UNIDAD I.

ENFOQUE ORGANIZACIONAL
1.1. Fundamentos de Organizacin Industrial.
Cuando hablamos de empresa tenemos que hablar necesariamente de
organizacin industrial, que gira en torno a una estructura que le permite cumplir
sus objetivos.
Concepto de Organizacin.
La empresa es una organizacin, entendiendo por tal un conjunto de elementos
y personas que necesitan ordenarse para conseguir unos objetivos. Cualquier
organizacin necesita dotarse de una estructura que le permita funcionar; es fcil
verlo en cualquiera de las organizaciones de las que formamos parte. La empresa
tiene esta misma necesidad que cubrir, pues tiene que alcanzar los fines que se
ha propuesto.
Es esencial no olvidar que la empresa es un sistema abierto y que por lo tanto se
deja influir por el mundo, que cambia de forma rpida. Existen nuevos productos,
nuevos procesos y nuevos mercados a los que la estructura de la empresa tiene
que dar respuesta.
Pero hoy da no slo es importante para la empresa pensar en una estructura
ordenada y funcional, sino que las modernas corrientes de estudios empresariales
hablan de la necesidad de que las organizaciones empresariales se doten de
directivos que piensen y decidan actuar de forma estratgica, puesto que existen
algunos factores clave que as lo aconsejan, entre ellos la existencia de:
Mercados de productos y servicios que estn viviendo una poca de avances
constantes que hacen que la competencia sea cada da ms dura.
Esto obliga a la empresa a estar en continua tensin, intentando
adelantarse a los cambios que se puedan producir.

 La globalizacin de la economa ha hecho que el mundo sea un mercado global,

por ello los modelos estndares de productos o servicios ya no son estndares
locales o regionales, sino mundiales.
Mintzberg define la estructura de la empresa, en su obra La estructura de la
organizacin, como El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Podemos
apreciar cmo la organizacin exige, por un lado, la divisin de las tareas, por otro
la coordinacin de las mismas.
Fue el mismo autor quien ha considerado que toda organizacin est formada por
cinco grupos necesarios para el buen funcionamiento de la misma (Vase figura
1), y que segn su clasificacin son los siguientes:
pice Estratgico.
Tecnoestructura.
Staff de apoyo.
Lnea Media.
Ncleo Operativo
Estos cinco grupos se ordenan jerrquicamente de la siguiente forma:
El pice estratgico Estara situado en la cspide de la pirmide y est formado
por el conjunto de personas que se encargan de realizar las tareas de direccin de
la organizacin. A su vez, coordinan al resto de grupos que integran la misma.
La lnea media est formada por el conjunto de trabajadores que ocupan puestos
de mandos intermedios en la empresa. Son los encargados de organizar el trabajo
de los obreros, a la vez que supervisan a stos y unen la base de la organizacin
con el pice estratgico.

 En la base se encuentra el ncleo de operaciones. comprende el conjunto de

operarios que se encargan directamente de la produccin de bienes o servicios.

Mintzberg sita tambin en toda organizacin otros dos grupos ms: la estructura
y el staff de apoyo.
El primer grupo, la tecnoestructura, se encargara de realizar los procesos de
normalizacin en la empresa. El staff de apoyo estar integrado por el grupo de
personas que se encuentran especializadas en determinadas tareas que la
empresa necesita; por ejemplo, el servicio jurdico.
1.2 La organizacin de la empresa en la historia
Durante el siglo XX han sido numerosos los estudios que se han realizado acerca
de la forma de organizacin de la empresa. Estas investigaciones han afectado
tanto a la vertiente ordenadora del trabajo como a la organizacin de las formas de
produccin.
Un rpido repaso por la historia nos sita en una gran etapa en la que ha
predominado casi absolutamente el trabajo artesanal. Nos referimos a las formas
de organizacin propias de la Antigedad y la Edad Media, etapas en las que la
produccin era destinada a satisfacer las necesidades bsicas de las poblaciones.

Destacan en esta poca las actividades realizadas por los trabajadores en

rgimen de dependencia de los seores feudales. Surgi un ncleo de pequeas
empresas dedicadas a realizar actividades de carcter artesanal o comercial
impulsadas por el nacimiento de las ciudades, en las que se concentraba un
ncleo de personas que podan demandar los productos en un mercado local.
Este grupo de empresas mencionadas disponen de una estructura muy simple, en
la que las tareas de direccin y produccin recaan en las mismas personas.
Desde finales del siglo XII se desarrolla una incipiente banca que comienza a
concentrar capitales que sern posteriormente la base del nacimiento del
capitalismo.
Durante siglos, la empresa fue desarrollndose poco a poco, pero sin duda la
Revolucin Industrial es el hito que marca el nacimiento de la empresa moderna.
Las nuevas tecnologas impulsaron el desarrollo de la produccin a gran escala.
Aparece la denominada produccin en masa, que requiere de un conjunto de
mquinas trabajando a la vez para obtener una cantidad considerable de producto
final.

Es en esta poca cuando se hacen necesarios la especializacin, la divisin del

trabajo y el trabajo en cadena, y se comienza a sentir la necesidad de organizar el
proceso productivo, y con ello el trabajo.
Fue el ingeniero norteamericano Taylor quien elabor sus teoras sobre
organizacin desde su experiencia de trabajo en industrias americanas,
difundiendo sus investigaciones durante la segunda dcada del siglo XX.
La sntesis de sus estudios se basa en estos principios:
Divisin orgnica del trabajo, que llev a la especializacin de obreros en puestos
muy determinados. la prctica ha llegado a fragmentar tanto al trabajo que se
habla del trabajo en migajas, lo que ha generado un importante conjunto de
problemas en las empresas, sobre todo de tipo psicolgico, para los obreros.
Unidad de direccin y de mando.
Estructuracin de la autoridad, la jerarqua y la disciplina.
Responsabilidad, entre otros.
Taylor dej importantes documentos que analizan la figura de los trabajadores en
los puestos de trabajo. consideraba esencial medir los tiempos necesarios para
cada actividad, realiz estudios sobre valoracin de los puestos de trabajo y sobre
sistemas de remuneracin por medio de primas que incentiva el rendimiento de los
trabajadores en sus puestos.
La teora taylorista fue recogida en Europa por el ingeniero francs Henry Fayol,
que dise una estructura de funciones para la empresa centrando sus
investigaciones en las tareas de administracin.
En las ltimas dcadas del siglo XX, el desarrollo de la organizacin de la
produccin y el trabajo ha tenido su mximo exponente en la industria asitica, y
dentro de ello, hay que destacar el modelo organizativo japons, conocido como

just in time o toyotismo (nombre que toma de la empresa toyota, donde se

implant).
El sistema japons busca, sobre todo, la calidad total del producto. se caracteriza
porque organiza a sus trabajadores en crculos de calidad, que son grupos
pequeos formados por 5 o 6 personas, que se renen peridicamente para
analizar el trabajo y sus problemticas, y generar ideas de mejora.
Este sistema incrementa el rendimiento de los obreros al sentirse parte de la
empresa y no solo instrumentos o piezas de una cadena de montaje.
Se trabaja a travs del just in time, que es un sistema de trabajo que prescinde del
almacenamiento de materias primas y mercaderas, demandando materia prima a
los proveedores a medida que van recibiendo los pedidos de los clientes. para ello
se dotan de una importante red de proveedores, a los que se les exige, sobre
todo, fidelidad.

1.3 Principios de la organizacin empresarial

A la hora de estudiar los elementos que pueden intervenir en el proceso de diseo
de la estructura de cualquier organizacin, hemos de tener clara la siguiente
premisa:

La estructura de la empresa tiene que servir para poder lograr los objetivos reales
que se haya marcado.
Para ello, los organizadores tiene que tener presente:
Qu hay que hacer?, es decir, qu funciones son esenciales?
Cmo hay que hacerlo?
Quin tiene que hacer cada cosa?
Qu hay que hacer?
Nos remite a las funciones que, presentes en la empresa, son esenciales para su
correcto funcionamiento. Las funciones pueden organizarse de maneras muy
diversas en la empresa. March y Simn nos plantean la departamentalizacin
como modelo a seguir en el proceso de organizacin empresarial.
Ambos autores, en sus estudios, desarrollaron su idea de estructurar la empresa
en departamentos. La departamentalizacin se puede realizar de dos maneras
diferentes, por propsito y proceso:
La departamentalizacin por propsito supone la creacin de diversos
departamentos que sea crean en funcin de los bienes que se producen o en
funcin de los clientes a los que se sirve.
Si, por ejemplo, una empresa de automviles organizara as su produccin, lo
tendra que hacer por modelos.

 La departamentalizacin por proceso contiene departamentos que se organizan

en funcin de las tareas productivas, como la planificacin, las compras, las
ventas, la produccin, etc.

La organizacin por funciones suele ser ms eficaz y genera un aprovechamiento

mayor de los recursos, tanto profesional como tcnico.
Como contrapartida, puede provocar la formacin de grupos de trabajadores que
actan corporativamente.
Cmo hay que hacerlo?

Nos remite a los procesos. En este sentido, no podemos olvidarnos de mencionar

la teora clsica sobre la divisin del trabajo, que, ligada a la especializacin,
permite a unos trabajadores dedicarse por entero a una tarea.
Esta teora, que ha sido implantada en la prctica desde la Revolucin Industrial,
ha tenido numerosas crticas, al llegar a fragmentar excesivamente el trabajo.
Quin tiene que hacer cada cosa?
Nos enva a las personas que, formando parte de la organizacin, intervienen
directamente en el funcionamiento de la misma.
El diseo de una estructura empresarial debera pensar en estos elementos:
Planificacin
Coordinacin
Centralizacin - descentralizacin.
La planificacin.
Supone secuenciar la consecucin de los diversos objetivos, tanto generales como
especficos, que la organizacin se ha planteado.
La coordinacin
Es el mecanismo a travs del cual se relacionan las distintas actividades que se
desarrollan en la empresa.
La funcin de coordinacin es realizada normalmente por profesionales
especializados en estas tareas.
La centralizacin - descentralizacin

Hablamos de centralizacin para referirnos a un sistema de organizacin que

concentra la mayor parte de las decisiones en un grupo reducido de personas u
rganos.
En una concepcin piramidal de empresa, la toma de decisiones se centraliza en
la cspide la pirmide.

Hablamos de descentralizacin para referirnos a un sistema de organizacin que

permite tomar decisiones a un grupo amplio de personas u rganos en las
materias propias de su competencia. Estas personas u rganos pertenecen a
distintos niveles jerrquicos.
En la estructura piramidal, el poder sobre la toma de decisiones estara repartido
en todos los niveles jerrquicos.

La descentralizacin puede ser mayor o menor en funcin del nmero de asuntos

sobre los que se pueden tomar decisiones.
Junto con estos principios de organizacin, es imprescindible tener siempre
presente las siguientes variables que inciden en la vida de las organizaciones:
Tamao
Tecnologa
Entorno
El tamao de la empresa
En sentido general, entendemos por tamao de la empresa el nmero de
personas que integran la organizacin. En sentido especfico, entendemos por el
tamao el nmero de personas que integran cada grupo de trabajo.
Dimensin de la organizacin va a determinar su grado de complejidad. las
grandes

organizaciones

suelen

tener

sistemas

organizativos

claramente

estructurados, mientras que las pequeas organizaciones tienen estructuras

organizativas simples.
En el tamao de la empresa se pone en juego la centralizacin o descentralizacin
de la organizacin.
La tecnologa
Estamos viviendo unas dcadas de desarrollo tecnolgico espectacular. las
grandes empresas, sobre todo las multinacionales o transnacionales, se han
encargado de crear sus propios departamentos de Investigacin y Desarrollo, son
los famosos I+D. En los ltimos tiempos, el control de la tecnologa ha permitido la
creacin de algunos monopolios.

La dimensin global de la economa y del comercio hace que el trasvase de la

tecnologa tenga tambin una dimensin mundial.
La empresa necesita crear nuevas tecnologas para conseguir dos objetivos:
Incrementar su productividad.
Lograr una mayor diferenciacin en sus productos respecto al resto de
competidores en el mercado.
Como hemos sealado, son normalmente las grandes empresas las que crean sus
departamentos de investigacin, pero tambin algunas medianas empresas
invierten en investigacin a la medida de sus posibilidades.
Si una empresa considera necesario crear este departamento y as lo hace,
necesitar:
Fijar unos objetivos claros en este campo
Invertir grandes cantidades de dinero para este fin.
No todas las empresas se mueven en el mismo marco tecnolgico. Podemos
diferenciar entre aquellas empresas que utilizan una tecnologa ms bien estable y
aquellas otras que viven inmersas en un entorno tecnolgico dinmico. Pensemos
como ejemplo de estas ltimas en las empresas del sector informtico. La
consecuencia de la tecnologa para la estructura organizativa es importante.

El entorno.
Estamos viendo cmo la empresa es un organismo vivo con su propia dinmica
interna, que hay que cuidar. Ahora bien, la empresa es tambin un sistema social,
abierto al entorno que la rodea.
Podemos definir el entorno como el espacio que rodea a la empresa y que est
formado por un conjunto de elementos que afectan al funcionamiento de la misma.
La poltica, la cultura, la economa y las constantes modificaciones legales afectan
a las organizaciones, pero tambin les afecta el funcionamiento de otras
empresas, el de sus proveedores y, de forma muy notoria, el de sus propios
clientes.

1.4 Clasificacin de las estructuras organizativas, segn Mintzberg.

La estructura organizativa de la empresa ha evolucionado a lo largo de la historia.
Mintzberg ha realizado una clasificacin exhaustiva acerca de los tipos de los
sistemas de organizacin de la empresa, que va desde la estructura organizativa
simple, propia de empresas con escaso nivel de especializacin, hasta la
estructura organizativa adocrtica, propia de empresas que trabajan con unidades
altamente especializadas.
1.5 Modernas formas de organizacin empresarial.
En los ltimos aos se ha observado una continua serie de cambios en los
modernos de localizacin y organizacin de las industrias.
Un cambio muy reciente, favorecido por la aparicin de nuevas tecnologas de
transporte y comunicaciones, es la forma en que el capital se organiza y se hace
ms flexible. Es muy frecuente or hablar del joint venture, o uniones de empresas,
que intentan aprovechar el potencial de cada una de ellas ponindole en comn.

Un cambio crucial de esta organizacin se produce tanto en el interior de las

empresas como en las relaciones entre ellas. En Contraste con las estructuras
tradicionales en pirmide (estructuras organizativas piramidales), aparecen otras
nuevas formas cuyo funcionamiento es mucho menos rgido y ms dinmico.

Las antiguas estructuras piramidales, que organizan la empresa en niveles

jerrquicos muy rgidos y con clara centralizacin del poder y de la toma de
decisiones, cada dias estn ms en desuso, y surgen las estructuras en red, que
tiene su punto de anclaje en un potentsimo sistema de transmisin de las
informaciones.
La estructura piramidal esta caracterstica de los aos sesenta y no slo era propia
de la organizacin interna de la empresa, sino que tambin era el sistema que
rega en las relaciones de sta con otras organizaciones. Un pequeo nmero de
grandes firmas tiene un nmero mayor de compaas subcontratadas, que a su
vez se abastecen y dependen de microempresas.
Esta organizacin crea una gran dependencia de unas empresas respecto a otras.
hay pocas oportunidades de solventar los problemas,porque se trata de un
esquema organizativo muy rugido, donde la ruptura de un eslabn de la cadena de
relacin supone la paralizacin de casi todo el proceso.

Las estructuras flexibles, surgidos con la crisis productiva de los ochenta, no se

basan en relaciones rgidas entre las pequeas y las grandes firmas, sino que las
empresas se encuentran dentro de una red de relaciones que cambian
constantemente a lo largo de las fases de produccin.
Este hecho est asociado, en un primer momento, con la reduccin de los
empleos directos de las grandes empresas comnmente, las compaas grandes
se dedican a la investigacin, el diseo, la organizacin y la venta de los
productos. La produccin normalmente se subcontrata. Como resultado de esta
red de interrelaciones, la creacin o desaparicin de una empresa es mucho ms
fcil.
Esta organizacin permite tambin la introduccin de innovaciones de una forma
rpida, ya que se crean empresas que responden a las necesidades del cambio
de manera muy rpida, haciendo desaparecer las empresas obsoletas.

Las estructuras flexibles tambin permiten a los inversores mayor libertad para
elegir la localizacin de sus industrias dentro de un gran variedad de lugares en
todo el mundo. Son muy pocas las grandes empresas que se localizan en un solo

pas, sino que se especializan en diferentes puntos del planeta, dependiendo de

sus caractersticas, en cada una de las fases de los procesos de produccin.
Por todo ello podemos concluir que las nuevas formas de organizacin permiten
estructuras en malla tanto para la configuracin de la propia estructura de la
empresa como para su relacin con otras, gracias a nuevos sistemas de
informacin y a potentes equipos tecnolgicos que permiten un trabajo conjunto
como pilar de su xito y desarrollo.

2.

Definicin de la organizacin como sistema.

Hasta el momento hemos visto cmo la empresa se dota de una estructura formal
que resulta imprescindible para la consecucin de los logros que se marca. Junto
a esta estructura formal y de modo paralelo nace la denominada organizacin
informal. Ambas organizaciones son imprescindibles para su funcionamiento,
aunque cumplan diferentes funciones. A los trabajadores les resultar necesario
conocer los dos tipos de estructura.
2.1 La organizacin formal
La organizacin formal de la empresa sita a cada trabajador en un puesto que
va a determinar el estatus que tiene esa persona en la estructura y sus
actividades. Conocer este tipo de estructura contribuye a tener conciencia de la
posicin que cada trabajador tiene en la empresa respecto al resto de los
trabajadores.
A su vez, este tipo de organizacin determina una serie de relaciones entre los
miembros de la estructura, en funcin de sus actividades o su posicin jerrquica.

2.2. La organizacin informal

La organizacin informal comprende el conjunto de relaciones que de forma
espontnea se entrelazan los miembros de la empresa.
Se suele decir que la organizacin informal salta las barreras jerrquicas, si bien
es cierto que normalmente que las relaciones informales surgen con ms
frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerrquico o entre niveles poco
diferenciados, siendo mucho ms escasas entre obreros y directivos.

A travs de ella, los empleados de una empresa intentan dar respuesta a aquellas
necesidades que la organizacin formal no puede cubrir.
los seres humanos necesitamos el trabajo para vivir. Pero en l no slo es
importante lo especficamente profesional; tambin son esenciales las relaciones
personales y el compartir la vida que surge entre compaeros.
Este tipo de necesidades son cubiertas por la organizacin informal, que est
estrechamente relacionada con la existencia de grupos que aparecen de forma
espontnea. Entre los miembros de estos grupos surge una interaccin
psicolgica que determina las relaciones entre ellos.

En el cuadro adjunto se pueden apreciar las diferencias ms significativas de cada

tipo de organizacin.

3.

Jerarqua y estructura organizacional.

3.1 Cmo se representa la estructura en la organizacin empresarial?

El organigrama es el instrumento que se utiliza en la empresa para plasmar de
forma grfica la estructura que tienen las organizaciones.
El uso de grficos tiene una serie de ventajas, entre ellas destacamos:
A travs de ellos se identifican rpidamente las relaciones que existen entre cada
uno de los rganos o miembros de la empresa.
Dan una visin panormica y de conjunto de una parte o de toda la empresa.
Se configuran para representar la estructura formal de la organizacin. La
organizacin informal, como hemos indicado en el epgrafe anterior, surge de
forma espontnea y no se representa en los organigramas oficiales de la empresa.
Indican cmo se reparte el poder en la estructura y si se centraliza o descentraliza
la toma de decisiones.

 Es un indicador de los cauces de comunicacin de las informaciones que han de

transmitirse.
La persona que se incorpora a trabajar puede conocer fcilmente de quin
depende y quines son sus subordinados, en caso de tenerlos.
3.2 Cmo se confecciona?
Un organigrama ha de ser confeccionado por aquellas personas que tengan una
visin global de la organizacin, especialmente si el organigrama va a
representar toda la estructura de la empresa.
Si se trata de organigramas parciales - que son aquellos que representan una
parte de la empresa, habrn de ser realizados por personas que conozcan el
conjunto de trabajadores, puestos, tareas y relaciones que existen en esa parte de
la empresa.
Quien los crea puede seguir los siguientes criterios, pero tendrn que intentar:
Definir claramente qu quiere representar; la organizacin general o una parte; si
se desea dar informacin sobre la empresa o analizar ciertos caracteres de su
estructura.
Ser lo ms claro posible.
Plasmar la realidad que existe. Conviene evitar las disfunciones entre la realidad
de la empresa y su representacin grfica.
Darle la publicidad necesaria para que cumpla su funcin informativa.
La confeccin habitual de organigramas ha utilizado figuras geomtricas.
Normalmente cuadros, rectngulos y lneas. Los cuadros y rectngulos
representan a cada uno de los rganos que forman parte de la estructura.

Estas figuras geomtricas se unen entre s por medio de las lneas, poniendo de
manifiesto el contacto o relacin existente entre ellas.
3.3 Diferentes tipos de organigramas.
Existen muy diversos tipos y clasificaciones de organigramas.
A continuacin veremos uno de los ms comunes.
Segn su disposicin grfica, los organigramas pueden tener forma de rbol con
disposicin horizontal o vertical, o bien ser circulares.

Los organigramas horizontales desplazan los puestos de trabajo de menor

rango hacia la derecha, situando a la izquierda los cargos con ms poder en la
empresa.

Los organigramas verticales sitan en la cabeza de la estructura los rganos

que tienen ms autoridad descendiendo en diferentes niveles el resto de puestos.
Los organigramas circulares se caracterizan por situar en el centro los puestos
de mayor autoridad, avanzando hacia fuera los de menor autoridad.

El organigrama oficial representa la estructura que deriva de los propios

estatutos de la empresa.

En los siguientes grficos se puede apreciar un organigrama funcional, un

organigrama por productos o servicios y un organigrama lineal. Cada uno de
ellos representa una manera distinta de concebir la organizacin de la empresa.

El primero de ellos representa una forma de organizar la estructura, tomando

como referencia las diferentes actividades que son necesarias para desarrollar el
fin de la empresa. Esta forma de estructurar conlleva la necesidad de colocar en
cada funcin a especialistas en la materia.

La organizacin por productos o servicios tiene como criterio social crear

departamentos independientes para la gestin de los distintos productos o
servicios que crea o presta a la empresa.
Y por ltimo, la organizacin lineal pone de manifiesto una estructura simple que
concentra el poder en los puestos superiores, delegando responsabilidades de
forma descendente.