o pequeas empresas (por
no contar con otras alternativas de reclutamiento).
Las agencias de empleo privadas son fuentes importantes de personal de oficina,
administrativo y gerencial. Estas agencias cobran tarifas (establecidas por las leyes estatales y
publicadas en sus instalaciones) por cada aspirante que colocan (Dessler, 2009, p. 184).

2. SELECCIN DE PERSONAL
Al igual que el reclutamiento, la seleccin de personal puede ser ejemplificada con la
estrategia militar. Luego de haber reclutado a una cantidad de personas que cumple con las
caractersticas necesarias para cumplir con la estrategia, el siguiente paso ser elegir al
candidato que se acerque ms a lo buscado. Para poder realizar esto, ser necesario que los
reclutados pasen por diversas etapas, las que deberan ser discriminantes. En la seleccin de
personal, los reclutados tendrn que pasar por diversas etapas y necesariamente aprobar
todas para poder ocupar la vacante. Las etapas ms comunes en el proceso de seleccin de
personal, son la entrevista con el encargado de recursos humanos y psiclogo laboral,
aplicacin de pruebas psicolgicas, y entrevista final. Generalmente, la entrevista final es
realizada por el jefe o gerente a cargo del rea.
2.1.
TCNICAS DE SELECCIN
Para realizar la seleccin de personal se requiere de la utilizacin de diversos procesos y la

aplicacin instrumentos. Entre ellos se puede mencionar, la entrevista, las pruebas
psicolgicas, assessments centers1:
A continuacin se describirn las tcnicas ms comunes utilizadas en la seleccin de personal:
2.1.1. ENTREVISTA DE SELECCIN

La entrevista es un procedimiento diseado para obtener informacin de una persona
a travs de respuestas orales () una entrevista de seleccin es un proceso de
seleccin diseado para predecir el desempeo laboral futuro a partir de respuestas
orales de los aspirantes a preguntas orales2 (Dessler, 2009, p. 254).
Las entrevistas laborales tienen una serie de caractersticas que las hacen ser un instrumento
imprescindible en el proceso de seleccin. Las entrevistas pueden ser de carcter estructurada
o no dirigida.
1
Ver ms en: http://goo.gl/eEWO5S
MacDaniel y otros (1994, citado en Dessler, 2009, p. 254).

Segn Gary Dessler3 (2009) la entrevista estructurada o dirigida cuenta con un patrn que
especfica las preguntas con anticipacin. En otras palabras, las preguntas estn previamente
diseadas para esperar una respuesta especfica.
La entrevista no dirigida o no estructurada es una entrevista improvisada que se basa en
preguntas abiertas intencionadas a conocer aspectos relevantes del candidato.
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de
inters a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas (Dessler, 2009, p. 254).
Es importante mencionar que las preguntas siempre deben estar completamente relacionadas
con el perfil y descripcin del cargo del vacantes buscado. Es decir, debe tratar de abordar
preguntas que indaguen en aquellas competencias necesarias para el cargo.
Tipos de preguntas
Las entrevistas se pueden clasificar segn el tipo de preguntas que se realice (Dessler, 2009, p.
258):
Entrevista situacional: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en
la forma en la que se comportara el candidato en una situacin dada.
Entrevistas conductuales: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran
en la forma en la que el candidato reaccion en una situacin real en el pasado.
Entrevistas relacionadas con el puesto: serie de preguntas relacionadas con el puesto, que
se concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el puesto.
Entrevistas bajo presin: serie de preguntas normalmente bruscas, que provocan que el
aspirante se sienta incmodo. Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que toleran de mejor forma la frustracin.
2.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD

Las pruebas de conocimiento intentarn poner al candidato en una prctica real o cercana a
esta. Por ejemplo, si se necesita a un candidato que domine Excel y la realizacin de tablas
Escritor e investigador estadounidense, profesor de negocios de la Universidad internacional de

Florida. Licenciado en Ciencias de la Universidad de Nueva York, mster del Instituto Politcnico
Rensselaer y doctor en Administracin de Empresas del Bernard M. Baruch Escuela de Negocios de la
Universidad de Nueva York.
10

dinmicas, en la prueba se le pedir al candidato que realice una tabla dinmica segn los
datos entregados.
Validez, confiabilidad y pruebas psicomtricas

Antes de explicar el concepto de las pruebas simtricas y de personalidad es necesario abordar
dos variables sumamente importantes al momento de aplicar estas. La validez y la
confiabilidad. Si una de estas dos variables falla, no es posible aplicar la prueba psicomtrica y
las respuestas sern nulas.
Validez
Estndar para evaluar pruebas que se refieren a la precisin o lo apropiado de hacer

inferencias a partir de los puntajes de la prueba. Con frecuencia contrastada con la
confiabilidad (Muchinsky, 2007, p. 93).
Confiabilidad
Estndar para evaluar pruebas que se refieren a la consistencia, estabilidad o equivalencia de

los puntajes de la prueba. Con frecuencia se contrasta con validez (Muchinsky, 2007, p. 91).
Para poder escoger una prueba de seleccin, siempre es necesario revisar si estas cuentan con
la validez y la confiabilidad necesaria para la aplicacin de esta.
Pruebas psicomtricas
Las pruebas psicomtricas son pruebas que pretenden medir aspectos psicolgicos de los
candidatos, por ejemplo: personalidad, inteligencia, capacidad para la toma de decisiones. Las
pruebas psicomtricas pretenden medir aspectos psicolgicos y plasmarlos en datos. Algunas
de las pruebas psicomtricas laborales ms comunes son MMP4I, IC5, Wonderlic6.
2.1.3. PRUEBAS PROYECTIVAS

Las pruebas proyectivas son aquellas que tienen como funcin proyectar la personalidad del
empleado. A partir de estas se pretende predecir el desempeo del evaluado. Si bien estas
4
Ver ms en: http://goo.gl/YYSDNb
Ver ms en: http://es.scribd.com/doc/97559535/TEST-IC#scribd
Ver ms en: http://es.scribd.com/doc/97144704/Test-de-Wonderlic#scribd
11

pruebas son muy populares y utilizadas por la mayora de las organizaciones en Chile, la validez
y confiabilidad de estas es dudosa. Muchas de estas pruebas fueron diseadas para su
utilizacin en psicologa clnica. Entre las pruebas ms populares se encuentra: test de
Zulliger7, Rorscharch8, Persona bajo la lluvia9 y Luscher10.
Para profundizar sobre este tema revise el siguiente link:

Test psicolgicos: siguen siendo importantes en la seleccin
laboral?
3. EVALUACIN DE DESEMPEO
Sin duda uno de los procesos ms polmicos en las organizaciones es la evaluacin de
desempeo. Muchas veces al momento que se comenta de la posible evaluacin anual de
desempeo en las empresas, aparecen sintomatologas de estrs en los funcionarios, esto por
el temor a ser desvinculado. La evaluacin de desempeo es:
La identificacin medida y gestin del rendimiento de las personas en la organizacin
().
Las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines administrativos y/o de

desarrollo. Las evaluaciones del desempeo se utilizan administrativamente siempre
que son la base para tomar una decisin sobre las condiciones laborales de un
7
Ver ms en: http://www.echiz.cl/MZ.pdf
Ver ms en: http://es.slideshare.net/ericapmm/manual-test-de-rorschach-35199162
Ver ms en: https://www.academia.edu/7735248/Manual_de_Test_de_persona_bajo_la_lluvia_
10
Ver ms en: http://goo.gl/LHY81x
12

empleado, considerando como tales las promociones, los despidos y as recompensas,
entre otras (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2008, p. 259).
Para conocer ms sobre este tema revise el siguiente

video:
Importancia de la evaluacin de desempeo
3.1.
QU SE EVALA?
La evaluacin de desempeo siempre est ligada de manera estrecha con las descripciones de
cargo. Las descripciones de cargo sern fundamentales para poder determinar las acciones de
los directivos. Adems, es importante sealar que la descripcin de cargo tambin se relaciona
directamente con las competencias establecidas por la estrategia de la empresa.
Las competencias son caractersticas personales que demuestran lo sobresaliente del
desempeo en un cargo determinado. Existen diversos tipos de clasificaciones de
competencias, sin embargo las ms clsicas son las siguientes:
Funcionales: La metodologa funcional busca describir y formalizar las acciones que deben
ser ejecutadas para implementar un proceso (Pucheu, 2013, p. 143).
Conductuales: para el psiclogo estadounidense David C. McClelland11, esta competencia es
una caracterstica subyaciente a un individuo, es decir, una parte profunda de la
personalidad que permite predecir la conducta en diversas situaciones (Spencer, McClelland
y Spencer, 1994, citados en Pucheu, 2013) como, por ejemplo: liderazgo, capacidad de
relacionarse en equipo, tolerancia a la frustracin, etc.
Conocimientos, habilidades y experiencia: habilidades aprendidas durante los distintos
tipos de socializacin, tales como familia, escuela, universidad y experiencia propia.
Ejemplo: manejo de Microsoft Excel, redaccin, conocimientos de mecnica, etc.
11
Ver ms en: http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/44.htm
13

3.1.1. EVALUACIN Y LOS PILARES DE LA MISIN
La evaluacin de desempeo debe estar alineada con la estrategia de la organizacin. El
empleado siempre debe ser evaluado en cuanto a su aporte al desempeo estratgico de la
organizacin, ms que por la actividad en s.
En una evaluacin puede ser fundamental que uno de los tems a evaluar sea el compromiso
que tiene el empleado con la misin de la organizacin, se pueden establecer parmetros de
desempeo ms all de las variables tcnicas.
La misin de una organizacin es la definicin amplia

del propsito de la empresa y la descripcin del negocio
o giro al que se dedica (Mnch, 2010, p. 43).
3.1.2. BASES Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE

DESEMPEO
En las organizaciones, la evaluacin del desempeo cumple varios fines. La administracin
evala para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan datos
para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencia y despido. Identifican las
necesidades de la capacitacin y desarrollo entre otros (Robbins, 2004, p. 498).
Los principales objetivos de la evaluacin de desempeo son dar a conocer el comportamiento
de la gestin del individuo dentro de una organizacin en un perodo determinado, el cual
debe llevarse a cabo en forma continua, con el fin de obtener los mejores resultados para
realimentar y mejorar los procesos de trabajo, tambin tomar decisiones objetivas acerca de
los recursos humanos y presentar documentacin que fundamente las acciones tocantes al
personal.
14

3.1.3. MBITOS DE EVALUACIN
El proceso de una evaluacin de desempeo requiere de alta experticia por parte de la
persona encargada de aplicar esta evaluacin. Una evaluacin de desempeo mal diseada y
aplicada puede llevar a grandes catstrofes a nivel organizacional:12
A. mbito de aplicacin
El sistema de apreciacin del desempeo debe ser aplicado en forma obligatoria por el
evaluador a cada uno de los funcionarios a su cargo, a travs de los formularios diseados para
estos efectos.
Los criterios para establecer quines sern evaluados deben ser establecidos por la
organizacin, por ejemplo:
Los funcionarios que tengan contrato mnimo de un mes, excluyndose, alumnos en
prctica y personal a prueba.
Los funcionarios que hayan sido trasladados de oficina y tengan al menos tres meses en la
nueva oficina.
La evaluacin ser realizada en forma anual para el personal de lnea y semestral para jefes.
B. Responsabilidades del evaluado

Se deben fijar claramente los derechos y obligaciones del trabajador evaluado. Tratar de
que sea participante del proceso, ms que parte del mismo.
Debe establecer una interrelacin positiva, abierta, receptiva y asistir a la entrevista de
comunicacin, manifestando su acuerdo o desacuerdo con la calificacin.
Debe velar por que su jefatura lo evale en el perodo establecido.
C. Responsabilidades del evaluador

Si bien para muchos jefes de rea el proceso de evaluar es un problema que le quita tiempo y
en realidad es un asunto del rea de recursos humanos, la responsabilidad final termina siendo
de cada jefe de rea. La importancia de poder corregir procesos, ahorrar costos, aumentar la
12
Ver ms en: http://www.sintaf.com/Manual%20Evaluaci%C3%B3n%20Desempe%C3%B1o.docx
15

productividad e identificar talentos no estn centrados en un solo departamento. Dado lo
anterior el evaluador debe cumplir ciertos aspectos como:
Debe conocer las normas para la aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo.
Velar por que el proceso de evaluacin del desempeo sea objetivo y est orientado al
reconocimiento y desarrollo del trabajador.
Comunicar a sus colaboradores con suficiente antelacin los factores con que sern
evaluados, de acuerdo con los formularios previamente establecidos.
Reunirse con cada uno de sus colaboradores para llevar a cabo el proceso de comunicacin
individual, interactuando directamente con el funcionario evaluado. Entregar una
retroalimentacin clara y siempre proponer las falencias como oportunidades de mejora,
ms que recalcar lo que no ha realizado bien.
3.1.4. RECOMENDACIONES PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Tal como se mencionaba en lneas anteriores, la evaluacin de desempeo al ser aplicada de
manera deficiente, puede acarrear resultados sumamente negativos para la organizacin. El
proceso de evaluacin del desempeo puede ser un campo minado de problema. Por ejemplo,
los evaluadores cometen errores por indulgencias, semejanzas y por el efecto halo, o
aprovechan el proceso para fines de carcter poltico (Robbins, 2004, pp. 504 y 505).
Es recomendable que quien vaya a realizar la evaluacin se haga el siguiente anlisis de la
situacin:
Se le explicaron claramente al empleado los objetivos de su funcin, sus responsabilidades
y el resultado que la supervisin esperaba?
Se le provey al empleado de un acompaamiento adecuado que le permitira visualizar
cmo estaba siendo apreciado su desempeo durante el perodo evaluado?
Se le dieron oportunidades concretas al funcionario para mejorar su desempeo
(entrenamiento, rotacin, nuevas responsabilidades, informacin, etc.)?
Existe algn prejuicio personal con ese empleado?
16

Anlisis global del desempeo
Una vez realizado el anlisis del escenario u orientacin del evaluador, se debe revisar qu es
lo que se quiere lograr y cul es el desempeo global que se debi alcanzar.
Cules son los principales objetivos o resultados que este empleado debi alcanzar?
Cules son los factores principales (internos o externos a la compaa) que han influido
positiva o negativamente para alcanzar o no los resultados esperados?
Cules son, en lneas generales, los 3 o 4 aspectos ms destacados de este empleado?
Cules son aquellos aspectos que necesita mejorar?
Qu acciones son convenientes para el desarrollo del empleado para mantenerlo
comprometido y motivado?
Qu ha mejorado, ms all de lo indicado, con relacin al perodo anterior?
Errores ms comunes en la evaluacin de desempeo

Efecto halo: es uno de los errores ms comunes de la evaluacin de desempeo, este
fenmeno es la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones. Segn Luis
Gmez-Meja, David Balkin y Robert Cardy (2008) existen dos causas del error halo, un
supervisor podra hacer un juicio general sobre un trabajador y despus ajustar las
calificaciones de todas las dimensiones, tambin un supervisor podra hacer que todas las
calificaciones fueran coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una
dimensin que es importante para el supervisor.
Ausencia de feedback: Para muchos administradores, pocas actividades son ms
desagradables que dar a sus empleados retroalimentacin sobre su desempeo. De hecho,
pasan por alto esta responsabilidad a menos que los presionen polticas y controles de la
organizacin (Lublin, 1994 y Meyer 1991, citados en Robbins, 2004, p. 506).
Tan importante como realizar un concienzudo proceso de evaluacin, es transmitir estas
impresiones al trabajador y contrastar con l su apreciacin respecto al desempeo, a las
orientaciones recibidas, dificultades aparecidas, oportunidades visualizadas, etc.
El principal objetivo de esta entrevista es generar planes de mejora en el proceso de
evaluacin del desempeo.
17

3.1.5. INSTRUMENTOS
DESEMPEO
UTILIZADOS
PARA
LA
EVALUACIN
DE
Para realizar la evaluacin de desempeo no existe una sola modalidad, esto depender de la
cultura y la estrategia de la organizacin. Entre los instrumentos se puede mencionar los
siguientes:
Ensayo escrito: escribir el desempeo bueno o malo de un empleado.
Incidentes crticos: fijan la atencin en el evaluador en los comportamientos crticos o
fundamentales que distinguen el desempeo laboral eficaz del que no lo es.
Escalas grficas de calificaciones: mtodo antiguo y popular de evaluacin, enumera una
serie de factores del desempeo, por ejemplo la calidad y cantidad del trabajo,
conocimientos del trabajo, la cooperacin y lealtad, etc. A continuacin, el evaluador
realiza una lista recorriendo cada factor con base a una escala ascendente.
Evaluacin de 360 grados: instrumento de medicin que busca retroalimentacin a partir
de una serie de fuentes con respecto a la persona que est siendo calificada.
Evaluacin de pares: se cree que la evaluacin de pares es una de las evaluaciones ms
confiables. Esto porque los pares estn cerca de la accin. El trato diario les da un
panorama general del desempeo del compaero. El problema de esta metodologa es que
las evaluaciones de pares pueden presentar problemas en la disposicin para calificar a los
colegas y la tendencia a perder amistades y como efecto de esto se generan problemas en
el clima organizacional.
MTODO
VENTAJA
DESVENTAJA
Ensayo escrito
Fcil de usar.
Mide ms la capacidad del

evaluador para escribir que el
desempeo real del empleado.
Incidentes crticos
Muchos ejemplos basados

en comportamientos.
Toman mucho tiempo; falta la

cuantificacin.
Escalas grficas de
calificaciones
Presentan datos
cuantitativos; requieren
menos tiempo que otros
mtodos.
Ms concienzuda.
No presentan con profundidad

el comportamiento laboral
evaluado.
Evaluacin de 360
Evaluacin de pares
Toma mucho tiempo.
Supuestamente el par tiene Los malos resultados entre los

una interaccin ms directa pares pueden afectar el clima
18

con el empleado, por lo cual de la organizacin
debera
conocer
sus relaciones sociales.
actividades y tener claridad
de su desempeo.
las
Fuente: Material elaborado segn Robbins y DeCenzo (2009).
Para profundizar ms en tema revisar:

Evaluacin del desempeo
3.2.
CULTURA Y CONTEXTO
Las evaluaciones de desempeo pueden tener resultados muy distintos en diversas culturas.
No precisamente a la cultura organizacional, sino que la cultura social. Bien se sabe que las
relaciones de trabajo y las cargas laborales son muy diversas en las distintas culturas, por
ejemplo, si se compara la cultura laboral social asitica con la de Nueva Zelanda,
probablemente se encuentre una brecha bastante distante. Un ejemplo, para dejar claro lo
recin mencionado es la distancia al poder. En Nueva Zelanda y Australia, la distancia al
poder es bastante estrecha, muchas veces el supervisor es casi un par del equipo en cambio en
Japn el jefe es prcticamente una leyenda. Por lo tanto ser posible aplicar una evaluacin
360 en un pas asitico?, se podrn obtener los mismos resultados? Probablemente nadie
querr evaluar a un jefe en Japn por el miedo a las represalias que pueda obtener. Es por esto
que es necesario volver a sealar que el instrumento y metodologa de la evaluacin de
desempeo depender mucho del contexto y la cultura organizacional y social.
19

COMENTARIO FINAL
Durante esta unidad se han revisado dos de las grandes subfunciones de la administracin de
los recursos humanos: reclutamiento de personal y evaluacin de desempeo. Probablemente
las ms populares de estos tiempos. Fue posible conocer en detalle los diversos procesos y
cmo se gestiona cada uno de estos. Adems, fue posible obtener una mirada acerca del
proceso de evaluacin de desempeo, poniendo nfasis en la responsabilidad de su aplicacin
y los diversos instrumentos utilizados para su implementacin. Uno de los factores en comn
de estas dos subfunciones, son las competencias laborales, todos, absolutamente todos
dependen de ellas para que estas sean ejecutadas de manera ptima y en base a la
confiabilidad.
20

REFERENCIAS
Blasco, R. (2004). Reclutamiento y seleccin de personal: viejo y nuevo rol del psiclogo.
Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, vol. 4, n 1, enero-junio. Brasil. Disponible
en: https://periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/article/viewFile/7549/6928
Dessler, G. (2009). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://es.slideshare.net/kindofff/administracion-de-
recursos-humanos-11-ed-dessler
Gmez-Meja, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2008). Gestin de recursos humanos. 5 edicin.

Espaa.
Pearson,
Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://es.slideshare.net/cortizfelix/gestin-de-recursos-humanos-5ed-luis-r-gmez-mejadavid-b-balkin-y-robert-l-cardy
Ivancevich, J.; Konopaske, R. y Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional. 7

edicin.
Mxico:
McGraw-Hill.
Disponible
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http://es.scribd.com/doc/179525042/Comportamiento-Organizacional-7a-Ed-1#scribd
Mnch, L. (2010). Administracin. Gestin organizacional, enfoques y proceso administrativo.

Mxico.
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Disponible
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https://www.academia.edu/8869110/Administracion_gest_org_enfoq_proc_adm_Mu
nch_PDF
Muchinsky, P. (2007). Psicologa aplicada al trabajo. 8 edicin. Mxico: Ediciones Paraninfo.
21

Pucheu, A. (2014). Desarrollo y eficiencia organizacional. Cmo apoyar la creacin de
capacidades en individuos, grupos y organizaciones. Chile: Ediciones UC.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. 10 edicin. Mxico: Pearson, PrenticeHall.
Disponible
en:
https://www.academia.edu/10234365/Comportamiento_Organizacional_10ma_ed_St
ephen_P._Robbins_PDF
Robbins, S. y DeCenzo, D. (2009). Fundamentos de administracin. 3 edicin. Mxico:

Pearson,
Prentice-Hall.
Disponible
en:
http://es.slideshare.net/LuisReds3/fundamentos-de-administracion-48894644
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2015). Reclutamiento, seleccin y evaluacin de desempeo. Diplomado en Gestin

de Recursos Humanos por Competencias Laborales. Unidad 4.
22

23

Unidad - 4 - Reclutamiento, Selección y Evaluación de Desempeño

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Diplomado en Gestin de Recursos Humanos

por Competencias Laborales | Unidad 4

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OBTENCIN DE PERSONAL ..........................................................................................................5

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................................................................5

RECLUTAMIENTO INTERNO .................................................................................................6

RECLUTAMIENTO EXTERNO ................................................................................................7

SELECCIN DE PERSONAL ...........................................................................................................9

TCNICAS DE SELECCIN .....................................................................................................9

ENTREVISTA DE SELECCIN ........................................................................................ 9

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD .......................................................... 10

EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................................................................................12

EVALUACIN Y LOS PILARES DE LA MISIN ............................................................. 14

BASES Y OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO ................. 14

MBITOS DE EVALUACIN ....................................................................................... 15

RECOMENDACIONES PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO ................................ 16

INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO ................... 18

CULTURA Y CONTEXTO ......................................................................................................19

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Caracterizar los procesos de obtencin de personal y de evaluacin de

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seleccin de personal y la evaluacin de

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Reclutamiento realizado por la propia empresa a travs de su rea de RR. HH.

Reclutamiento realizado sobre un foco directo de personas.

Reclutamiento a travs de referidos.

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Diplomado en Gestin de Recursos Humanos

Para profundizar este tema revisar el siguiente link sobre:

Reclutamiento a travs de referidos

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Para realizar la seleccin de personal se requiere de la utilizacin de diversos procesos y la

2.1.1. ENTREVISTA DE SELECCIN

Ver ms en: http://goo.gl/eEWO5S

MacDaniel y otros (1994, citado en Dessler, 2009, p. 254).

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2.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD

Escritor e investigador estadounidense, profesor de negocios de la Universidad internacional de

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Validez, confiabilidad y pruebas psicomtricas

Estndar para evaluar pruebas que se refieren a la precisin o lo apropiado de hacer

Estndar para evaluar pruebas que se refieren a la consistencia, estabilidad o equivalencia de

2.1.3. PRUEBAS PROYECTIVAS

Ver ms en: http://goo.gl/YYSDNb

Ver ms en: http://es.scribd.com/doc/97559535/TEST-IC#scribd