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Los dones que poseen las personas con un rendimiento extraordinario no son en
absoluto lo que creemos que son. No son suficientes para explicar los logros de
estas personas, e incluso podra ponerse en duda si estos dones existen en realidad.
Nadie nace para ninguna actividad concreta.
Las capacidades generales que normalmente creemos que caracterizan a los grandes
tampoco son lo que pensamos. Asumimos que, en muchos mbitos, detrs de un
rendimiento destacado se encuentra obligatoriamente una gran inteligencia o
memoria. Pero, en algunos casos esto es cierto y en otros no. Por ejemplo, algunas
personas que han llegado a ser maestros internacionales de ajedrez tuvieron un
coeficiente de inteligencia inferior a la media.
sobre el rendimiento y los grandes logros. Por un lado, vemos que muchos aos de trabajo
duro no convierten a la mayora de las personas en grandes en lo que hacen. Por otro lado,
vemos repetidamente que quienes han llegado a lo ms alto son quienes han trabajado ms
duro. Aqu nos encontramos ante la paradoja de la veracidad de ambas afirmaciones.
La explicacin que dieron los cientficos que llevaron a cabo la investigacin era que la
definicin actual de prctica era vaga. No era la prctica la que nos converta en perfectos,
sino la prctica deliberada.
El significado de este concepto es de enorme importancia. Entenderlo supone iluminar el
camino hacia el rendimiento extraordinario en cualquier campo, y no solo para los
individuos, sino tambin para los equipos y las organizaciones.
Qu es y qu no es la prctica deliberada
El concepto de prctica deliberada, propuesto por Ericsson y sus colegas, y desde
entonces estudiado por muchos otros investigadores, es bastante especfico. No es ni un
trabajo ni un juego, sino algo completamente diferente.
La prctica deliberada es una actividad diseada especficamente para mejorar el
rendimiento, a menudo con la ayuda de un mentor; puede repetirse muchas veces; la
opinin externa sobre los resultados est disponible continuamente; es muy exigente
mentalmente, tanto si la actividad es puramente intelectual, como el ajedrez o la gestin
empresarial, o fsica, como el deporte; y no es divertida.
Una actividad diseada especficamente para mejorar el rendimiento. La prctica
deliberada exige que uno identifique ciertos elementos de rendimiento claramente definidos
que deben mejorarse y trabajarse atentamente. Las personas con un rendimiento
extraordinario aslan aspectos increblemente especficos de lo que hacen y se centran
nicamente en ellos hasta que mejoran, y despus pasan al siguiente aspecto. Se ha visto a
Tiger Woods dejando caer pelotas de golf en un bnker, pisarlas y despus practicar tiros
desde esa posicin casi imposible. No menos importante es la ayuda de un entrenador.
Sin una visin clara y objetiva de nuestro rendimiento, escoger la mejor actividad prctica
sera totalmente imposible.
Puede repetirse muchas veces. Las personas con un rendimiento extraordinario repiten sus
actividades de prctica hasta la extenuacin. Pete Maravich, cuyas marcas en el baloncesto
universitario an siguen vigentes despus de ms de tres dcadas, iba al gimnasio cuando
abra por la maana y lanzaba a cesta hasta que cerraba por la tarde. En general, las
actividades de prctica deliberada ms eficaces son aquellas que pueden repetirse
muchsimas veces.
La opinin externa sobre los resultados est disponible continuamente. Uno puede creer
que ha tocado perfectamente un comps del concierto para violn de Brahms, pero puede
uno fiarse de su propia opinin? O bien puede pensar que su ensayo para una entrevista de
trabajo fue perfecto, pero no es su opinin lo que cuenta. Estas son situaciones en las que
un profesor, un entrenador o un tutor resultan vitales para ofrecer una opinin externa
crucial.
Es muy exigente mentalmente. La prctica deliberada es, por encima de todo, un esfuerzo
de atencin y concentracin. Esto es lo que la convierte en deliberada. Buscar
continuamente aquellos elementos del rendimiento que no resultan satisfactorios y despus
esforzarse al mximo para mejorarlos genera unas tensiones enormes sobre las capacidades
mentales de cualquiera. El trabajo es tan duro que no parece posible que alguien pueda
soportarlo durante mucho tiempo. Un dato que aparece de una manera sistemtica en todas
las disciplinas es que cuatro o cinco horas al da parecen ser el lmite mximo de prctica
deliberada.
No es divertida. Hacer las cosas que ya sabemos hacer es divertido, y ello es exactamente lo
contrario a lo que exige la prctica deliberada. En lugar de hacer algo en lo que ya somos
buenos, debemos buscar aquello que no nos salga bien.
Cmo funciona la prctica deliberada
Pruebas abundantes demuestran que el tipo de prctica correcta puede convertir a una
persona con unas dotes muy normales en alguien con un rendimiento mucho mejor o
incluso excepcional. Pero hasta que no sepamos cmo ocurre esto no podremos aplicarlo de
manera decididamente eficaz.
Hablando en general, la prctica no es ms que obligarnos a ir ms all de lo que podemos
hacer actualmente o sortear las limitaciones que consideramos crticas. En concreto, nos
permite percibir ms, saber ms y recordar ms que la mayora de la gente.
Percibir ms. Los deportistas del ms alto nivel son capaces de percibir lo que va a ocurrir
antes que los de nivel medio gracias a que ven ms, y esto es as tanto en deportes como en
otras actividades. Los mejores jugadores de tenis no miran la pelota. Se fijan en las caderas,
los hombros y los brazos del adversario, lo cual les permite saber dnde van a golpear la
pelota. Por otra parte, los mecangrafos, por ejemplo, escriben mucho ms deprisa que la
mayora de la gente. Consiguen esta ventaja mirando ms all en el texto, lo que les permite
seguir moviendo sus dedos hasta las teclas correspondientes para pulsar la siguiente tecla
algo antes (y, en particular, escribir de una manera especialmente rpida letras sucesivas
que se pulsan con las manos opuestas, lo cual es su manera ms eficaz de superar a los
mecangrafos medios).
La percepcin superior de las personas con un rendimiento extraordinario va ms all del
sentido de la vista. Oyen ms cuando escuchan y sienten ms cuando tocan. Los msicos
son mucho mejores que los no msicos a la hora de detectar las variaciones muy pequeas
en el tono y la afinacin de las notas. En el mundo de los negocios, la capacidad de tomar
decisiones rpidas a partir de una informacin escasa es una ventaja importante. Ello puede
verse muy fcilmente en Wall Street, donde una diferencia de 30 segundos puede hacer que
una operacin pase de generar ganancias a generar prdidas.
Saber ms. Muchas empresas con el mejor rendimiento reconocen explcitamente la
importancia de los conocimientos en profundidad sobre su campo especfico, a diferencia
de las capacidades de gestin generales.
Jeff Immelt, director de GE en 2001, realiz un estudio de las empresas con el mejor
rendimiento de todo el mundo, aquellas que haban crecido mucho ms que la economa
internacional durante muchos aos y que haban generado unos beneficios muy grandes.
Qu era lo que tenan en comn? Uno de los rasgos clave descubiertos por este estudio era
que estas compaas daban mucho valor a la experiencia en el sector de los directivos, es
decir, al hecho de que tuvieran unos conocimientos amplios del campo en el que trabajaba
la compaa. Las secciones de ms xito de GE eran aquellas en las que los lderes
permanecan en sus puestos durante mucho tiempo. Solo hay que pensar en Brian Rowe y
su larga estancia frente a la divisin de motores. Cuatro o cinco decisiones que tom
basndose en sus profundos conocimientos de este negocio le permitieron a la empresa
ganar hasta, quiz, 50 aos de liderazgo dentro del sector.
Recordar ms. Los investigadores han descubierto que las personas con un rendimiento
excelente de la mayora de los campos presentan una memoria superior para la informacin
relativa a sus campos. Cul es la explicacin?
Los cientficos propusieron la llamada teora de los segmentos como repuesta. En
estudios que se realizaron a los jugadores de ajedrez, todos los sujetos recordaban
aproximadamente el mismo nmero de segmentos de informacin. Para los inexpertos, una
pieza concreta en un cuadro concreto era un segmento. Pero para los maestros, que haban
estudiado posiciones reales durante aos, un segmento era algo mayor y consista en todo
un grupo de piezas con una disposicin especfica.
Este hallazgo puede aplicarse de una manera ms general: las personas con un rendimiento
extraordinario entienden su campo a un nivel superior que las personas con un rendimiento
medio, gracias a lo cual disponen de una estructura superior para recoger informacin sobre
este. Los mejores diagnosticadores mdicos recuerdan ms sobre los pacientes individuales
porque utilizan los datos para deducciones de un nivel superior sobre los diagnsticos que
quienes diagnostican en un nivel medio.
La memoria superior de las personas con un rendimiento extraordinario no es algo que
aparezca por s solo. Est basada en una comprensin profunda de su campo de actividad,
por lo que solamente puede conseguirse despus de muchos aos de intenso estudio.
Tambin es muy fcil ver por qu la memoria superior de los expertos no va ms all del
campo en el que tienen experiencia: es un elemento central de su experiencia y no puede
separarse de esta. Lejos de tratarse de una habilidad general, es una destreza que se
adquiere a lo largo de muchos aos de prctica deliberada.
Aplicar los principios en nuestra vida
El primer paso obvio es saber qu se quiere hacer. La palabra clave no es qu sino saber.
Puesto que las exigencias para llegar a alcanzar un rendimiento excepcional son muy
grandes a lo largo de muchos aos, nadie podr conseguirlo si no le dedica el mximo
compromiso.
El primer reto para disear un sistema de prctica deliberada es identificar qu pasos
inmediatos hay que dar. Existen muy pocos campos en los que estos pasos sean claros. Los
pasos iniciales para llegar a ser contable, abogado o mdico estn perfectamente definidos y
hay muchos enseantes que pueden guiarnos.
Pero en la gran mayora de carreras profesionales y en las fases ms avanzadas de todas
ellas no existe ningn plan de estudios ni ningn programa de asignaturas que deba
aprenderse y dominarse. Al decidir las destrezas y las capacidades que deben trabajarse, y
cmo hacerlo, nos encontramos solos.
Desde esta perspectiva, podemos ver a los mentores de una nueva manera, no solo como
unas personas sabias a las que podemos acudir para que nos guen, sino tambin como unos
maestros experimentados en nuestro campo que pueden aconsejarnos sobre las destrezas y
capacidades que debemos adquirir, y que pueden darnos su opinin sobre nuestros
progresos.
Las destrezas y las habilidades que uno puede decidir desarrollar son infinitas, pero las
oportunidades para practicarlas son bsicamente de dos categoras generales: a) las
oportunidades para practicar directamente, como, por ejemplo, un msico que practica una
pieza antes de interpretarla; b) las oportunidades de practicar como parte del trabajo.
Prctica directa. En la tradicin clsica, un msico sabe exactamente qu es lo que va a
tocar; la msica est escrita. Lo que diferencia a los grandes intrpretes del resto es lo bien
salir de su interior, controlar lo que pasa por su cabeza y preguntarse cmo va todo. Tienen
el conocimiento sobre el propio conocimiento y piensan sobre la manera en la que
piensan. Cuando un cliente plantea un problema totalmente inesperado durante la
negociacin de un trato, un hombre de negocios excelente es capaz de realizar una pausa
mental y observar sus propios procesos mentales desde el exterior: he entendido bien lo
que se esconde realmente tras esta objecin?, me encuentro secuestrado por mis
emociones?, necesito alguna estrategia diferente?
Despus del trabajo. Las actividades de prctica no tienen ningn valor si no disponemos
de una opinin externa vlida sobre los resultados. Las oportunidades de prctica que
encontramos en el trabajo no darn ningn resultado positivo si no las evaluamos.
Las personas con un rendimiento excelente se juzgan a s mismas de una manera diferente a
la que lo hace la otra gente. Son ms especficas, al igual que tambin lo son cuando fijan
objetivos y estrategias. Se juzgan a s mismas en funcin de un estndar pertinente en
funcin de lo que intentan conseguir y eligen una comparacin que las obligue a ir un poco
ms all de sus lmites actuales.
Cuando algo no funciona, las personas de alto rendimiento son capaces de atribuir el error a
elementos concretos de su rendimiento que pueden haber fallado. Las investigaciones sobre
los campeones de golf, por ejemplo, han puesto de manifiesto precisamente este patrn. No
atribuyen tanto como los golfistas normales sus problemas al tiempo, al campo o a la
suerte, y en lugar de ello se concentran implacablemente en su propio rendimiento.
Dnde surge la pasin?
El efecto multiplicador. En la bsqueda de la fuente de motivacin que hace que la gente
est dispuesta a superar todas las pruebas necesarias para mejorar, todas las investigaciones
apuntan en una direccin muy clara. No llegamos a este mundo con ninguna pasin en
nuestro interior, sino que, igual que nuestras destrezas, esta se desarrolla.
Si el impulso se desarrolla en lugar de aparecer totalmente formado, la pregunta es cmo
se desarrolla?. Varios investigadores han propuesto un mecanismo que sugiere una
respuesta. Parte de su atractivo est en que ayuda a explicar por qu algunas personas, pero
no otras, desarrollan unas destrezas de alto nivel y al mismo tiempo desarrollan una
motivacin cada vez mayor, necesaria para realizar un trabajo ms avanzado. Se trata del
efecto multiplicador.
El concepto es muy sencillo. Una ventaja muy pequea en algn campo puede provocar
una serie de acontecimientos que generan ventajas mayores. Por ejemplo, imaginemos a un
nio que se encuentra ligeramente por encima de la media en coordinacin manual y visual,
fuerza del antebrazo y reflejos. Al principio esta persona puede sentirse satisfecha jugando
algo mejor a bisbol que sus compaeros del patio escolar. Esta satisfaccin le puede llevar
a practicar ms, a intentar pasar pruebas para entrar en algn equipo, a buscar un entrenador
profesional y as sucesivamente. Con el tiempo los factores van cayendo en cascada, porque
multiplican los efectos de otros factores anteriores y aparentemente dbiles.
Este efecto multiplicador explica no solo la mejora de las destrezas con el tiempo, sino
tambin la motivacin que estimula la mejora. Determinadas investigaciones han
demostrado que la mayora de jvenes estudiantes eran considerados por sus primeros
profesores como personas que aprendan rpidamente. Ese atributo, otorgado por sus
primeros profesores fue una de sus principales fuentes de motivacin. Los profesores
pronto los consideraron y los trataron como unos alumnos especiales y el efecto
http://www.leadersummaries.com/ver-resumen/el-talento-esta-sobrevalorado