Teorias da

Administração
RECURSOS OBJETIVOS

• Humanos
• Processos de
• Materiais
transformação • Produtos
• Financeiros
• Divisão do • Serviços
• Espaço
trabalho
• Tempo

Figura 1.1 – Uma organização é um sistema de trabalho que

transforma recursos em produtos e serviços
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

CONTROLE EXECUÇÃO

Figura 1.6 Principais funções do processo de gestão.

 PROCESSO OU
SIGNIFICADO
FUNÇÃO
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e
recursos.
Organização Processo de definir e dividir o trabalho e os
recursos necessários para realizar os objetivos.
objetivos
Implica a atribuição de responsabilidades e
autoridades a pessoas e grupos.
Liderança Processo de trabalhar com pessoas para
assegurar a realização dos objetivos.
Execução Processo de realizar atividades e consumir
recursos para atingir os objetivos.
Controle Processo de assegurar
asseg rar a realização
reali ação dos objetivos
objeti os
e de identificar a necessidade de modificá-los.

Figura 1.7 Principais funções ou processos da administração.

 PAPÉIS
GERENCIAIS

Papéis de Papéis Papéis de

i f
informação
ã i t
interpessoais
i d i ã
decisão

Monitor Líder Administrador de

Disseminador Figura de proa recursos
Porta-voz Ligação Negociador
Empreendedor
Controlador de
distúrbios

Figura 1.9 Dez papéis dos gerentes segundo Mintzberg.

 Importância Relativa das Habilidades Administrativas para o Nível dos
Administradores

Habilidades Conceituais

Habilidades Diagnósticas

Habilidades Interpessoais

Habilidades Técnicas

Administradores Administradores Altos

de Nível Inferior de Nível Médio Administradores
1. A figura acima representa uma empresa de porte médio. De acordo com o modelo, os
supervisores passam cerca de 30% de seu tempo em atividades gerenciais e 70%
em atividades técnicas. Já o presidente passa, no mínimo, 90% do seu tempo em
atividades g
gerenciais e,, no máximo,, 10% em atividades técnicas. Se colocássemos
todos os outros níveis hierárquicos no modelo, veríamos que, ao mesmo tempo que
um indivíduo progride em uma organização, as atividades gerenciais e as exigências
em relação a elas aumentam, e o envolvimento em atividades técnicas diminui.
Muitas vezes observamos nas organizações um contraste entre o nível gerencial e o
nível funcional
funcional. Uma situação na qual o gerente se envolve mais em atividades
técnicas do que o esperado no seu nível gerencial caracteriza: (Provão-99, q-1)
(A) o exercício limitado das funções do administrador.
(B) a predominância da obtenção de resultados eficazes através de pessoas.
(C) uma maior ênfase ao elemento humano na organização.
(D) uma criteriosa alocação de recursos escassos.
(E) que os seus subordinados trabalham segundo as próprias potencialidades.
Para o desempenho de suas funções,funções como administrador de
uma grande empresa, João acreditava que era importante
apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades
i t
interpessoais i e de
d comunicação.
i ã
Você, como um bom administrador, sabe que, para que tenhamos
um ambiente de trabalho de alto desempenho, isto não é
suficiente. É preciso também desenvolver habilidades
(A) técnicas, conceituais e de decisão.
((B)) cognitivas,
g , afetivas e de inovação.
ç
(C) emocionais, profissionais e de reflexão.
(D) mentais, tecnológicas e de criação.
(E) lógicas,
lógicas analíticas e de avaliação.
avaliação
 Paradigmas Paradigmas do Terceiro
Tradicionais Milênio
Revolução digital – substituição e
Revolução industrial – substituição e
potencialização das funções humanas de
potencialização
p ç do trabalho humano p por
decisão comunicação e informação por
decisão,
máquinas.
computadores.
Trabalhadores em serviços e do
Classe operária
p numerosa,, em conflito
conhecimento
h i t e profissionais
fi i i lib
liberais
i mais
i
com uma classe de patrões e gerentes.
numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador especializado – operador de Grupos de trabalhadores autogeridos e
máquinas
á i qualificado
lifi d apenas para a polivalentes,
li l t com educação
d ã dde nível
í l
realização de uma tarefa. superior.
Desemprego, empregabilidade,
E
Emprego e carreira
i estáveis.
tá i t
terceirização,
ii ã economia
i iinformal,
f l
empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais.
g Estruturas organizacionais
g enxutas.

Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.

Ética e responsabilidade social
social, cidadania
Interesse da empresa e do acionista.
empresarial.
 PROCESSO
DE
ORGANIZAÇÃO
 Definição de
responsabilidades

Análise Desenho da
Divisão do
dos estrutura
trabalho
objetivos
bj i organizacional
i i l

Definição
ç da
autoridade

Figura 9.1 Principais etapas ou decisões do processo de organização.

 Atribuição
At ib i ã
de tarefas a
pessoas ou
grupos
Divisão do
trabalho em
blocos
Identificação do
trabalho
necessário para
realizar os
objetivos
Análise dos
objetivos

Figura 9.2 Princípios da divisão do trabalho.

Figura 9.8 Estrutura achatada – muitos subordinados e poucos chefes.
Figura 9.9 Estrutura aguda – muitos chefes e poucos subordinados por chefe.
 VANTAGENS DESVANTAGENS
Organização Organização Organização Organização
centralizada descentralizada centralizada descentralizada
•Uniformidade de •Gerentes •Dependência da •Perda de
procedimentos autônomos e hierarquia para uniformidade
responsáveis por tomar decisões
suas decisões
•Facilidade de •Facilidade de •Uniformidade •Tendência ao
controle avaliar gerentes impede desperdício e
competição duplicação

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas.

 VANTAGENS DESVANTAGENS
Organização Organização Organização Organização
centralizada descentralizada centralizada descentralizada
•Rapidez na •Competição •Dependência da •Comunicação
comunicação positiva entre hierarquia para dispersa
vertical
ertical unidades
nidades a aliar gerentes
avaliar
•Acesso rápido à •Criatividade na •Desestímulo à •Dificuldade de
informação
ç busca de criatividade localizar
soluções responsáveis
•Reduzida •Agilidade na •Ineficiência no •Dificuldade de
duplicação de tomada de uso dos recursos controle e
esforços decisões avaliação

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas.

 LINHAS DE
CADEIA
RQUIA (C A COMUNICAÇÃO
OMANDO)
HIERAR
ADE E H
DE CO
TORIDA

UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

AUT

Figura 9.13 Modelo básico de organograma e seu significado.

 ORGANIZAÇÃO DE LINHA: ORGANIZAÇÃO DE LINHA
não há interferência entre chefe e E ASSESSORIA:
subordinados. o chefe é auxiliado por uma
função de apoio, ao lado da
linha de comando.

Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional.

 ADMINISTRAÇÃO

Fabricar Contratar
pessoas
Vender Distribuir
Pagar e
receber
Recursos
Produção
ç
Humanos

Marketing Logística

Finanças

Figura Principais funções da organização e unidades de trabalho correspondentes.

 ADMINISTRADOR
NS O
GERAL

Recursos
Industrial Marketing Finanças Logística
Humanos

Produção Vendas Adm. Compras Pessoal

M
Manutenção
t ã P
Promoção
ã Financeira A
Armazéns
é Serviços
S i
Engenharia Pesquisa Tesouraria Distribuição gerais
Utilidades Assistência Contabilidade Segurança
técnica Benefícios

Figura Critério funcional de organização.

 ADMINISTRADOR
GERAL

Serviços América América

Europa Ásia
centrais Latina do Norte

P&D Marketing Marketing Marketing Marketing

Finanças Produção Produção Produção Produção
Marketing Finanças Finanças Finanças Finanças
Jurídico Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos humanos humanos humanos

Figura Critério geográfico de organização.

 GERENTE
GERAL DE
VENDAS

VEÍCULOS VEÍCULOS PEÇAS E

NOVOS USADOS SERVIÇOS

Figura Critério da organização por produtos na gerência de vendas de uma concessionária de veículos.
 GERENTE
GERAL

Administração Criação de
e finanças Atendimento produção

EMPRESAS BANCOS GOVERNO

Figura Critério da organização por clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda.
 REITORIA

Direito Negócios Engenharia Arquitetura

Economia Administração Contabilidade

Figura Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.

 DIRETOR

SERVIÇOS CRIAÇÃO E
ATENDIMENTO
CENTRAIS PRODUÇÃO

Finanças
Projeto A P j t D
Projeto
Recursos
humanos Projeto F
Serviços Projeto B
gerais Projeto E

Projeto C

Figura Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma
especialidade e corresponde a um cliente).
 Executivo
E ti
principal

Tecnologia
Marketing
e Operações Finanças
engenharia
g e vendas

Gerente e
equipe do
projeto
j t

Figura Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional

permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
 Executivo
principal

Sistemas de Serviços
Consultoria Auditoria
i f
informação
ã centrais
t i

Finanças
R
Recursos h
humanos
Pessoas da Serviços gerais
Pessoas da Pessoas da
área de
área de área de
SISTEMAS DE
CONSULTORIA AUDITORIA
INFORMAÇÃO

Gerente do
projeto

Figura A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos multidisciplinares
designados para um projeto.
Sobre as vantagens e desvantagens da centralização e da
Descentralização organizacionais, podemos afirmar corretamente
que numa empresa
q p descentralizada:
(A) a eliminação dos esforços duplicados reduz os custos
operacionais, embora as linhas de comunicação mais distantes
provoquem demoras prolongadas.
(B) as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios
executores, mas pode ocorrer falta de informação e de coordenação
entre os departamentos.
(C) o maior i envolvimento
l i t na tomada
t d d
de d i ã
decisão entre
t os
administradores médios aumenta as taxas de rotatividade e
absenteísmo.
(D) os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a
situação e, portanto, prescindem de melhor treinamento.
(E) os administradores nos níveis mais baixos em geral se sentem
frustrados porque estão fora do processo decisorial.
decisorial
 Você é responsável pelo novo desenho organizacional
de sua empresa, e com base nos seus conhecimentos
de downsizing
g e empowerment,
p , você busca um número
ideal de subordinados que se reportam diretamente a
um supervisor, isto é, uma amplitude de controle ótima
para
pa a a sua es
estrutura.
u u a Para
a a tal
a você
ocê co
considera
s de a que a
amplitude deve ser maior quando:

(A) o trabalho
t b lh nãoã é rotineiro.
ti i
(B) o administrador não é altamente capacitado.
(C) os cargos são diferentes e as medidas de
desempenho, comparáveis.
(D) os subordinados não são altamente treinados.
(E) os subordinados
b di d preferemf t autonomia
ter t i a um controle
t l
cerrado da supervisão.
O pensamento Administrativo como fruto do
processo de modernização da sociedade
• A consolidação
lid ã dda ló
lógica
i d de mercado;
d
• Consolidação das estruturas burocráticas.

As três formas de autoridade segundo

Weber
• Tradicional;
• Carismática; e
• Racional-legal.
 Fatores históricos que contribuíram para a
consolidação
lid ã dda b
burocraciai

• A racionalização
i li ã ddo di
direito;
it
• A centralização
ç do poder
p estatal devido à
crescente facilidade de comunicação e
transporte;
• O surgimento e a consolidação das
indústrias e o predomínio da racionalidade
técnica;;
• A consolidação da sociedade de massa.
 Introdução à Escola Clássica
• A emergência
ê i d da sociedade
i d d industrial
i d ti l
– O declínio das bases do sistema feudal;
– A produção de manufaturas e as corporações de ofício;
– A emergência da burguesia mercantil como classe
h
hegemônica
ô i e a consolidação
lid ã d do E
Estado
t d absolutista;
b l ti t
– A substituição progressiva das corporações de ofício
pelo trabalho assalariado;
– A inflação dos preços dos séculos XVIII e XIX e o
cercamento dos campos; e
– A revolução industrial e a organização das primeiras
fábricas.
 A Escola Clássica da Administração e o
Movimento da Administração Científica

• Foco: interno e estrutural

• Origem: o poder da razão

• As grandes Figuras

TAYLOR
FAYOL
 Idéias Centrais
• Homo economicus

– Ser humano é considerado previsível e

controlável egoísta e utilitarista em seus
controlável,
propósitos;
– Ser humano visto como otimizando suas ações
após pesar todas as alternativas possíveis;
– Racionalidade absoluta; e
– Incentivos monetários.
 Administração Científica
• Busca da “melhor maneira” por meio de
métodos científicos;

• Estudo dos tempos e movimentos;

• Estabelecimento de padrões de produção; e

• Administradores e engenheiros estabelecem

padrões. Operários apenas obedecem.
 As funções do administrador
• Planejar

• Organizar

• Dirigir

• Controlar
 A Administração Científica e a
Organização
• Divisão de trabalho;

• Centralização das decisões;

• Poucos subordinados por gerente;

• Impessoalidade nas decisões; e

• Busca de estruturas e sistemas perfeitos.

perfeitos
O Fordismo
 Críticas
• A exploração do trabalhador;

• Princípios contraditórios; e

• Homo economicus
economicus.
AE
Escola
l dde R
Relações
l õ H Humanas
• Foco – interno e estrutural
 Origem imediata
• Experiência de Hawthorne
– Produtividade determinada p por ppadrões de
comportamento informais;
– Padrões informais são influenciados pela
socialização do indivíduo;
– Quando existe conflito entre as regras e o padrão
informal, a produtividade cai.
 Origens Mediatas e o contexto
• Desenvolvimento das ciências
p
comportamentais

• M
Modificações
difi õ no sistema
i t d equilíbrio
de ilíb i
entre empregados e empregadores

• Condições históricas da época.

época
 As grandes figuras
• Mary Parker Follett
– Método da força
ç
– Método da barganha
– Método da integração
– A sociedade deve ser vista a partir dos grupos
sociais,
i i e não
ã d dos iindivíduos.
di íd
 Grandes figuras
• Elton Mayo
– Valorização dos grupos informais;
– Incentivos
I ti psicossociais;
i i i
– Produtividade é função direta de satisfação no
trabalho.
 Grandes Figuras
• Chester Barnard
– “As organizações
g ç informais são necessárias ao
funcionamento da organização formal como um
meio de comunicação, ç , coesão e p proteção
ç da
integridade individual”;

– Tensões entre organização e indivíduo –

personalidade organizacional x personalidade
individual.
 Idéias Centrais
• O Homo socialis
– Condicionado p pelo sistema social e biologia;
g ;
– Necessidade de afiliação;
– Comportamento complexo; e
– Afetividade e sociabilidade.
• O grupo informal
• Participação nas decisões
 Críticas a Mayo
• Para os empresários, o bem-estar é
secundário;;
• Para os psicólogos, os resultados são
óbvios;
• Para os sociólogos, Mayo exclui o social e
favorece a administração a partir de uma
pesquisa que exalta o empirismo.
 Críticas ao movimento
• Justificação ideológica da estrutura
g
vigente
• Resolve o conflito por meio da sua
negação
• Concepção estreita do homem
• A dicotomia entre organização formal e
informal
 Abordagem
Ab d B
Behaviorista
h i i t ou
comportamental
Organização – local onde os indivíduos ou
grupos
g p pprocuram satisfazer às suas
necessidades particulares
 Frederick Herzberg
• Fatores Higiênicos:
– relações políticas e administração da empresa;
– Qualidade da supervisão técnica;
– Relações interpessoais;
– Salário;
– Segurança no cargo;
– Condições de trabalho;
– Benefícios empregatícios; e
– Vida pessoal ou status.
 Frederick Herzberg
• Fatores Motivacionais:
– Realização
ç ppessoal;;
– Atribuição de responsabilidade;
– Reconhecimento do trabalho;
– Possibilidade de progresso;
– Criatividade no trabalho; e
– Possibilidade de crescimento no cargo.
g
Abraham Maslow

Auto-realização

Auto-Estima

Sociais

Segurança

Fisiológica
 Douglas McGregor
• Teoria X
– O ser humano tem má vontade em relaçãoç ao
trabalho e o evitará se puder;
– A maioria das pessoas tem de ser coagida e
ameaçada com punições para alcançar os
objetivos organizacionais;
– O ser humano prefere ser mandado, deseja
evitar responsabilidade e tem pouca ambição
ambição.
 Douglas McGregor
• Teoria Y:
– O gasto de energia no trabalho é natural;
– O homem exercerá autocontrole e autodiração se estiver
empenhado em um objetivo;
– A dedicação a um objetivo está associada às
recompensas;
– O ser humano aprende a aceitar e procurar
responsabilidades;
– Todos são capazes de imaginar, criar e resolver
p
problemas; ;
– As indústrias subaproveitam as potencialidades
intelectuais do ser humano.
 Chris Argyris
• Aprendizagem organizacional:
– Circuito simples;
p ;e
– Circuito duplo.
 Uma cadeia de lanchonetes descobre que seu negócio está mudando com
b
base em duas
d constatações:
t t õ (1) mais
i pessoas estãotã comendo d fora,
f em
estabelecimentos de fast-food e, (2) devido a variações demográficas,
existem menos adolescentes disponíveis para trabalhar por um salário
mínimo em empregos entediantes. O primeiro ponto sugere que a
organização
i ã deveria
d i expandir
di seu negócio
ó i e tirar
ti proveito
it da
d oportunidade
t id d
de crescimento. A resposta tradicional para mais negócios – empregar mais
adolescentes – não é uma opção, como deixa claro o segundo ponto. Uma
situação como esta exige do administrador uma decisão contingencial. Ele
listou como possíveis as decisões abaixo. Entretanto, uma delas é baseada
na Abordagem Clássica da Administração. Qual?
(A) Ignorar as oportunidades mercadológicas de crescimento e continuar como
está agora, por medida de segurança.
(B) Alterar a estrutura organizacional, aumentando a autonomia decisória dos
funcionários.
(C) Separar o trabalho em tarefas básicas e dividi-lo entre os funcionários, de
f
forma que cada
d um possa especializar-se
i li numa tarefa
t f específica.
ífi
(D) Elaborar um planejamento estratégico, identificando o papel da variável
demográfica na absorção de mão-de-obra.
(E) Explorar outras fontes de mão-de-obra,
mão-de-obra como,
como por exemplo,
exemplo donas de casa,
casa
aposentados, estudantes que abandonaram os estudos, deficientes, etc.
 Ao implementar um programa de avaliação organizacional
organizacional, o gerente de
Recursos Humanos da Empresa KLJ optou por um questionário que
privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar
aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivação
de seu pessoal
pessoal. Assim
Assim, levou em consideração as seguintes necessidades:
I − básicas;
II − sociais;
III − salariais;
IV − de segurança;
V − de desenvolvimento;
VI − de status;
VII − de auto-realização;
VIII − de auto-avaliação.
Para uma boa avaliação ç comportamental,
p segundo
g o modelo de Maslow,
deverão ser contempladas no instrumento apenas as necessidades:
A. I, II, IV, VI e VII
B. I, II, V, VI e VIII
C I,
C. I III,
III IV,
IV V e VIII
D. II, III, IV, VI e VII
E. II, III, V VII e VIII
 Em um seminário nacional, organizado para discutir a gestão empresarial
no Brasil, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas
organizações ainda apresentam características que denotam grande
id tid d com a Ad
identidade Administração
i i t ã Clássica.
Clá i
Considere os seguintes aspectos:
I – Ciclo motivacional;
II – Divisão do trabalho;
III – Departamentalização;
IV – Descentralização;
V – Funções da empresa;
VI – Funções da Administração;
VII – Processo decisório participativo.
As características a que o palestrante se referia são
são, apenas
apenas,
(A) I, II, IV e V.
(B) I, III, IV e VII.
(C) II, III, V e VI.
(D) III, IV, V e VI.
(E) IV, V, VI e VII.
Max Weber e o estudo da
Burocracia
 Objetivos

Organização
g ç
 Pessoas
 Informação
 Conhecimento
 Espaço
 Tempo
 Dinheiro
 Instalações

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.1 – Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
 Autor Principais idéias

Max Weber Tipo

p ideal de burocracia

Tipologia das organizações com

Amitai Etzioni
base nos tipos de poder

Tipologia das organizações com base

Blau e Scott
nos tipos de beneficiários

Charles Perrow,
R b t K.
Robert K M
Merton
t e Di f
Disfunções
õ organizacionais
i i i
William Roth
Modelos mecanicista e orgânico de
Burns e Stalker
organização

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.2 – Principais contribuições ao estudo das organizações.

 As burocracias são essencialmente sistemas de
normas. A figura
g da autoridade é definida p
pela lei,
F
Formalidade
lid d que tem como objetivo a racionalidade da coerência
entre meios e fins.

As pessoas são ocupantes de cargos ou posições

formais. Alguns dos cargos são de figuras de
Impessoalidade
autoridade. A obediência é devida aos cargos,
g não
aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias são formadas por funcionários.
Como fruto de sua participação
participação, os funcionários
Profissionalismo obtêm os meios para sua subsistência. As
burocracias operam como sistemas de subsistência
para os funcionários.
f i ái

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.4 – Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo Weber.
 Tipo de Contrato Tipo de
Tipo de Poder
Psicológico Organização

Poder Coercitivo: Coercitiva – objetivo

Alienatório – obediência
baseia-se em é controlar o
mecânica.
punições comportamento
comportamento.

Utilitária – objetivo é
Poder Manipulativo:
Calculista – obediência
C obter resultados por
baseia-se em
interesseira. meio de barganha
recompensas
com os funcionários.

Normativa – objetivo
é realizar missão ou
Poder Normativo:
Moral – disciplina interior. tarefa em que os
baseia-se em crenças
participantes
acreditam.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.5 – Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni.
 B
Beneficiário
fi iá i E
Exemplo
l
Os p
próprios
p membros da Clubes,, associações,
ç ,
organização cooperativas.

Os proprietários ou
Empresas de forma geral
geral.
dirigentes
Hospitais, agências sociais,
Clientes
universidades.
i id d

Organizações do Estado e do
Sociedade em g
geral
go erno
governo.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.7 – Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário.
 Disfunção Características

Defender dentro da organização os interesses

de grupos extremos, por motivos de
Particularismo convicção amizade ou interesse material.
convicção, material Ex
Ex.::
fazer “panelinhas” com colegas da mesma
escola.
Defender interesses pessoais dentro da
Satisfação de
interesses organização. Ex.: contratar parentes, fazer
pessoais
i negócios com empresas da família.
família

Multiplicidade de regras e exigências para a

Excesso de obtenção de determinado serviço.
serviço Ex.:
Ex : firma
regras reconhecida.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.8 – Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
 Disfunção Características

A hierarquia divide responsabilidades e

atravanca o processo decisório
decisório. Realça
Hierarquia e
vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
Individualismo
hierarquia das grandes empresas e das
corporações militares.
Burocracias são sistemas de cargos limitados,
que colocam pessoas em situações alienantes.
Mecanismo
Ex.: Cargos de escritório, montadores de
peças.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.8 – Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
 Tipos ideal de Organizações flexíveis, com
Weber, burocracias, redefinição contínua de
sistemas mecanicistas tarefas e organogramas de
pouca utilidade, adequadas
de Burns e Stalker,
Dependentes a condições ambientais
sistema 1 de Likert. De Regras dinâmicas.

Modelos de
Organização

Organizações
Pós-burocracias,
hierarquizadas,
Dependentes Ad-hocracias,
burocráticas, de Pessoas modelo orgânico de
especializadas
i li d e
Burns e Stalker,
adequadas a condições
sistema 4 de Likert.
ambientais estáveis.

MAXIMIANO /TGA – Fig. 5.9 – Dois modelos de organização.

Stakeholders Externos
LT 3.C Stakeholders Externos de uma
de uma Empresa Empresa Moderna
Moderna

Uma gama muito ampla de entidades tem interesse no sucesso (ou fracasso) de uma
empresa, e a administração deve considerar as preocupações de cada uma dessas
organizações ao fazer suas decisões estratégicas
estratégicas.

FORNECEDORES
A COMUNIDADE GOVERNO (ESTA-
LOCAL DUAL E FEDERAL)

MÍDIA INSTITUIÇÕES
A EMPRESA FINANCEIRAS
MODERNA
CONCORRENTES GRUPOS DE
INTERESSE
ESPECÍFICO

ATACADISTAS/
DISTRIBUIDORES/ SINDICATOS
VAREJISTAS
 PROCESSO DECISÓRIO
Ó
E
RESOLUÇÃO
SO ÇÃO DE PROBLEMAS
O AS
 Frustração
F t ã
Irritação
Percepção de
diferença entre PROBLEMA
situação ideal e
real
Perspectiva de DECISÃO
prejuízo

Interesse
Desafio O O
OPORTUNIDADE
A
Perspectiva de
recompensa
Quadro 5.1 Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
 P bl
Problema

Decisão

Execução

Nova situação

Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que
pode exigir novas decisões.
 Decisões
i Avaliação
li

Escolha: julgamento e
avaliação de alternativas
Alt
Alternativas
ti

Concepção de alternativas:
processo criativo

Diagnóstico Problema

Busca de entendimento Frustração, ansiedade,

dúvida, curiosidade
Figura 5.2 O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas.
 DECISÕES
ALTA
ESTRATÉGICAS
ADMINISTRAÇÃO DECISÕES
ADMINISTRATIVAS

MÉDIA
GERÊNCIA

DECISÕES
GRUPOS DE
OPERACIONAIS
TRABALHO

Quadro 5.2 - Tipos de decisões e níveis hierárquicos.

 FASE DO PROCESSO TÉCNICAS

• Análise de vantagens
g e desvantagens
g
5 – Avaliação da decisão
• Árvore de decisões

4 – Escolha de uma • Ponderação de critérios

alternativa • Análise do ponto de equilíbrio

• Brainstorming
B
3 – Geração de alternativas
• Brainwriting

• Diagrama de Ishikawa
2 – Diagnóstico
• Princípio de Pareto
1 – Identificação
Id ifi ã do d problema
bl
ou oportunidade

Figura 5.3 Fases e técnicas do processo de tomar decisões.

 Decisões Decisões Decisões
autocráticas compartilhadas delegadas

LÍDER EQUIPE

Figura 5.15 Três possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder.

 Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em
consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes
organizacionais modernos que sofrem constantes transformações.
Assim sendo,
sendo a abordagem mais contemporânea para a solução de
problemas deve buscar o pensamento:
(A) linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta
afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização.
(B) linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e
considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as
soluções, implementadas.
(C) sistêmico
sistêmico, supondo que
que, uma vez implementada uma solução
solução, esta
permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem
resolve o problema.
(D) sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando
isoladamente cada área do problema independente dos interinter-
relacionamentos entre os elementos organizacionais.
(E) sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma
causa e mais de uma solução,
ç e estão inter-relacionados com o restante da
organização.
O senso comum considera a palavra "burocracia" como excesso de formalismo
e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências
imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático
ideal defendido por Weber, às quais deu-se o nome de disfunções da
burocracia. Entre essas disfunções incluem-se:
((A)) despersonalização
p ç do relacionamento,, resistência a mudanças,
ç , imperativo
p
tecnológico e ambiente turbulento.
(B) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica
do processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica.
(C) resistência a mudanças,
mudanças exibição de sinais de autoridade
autoridade,
superconformidade em relação às regras e aos regulamentos e propensão
dos participantes a se defenderem de pressões externas.
((D)) resistência a mudanças,
ç internalização
ç das diretrizes, humanização
ç do
trabalho e enriquecimento de cargos.
(E) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da
categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e
indolência sistemática
sistemática.
 A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade
administrativa. Quanto à forma, existem dois tipos de decisão: as
decisões pprogramáveis
g ((de acordo com métodos e técnicas
estabelecidos) e as decisões não programáveis (que constituem
novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas).
Com base nesta classificação, assinale o único exemplo
INCORRETO de um dos tipos de decisão
decisão.
(A) Programável - Elaboração de calendário escolar dos cursos de
graduação de uma universidade.
(B) Programável - Contratação de mão
mão-de-obra
de obra extra para vendas
natalinas.
(C) Não programável - Resposta às queixas dos consumidores sobre
os produtos/serviços da empresa
empresa.
(D) Não programável - Demissão de funcionário devido a problemas
recentes de maus desempenhos.
(E) Não programável - Financiamento de linha vital de pesquisa que
acabe introduzindo um produto novo e importante.
 PROCESSO
DE
PLANEJAMENTO
 ATITUDES EM RELAÇÃO
à AO PLANEJAMENTO

Proativa Reativa

 Forças
ç qque impulsionam
p e  Forças
ç qque desejam
j e
desejam a mudança. preservam a estabilidade.
 Espírito renovador.
renovador  Apego às tradições.
tradições
 Capacidade de adaptação a  Espírito conservador.
novas situações.
situações
 Incapacidade de adaptação
 Antecipação de novas a novas situações.
situações.
it õ

Quadro 6.2 Duas atitudes em relação ao planejamento.

 DADOS DE PROCESSO DE ELABORAÇÃO
ENTRADA PLANEJAMENTO DE PLANOS

•INFORMAÇÕES
O AÇÕ S •ANÁLISE
A Á S E •OBJETIVOS
O OS
INTERPRETAÇÃO
•MODELOS E •RECURSOS
DOS DADOS DE
TÉCNICAS DE
ENTRADA •MEIOS
MEIOS DE
PLANEJAMENTO
CONTROLE
•CRIAÇÃO E
•AMEAÇAS E
ANÁLISE DE
OPORTUNIDADES
ALTERNATIVAS
•PROJEÇÕES
•DECISÕES
•DECISÕES QUE
AFETAM O FUTURO
•ETC.

Figura 6.2 Três etapas ou decisões do processo de planejamento.

 Objetivos
secundários

Meios de
Políticas Recursos
execução

Atividades

Forças Procedi-
Objetivos
internas e mentos
principais
externas

Produção de
informações

Processa-
Meios de Sistemas de
mento de
controle controle
informações
ç

Decisões de
controle
Quadro 6.3 Processo de planejamento.
 MEIOS DE
OBJETIVOS RECURSOS
CONTROLE

PLANO XYZ

A FORMA E O CONTEÚDO DOS

PLANOS VARIAM DE UMA
ORGANIZAÇÃO PARA OUTRA.

Figura 6.3 Três componentes de um plano.

 Pllanejam
Plaanejameento esttratégicco

DEFINIÇÃO DE

mento opperacionnal
DEFINIÇÃO DE
ATIVIDADES,
OBJETIVOS E
RECURSOS E
FORMAS DE
MEIOS DE
ATINGI-LOS
CONTROLE

Quadro 6.4 Os dois níveis mais importantes de planejamento.

 Objetivo
bj i final
fi l

Objetivo
intermediário
Objetivo
intermediário

Objetivo
Ponto de intermediário
partida
Figura 6.5 As decisões do processo de planejamento dispõem-se em uma cadeia de meios e fins.
 PLANOS PLANOS SINGULARES ou
PERMANENTES TEMPORÁRIOS

 Políticas
lí i  Cronogramas
 Procedimentos  Calendários
 Missão e outros  Orçamentos
objetivos permanentes  Projetos

Figura 6.6 Classificação dos planos de acordo com o critério da permanência.

 Definem
D fi a missão,
i ã o futuro
f t e as formas
f de
d atuar
t
PLANOS no ambiente (produtos e serviços, clientes e
ESTRATÉGICOS mercados, vantagens competitivas), bem como os
objetivos de longo prazo.

PLANOS Definem os objetivos e cursos de ação das áreas

FUNCIONAIS OU funcionais (marketing, finanças, operações,
ADMINISTRATIVOS recursos humanos) para realizar os planos
estratégicos.

PLANOS Definem atividades, recursos e formas de controle

OPERACIONAIS necessários p
para realizar os cursos de ação ç
escolhidos.

Quadro 6.7 Três tipos de planos elaborados pelas organizações.

Conflito, Poder e Política

88
 Fontes de conflito e uso do modelo
racional x político
Quando o conflito é Quando o conflito é alto,
Fontes
Pequeno, o modelo Variáveis O modelo político descreve
Potenciais Racional descreve Organiza- A organização
De conflito A organização cionais
intergrupal
Consistente entre Metas Inconsistente, pluralístico
participantes Dentro da organização

Incompatibilidade centralizada Poder e Descentralizado, coalizões e

de metas Grupos de interesse mutáveis
controle
Diferenciação
Ordenado, lógico,
Ordenado lógico Processo
P Desordenado, resulta de
Desordenado
Interdependência racional barganha
das tarefas decisório
E interação de interesses

Recursos limitados Norma de eficiência Regras e Livre jogo das forças do mercado;
normas O conflito é legitimado e esperado

Extensivo,
sistemático, Ambíguo, informações usadas
informação
preciso E retidas estrategicamente
 Poder vs. Autoridade
• PODER
– Habilidade de influenciar p
pessoas p
para q
que
obtenham o resultado desejado.
• AUTORIDADE
– Flui na hierarquia vertical
– Prescrito na hierarquia formal
– Investido ao cargo
g
 Fontes verticais de poder
• Posição formal

• Recursos

• Controle das premissas de decisão e

informações

• Centralidade na rede
 Poder e táticas políticas nas
organizações
Táticas para aumentar
Táti t Táticas políticas
Táti líti para Táticas para aumentar
Táti t a
a base de poder utilizar o poder colaboração

Entre nas áreas de Crie coalizões Crie mecanismos de

grande incerteza integração
Ci d
Crie dependencias
d i Designe
D i pessoas lleais
i para Use confrontação
U f t ã e
as posições-chave negociação
Forneça recursos Controle as premissas da Programe consultas
escassos d i
decisão i
intergrupais
i
Satisfaça as Aumente a legitimidade Pratique o rodízio dos
contingências membros
estratégicas
Faça um apelo direto Crie metas superordenadas
 E t té i de
Estratégias d N
Negociação
i ã
• Estratégia
E t té i ganha-
h • Estratégia
E t té i ganha-
h
ganha perde
1
1. Defina o conflito como um 1
1. Defina o problema como
problema mútuo uma situação perde-ganha
2. Encontre acordos criativos 2. Persiga os resultados de seu
que satisfaçam
ti f ambos
b os próprio
ó i grupo
grupos 3. Force o outro grupo à
3. Seja aberto, honesto e submissão
preciso
i ao comunicari as 4. Seja desonesto, impreciso e
necessidades e metas contraditório
4. Evite ameaças 5. Use ameaças
ç
5. Comunique flexibilidade de 6. Comunique forte
posição compromisso com uma
posição

Source: Adapted from David W. Johnson and Frank P. Johnson,

Joining Together: Group Theory and Group Skills (Englewood Cliffs,
N. J.: Prentice-Hall, 1975), 182-83.
 Quando analisamos a evolução da história das empresas e e, sobretudo
sobretudo, a
história da sua administração, em geral, encontramos seis fases: a
artesanal, a da transição do artesanato à industrialização, a do
desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a da
incerte a Esta última,
incerteza. última que
q e se iniciou
inicio na década de oitenta
oitenta, marcada pela
revolução do computador, exige que o gerente:
(A) seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e
supervisor
p eficiente das atividades organizacionais.
g
(B) seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e
coordenar tarefas.
(C) pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e
passível de ser uniformizado.
uniformizado
(D) compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em
ambientes complexos e heterogêneos em ritmo de mudança acelerada.
(E) supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas, ao mesmo tempo
que adote ações de curto prazo na busca de recursos.
 Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização
pode ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º)
dos valores que governam o comportamento das pessoas e (3º) (3 ) dos
pressupostos básicos e inconscientes.
Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional,
podemos afirmar q
p que:
(A) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos
sejam fáceis de encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil
interpretação.
(B) é mais elevada no segundo nível porque são necessários
processos de análise e entrevistas para identificar os valores
manifestos da cultura.
(C) é maisi elevada
l d no tterceiro
i nível,
í l pois
i ttais
i pressupostos
t sãoã
internalizados no inconsciente dos membros da organização.
(D) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura
organizacional é o mesmo nos três níveis
níveis.
(E) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum
destes níveis.
Leia o texto abaixo e responda duas questões a seguir:
A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de
extrema instabilidade e incerteza, a pponto de algumas
g q
questões básicas q
quanto ao p
próprio
p
objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações.
Há bem pouco tempo atrás, as organizações almejavam a liderança do mercado e as
grandes margens de lucro. Já o presente tem-se revelado como a era da sobrevivência
organizacional. Quanto ao futuro, ...

Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?
(A) Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar às suas conseqüências.
(B) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação
adaptação.
(C) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservação das “ilhas de eficiência”.
(D) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propósitos da cultura
organizacional.
(E) IIgnorar a acomodação
d ã associadai d àb burocratização
ti ã ddas organizações.
i õ

Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova
ordem organizacional?
(A) A competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas
totalmente similares.
(B) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional.
(C) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes
áreas e setores.
(D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam-se com precisão.
(E) As parcerias passam a ser desnecessárias e até perigosas.
Bons Estudos!!!