2004 10 15 - 16 24 11 - AEP Gestao Comercial Vendas

MANUAL FORMAO PME
GESTO COMERCIAL E VENDAS
Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

1/46
COMERCIAL E MARKETING ......................................................... 3

1. Actividade e Principais Produtos Comercializados ..................... 4
2. Mercado Alvo ..................................................................... 5
3. Eficincia do Marketing-Mix .................................................. 8
4. Internacionalizao ........................................................... 19
5. Identificao dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos .............. 20
6. Trabalhar Para e Com Os Clientes ....................................... 23
7. Organizao da Fora de Vendas ......................................... 29
8. Planeamento das Actividades de Venda ................................ 32
9. A Avaliao dos Vendedores e a Remunerao das Equipas..... 37
10. Controlo da Actividade de Vendas...................................... 39

2/46
COMERCIAL E MARKETING
Cada vez mais, fruto da crescente concorrncia que enfrentam, as
empresas tm que centrar a sua ateno no cliente. Torna-se, pois,
imperativo colocar no mercado produtos que os satisfaam. Para que tal
suceda, a orientao ao cliente tem que estar presente desde a concepo
do produto ao ps-venda.
Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus clientes, o
modo como com eles se relacionam, em que medida os satisfazem e o que
devero fazer no futuro para os satisfazer mais e melhor. O objectivo deste
captulo precisamente fornecer um conjunto de ideias-chave para que
qualquer empresa consiga internamente realizar um diagnstico sobre a sua
situao comercial e de marketing.
Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com os
clientes, como planear e controlar a actividade de vendas, assim como
organizar, avaliar e remunerar a fora de vendas.
A actividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa,

num mercado em que a oferta superior procura. Logo, sem a venda a
empresa no ter actividade, nem sobreviver.
A forma clssica de abordar o mercado realizada atravs de uma equipa
de vendas: necessrio saber motiv-la, desenvolver as suas competncias
tcnicas, implementar um novo modelo de vendas orientado para o cliente.
A conquista da confiana do cliente, o diagnstico das suas necessidades e
motivaes e a oferta de solues em vez da mera venda de produtos e
servios a chave.

3/46
1. Actividade e Principais Produtos Comercializados
actividade
desenvolvida
pela
empresa,
bem
como
os
produtos que comercializa vo definir o mercado em que a

empresa actua ou pretende actuar, e condicionar a poltica de
produto, preo, distribuio e comunicao da empresa.
Est anlise deve ser feita em termos dinmicos, ou seja procurando traar
uma evoluo ao longo do tempo. No basta, no entanto, apresentar essa
evoluo. tambm necessrio encontrar as razes que a ela conduziram.
Os seguintes pontos devem ser focados:
; A evoluo foi provocada por aspectos internos ou externos
empresa?
; Se a evoluo foi positiva, como prolong-la no futuro?
; Se a evoluo foi negativa, o que a empresa pode fazer para a
contrariar no futuro?
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Actividade da
empresa
; Qual a actividade principal? Existe mais alguma?
Produtos
; Quantos produtos comercializa a empresa? Esto
Qual a importncia para o volume de negcios?

integrados em linhas? So todos produzidos pela
empresa? Quais os mais rentveis? Devido ao
volume de vendas ou a margens elevadas?
Vendas
; Quais as vendas totais nos ltimos anos? Qual a

evoluo do peso de cada produto no total?

4/46
2. Mercado Alvo
O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um

modo muito simples, como sendo o conjunto de clientes a que
empresa vende e/ou pretende vender o seu produto.
Tal significa que o mercado de uma empresa constitudo pelo conjunto de
clientes reais e potenciais que no s desejam o produto, mas tambm tm
capacidade para o adquirir.
No sentido de organizar de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a
empresa
pode
identificar
segmentos
de
mercado.
segmentao
caracteriza-se pela agregao de clientes em grupos homogneos. A

empresa deve elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.
Quando uma empresa estuda os seus clientes no deve proceder a uma
anlise conjunta de diferentes segmentos de clientes (exemplo: particulares
e revendedores). Deve sim fazer uma abordagem separada para cada um
deles, devido diferena de potencial de negcio que existe entre eles.
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Clientes
; Qual o nmero total de clientes da empresa?
Clientes activos
; Quantos clientes activos possu a empresa?
Durabilidade dos
clientes
; As relaes com os clientes so duradouras?

Qual o nmero e a importncia de clientes que
se mantm na empresa h x/y anos?
Nmero e
caractersticas dos
clientes perdidos
; A empresa tem perdido clientes? Porqu? Existe

alguma hiptese e interesse em os recuperar?

5/46
(continuao...)
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Distribuio
geogrfica dos
clientes
Distribuio
geogrfica das
vendas
; Onde esto localizados os clientes? Esto

dispersos ou existe concentrao territorial?
; As vendas da empresa esto distribudas de um
modo uniforme pelos diferentes mercados
geogrficos? Existem zonas onde o escoamento
dos produtos maior e outras onde menor?
Identificao dos
clientes mais
rentveis
; Quais os clientes mais rentveis para a

empresa? Em que se baseia a relao com
estes? So clientes estveis?
Valor mdio de
; Qual o valor mdio das compras por ano dos
compras/ano dos
diferentes clientes?
clientes
Valor mdio de cada
; Qual o valor mdio de cada encomenda?
encomenda
Frequncia da compra ; Com que periodicidade so efectuadas compras
pelos clientes da empresa? As compras dos
clientes mais importantes so regulares?
Reaco dos
distribuidores
introduo de novos
produtos
; O distribuidor mostra-se interessado quando a

empresa inova os produtos? Ajuda a promover a
inovao junto dos clientes? Solicita ele prprio o
desenvolvimento dos novos produtos, de acordo
com a auscultao aos clientes?
Processos de
; Os clientes da empresa so-lhe fiis? Que
fidelizao de clientes
medidas tm sido adoptadas para os manter?
Tm sido alcanados os resultados desejados?

6/46
Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada uma
anlise ABC dos clientes. Esta anlise, de fcil construo, permite conhecer
o modo como as vendas esto distribudas pelos clientes, e qual o peso de
um certo numero de clientes sobre o total das vendas da empresa.
Para ilustrar a forma como esta anlise se processa e as concluses que
permite retirar, apresenta-se de seguida um pequeno exemplo.
Exemplo da Anlise ABC dos Clientes
Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano so:
-
Cliente A:
3.780
Cliente B: 20.820
Cliente C:
Cliente D: 17.158
Valor total das vendas: 50.000
2.500
Para efectuar a anlise ABC, basta preencher o seguinte quadro:

CLIENTES
VOLUME VENDAS
% VENDAS (a)
% ACUMULADA VENDAS (b)
CLIENTE B
20.820
41,6%
41,6%
CLIENTE D
17.158
34,3%
75,9%
CLIENTE A
3.780
7,6%
83,5%
CLIENTE C
2.500
5,0%
88,5%
CLIENTE E*
5.742
11,5%
100,0%
TOTAL
50.000
(a) A percentagem de vendas (% vendas) calcula-se dividindo o valor das vendas do cliente em causa pelo valor das
vendas totais da empresa.
(b) A percentagem acumulada das vendas (% acumulada vendas) determina-se atravs da soma da percentagem das
vendas de todos os clientes at ao cliente em causa, e incluindo a percentagem deste ltimo.
* O cliente E designa (soma) todos os clientes que efectuaram compras empresa de valor inferior a 2.500 contos.
Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa so

efectuadas para dois clientes, o que evidencia que a empresa est
fortemente dependente de um nmero muito reduzido de clientes. Tal facto
pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo:

7/46
; Se um destes clientes deixar de comprar empresa, as suas vendas

diminuiro de forma muito significativa;
; Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses clientes, tendo
de se submeter s condies definidas por estes. Isto ser tanto mais
grave, quanto maior a dimenso desses clientes e quanto maior a
conscincia que tiverem da sua importncia nas vendas da empresa.
3. Eficincia do Marketing-Mix
Entende-se por marketing-mix o conjunto formado pela poltica

de produto, de preo, de distribuio e de comunicao. O
marketing-mix adoptado pela empresa vai definir a sua oferta
global e o seu posicionamento no mercado.
Se a empresa servir vrios segmentos de mercado, deve aplicar a cada um

deles um marketing-mix diferenciado. Se no existir esta necessidade
porque os segmentos traados no so pertinentes, e logo se devem abolir.
; Poltica de Produto
; Poltica de Preo
; Poltica de Distribuio
; Poltica de Comunicao

8/46
Poltica de Produto
O produto aquilo que a empresa vende aos seus clientes.

Pode ser um bem fsico, um servio, ou uma combinao dos
dois.
Qualquer produto composto por um conjunto de caractersticas que lhe
so intrnsecas. Estas incluem a definio tcnica do produto, a sua
performance e o seu aspecto exterior, isto o seu design. As caractersticas
intrnsecas do produto so objectivas e observveis.
Um elemento que est muito ligado ao produto a embalagem. Esta referese ao que vendido juntamente com o produto com o intuito de o proteger,
transportar,
armazenar,
utilizar,...
Naturalmente,
importncia
da
embalagem depende do tipo de produto em questo.

Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por quatro
fases: lanamento, desenvolvimento, maturidade e declnio. Apesar de
poder no ser fcil identificar a fase em que o produto se encontra e prever
a sua passagem para a fase seguinte, a empresa deve tentar, quanto mais
no seja de forma aproximada, conhecer o ciclo de vida do seu produto. Os
produtos que vo morrendo tm que ser substitudos por novos produtos.

9/46
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Caractersticas gerais ; Quais as caractersticas tcnicas do produto?
Desempenha as funes para que foi concebido?
Como pode ser definido o design?
Caractersticas que o
diferenciam dos
concorrentes do
ponto de vista do
cliente
Linhas de produtos
; Como que o cliente percepciona os produtos da

empresa face aos da concorrncia (como
superiores ou inferiores)? Quais as razes?
; Quantas linhas de produto a empresa produz e
comercializa? So completas? Tm a mesma
dimenso? Quais os nomes?
Embalagem
; A embalagem do produto permite a sua correcta

proteco? prtica e funcional? Apresenta uma
imagem coerente com a estratgia da empresa?
Adaptao dos
produtos s
exigncias dos
clientes
; O produto satisfaz as necessidades do cliente?
Ciclo de vida
; Em que fase do ciclo de vida cada um dos
funcional? Como avaliada a adaptao do

produto ao cliente?
produtos da empresa se encontra?
Ritmo de inovao
; A empresa desenvolve e lana produtos

inovadores no mercado? F-lo de modo regular
ou espordico? O desenvolvimento dos novos
produtos realizado por tcnicos especializados?
As inovaes so incrementadas no interior da
empresa?

10/46
(continuao...)
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Marca utilizada
; Com que marca so comercializados os

produtos? Tm a mesma marca da empresa ou
cada um tem a sua prpria marca? Existem
marcas diferentes por grupos de produto?
Produtos com design

prprio
; Os produtos so desenhados pela empresa? Esta

tem um designer exclusivo? So criados designs
novos, nicos e inovadores para os produtos? Ou
so o resultado da adaptao daquilo que visto
(em feiras ou exposies dos concorrentes)?
Servios
acrescentados
; Os produtos tm garantia? A empresa presta um

servio de aconselhamento tcnico? A empresa
efectua entregas ao domiclio? So realizadas
encomendas por medida? Que outros servios
acrescentados oferece a empresa?
Rotao de produtos
; O produto vendido rapidamente aps ser

produzido, ou permanece algum tempo em
stock? A rotao mdia dos produtos est de
acordo com o planeado?

11/46
Poltica de Preo
A fixao do preo uma deciso estratgica, uma vez que da

vai depender em grande parte o posicionamento e a imagem da
empresa.
Por outro lado, e regra geral, grandes alteraes no preo quer no sentido
do aumento ou da diminuio no so bem percebidos pelo cliente, que
pode penalizar a empresa por tal facto.
Para definir o preo, a empresa tem de ponderar uma srie de aspectos:
Factores internos empresa, que dependem essencialmente das

condies de produo existentes;
Factores externos empresa, que se prendem com o relacionamento

com fornecedores, distribuidores e com as prprias condies sociais,
econmicas e legais do mercado em que a empresa actua;
Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;
Sensibilidade do mercado-alvo ao preo;
Importncia do preo como elemento de concorrncia entre as empresas

que operam no mesmo mercado.
A empresa tem tambm que atender ao facto de que o cliente cria

expectativas quanto ao preo que o produto ter. Assim, um preo que se
afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser prejudicial. Se o preo
for demasiado baixo, o cliente pode associar o produto a m qualidade e/ou
a segmentos mais baixos. Se o preo for demasiado alto, o cliente pode
consider-lo excessivo face s necessidades que satisfaz.

12/46
Por exemplo, no sector de mobilirio, a poltica de preos normalmente

diferente consoante seja aplicada a clientes particulares ou a clientes
revendedores. A empresa, ao analisar esta poltica, e no caso de vender os
seus produtos tanto a particulares como a revendedores, deve colocar as
questes apresentadas no quadro abaixo relativamente a cada um deles.
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Construo do preo
; Que elementos considera a empresa para

construir o preo? Custo das matrias primas, da
mo de obra, desgaste das mquinas, margem?
Que outros aspectos considera? Tem em conta o
preo praticado pela concorrncia? Ou o valor
que o cliente atribui ao seu produto?
Margens de
comercializao
; Qual a margem de comercializao que a

empresa aplica? Como definida? alterada
frequentemente ou relativamente estvel?
Condies de venda
; Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica

descontos ou oferece facilidades de pagamento?
Sistema de crdito ao ; A empresa vende a crdito? Desenvolveu

consumo disponveis
internamente algum sistema de crdito? Est
associada a alguma empresa especializada em
concesso de crdito ao consumo?
Relao
qualidade/preo
percepcionada pelo
cliente
; O cliente considera que o preo praticado est

adequado ou desadequado qualidade do
produto?

13/46
Poltica de Distribuio
Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em quantidades
suficientes e em tempo til ao cliente. Os produtos podem ser distribudos
pela prpria empresa, ou com recurso a intermedirios.
A escolha dos intermedirios certos da maior importncia. Estes devem
conhecer profundamente o mercado em que actuam, estar verdadeiramente
envolvidos com o produto da empresa, e gozar junto dos clientes da
empresa de uma boa imagem. Isto porque se a imagem dos intermedirios
for negativa, ela poder ser transferida para os produtos.
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Canais de distribuio ; Quais os canais de distribuio existentes? Quais
os utilizados? Porqu? Qual o mais importante?
Vendedores prprios
; A empresa tem vendedores? So exclusivos ou

comissionistas? Como esto distribudos? As
vendas so satisfatrias quando comparadas?
Frota prpria
; A empresa possui frota prpria ou recorre a uma

transportadora? Quem suporta o custo? Para
fazer o transporte, a empresa impe condies?
Distribuio
geogrfica dos
distribuidores
; Como que os distribuidores da empresa esto

colocados geograficamente? Os locais com maior
potencial so os que tm presena mais forte?
Distribuio
geogrfica das
vendas
; Como esto distribudas geograficamente as

vendas? As zonas com vendas superiores so
aquelas com presena mais forte?

14/46
(continuao...)
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Pontos de venda
prprios
; A empresa tem pontos de venda prprios? Quem

est responsvel por estes? Nestes s se
encontram produtos da empresa?
Pontos de venda dos

distribuidores
; Qual o destaque que dado aos produtos da

empresa no ponto de venda do distribuidor? O
responsvel por este interessa-se pelas vendas
desse produto? Existem contrapartidas para
obter posies favorveis?
Imagem dos
distribuidores nos
seus mercados
; Os distribuidores dos produtos da empresa tm

uma imagem favorvel/desfavorvel nos
mercados em que operam? Essa imagem
influencia positivamente/negativamente os
produtos da empresa?
Imagem dos
distribuidores nos
seus mercados
; Os distribuidores dos produtos da empresa tm

uma imagem favorvel/desfavorvel nos
mercados em que operam? Essa imagem
influencia os produtos da empresa?
Sistema de
franchising
; A empresa vende os seus produtos via algum
Comrcio electrnico
; A empresa j vende via Internet? Considera vir a
sistema de franchising?
faz-lo no futuro? Porqu?
Caracterizao dos
; Os canais de distribuio usados no exterior so
canais de distribuio
os mesmo que usados internamente? Qual o
em mercados
externos
canal mais importante no exterior?

15/46
Poltica de Comunicao
atravs da comunicao que a empresa se d a conhecer a si e aos seus
produtos.
A comunicao processa-se atravs da transmisso de um conjunto de
sinais.
Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, no

tenha sido entendido pelo mercado da forma desejada. Por tal
motivo, torna-se necessrio ter em ateno as caractersticas do
mercado alvo, de modo a formular uma mensagem e seleccionar os meios
de comunicao mais adequados para que a recepo da mensagem esteja,
o mais possvel, de acordo com o que se procurou emitir.
A empresa tem que ter em mente que, em ltima instncia, o significado da
comunicao depende da interpretao que lhe dada pelo seu receptor.
O comportamento da empresa com os seus trabalhadores, com a sociedade
com o meio ambiente,... tambm so formas da empresa comunicar, ainda
que nem sempre de uma forma premeditada.

16/46
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Linhas orientadoras
da comunicao da
empresa
; O que que a empresa tem em mente ao

comunicar? Comunica-se a si enquanto empresa,
aos seus produtos, ou ambos? Neste caso existe
coerncia na comunicao?
Linha grfica e
identidade visual
; Existe homogeneizao da imagem usada em

todo o material comunicacional da empresa?
Est esse de acordo com os princpios e
ideologias da empresa?
Marca e sua utilizao ; A empresa promove a sua marca? essa marca

utilizada na comunicao interior e exterior da
empresa? Est essa marca registada?
Notoriedade da
empresa e/ou da
marca
; A empresa conhecida? Consegue-se associar a

empresa ao seu ramo de actividade? A marca
dos produtos, se diferente da da empresa,
conhecida? facilmente associada empresa?
Decorao dos pontos ; A decorao dos pontos de venda e dos

de venda e de
showrooms est em concordncia com o
showrooms
material comunicacional da empresa? Existe um
prottipo de decorao que se procura sempre
respeitar?
Presena em feiras e
exposies
; A empresa participa em feiras nacionais e

internacionais? Nessas feiras expe os seus
produtos? Para alm das feiras, participa em
outras exposio?

17/46
(continuao...)
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Tcnicas de
comunicao e meios
utilizados
Argumentos da fora
de venda
; Como comunica a empresa? Atravs de que

meios se d a conhecer?
; De que modo que a fora de vendas d a
conhecer o produto da empresa? Que
argumentos utiliza a seu favor? No caso de
tambm integrar produtos da concorrncia,
como que posiciona os produtos da empresa
face a estes ltimos aos olhos do cliente?
Presena na Internet
; A empresa dispe de uma pgina na Internet?
Tenciona vir a cri-la? Porqu?

Comunicao interna
; A empresa est consciente da importncia da

forma como comunica internamente? Que meios
usa para o fazer?
Comunicao e
envolvimento com a
comunidade local
; Como se relaciona a empresa com a comunidade

local? Como comunica com ela? Tem alguma
ligao especfica a esta, atravs de associaes,
por exemplo? A empresa tem um papel social
activo com a comunidade local?

18/46
4. Internacionalizao
Cada vez mais as fronteiras entre pases se esbatem. Tal particularmente
verdade ao nvel do espao europeu. Com a crescente globalizao da
economia novas oportunidades surgem. As empresas podem aumentar o
seu potencial de crescimento, uma vez que deixam de estar limitadas ao
mercado nacional.
Claro que para uma empresa se internacionalizar tem que
conhecer o mercado em que pretende actuar. O produto nacional
pode no estar adaptado s caractersticas de outro mercado e
as prticas de venda podem ser diferentes.
Assim sendo, a empresa deve procurar entrar num novo mercado de forma
progressiva, para que as adaptaes tenham lugar e para que um eventual
abandono desse mercado no signifique perdas muito significativas.
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Incio da
internacionalizao
; H quanto tempo vende a empresa para o

exterior? Se ainda no vende, est a pensa fazlo? Quando?
Forma de
internacionalizao
; Como que a empresa vende no exterior?
Exporta directamente? Tem representantes

seus? Tem produo prpria no exterior? Tem
acordos com parceiros locais?

19/46
(continuao...)
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Pases/mercados de
destino
; Para que pases do mercado externo vende a

empresa? Porque e de que modo comeou a
vender para esses mercados?
Produtos vendidos no ; Se a empresa vende no exterior, os produtos

exterior
tm as mesmas caractersticas dos vendidos
internamente?
Contactos com o
exterior
; A empresa mantm outros contactos com o

exterior (com fornecedores, atravs de parcerias
com empresas estrangeiras, etc)?
5. Identificao dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos

Aps a recolha de todos os elementos at ao momento destacados, a
empresa est em condies de reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos
a nvel comercial e de marketing.
importante ter-se conscincia de que s conhecendo os seus

pontos fracos que a empresa pode procurar ultrapass-los e
transform-los, no
futuro, em pontos fortes. Tambm
sabendo quais so os seus pontos fortes que a empresa pode procurar

mant-los e torn-los ainda mais fortes.

20/46
Atravs de um exemplo simples, possvel aferir os benefcios decorrentes

da identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos:
O no cumprimento dos prazos de entrega inequivocamente um

ponto fraco. S se a empresa tiver conscincia disso que pode
realizar investimentos em equipamentos/produtos, ou eventualmente
recusar
algumas
vendas
para
que
possa
respeitar
os
prazos
estabelecidos com o cliente;
A fidelidade dos clientes um ponto forte da empresa. Para que os

seus clientes se mantenham fiis porque no recompens-los por
esse facto? Essa recompensa pode ser feita, entre outras formas,
atravs de pequenas ofertas, de condies especiais de pagamento.
Assim, possivelmente, outros clientes at a no fiis, tero maior
interesse em comprar regularmente empresa.

21/46
TOME NOTA!
A actividade desenvolvida e os produtos comercializados definem o
mercado em que a empresa actua e condiciona a poltica de produto,
preo, distribuio e comunicao da empresa (isto , o marketingmix).
A empresa deve elaborar para cada segmento uma oferta comercial
diferenciada.
O marketing-mix adoptado define a oferta global e o posicionamento
no mercado.
A empresa deve definir as caractersticas do produto: aspectos
tcnicos, performance, aspecto exterior, assim como conhecer o seu
ciclo de vida.
A fixao do preo condiciona o posicionamento e a imagem da
empresa e deve ter em considerao aspectos como condies de
produo, sensibilidade ao preo, expectativas quanto a este, etc.
Os produto devem chegar em quantidades suficientes e em tempo til
ao cliente. Podem ser distribudos pela prpria empresa, ou com
recurso a intermedirios, que devem conhecer o mercado, estar
envolvidos e possuir boa imagem junto dos clientes.
Ao definir a poltica de comunicao ( atravs desta que a empresa se
d conhecer a si e aos seus produtos), deve-se ter em ateno, ao
formular a mensagem e seleccionar os meios de comunicao, as
caractersticas do mercado alvo, para que a mensagem seja entendida.
Com a crescente globalizao as empresas deixam de estar limitadas
ao mercado nacional, mas para se internacionalizar tm que conhecer
o mercado em que pretende actuar. O produto nacional e as prticas
de venda podem no ser adequadas a um outro mercado.
Aps a recolha de todos estes elementos a empresa pode reflectir
sobre os seus pontos fortes e fracos, de forma a transformar os
primeiros em pontos fortes e manter e tornar mais fortes os segundos.
Agora que falmos sobre o enquadramento de marketing, que assume vital

importncia, vamos falar da venda em si. Depois de vermos a importncia

22/46
do cliente, abordaremos questes mais operacionais relacionadas com a

gesto da fora de vendas.
6. Trabalhar Para e Com Os Clientes

Compreender o cliente
Compreender o cliente condio essencial para vender e

construir relaes duradouras. As decises de compra so
influenciadas por muitos aspectos (que no s o preo). Clientes
diferentes possuem necessidades diferentes, por isso importante
procurar saber quais as caractersticas que mais os atraem.
; Oferea uma soluo aos problemas dos seus clientes
; Ajude a melhorar o seu negcio
; Satisfaa sempre as suas necessidades bsicas
Com estas aces obter uma atitude receptiva por parte dos seus
clientes, uma vez que estes tm necessidades de segurana e garantia
de confiana.
Angariar clientes
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a

probabilidade da venda, j que fazer a proposta ao cliente certo
na altura certa pode ser decisivo.
No esquecer que, muitas vezes, so os clientes j existentes que oferecem
as melhores oportunidades de venda.

23/46
Para evitar perdas de tempo tambm importante identificar e estabelecer

contacto com quem toma as decises, para no correr o risco de negociar
com quem no tem poder ou autoridade para realizar a compra.
1.
Elabore lista de potenciais
clientes
2.
Confirme nome e cargo de
com quem quer fazer negcio
3.
Inicie o contacto: telefone,
carta ou ambos
4.
Confirme propostas por escrito
e hora das reunies
Conhecer os clientes
Conhecer
os
clientes
potenciais
clientes
alarga,
igualmente,
as
probabilidades de aumentar as vendas, da a importncia de descobrir o que

se conseguir sobre estes (necessidades, aspiraes, ...).
Isso pode ser feito atravs de ficheiros prprios, pginas da Internet,
contactos pessoais, etc.
Torna-se tambm essencial fazer um resumo da empresa, oferta e
concorrncia (sua e dos seus clientes).
Questes a colocar

24/46
; Por que razo o cliente compra o produto da minha empresa?

; Qual o valor ao qual ele atribui importncia?
; Por que razo o meu produto/empresa a melhor escolha?
O conhecimento do negcio e das exigncias do cliente
fundamental para detectar os factores que mais podero ajudar
a fechar a venda.
relevante oferecer:
; Melhor desempenho e resultados
; Maior valor por menos dinheiro
; Produto novo com benefcios considerveis
; Solues a problemas ou dificuldades
; O mesmo ou mais do que a concorrncia
; Oportunidade de fortalecer posio do cliente
Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:
; Sobre o cliente e produto a vender
; O que cliente quer e o que se pretende vender
; O valor actual e potencial do negcio do cliente
Proporcionar Servios a Clientes
prefervel tratar as vendas e servio a clientes como um s. O servio de
cliente no termina com a venda.
; Responda sempre e rapidamente s questes dos clientes
; No evite o contacto com estes (no atender o telefone,..)
; Trate rpida e eficazmente as reclamaes
; Averige se est satisfeito e se repetir a compra. Se no, descobrir
porqu e que medidas tomar
; Telefone regularmente aos clientes
25/46

26/46
As reclamaes assumem vital importncia, porque s assim

poderemos averiguar da qualidade dos nossos produtos ou
servios e aferir o grau de satisfao dos nossos clientes.
O grau de satisfao aumentar se soubermos lidar com as reclamaes:
; Reformule a reclamao para mostrar que ouviu e compreendeu.
; Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que a sua
reaco valiosa.
; Pea desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.
O facto de detectar uma necessidade e a satisfazer contribui para o
aumento do grau de fidelizao do cliente.
Satisfazer os Clientes
necessrio procurar saber quais as necessidades dos clientes e

se estas foram satisfeitas.
; Avalie as prioridades do cliente (nem sempre o preo, pode ser o

prazo de entrega ou a assistncia);
; Pea a opinio dos seus clientes, pergunte se esto satisfeitos e deixe
claro que os seus comentrios so preciosos.
; O que tornaria para os clientes o seu produto/servio mais atractivo?
A satisfao do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente
(questionrios
estatsticas
perguntas
fechadas).
As
entrevistas
complementam com a componente qualitativa.

27/46
Aspectos a Analisar
Questes a colocar
Marca e Imagem
; Qual a cotao da empresa/ produtos no

mercado?
Tcnicas de Vendas
; O processo agradvel para o cliente?
Manter
Compromissos
Administrao
; A empresa faz o que promete dentro do prazo?

; A venda tratada com eficincia e sem
burocracia?
Reaces
; O cliente atendido com rapidez e eficincia?
Informaes
; O cliente sabe o que precisa sobre o produto

e/ou servio que est a comprar?
Produto ou Servio
; A aquisio corresponde ou ultrapassa as

expectativas?
Servio Ps-Venda
; A relao com o cliente mantm-se aps a venda

bem sucedida?
Pergunte se os clientes:
1.
Voltariam a comprar-lhe
2.
Recomendariam-no a outros
3.
Classificariam seu produto ou
servio como excelente
Por fim avalie as reaces e proceda s alteraes.
28/46
Apesar do objectivo de agradar ao cliente, cada acto de comunicao deve

ter uma razo clara, para no correr o risco de aborrec-lo com demasiados
telefonemas. Contudo, no se deve deixar de aceitar ou responder um
telefonema de um cliente, ou responder a qualquer tipo de correspondncia.
TOME NOTA!
Compreender o cliente condio essencial para vender e construir
relaes duradouras, uma vez que as decises de compra so
influenciadas por aspectos e necessidades diferentes.
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes (identificando
tambm quem toma as decises) aumenta a probabilidade da venda, j
que fazer a proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo.
Conhecer os clientes e potenciais clientes, empresa, oferta e
concorrncia alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as
vendas, da a importncia de descobrir o que se conseguir sobre estes.
O servio de cliente no termina com a venda. As reclamaes
assumem vital importncia, porque atravs destas poderemos
averiguar a qualidade do nosso produto ou servio e aferir o grau de
satisfao dos nossos clientes, que aumenta se se lidar correctamente
com o tratamento de reclamaes.
necessrio procurar saber quais as necessidades dos clientes e se
estas foram satisfeitas. A satisfao do cliente deve ser medida
quantitativa e qualitativamente.
7. Organizao da Fora de Vendas

As funes da fora de vendas
Podem ser perspectivadas segundo:
1. Os nveis de desenvolvimento dos clientes (se potencial ou fiel, por
exemplo)

29/46
Tipo Cliente
Prospectos
Adormecidos
Ocasionais
Bons Clientes
Clientes com Interesse Estratgico
Funo Fora Vendas
Identificar
Avaliar o potencial
Abordar
Conquistar
Recuperar
Dinamizar
Fidelizar
Dinamizar
Desenvolver
Dinamizar
Manter
2. As tarefas especficas a executar

;
Prospeco
Informao e comunicao ao cliente
Formao dos distribuidores
Preparao e execuo de uma proposta especfica
Apoio/ ajuda revenda
Servios ps-venda
Pagamento e cobranas
A dimenso da fora de vendas

determinada pelos objectivos do volume de vendas e pelo nmero de
visitas necessrias para os alcanar.
O nmero de visitas funo do nmero de clientes em carteira e da
frequncia de visitas necessrias, consoante o tipo de cliente.
Deve-se tambm ter em conta aspectos externos como a presso
concorrencial, a eficincia da fora de vendas, as tendncias de mercado,
etc
A estrutura da fora de vendas

Segundo os modelos organizacionais mais correntes pode ser configurada
em funo de trs aspectos:
30/46
; Por regies: a mais comum (mais simples e econmica). A diviso

geogrfica objectiva e minimiza os custos de deslocao;
; Por produtos: apropriada se a gama de produtos for muito
heterognea e exigir conhecimentos tcnicos especficos;
; Por clientes: adequada quando existem vrios tipos de clientes com
necessidades e comportamentos de compra distintos e especficos.
O estatuto da fora de vendas

A relao dos vendedores com a empresa pode assumir diversos estatutos e
assim termos vendedores:
; Exclusivos: contrato e vnculo empresa;
; Comissionistas: mais flexvel porque no implica custos fixos,
apesar de exigir maior controlo da actividade de vendas e dificuldades
na gesto;
; Equipas especiais: contratadas para reforo das habituais (pouco
habitual).
TOME NOTA!
Algumas das tarefas a executar pela equipa de vendas so:
prospeco, informao e comunicao ao cliente, servios psvenda, apoio revenda, preparao e execuo de proposta
especfica, etc
A dimenso da fora de vendas depende dos objectivos do volume de
vendas e do nmero de visitas necessrias para os alcanar. Este
ltimo funo do nmero de clientes em carteira e da frequncia de
visitas necessrias, consoante o tipo de cliente.
A relao dos vendedores com a empresa pode assumir diversos
estatutos e assim termos vendedores exclusivos, comissionistas ou
equipas especiais.

31/46
8. Planeamento das Actividades de Venda

uma das atribuies crticas do gestor de vendas, pelo impacto que tem
nos resultados.
Quando a equipa j tem experincia, o plano das actividades de venda deve
ser concebido e estruturado no momento em que se prepara o plano de
aco e oramento para o ano seguinte.
H que equacionar:
; Definio de Objectivos
; Planeamento da Actividade
; O desenrolar peridico da desempenho dos vendedores
A Definio de Objectivos
A formulao de metas individuais e colectivas um aspecto crtico, j que
constitui o referencial do desempenho na actividade de vendas.
A formulao de metas deve resultar de um processo de reflexo
que envolva toda a organizao.
Facilita a deteco de desvios e a anlise por sector, tipo de
clientes, vendedor, etc.
Muitas
vezes
ligada
remunerao
varivel
dos
vendedores,
implicaes na motivao da equipa.

32/46
tem
Uma metodologia possvel para determinao de objectivos:

1. A direco-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo
perodo, por rea de negcio ou linha de produtos, com base na
orientao estratgica da empresa. As grandes linhas do plano,
como timing de lanamento de novos produtos ou oramento global
de marketing podem ser indicados;
2. A direco de vendas discute esse valor com a direco-geral,
reparte pelas chefias e essas pelas suas equipas de vendedores;
3. As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de acordo
com: vendas do sector, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua
rea
de
interveno.
Isto
implica
conhecer
as
vendas
da
concorrncia e as especificidades das zonas de actuao de cada

vendedor.
O Planeamento da Actividade
Planear, fazer um esforo ao nvel das actividades a montante da venda
determinante para alcanar resultados.
Existem caractersticas da actividade de vendas comuns a qualquer sector
como:
Nmero de visitas a realizar
Preparao dos contactos
Elaborao de propostas
Calendarizao dos acompanhamentos a vendedores
No entanto, existem actividades especficas de cada sector como, por

exemplo:
Nmero de demonstraes nos bens de equipamento
Nmero e valor das retomas no sector automvel

33/46
Deve-se estabelecer padres de performance, para que cada vendedor

saiba o que a empresa espera dele.
As Actividade de vendas
Devem ser apoiadas por um sistema de informao que permita ao
vendedor auto-avaliar a sua actividade e permita ao responsvel de vendas
acompanhar a evoluo da actividade diria, alm de possibilitar uma
anlise do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar
resultados.
Deve integrar:
Roteiro dirio
Ficha de cliente
Check-list de preparao de entrevista
Folha de levantamento de informaes sobre a concorrncia
Relatrio dirio da actividade
Folha de planeamento semanal da actividade
O gestor de vendas dever avaliar continuamente as actividades dos

vendedores e verificar regularmente o cumprimento dos padres de
desempenho.
As Campanhas de Incentivos
Geralmente
so
concursos
que
do
acesso
diferentes
prmios
(pecunirios, carros, viagens, dias de frias, lugar de estacionamento,

aces da empresa, medalhas, reconhecimento).

34/46
Quaisquer que sejam os objectivos ou prmios, os concursos

nunca devero incutir os vendedores a competir isoladamente
contra os outros. A competio dever ser no sentido de cada
um se superar a si prprio ou alcanar um objectivo ambicioso.
Regras
1. Os objectivos devem ser claros e precisos
2. Os prmios devem corresponder s expectativas dos vendedores
(para isso interpretar os factores de motivao)
3. As regras devem ser claras (orientar actividade para meta e dissuadir
prticas que visem atingir o fim via qualquer meio)
4. Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, no s os
melhores (seno desmotiva a equipa)
5. Divulgao com suficiente intensidade e criatividade na fase de
arranque como no seu decurso
6. O acesso evoluo dos resultados deve ser facultado com
regularidade a todos os participantes
7. Entrega de prmios efectuada logo aps concluso da campanha e
apoiada com forte divulgao
8. A organizao logstica (datas, divulgao, controlo de resultados,
compra de prmios, etc) deve obedecer a critrios de rigor
9. Concluda a campanha deve-se fazer um balano dos resultados
globais de forma a extrair ilaes para futuras iniciativas similares
As reunies de Vendas
Podem ser convenes nacionais reunindo centenas de vendedores ou
simplesmente sesses semanais de reflexo e balano de ncleos mais
restritos.

35/46
Estas reunies tm quatro grandes objectivos:
Incentivar troca de ideias (para reforar laos e abordar assuntos

tcnicos)
Partilhar experincias bem sucedidas
Fomentar o sentimento de pertena ao grupo
Comunicar informaes relevantes para a actividade de vendas

(planos de aco, evoluo dos resultados, formao)
De forma a maximizar tempo e eficcia das reunies essencial planificar

matrias a tratar e estabelecer objectivos claros quanto aos resultados a
obter.
TOME NOTA!
Planear as actividades de venda uma das funes crticas do gestor
de vendas e para tal deve equacionar a definio de objectivos, o
planeamento da actividade e o desenrolar do desempenho.
A formulao de metas facilita a deteco de desvios e a anlise , tem
implicaes na motivao da equipa e deve envolver toda a
organizao.
Planear, fazer um esforo a montante da venda determinante para
alcanar resultados.
Deve existir um sistema de informao que permita ao vendedor autoavaliar a sua actividade e ao responsvel de vendas acompanhar a
evoluo desta, do desempenho da equipa e tomar medidas para
incrementar resultados.
As campanhas de incentivos assumem geralmente a forma concursos
que do acesso a diferentes prmios. Nunca devero incutir os
vendedores a competir uns contra os outros, mas a superarem-se a si
prprios ou alcanar um objectivo ambicioso.
As reunies de vendas podem ser convenes ou sesses semanais
de reflexo e balano. Tm o objectivo de incentivar a troca de ideias, e
partilha de experincias, o sentimento de pertena e comunicar
informaes relevantes para a actividade.

36/46
9. A Avaliao dos Vendedores e a Remunerao das Equipas

Existe uma relao directa entre o auto-conceito do vendedor e o seu
desempenho (vende e ganha o que se acha capaz de vender e ganhar).
Sendo assim, o gestor de vendas deve elevar esse auto conceito, sabendo
que nada contribui mais para isso que o sucesso.
A avaliao deve ser:
Contnua
Regular
Baseada em padres de performance claros
A recompensa decorrente da avaliao no se reduz a recompensas

monetrias. O reconhecimento ou ateno tm um forte impacte emocional.
Os objectivos de um Sistema de Remuneraes

Um bom sistema de remunerao concorre para a realizao de objectivos
ambiciosos e deve:
Produzir um efeito estimulante
Ser compreensvel e exequvel
Desenvolver:
o
Esprito de equipa
Uma relao slida com os clientes
A qualidade e frequncia dos contactos com os clientes
Assegurar a continuidade da empresa
Incentivar a venda prioritria de produtos com maior margem
Orientar a fora de vendas em funo das oscilaes de mercado
Orientar a aco dos vendedores no terreno
Conferir um mnimo de segurana aos vendedores
Assegurar uma boa remunerao aos bons vendedores e induzi-los a

permanecer na empresa.
37/46
Factores a considerar
Poltica Comercial: a fixao de objectivos associados ao sistema

de remuneraes deve ser coerente com esta. Os objectivos devem
ser formulados de forma precisa (qualitativa e quantitativamente),
para que o vendedor saiba o que se espera dele.
Natureza dos Bens e Servios: a venda varia em funo do que se

vende. A venda de bens industriais muito diferente da venda de
bens de grande consumo para retalho. Os resultados e a regularidade
das encomendas no podem ser os mesmos.
Natureza dos tipos de venda: Dependendo das misses atribudas

aos vendedores, depende assim a grau de dificuldade e esforo
destes. necessrio saber como integrar a evoluo das misses
no clculo das remuneraes.
Adequao dos interesses dos vendedores e empresa
O sucesso de uma poltica de remuneraes depende, em grande

parte, da compatibilizao entre vendedores e empresa.
Uma vez que os vendedores so e encaram as coisas de forma diferente
necessrio que se conjuguem cinco condies para que o sistema de
remuneraes seja aceitvel:
Simplicidade;
Objectividade;
Estimulante;
Baseada em objectivos precisos;
Razoabilidade relativamente qualificao do vendedor e poltica

geral de remuneraes.

38/46
Para ser estimulante:
O sistema deve:
o
Ser flexvel e permitir reajustamentos
Ser discutido por ambas as partes
Integrar
parte
fixa
outra
varivel
em
funo
dos
objectivos
Os objectivos no devem penalizar mas incentivar;
Os prmios devem ser distribudos em funo da importncia

relativa dos objectivos e do esforo dos vendedores.
Modalidades da Poltica de Remuneraes
Modalidades da Poltica de Remuneraes:
Exclusivamente baseada em comisses
Fixa
Fixa complementada com esquema de incentivos
Exclusivamente baseada em comisses: podem-se atingir

remuneraes elevadas e bons vendedores motivados. Por outro
lado, h perda de controlo sobre a fora de vendas e os
rendimentos so mais incertos e variveis;
Fixa: rendimento e despesas de venda fixos, controlo e facilidade

de gesto da equipa, os custos baixam com aumento do volume
de vendas. Contudo tem a desvantagem da falta de motivao da
fora de vendas (compensar com promoes, por exemplo);
Fixa complementada com esquema de incentivos: fcil de

gerir,
maior
motivao
remunerao
para
desempenhos
excepcionais, maior lucro, pagamento indexado performance.

Quanto
desvantagens
pouco
motivador,
flutuaes
do
rendimento, incentivos no relacionados com lucros e dificuldade

em determinar objectivos justos.
39/46
TOME NOTA!
O gestor de vendas deve elevar o auto conceito do vendedor, uma vez
que isso contribui para o sucesso do seu desempenho.
A avaliao deve ser contnua, regular e baseada em padres de
performance claros.
Um bom sistema de remunerao concorre para a realizao de
objectivos ambiciosos e deve produzir efeitos estimulantes, ser
compreensvel e exequvel, desenvolver esprito de equipa, uma
relao slida com os clientes, conferir segurana aos vendedores e
assegurar boa remunerao aos bons vendedores, entre outros.
Na definio de um sistema de remuneraes e objectivos associados
deve-se considerar a poltica comercial da empresa, a natureza dos
bens e servios e a natureza dos tipos de venda.
O sucesso da poltica de remuneraes depende da compatibilizao
entre vendedores e empresa. Deve ser simples, objectiva, razovel e
estimulante: discutida por ambas as partes, ser flexvel, integrar parte
fixa e varivel, etc.
10. Controlo da Actividade de Vendas

necessrio Conhecer para Agir, logo essencial controlar a actividade
de vendas e os indicadores de desempenho.
A avaliao da performance permite conhecer os pontos fracos e

fortes de cada vendedor e equipa.
Os benefcios tm efeitos ao nvel do desempenho do vendedor,
como do plano de gesto da fora de vendas.

40/46
O vendedor obtm informaes sobre o seu desempenho e actividade:
Permite
o
Melhorar ou corrigir a sua performance;
Aumentar a eficcia na gesto do seu tempo e logo a

probabilidade de cumprimento dos seus objectivos.
Plano de desenvolvimento profissional e formao;
Apreciao comparada com os colegas.
Por outro lado o responsvel pode basear melhor as suas decises e

efectuar:
Melhor repartio de tarefas pelos colaboradores;
Avaliao mais precisa das necessidades de formao de cada um;
Melhor avaliao de cada colaborador;
Melhor sistema de recompensas.
Para um controlo eficaz ter em ateno o ambiente, condies e mtodos de

controlo utilizados.
Pressupostos para eficaz controlo de vendas

Um primeiro obstculo reside precisamente na percepo que a palavra
controlo tem para os vendedores.
A poltica de controlo de vendas para ter xito tem que ser aceite
junto da equipa. A sua implementao deve ser cuidada e
preparada no s pelos responsveis, como pelos intervenientes
(responsveis de vendas e vendedores).

41/46
; O que vai ser controlado?

As tarefas (carcter qualitativo):
Conhecimento tcnico dos produtos/servios
Aptides tcnicas para as vendas
Atitude e qualidades pessoais para a funo
Relaes com os clientes
Organizao pessoal e administrativa
Qualidades na prospeco de novos clientes
Recolha de informaes no mercado
Aplicao da formao ministrada
Os resultados (carcter quantitativo), obtidos atravs da verificao de:
Cumprimento de objectivos (vendas e/ou margem)
N de visitas:
o
Realizadas
Para concretizar um negcio
N e valor mdio de encomendas/negcios efectuados
N de clientes perdidos e efectivos
Tempo consagrado a cada cliente e este vs o tempo passado em

deslocaes
N de quilmetros percorridos
; Como?
As normas de conduta devem estar de acordo com os objectivos de
marketing e do plano de vendas, devendo ser fixadas de forma precisa,
fundamentada e prtica.
; Para que fim?
A informao serve para melhorar a eficcia dos vendedores e a estrutura
de rede de vendas.
42/46
Da
anlise
das
informaes
so
tomadas
decises
que
pretendem contribuir para alcanar os objectivos, aumentar a

eficcia e produtividade dos vendedores.
S assim estes sentiro que esto a ser observados com sentido
construtivo.
Os Mtodos de Controlo Utilizados
Autocontrolo: efectuado pelo prprio vendedor

o
Vantagens:
Aumentar sentido de responsabilidade
Introduzir
maior
eficcia
de
controlo
sobre
actividade/tempo de cada vendedor
Elevar motivao dos vendedores
Pressupostos:
Reduzir-se anlise das tarefas e resultados simples

para
no
sobrecarregar
vendedor
com
tarefas
administrativas
Apenas
delegado
vendedores
com
sentido
de
responsabilidade e maturidade.
Controlo pelo responsvel directo: atravs do acompanhamento

regular dos vendedores de forma a aferir no terreno da qualidade do
seu trabalho. uma apreciao sobre a forma de fazer e no sobre
resultados.
Controlo por informaes: efectua a posteriori a anlise da

informao qualitativa e quantitativa (relatrios de visitas dos
vendedores) de forma sistemtica e objectiva, de forma a servir de
base para a tomada de decises correctivas. Os resultados s tm
valor quando comparados com os objectivos previstos e transmitidos,
partida, aos vendedores.

43/46
Controlo
por
amostragem:
responsvel
parte
do
aplicado
directo
responsvel
em
avaliar
situaes
a
directo
especficas.
concretizao
ou
atravs
da
Permite
ao
no
das
suas
directrizes (pode ser efectuado pedindo aos vendedores que enviem

dos
locais
onde
se
encontram
relatrios
por
fax,
efectuem
telefonemas peridicos, etc).

O sistema de controlo global permite a elaborao de inmeras grelhas, por
vendedor, por regio de vendas, por produto e finalmente por equipa de
vendas, conforme a organizao da fora de vendas de cada empresa,
reunindo as informaes pelos processos descritos.
TOME NOTA!
Para agir essencial controlar a actividade de vendas e os indicadores
de desempenho. A avaliao da performance permite conhecer os
pontos fracos e fortes de cada vendedor e equipa.
Os benefcios tm efeitos ao nvel do desempenho do vendedor, como
do plano de gesto da fora de vendas.
Os mtodos de controlo utilizados podem ser: autocontrolo; controlo
pelo
responsvel
directo,
por
informaes;
ou
por
parte
responsvel directo atravs da amostragem.

44/46
do
QUESTES PARA DISCUSSO
1. No mbito da Gesto Comercial e Marketing e tomando por referncia

o Caso Mobilex, pondere como a actividade que desenvolve e os produtos
que comercializa definem o mercado em que actua e condiciona a poltica
de produto, preo, distribuio e comunicao da sua empresa?
2. A empresa trabalha com segmentos diferentes? Adequa a oferta a cada
segmento diferenciado?
3. Como que a sua empresa constri o preo dos seus produtos/servios?
Apura os custos de produo e aplica uma margem? Tem em conta os
preos que a concorrncia pratica. Justifique a sua opo.
4. A empresa distribui os produtos recorrendo a frota prpria ou a
intermedirios? Qual a imagem destes junto dos seus clientes e possveis
implicaes na imagem dos seus produtos?
5. So os clientes que vo ter empresa ou que aces de promoo,
comunicao e imagem a empresa leva a cabo para comunicar a empresa e
seus produtos? So suficientes? Que razes estiveram na base da seleco
dos meios utilizados? A mensagem chega ao destinatrio? Se no, o que
fazer para alterar essa situao?
6. Que pontos fortes e que pontos fracos consegue identificar na sua
empresa, na rea comercial e de vendas? Como ultrapassar os pontos
fracos e reforar os fortes?

45/46
QUESTES PARA DISCUSSO
7. A sua empresa leva a cabo alguma pesquisa sobre os clientes ou

potenciais clientes? De que forma? Como trata e utiliza essa informao?
Como lida com as reclamaes dos clientes? Tenta saber se as necessidades
destes foram satisfeitas? Acha que estes aspectos so importantes? Porqu?
8. A sua empresa possui uma equipa de vendas. Se sim como que esta
est organizada? Quais as suas funes, dimenso, estrutura e estatuto?
9. So formuladas metas para a sua equipa de venda. Por quem realizada
esta tarefa? A empresa tem algum sistema de informao que permita a
auto-avaliao e acompanhamento? Existem campanhas de incentivos e
reunies de vendas? De que gnero?
10. Como definido o sistema de remuneraes da equipa de vendas, que
forma assume e quais so os objectivos subjacentes?
11. Como controlada a actividade de vendas? Qual o mtodo utilizado?
Quais os benefcios que da advm?

46/46

2004 10 15 - 16 24 11 - AEP Gestao Comercial Vendas

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

2004 10 15 - 16 24 11 - AEP Gestao Comercial Vendas

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MANUAL FORMAO PME

GESTO COMERCIAL E VENDAS

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

COMERCIAL E MARKETING ......................................................... 3

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

A actividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa,

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

1. Actividade e Principais Produtos Comercializados

produtos que comercializa vo definir o mercado em que a

; Qual a actividade principal? Existe mais alguma?

; Quantos produtos comercializa a empresa? Esto

Qual a importncia para o volume de negcios?

; Quais as vendas totais nos ltimos anos? Qual a

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um

caracteriza-se pela agregao de clientes em grupos homogneos. A

; Qual o nmero total de clientes da empresa?

; Quantos clientes activos possu a empresa?

; As relaes com os clientes so duradouras?

; A empresa tem perdido clientes? Porqu? Existe

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

; Onde esto localizados os clientes? Esto

; Quais os clientes mais rentveis para a

; O distribuidor mostra-se interessado quando a

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

Valor total das vendas: 50.000

Para efectuar a anlise ABC, basta preencher o seguinte quadro:

% ACUMULADA VENDAS (b)

Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa so

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

; Se um destes clientes deixar de comprar empresa, as suas vendas

Entende-se por marketing-mix o conjunto formado pela poltica

Se a empresa servir vrios segmentos de mercado, deve aplicar a cada um

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

O produto aquilo que a empresa vende aos seus clientes.

embalagem depende do tipo de produto em questo.

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

; Como que o cliente percepciona os produtos da

; A embalagem do produto permite a sua correcta

; O produto satisfaz as necessidades do cliente?

; Em que fase do ciclo de vida cada um dos

funcional? Como avaliada a adaptao do

; A empresa desenvolve e lana produtos

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

; Com que marca so comercializados os

Produtos com design

; Os produtos so desenhados pela empresa? Esta

; Os produtos tm garantia? A empresa presta um

; O produto vendido rapidamente aps ser

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

A fixao do preo uma deciso estratgica, uma vez que da

Factores internos empresa, que dependem essencialmente das

Factores externos empresa, que se prendem com o relacionamento

Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;

Sensibilidade do mercado-alvo ao preo;

Importncia do preo como elemento de concorrncia entre as empresas

A empresa tem tambm que atender ao facto de que o cliente cria

Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios

Por exemplo, no sector de mobilirio, a poltica de preos normalmente

; Que elementos considera a empresa para

; Qual a margem de comercializao que a

; Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica

Sistema de crdito ao ; A empresa vende a crdito? Desenvolveu