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La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordena, manda, decide,
dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo, controla y supervisa las
tareas.
La preocupacin de los directivos y mandos debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, un orientador, un
escucha de su gente, un generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo,
buen comunicador, una persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra, ayuda y orienta para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo,
el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo dice K. Blachard
(1991):
es suficiente para un mando leer un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s
indispensable a tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera
con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es aptitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que loS representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos"
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido
a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desata en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
LDERES Y SEGUIDORES
Jos Enebral
Formacin y Consultora, S.A. (FYCSA)
Se dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo, han de desarrollar
el liderazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que
no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu
mueve a las personas a seguir a un lder. En el entorno empresarial
podramos respondernos que seguiramos a cualquier directivo que nos
inspirara confianza y adhesin por su visin del presente y del futuro, por
su comportamiento tico y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y
puede hacerse la otra lectura: seguiramos con poco entusiasmo a un
directivo carente de los atributos apuntados.
Sin duda, el directivo administra una dosis de poder, y la colaboracin con
l (o ella) ha de estar a la altura de nuestro compromiso. Como se sabe, ste
el compromiso se presenta en diferentes grados y el ejercicio del
liderazgo puede elevarlo: podramos hablar de compromiso emocional.
Ponemos la mente y el corazn al servicio de la causa cuando nos sentimos
liderados. En el pasado, por cierto, poner el corazn en el trabajo resultaba
casi siempre ingrato; pero ahora ya se habla del capital emocional de las
empresas. Podemos preguntarnos qu ha de hacer el directivo para que nos
sintamos liderados. Sin perjuicio de sus funciones de gestin, el directivo
de hoy ha de transmitirnos una aspiracin de futuro que nos cautive, un
afn que nos movilice y una disciplina personal que nos sirva de referencia.
En modo alguno estamos pensando en lderes carismticos. Peter Drucker
nos advierte que el carisma podra convencer a los lderes de ser infalibles,
hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios necesarios. El
directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber de saberlo.
Naturalmente apreciamos que posea confianza en s msmo, pero no hasta
el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no precisa ser
carismtico; lo que precisa es comunicarse bien con los dems. En realidad
son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo actual. No
estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos
el sueldo: slo estamos dispuestos a seguir a un lder. Slo el liderazgo
activa nuestra energa emocional.
Relacin lderes-seguidores
Todos estamos dispuestos a asumir mayor compromiso y autonoma si nos
sentimos liderados: entonces no necesitamos motivacin extrnseca.
Cubiertas determinadas necesidades, todos buscamos satisfaccin
profesional en el trabajo: que el trabajo nos satisfaga. El lder da sentido a
nuestros esfuerzos, establece sinergias y nos permite sentirnos
contribuyentes a la empresa; nos hace participar de una aspiracin comn
El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y
lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado,
presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no
tengan oportunidad de poner en tela de juicio sus conocimientos.
Estas actitudes no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la
falta de cultura y preparacin de las personas.
- La decisin se centraliza en el lder y ste asume toda la responsabilidad.
El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo
y la organizacin del grupo, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno sin tener que justificarse en ningn momento.
- Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto
del grupo.
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes. Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
de tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. De
esta manera la respuesta pedida a los subalternos son la obediencia, disciplina,
adhesin a sus decisiones y eficacia. Es inflexible y le gusta ordenar.
-
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen, alentndolos
y agradeciendo las contribuciones de sus seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un buen resultado final.
- Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
- El lder proporciona los recursos considerados como vlidos para el grupo.
* Liderazgo transformacional, trascendente o carismtico
-
son tan claras que cualquiera dentro de la organizacin sera capaz de recordarlas.
Segundo, los lderes carismticos son capaces de trasladar esta visin en programas y
polticas de empresa concretas. Por ltimo, estos lderes van mas all de la mera accin
racional y ponen un tono personal y un fuerte sentimiento a sus mensajes, lo que les
hace llegar personalmente a cada uno de sus seguidores.
Para ellos, el mundo es una compleja red de interconexiones y saben que tienen
un rol importante en el mundo. Desempean este rol con humildad. Son generosos,
saben perdonar, son comprensivos con los errores y pueden relacionarse adecuadamente
con las personas de todos los niveles. Estn preocupados por la situacin del mundo la
paz, la justicia, la tica y la ecologa-. Se preocupan por las generaciones futuras. No
estn dispuestos a comprometer las metas a largo plazo por ganancias en el corto plazo.
Disfrutan de la soledad y se mantienen serenos ante la incertidumbre. Se orientan al
largo plazo mientras gestionan los asuntos del corto plazo. Buscan la simplicidad.
Las situaciones de cambio y crisis alimentan el carisma. Durante las crisis, los
seguidores experimentan estrs e incertidumbre, lo que les deja vulnerables a la
influencia persuasiva del lder que les ofrece una visin de esperanza e inspiracin para
salir de la situacin. Los lderes carismticos parecen poseer un
don especial que les hace inmunes a la adversidad y es precisamente en situaciones de
crisis cuando sus seguidores se apegan a ellos con mas pasin y fervor. En todos los
casos,
el
nivel
de
compromiso
y
la
motivacin de los seguidores alcanza niveles de lealtad y autosacrificio inesperados.
En el ambiente de negocios actual, con una gran rapidez de cambio e
incertidumbre, un aumento en la diversidad organizacinal y el nivel de competencia en
el que operan muchas compaas, el liderazgo carismtico puede funcionar como un
elemento integrador de la organizacin, aumentando el nivel de compromiso de los
seguidores con los objetivos y la visin de la compaa, y contribuyendo a su mejor
rendimiento y satisfaccin con el trabajo. Muchas de las caractersticas de los lderes
carismticos -su visin estratgica, su compromiso y pasin por mejorar las cosas y sus
habilidades de comunicacin- son muy demandadas en las organizaciones
empresariales. Y aunque es ingenuo pensar que podemos transformar nuestros
directivos en lderes carismticos, s que es razonable pensar o asumir que a travs de la
formacin podemos mejorar sus habilidades de liderazgo carismtico.
La capacidad del lder carismtico de obtener niveles elevados de motivacin,
compromiso, lealtad y autosacrificio no implica ningn valor moral y puede tener
consecuencias tanto positivas como negativas. El liderazgo carismtico puede ser
utilizado para el beneficio propio del lder, sin tener en cuenta el desarrollo de los
seguidores ni de la sociedad a la que sirven.
Otros
* Lder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: Los Reinados.
* Lder legal: Es aquel que obtiene el poder mediante mtodos legales a travs de
un grupo de personas, por tener capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
los dems. Ejemplo: Los Presidentes
* Lder Paternalista:
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas dando consejos e
insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".
"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles
premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e
ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose
engaados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los
trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos
deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o persecucin. Esto encierra una
posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros estn
mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben
obedecerme
por
las
buenas
o
por
las
malas".
Limita el espritu emprendedor de los empleados. Se pueden convertir en dictadores
benevolentes. En situaciones extremas, exigen lealtad, disciplina y obediencia. Piden
opiniones para hacer sentir a los dems que son tomados en cuenta, pero luego hacen lo
que ellos pensaban hacer de todas maneras. Pueden llegar a ser manipuladores y
pretenciosos. Les resulta difcil confiar en los dems. Este tipo de actitudes de liderazgo
suele aparecer en empresas familiares, sustentada por creencias como: no se debe
confiar en ninguna persona que no sea de la familia o que no haya estado con nosotros
desde que fundamos la empresa. Esto limita el aprovechamiento del talento disponible
en la organizacin.
Estilos de liderazgo
Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados
resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El
estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las
personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e
inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se
fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se
desarrollen a plenitud.
crear
mucho
ms
confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su
enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se
corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se
tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para
mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando
las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja
sin
timn.
d.- El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las
personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al
dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y
a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente
la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el
lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros
para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser
mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan
reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado
visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan
este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la
esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad,
Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energas en ideas innovadoras. Sus
caractersticas son:
Es sumamente proactivo
No escucha a los dems por tener muy fijas sus metas y objetivos
Empieza su trabajo con un objetivo en mente
Le gusta el cambio y la innovacin
Corre muchos riesgos
Posee ideas visionarias y de largo alcance
Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energa con tal de ver
triunfar sus ideas
Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse
a perfeccionar sus ideas
Los dems lo consideran un poco diferente o loco
Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian
7.- Estilo administrador (no le importa el crecimiento)
Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovacin al implantar sistemas
rgidos de control. Sus caractersticas son:
Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de direccin
empresarial
Tiene como prioridades mximas el orden, la coherencia y la actuacin
armoniosa
Dedica ms tiempo a estudiar lo ocurrido, segn se refleja en los informes
financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o
clientes
No es Proactivo
No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la
empresa.
8.- Estilo burcrata (le fascinan los papeles)
Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansin. Sus
caractersticas son:
Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya
sucedi o debera haber sucedido
No consigue recordar cundo fue la ltima vez que intervino en el desarrollo de
un nuevo producto o servicio
Opina que son controles ms estrictos lo que se necesita para resolver la mayor
parte de los problemas de su organizacin
Pasa ms tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de
produccin
Le preocupa ms lo que opinen de l y de su compaa los grandes analistas que
sus propios clientes
Piensa que las estructuras son ms importantes que los recursos humanos
Le gusta centralizar el poder
Impone decisiones
No es nada proactivo
No le gusta el cambio ni la innovacin
9.- Estilo l aristcrata (mata negocio)