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Empresas Familiares

Concepto, caratersticas y tipologa


Si tenemos que definir a qu nos referimos a la hora de hablar de empresa
familiar, sin ninguna duda, debemos desechar ciertas ideas que
tradicionalmente nos han venido a la cabeza en el pasado cuando se
hablaba de empresa familiar. En muchas ocasiones al referirse a una
empresa familiar se pensaba en una empresa pequea, o de mbito local, o
incluso en la que principalmente slo trabajaban miembros de la familia
propietaria. Nada ms lejos de la realidad. Entre las empresas ms
importantes de todos los sectores podemos encontrarnos empresas
familiares muy profesionalizadas, internacionalizadas, con miles de
empleados y volmenes de facturacin realmente importantes. Lo que
ciertamente define a una empresa como empresa familiar es el hecho que la
propiedad est en manos de una o varias familias, y que haya una influencia
efectiva de esta/s familia/s en la evolucin y desarrollo de la empresa y en
la toma de las decisiones ms importantes que se deban afrontar. Asimismo,
es posible que se puedan encontrar empresas familiares exitosas y que se
han transmitido ya entre varias generaciones en las cuales no hay ningn
miembro de la familia incorporado al trabajo en las mismas. Una vez
aclarado que la relacin cercana y la influencia mutua entre empresa y
familia es el factor determinante, debemos distinguir diferentes
clasificaciones de empresas familiares. En primer lugar, y como clasificacin
ms utilizada, se hace referencia a la generacin en la que se encuentra y
por tanto podemos hablar de: - Empresa Familiar en Primera generacin. Empresa Familiar en Segunda generacin. - Empresa Familiar en Tercera
generacin. - Empresa Familiar a partir de Cuarta generacin.
Habitualmente se asume que una empresa en primera generacin
representa a un empresario/a individual; en segunda generacin, a una
empresa de hermanos; y a partir de tercera generacin se corresponde a un
consorcio de primos. Esto no es necesariamente as ya que hay empresas
familiares que empiezan directamente como empresa de hermanos, por
tanto, es primera generacin, pero hay varias ramas familiares, o en caso
contrario hay empresario/as individuales en primera generacin que
transmiten la propiedad de la empresa a un nico hijo y en segunda
generacin vuelve a ser empresario/a individual. Debido a la problemtica
especfica de la empresa familiar es muy significativa esta otra clasificacin:
- Empresario/a Individual. - Empresa de Hermanos. - Consorcio de Primos. La
clasificacin anterior nos da muchas pistas de los principales problemas a
los que puede enfrentarse la continuidad de la empresa familiar. Por ltimo,
existe otra clasificacin atendiendo a la implicacin de la familia y que
dividira a las empresas familiares en: - Empresa de capital y gestin familiar
- Empresa slo de capital familiar. En este sentido, nos encontramos que
normalmente slo empresas muy profesionalizadas y de tamaos
importantes pueden subsistir siendo slo de capital familiar y no teniendo a
ningn miembro de la familia al frente de la gestin. La mezcla de dos entes
tan dispares como son la familia y la empresa hace que no resulte sencillo o

espontneo encontrar la solucin para que ambas se desarrollen y


evolucionen en el tiempo de forma exitosa, cumpliendo los objetivos de
ambas a la vez. Todo lo contrario, a pesar de que en ocasiones nos
encontramos con familias empresarias que desarrollan sus empresas de
manera espontnea, con ausencia total de conflictos, la norma general es
que suelen necesitarse ciertas precauciones, normas o esfuerzos para que
ambas coexistan pacficamente en el tiempo. Si acudimos a las estadsticas
de supervivencia, stas indican que no llega al 50% el nmero de empresas
familiares que sobreviven a la segunda generacin y slo entre el 10% y el
15% sobreviven en tercera generacin. Siempre que se celebra una charla o
conferencia sobre este tema con la asistencia de miembros de empresas
familiares y se pregunta cul creen que es la principal causa de estas
desapariciones todos coinciden en apuntar hacia las desavenencias entre
los miembros de la familia propietaria.
Sin ninguna duda, los profesionales que trabajamos diariamente con
empresas familiares, o dicho de otra forma, con familias empresarias
coincidimos en que los conflictos en la relacin familia-empresa son el
origen de la mayora de las desapariciones de empresas familiares. Por este
motivo, intentaremos en esta gua dar unas bases e informacin que sirva a
los miembros de familias empresarias, estn incorporados o no al trabajo en
la empresa familiar, sean accionistas ya o vayan a heredar
acciones/participaciones en el futuro, y tambin a profesionales no
familiares, para que se anticipen a problemas habituales en las empresas
familiares que aparecen por la falta de planificacin y que pueden evitarse
en una gran mayora. La mejor herramienta que se conoce hoy da en la
planificacin de la sucesin y en la evitacin de problemas en la relacin
familia-empresa es el Protocolo Familiar al que dedicaremos un captulo de
la presente gua. Lo mismo que el famoso dicho ms vale prevenir que
lamentar, el Protocolo Familiar es la mejor medicina preventiva para evitar
la desaparicin de la empresa que con tanto esfuerzo y dedicacin se ha ido
levantando durante aos o dcadas. 1.2. Ventajas e inconvenientes
derivados de la relacin familia-empresa Si ponemos en una balanza las
ventajas y los inconvenientes que tiene una empresa familiar, debemos
aclarar, en primer lugar, que no tienen porqu tener ambos el mismo peso,
sino que se pueden organizar las cosas de forma que potenciemos las
ventajas y virtudes de ser una familia empresaria y al mismo tiempo evitar
o minimizar los inconvenientes que tambin pueden aparecer. Entre las
ventajas ms importantes debemos destacar las siguientes: 1. Orientacin a
largo plazo. La mayora de las empresas familiares actan con criterios de
decisin que tienen como fin hacerla perdurar en el tiempo y poder
transmitirla a la siguiente generacin. Estos criterios hacen que se tomen
las decisiones sin asumir riesgos excesivos y reflexionando adecuadamente
antes de actuar. 2. Empuje y sacrificio de los miembros de la familia al
frente de la gestin. A pesar de que, como en todo hay excepciones, la
realidad nos demuestra da a da que el ser de la familia supone un plus
de compromiso que jams encontraremos en un profesional no familiar por
muy bueno que sea y muy motivado que est. Es ms, cada da se hace

ms difcil encontrar buenos profesionales no familiares que se ganen y


merez-can el respeto y la confianza necesaria como para dejar en sus
manos el desarrollo y evolucin de la empresa de la familia que en muchos
casos representa su principal patrimonio. Que nadie dude que es una
bendicin tener en casa a un buen candidato para tirar del carro y que en
muchas ocasiones la falta de sucesor es la causa de la mortalidad de la
empresa. 3. Alta tasa de reinversin de beneficios. En la amplia mayora de
las empresas familiares se reparte poco o ningn dividendo, reinvirtiendo la
mayora de los beneficios en el crecimiento y sostenimiento de la actividad
empresarial. Este factor influye decisivamente en que la empresa avance y
perdure en el tiempo de una manera muy importante. 4. Preocupacin por
la calidad del servicio. En las empresas en las que el nombre de la familia
se ve afectado por la actividad de la empresa se cuida especialmente la
calidad de los bienes vendidos o los servicios prestados ms que en otra
empresa que no tenga esa implicacin. Si combinamos estos cuatro
factores, seguro que todos apostamos por un xito empresarial sostenido en
el tiempo. Pero tambin es cierto que no debemos olvidar los riesgos o
peligros que se convierten en inconvenientes efectivos en muchos casos: 1.
Conflictos familiares que afectan a la empresa. Sin ninguna duda debemos
poner este aspecto en primer lugar porque es el ms habitual en la vida
diaria de las empresas familiares. Por desgracia, ser miembros de una
misma familia no significa necesariamente que haya una buena relacin o
que no surjan disputas importantes por criterios diferentes o en algunos
casos totalmente antagnicos. Siempre que se presentan conflictos entre
miembros de una familia, que deben reunirse en consejo de administracin
o deben compartir responsabilidades en la gestin de la empresa, es sta
ltima quien acaba pagando los platos rotos. Y este pagar los platos rotos
se traduce en decisiones no tomadas con criterios objetivos y profesionales
que merman la cuenta de resultados una vez tras otra. 2. Carencia de
profesionalizacin en la gestin de la empresa. En muchos casos nos
encontramos con empresas familiares donde ha primado el carcter familiar
olvidando las necesidades de profesionalizar la gestin empresarial. Cuando
se asocia el hecho de ser propietario de acciones con la capacidad
profesional de dirigir una empresa nos encontramos ante uno de los
mayores errores en los que han cado las empresas familiares en las ltimas
dcadas. 3. Miedo a la financiacin externa. La alta reinversin de beneficios
en muchas ocasiones va acompaada de un excesivo miedo a acudir a
financiacin ajena para hacer crecer la empresa y desarrollarla de una
manera importante. Esta limitacin no pone en peligro en el corto plazo a la
empresa propiedad de la familia pero s que supone un factor determinante
en el tamao futuro y por tanto tambin en la capacidad de supervivencia a
largo plazo. Es muy importante que las familias empresarias entiendan que
est en su mano aprovechar al mximo las virtudes de ser empresa familiar
y con una planificacin adecuada se pueden evitar casi todos los
inconvenientes. El objeto de guas como sta, sin ninguna duda, es ayudar,
fomentar y alentar a que se dedique el tiempo necesario de todos los
miembros de la familia a tareas que no son del da a da, pero que tienen

una influencia decisiva en la continuidad a largo plazo de la empresa que


tanto esfuerzo ha costado levantar.

Gestin de empresas
familiares: tres claves para el
xito
Un porcentaje mayoritario (ms del 90%) de las empresas familiares en nuestro pas no
sobreviven a sus primeros aos. Esto debido a diversos factores, como la falta de
organizacin, escasez de conocimientos o incluso la incidencia de conflictos entre
miembros de la familia. Existen tres factores fundamentales que deben considerarse para
el xito en la gestin de empresas familiares.

1) Escoger el momento oportuno


En los ltimos aos, los medios de comunicacin e incluso diversos organismos
gubernamentales han buscado incentivar el emprendimiento en los jvenes.
Para Jos Enrique Crcamo, docente del curso online Gestin de Empresas
Empresariales del PEE de ESAN, esta sera un arma de doble filo, pues en muchos casos,
los jvenes no estn listos para asumir el reto de gestionar su propio negocio. "La regla
bsica es, cuando yo sea un buen gerente de una empresa ajena, cuando otras personas
que no son mis familiares o amigos valoren mi trabajo, y los resultados de mi gestin se
demuestren con una empresa creciendo y generando utilidades, ah yo mismo me dar
cuenta que ya puedo crear y administrar mi propia empresa", seala. Asimismo,
recomienda que, antes de embarcarse en la gestin de un negocio familiar, los
profesionales deben enriquecerse con conocimientos sobre finanzas y marketing, adems
de adquirir experiencia en la organizacin de grupos de trabajo, toma de decisiones de
costos, etc.

2) Organizacin en los momentos clave


Jos Enrique Crcamo, indica que los mayores retos de las empresas familiares aparecen
en pocas de crecimiento y estabilidad econmica. "Paradjicamente, los problemas llegan
cuando parece que todo va bien. En algunos casos, el aumento en la demanda de los
productos o servicios genera desorganizacin y la prdida del control. Esto puede llevar a
la desaparicin de los negocios familiares", explica. Para evitar caer en esos errores, el
docente de ESAN recomienda la creacin de mecanismos que aseguren la calidad de la
gestin y permitan controlar los costos y productividad. Asimismo, destaca la importancia

de realizar un buen clculo de los gastos y de implementar soluciones tecnolgicas, si la


situacin lo amerita.

3) Prioridad al bienestar comn


Finalmente, para evitar que existan conflictos que perjudiquen la organizacin de la
empresa, es fundamental que los miembros de la familia prioricen el bienestar comn. "Se
debe establecer un protocolo de reglas equitativas y justas que sean aceptadas por todos
para minimizar los conflictos familiares", concluye Jos Enrique Crcamo.

Cmo gestionar los conflictos


en las empresas familiares?
Dentro del mbito empresarial, es comn que se presenten discrepancias y malos
entendidos entre los lderes de las organizaciones. Estos surgen como consecuencia del
roce de intereses, diferentes idiosincrasias y la misma naturaleza competitiva que poseen
las personas. En lo que se refiere a empresas familiares, es probable que la incidencia de
estos conflictos se multiplique. Qu recomendaciones se debe tomar para gestionarlos y
proteger los intereses del negocio?
Jos Enrique Crcamo, docente del curso online Gestin de Empresas
Familiares del PEE de ESAN, recomienda a las familias establecer un protocolo familiar
que todos los miembros aprueben y consideren justo. "El beneficio comn debe prevalecer
sobre el individual", aade.
La organizacin es un paso importante para llevar a cabo una buena gestin de los
conflictos. Por ello, resulta fundamental que los miembros aprueben y compartan la misin
y visin de la organizacin, de modo que exista un consenso sobre la direccin que esta
debe tomar. En lo posible, la visin debe ser compatible con los objetivos individuales.
Otro aspecto que suele generar conflictos en las empresas familiares es el relacionado a la
contratacin de personal. "En determinado caso, se puede recurrir a un profesional externo
para asumir el cargo de un miembro de la familia que no cuenta con las competencias
requeridas. Esta puede ser una medida temporal mientras el mencionado miembro se
capacita. Sin embargo, por darle trabajo a un familiar, no podemos perjudicar a los dems
y hacer quebrar un negocio", apunta Jos Enrique Crcamo.
Qu sucede si las discrepancias son inmanejables?
En caso de que no se pueda llegar a un consenso, el docente de ESAN recomienda tomar
acciones definitivas. "Se pueden valorar las acciones y distribuirlas a los miembros de la
familia, dejando abierta la posibilidad de que alguno decida vender su parte. Esto con el fin
de mantener un manejo eficiente de la empresa", explica.

Propuestas para el buen gobierno en las empresas familiares

Es el sistema formado por las relaciones entre los accionistas, los rganos
de administracin y la direccin ejecutiva, y por los procesos a travs de los
cuales estas tres figuras controlan y dirigen la empresa. Las principales
instituciones a travs de las cuales se ejerce el gobierno corporativo son la
Junta General y el Consejo de Administracin o el rgano administrativo
equivalente-. 1. La Junta General. Es el rgano a travs del cual el conjunto
de los accionistas ejerce su soberana para decidir sobre asuntos de gran
relevancia para la empresa, como por ejemplo, la aprobacin de las cuentas
anuales, el reparto o no de dividendos, el aumento o la reduccin del
capital, la modificacin de los estatutos sociales, la fusin con otra empresa
o la reprobacin del equipo directivo. 1.1. Participacin de los accionistas.
Los rganos de gobierno corporativo y familiar, cada uno dentro de sus
competencias, deben promover la participacin de los accionistas en la
toma de las decisiones esenciales de la sociedad, haciendo pblico el
contenido ntegro de todas las propuestas de acuerdo que se vayan a
someter a la Junta General, y facilitando la representacin del accionista en
ella y la expresin de sus intereses a travs del derecho de voto. Es
importante que estos rganos apoyen de forma explcita la participacin en
la Junta de los socios familiares minoritarios y la de aquellos que no
pertenezcan a la familia. 1.2. Reglamento de la Junta. El Consejo de
Administracin (o las alternativas al mismo que elija cada empresa) es el
encargado de elaborar la propuesta de reglamento de la Junta General, que
ordenar su funcionamiento y dems cuestiones de conformidad con la ley y
los estatutos de la compaa, y que tiene que someter a la Junta General
para su aprobacin. 2. rganos de administracin. El Consejo de
Administracin. 2.1. Tipos de rganos de administracin. Las empresas
familiares pueden optar por diferentes modelos. Las principales alternativas
son: a) La administracin individual a cargo del fundador o sucesor.
b) Los paneles informales de asesores. Normalmente suelen formar parte de
estos paneles expertos en derecho el abogado de la empresa-, en
fiscalidad y finanzas la persona que gestiona la contabilidad y los
impuestosy algunos de los clientes o proveedores con los que se mantiene
una larga relacin comercial. c) Y los Consejos de Administracin. La
eleccin de uno u otro modelo depender del tamao y actividad de la
empresa. Es recomendable que, a medida que la empresa crezca, se pase
de un sistema basado en rganos individuales o informales a la creacin de
un Consejo de Administracin. 2.2. Funciones del Consejo de Administracin
(estas funciones son aplicables, en la medida en que sus caractersticas se
lo permitan, al resto de modelos de rganos de administracin). La
actuacin del Consejo de Administracin debe orientarse hacia la bsqueda
de la viabilidad a largo plazo de la empresa, la proteccin de los intereses
generales de la sociedad, la incorporacin de los miembros de la familia de

las siguientes generaciones y la proteccin de los valores y la cultura de la


organizacin, tratando que las actuaciones de los gestores coincidan con los
intereses de la familia y los del resto de inversores. Sin perjuicio del resto de
competencias legalmente atribuidas, el Consejo de Administracin es
principalmente un organismo de supervisin y control. La funcin general de
supervisin se desglosa en tres responsabilidades fundamentales: a)
Orientar la estrategia de la compaa. b) Controlar la gestin del equipo
directivo. c) Y servir de enlace con los accionistas y, en su caso, con el
Consejo de Familia u rgano similar. El desarrollo de estas funciones ha de
traducirse en el desempeo de un nmero determinado de cometidos,
previamente definidos, acordes con la capacidad de trabajo y la preparacin
del Consejo.
1. Objetivos. El Gobierno familiar es el sistema formado por las relaciones
entre los miembros de una familia que tiene el control poltico y, en la
mayora de los casos, de la gestin de una empresa y los diferentes
mecanismos creados para la consecucin de los siguientes objetivos:
Definir y materializar la misin que desde el punto de vista de la familia
tiene la empresa. Disear una adecuada planificacin patrimonial, que
compatibilice las necesidades financieras de la familia con las de la
empresa. Preservar los valores y la cultura de la familia emprendedora.
Evitar conflictos familiares o, en caso de no lograrse este fin, ayudar a
solucionarlos y evitar que se trasladen a la empresa. 2. Desarrollo. El
Gobierno familiar puede desarrollarse a travs de mecanismos formales o
informales. La inmensa mayora de este tipo de empresas cuenta con
herramientas propias, de carcter totalmente informal, que han aparecido
de forma espontnea y cuya eficacia est muy relacionada con la
personalidad de determinados integrantes de la familia y el rol que juegan
dentro de ella. Lo adecuado es que, a medida que las empresas crecen o se
van sucediendo nuevas generaciones, los mecanismos y encuentros
familiares informales se vayan institucionalizando, se fijen fechas para su
celebracin y se elaboren documentos de poca extensin pero que recojan
los objetivos, los temas tratados y los acuerdos alcanzados. De esta forma
se construyen los pilares de un gobierno familiar eficaz y transparente que
con el paso del tiempo utilizar instrumentos an ms formales, como el
Consejo de familia, y que se materializar documentalmente mediante
protocolos u otros textos cuya firma tiene importantes consecuencias
familiares, jurdicas y patrimoniales. Es muy conveniente, adems, discutir
de forma peridica la forma en que todas estas estructuras deben ser
actualizadas. Se trata de que evolucionen al mismo ritmo que lo hace la
familia, la empresa y el entorno, lo que no hay que confundir con una
revisin o cuestionamiento permanente. Tampoco conviene confundir este
proceso con un intento
de burocratizar las relaciones familiares o de crear mecanismos complicados
para solucionar rpidamente problemas que existen desde hace aos. 3. El
Consejo de Familia y la Asamblea Familiar. Su papel principal es ser los foros
de comunicacin entre los accionistas o potenciales accionistas familiares,

tanto los que trabajan en la compaa como los miembros del Consejo de
Administracin o los que no mantienen relacin profesional alguna con ella.
Tambin deben ser foros para la adopcin de determinadas decisiones y
acuerdos. En las empresas con un nmero de accionistas reducido el
Consejo de Familia funciona tambin como Asamblea Familiar. A medida que
el nmero de accionistas crece, es aconsejable diferenciar ambos foros de
forma que el Consejo de Familia est formado por un nmero reducido de
miembros, mientras que en la Asamblea Familiar estarn todos los
accionistas o potenciales accionistas familiares que deseen participar en
ella. 3.1. La Asamblea Familiar. Tiene como misin fomentar la unin, el
compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante un
encuentro formal, que, como mnimo, debera tener carcter anual, y que ha
de servir como foro de comunicacin entre la familia y la empresa. Sus
funciones principales son: a) Transmitir y divulgar la visin de la familia
como impulsora de un proyecto empresarial. b) Informar a los familiares,
especialmente a los que estn fuera de la empresa, sobre la evolucin de
sus resultados, sus expectativas y los planes de futuro. c) Propiciar un mejor
conocimiento entre todos los miembros familiares que participen. d)
Transmitir y divulgar los criterios y los contenidos del Protocolo familiar, en
caso de existir tal instrumento, o del resto de acuerdos firmados por los
familiares en su condicin de accionistas. e) Dar la oportunidad a todos los
miembros familiares para que expresen sus ideas y puntos de vista y
expongan posibles discrepancias.
f) Proponer temas de discusin y proyectos familiares de inters general
para ser desarrollados por el Consejo de Familia. g) Impulsar el debate y la
evaluacin en torno a los trabajos desarrollados por el Consejo de Familia. h)
Debatir y ratificar las propuestas del Consejo de Familia sobre patrimonio
familiar, protocolo, cambio generacional, planes de liquidez y resolucin de
conflictos. En el caso de que no se considere necesario crear una Asamblea
Familiar sus funciones las desempear el Consejo de Familia. 3.2. El
Consejo de Familia. Es el nexo de unin entre la familia y la empresa, con la
que se comunica a travs del Consejo de Administracin. Sus funciones
principales son: a) Establecer, preservar y actualizar los valores y la visin
de la familia sobre el futuro de la empresa a largo plazo. b) Trasladar al
Consejo de Administracin esta visin y valores y controlar que los respete y
se ajuste a ellos en sus actuaciones. c) Mantener la disciplina familiar en
cuanto a la empresa, protegindola de posibles injerencias familiares
mediante el establecimiento de normas de obligado cumplimiento para
todos. d) Preparar la sucesin mediante el desarrollo de planes para la
transicin generacional. Es el rgano que debe proponer a los candidatos de
la familia entrar en el Consejo de Administracin o en la direccin de la
empresa y las normas a las que deben ajustarse estos procesos. Entre estas
normas deben incluirse reglas que establezcan la formacin y la experiencia
que deben tener los accionistas familiares que opten a estos puestos.
e) Trasladar la opinin u opiniones de la familia al Consejo de Administracin
cuando ste plantea la posibilidad de hacer inversiones que requieran un

volumen significativo de recursos, incrementar notablemente el nivel de


endeudamiento de la compaa o dar entrada en el capital social a
inversores que no pertenecen a la familia. f) Evaluar la poltica de
dividendos que el Consejo de Administracin propondr a la Junta General
de Accionistas para comprobar si es coherente con la misin establecida por
la familia. g) Servir de foro para el desarrollo de normas y acuerdos para la
compra o venta de participaciones dentro o fuera de la familia y otros
mecanismos para crear liquidez entre los accionistas. Dentro de estas
normas son especialmente importantes las que establezcan la forma en que
se valoran las participaciones objeto de transmisin.
h) Servir de foro para la adopcin de normas y acuerdos sobre la poltica de
reparto de acciones entre las siguientes generaciones. Estas normas
condicionan la poltica testamentaria y de donaciones de toda la familia. i)
Servir de foro para la firma de acuerdos de sindicacin de acciones o para la
discusin de blindajes a incluir en los estatutos sociales. Los blindajes ms
habituales son la exigencia de mayoras reforzadas en los consejos de
administracin, de ciertos requisitos relacionados con la pertenencia a la
familia para poder ser presidente de la empresa y la limitacin del derecho
de voto en las Juntas Generales. j) Desarrollar planes para la gestin del
patrimonio familiar y decidir sobre la conveniencia de crear una oficina
familiar (family office).
Reparto de acciones entre las nuevas generaciones Existen dos grandes
tendencias, la poda del rbol o el reparto proporcional de acciones entre
herederos, y una gran variedad de sistemas. El ciclo generacional es una
de las causas de la variedad de polticas seguidas. Los socios de las
empresas con ms aos de vida suelen coincidir en opinar que cuando se
pasa de una generacin que puede vivir de los dividendos a otra que, por el
amplio nmero de accionistas, no puede, se produce un importante punto
de inflexin. Es muy normal que este sea el momento en el que se fijen
unas normas escritas sobre reparto y recompra de acciones y que se pase
del reparto proporcional a la poda del rbol. La poda del rbol consiste
en un reparto de derechos polticos desigual unos herederos reciben ms
acciones que otros-, pero condicionado al reparto equitativo entre herederos
del patrimonio familiar se compensa econmicamente a los que reciben
menos acciones-. A veces esta poltica es imposible de aplicar porque no
existe patrimonio suficiente fuera del empresarial para compensar la
diferencia. Este principio de derechos polticos diferentes, patrimonios
iguales est siendo favorecido por el progresivo cambio en la normativa
sobre herencias que, a diferencia de hace unos aos, permite determinar
en el testamento qu herederos y en qu proporcin recibirn acciones- y
en la tributacin de herencias y donaciones. La mayora de juristas cree
que ni los estatutos sociales ni el protocolo tienen suficiente fuerza jurdica
para fijar la poltica de la familia en este tema. Si, al fallecer una persona, su
testamento no se ajusta a los acuerdos alcanzados es prcticamente
imposible modificar el contenido de las ltimas voluntades. Pocas
empresas familiares espaolas utilizan las acciones sin voto para solucionar

el problema que plantea el reparto desigual de derechos polticos.


Seguramente es por falta de costumbre y conocimiento. Algunas familias
que optan por el reparto accionarial proporcional han creado una institucin
generalmente una fundacin- cuyo objetivo es garantizar la supervivencia
del proyecto. Esta persona jurdica est gobernada por un consejo formado
por personas de confianza, profesionales de prestigio o instituciones
independientes. A la misma se le otorga un paquete accionarial, a veces
mayoritario, otras minoritario, pero que siempre confiere suficiente poder
poltico para que, en caso de desacuerdo entre familiares, pueda
desequilibrar la balanza hacia los intereses ms coherentes con el proyecto
empresarial. A veces existe el riesgo de que la parte de la familia no
implicada en la gestin desplace a la que s lo est. Para evitarlo se usan
diferentes alternativas. Adems de la opcin de repartir nicamente las
acciones entre los implicados en los negocios, existe la posibilidad de hacer
un reparto no proporcional, pero tampoco excluyente, que garantice que el
acuerdo entre los que gestionan nunca pueda ser roto por el resto de
accionistas. El problema de esta poltica es que en el caso de alianzas entre
gestores/no gestores puede llegar a desplazarse a alguno de los grupos ms
activos. Adems, cuando el nmero de accionistas crece, esta alternativa se
convierte en imposible. En tal caso, el elemento clave para lograr los
consensos necesarios suele ser una poltica de dividendos generosa, que
compense a los accionistas que no trabajen en la empresa. Cundo
transmitir? Lo normal es hacerlo cuando se muere el accionista. A veces se
van haciendo donaciones progresivas de paquetes importantes. Otra
alternativa es mantener el usufructo de las acciones y ceder sus derechos
polticos a los futuros herederos.
Oficinas Familiares (Family Offices) La funcin principal de las oficinas
familiares es gestionar todo o parte del patrimonio familiar que no est
invertido en el negocio original. A este objetivo se le aaden a menudo
otros relacionados con la prestacin de servicios de diferente naturaleza
(asesoramiento fiscal, gestin y control de inversiones y cuentas bancarias,
gestin de la informacin financiera, aseguramiento, educacin y formacin,
organizacin de eventos familiares, gestin de actividades de mecenazgo,
contratacin de servicios domsticos, etc.) En muchas ocasiones tienen
tambin como objetivo principal ofrecer liquidez a la familia para compensar
la falta de reparto de dividendos de la empresa matriz. Tambin hay casos
en los que sus recursos se utilizan para comprar participaciones a familiares
que quieren dejar de ser accionistas. Son un buen instrumento para
ayudar a gestionar los procesos de poda del rbol: la familia puede
organizar a travs de ellas su patrimonio de forma que pasado un tiempo
queden dos sociedades: una con la mayora de las acciones de la empresa
matriz, que finaliza bajo control de las ramas implicadas en el negocio (a
veces queda en manos de una nica persona, la elegida como sucesor), y
otra en la que se queda el patrimonio que se ha generado a travs de la
diversificacin y que estar controlada por el resto de herederos. Algunas
familias las usan como plataforma de desarrollo de su espritu emprendedor.
En estos casos las oficinas familiares se convierten en entidades de capital

riesgo o en business angels gestionados por expertos independientes o por


familiares con un perfil profesional adecuado. A veces se utilizan para dar
formacin empresarial a las nuevas generaciones, concedindoles la
posibilidad de poner en marcha a travs de ellos sus propias ideas de
negocios. Tambin hay empresas que, para fomentar la implicacin en estos
proyectos de los familiares, conceden una participacin mayor en el capital
o en los dividendos repartidos a los que se implican de forma especial en
estos nuevos negocios. Segn el nmero de familias a las que ofrecen sus
servicios, se pueden clasificar en: - Individuales Cuentan con unas
infraestructuras propias y todo o parte del equipo gestor trabaja a tiempo
completo para la oficina familiar. - Multifamiliares Varias familias
comparten infraestructuras y equipo gestor. Este tipo de oficinas familiares
a menudo estn fsicamente en la entidad financiera que se encarga de su
gestin. En ocasiones tienen su origen en una oficina individual que pone
sus servicios a disposicin de otras familias. Los elementos que suelen
determinar el optar por uno u otro modelo son el volumen de recursos a
gestionar, el tamao de la familia y, sobre todo, los gastos generales que
conlleva y que conviene vigilar permanentemente-.
k) Gestionar la informacin que va a recibir la familia de la empresa, sobre
todo ante situaciones que requieren mucho tacto, como pueden ser el cese
del Presidente o del CEO, unos malos resultados, el cierre de un centro de
produccin o una operacin de fusin. l) Dirigir los trabajos de elaboracin y
actualizacin del Protocolo familiar en contacto permanente con el Consejo
de Administracin, la direccin de la empresa y la Asamblea Familiar. m) Ser
la sede para la educacin de los accionistas familiares, presentes y futuros,
sobre sus responsabilidades. Debe potenciar el inters de las siguientes
generaciones en el devenir de la empresa y conocer sus principales
inquietudes respecto a ella. financiera que se encarga de su gestin. En
ocasiones tienen su origen en una oficina individual que pone sus servicios a
disposicin de otras familias. Los elementos que suelen determinar el optar
por uno u otro modelo son el volumen de recursos a gestionar, el tamao de
la familia y, sobre todo, los gastos generales que conlleva y que conviene
vigilar permanentemente-. La formacin de los ms jvenes Es
conveniente que las nuevas generaciones tengan un conocimiento elevado
de: - El valor del dinero y la importancia de no derrocharlo. - La necesidad
de ahorrar para poder consumir o invertir en el futuro. - Los criterios bsicos
a los que se debe ajustar la inversin del ahorro. - El valor que tienen el
esfuerzo, el trabajo propio y el de los dems. - Qu implica ser un buen
accionista. - Qu no implica ser un buen accionista: trabajar
obligatoriamente en la empresa. Algunas empresas tienen acuerdos con
sus clientes, proveedores e incluso con la competencia para que los
familiares sin experiencia inicien su carrera profesional trabajando en ellas.
Otra prctica habitual es el diseo de planes de formacin que permiten a
los ms jvenes trabajar durante un tiempo en cada uno de los
departamentos de la empresa.