5

Programas e Mtodos para

a Melhoria dos Processos
e da Qualidade

5.1. Programa 5S: Reeducao para a Qualidade

200

5.2. Benchmarking: A Busca do Referencial de Excelncia

5.3. Reengenharia de Processos
5.4. Just-in-Time JIT

206

211

5.5. Anlise de Valor AV

214

5.6. Desdobramento da Funo Qualidade QFD

5.7. Gesto de Clientes

227

218

203

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

5.1. Programa 5S: Reeducao para a Qualidade

O Programa 5S tem sido utilizado com frequncia por diversas organizaes como
base ou preparao aos processos de melhoria organizacional.
GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

%STEPROGRAMATEVEORIGEMNO*APONADCADADEEFOIRAPIDAMENTEDISSEMInado nas organizaes japonesas. A origem da denominao 5S deve-se s iniciais das

PALAVRAS3EIRISENSODEUTILIZAO 3EITONSENSODEORDEM 3EISOSENSODELIMPEZA 
3EIKETSUSENSODESADE E3HITSUKESENSODEDISCIPLINA 

O Programa 5S, como cou mundialmente conhecido, busca, atravs da otimizao

da utilizao, ordem, limpeza, sade e disciplina, o comprometimento e a participao do trabalhador em relao a fatores bsicos e que consistem em pr-requisitos
implantao de um processo de melhoria.
A implantao do Programa 5S deve ser precedida de sensibilizao e conscientizao da necessidade de adotar novos valores e, consequentemente, novas posturas
na organizao, principalmente em relao aos tpicos priorizados pelo programa.
Outro aspecto importante a adequao e a contextualizao de cada S realidade
da organizao.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

importante ter conscincia de que o 5S no um programa de melhoria da qualidade, ele muito importante, mas tem como objetivo preparar a organizao, a partir
de um adequado processo de reeducao nos aspectos envolvidos, para a implantao
de um processo de melhoria.

Signicado dos Esses

O signicado de cada S no deve ser considerado de forma absoluta, ou somente
com base em posies conceituais generalistas. aconselhvel que cada S tenha um
sentido prprio e customizado ao negcio e aos objetivos da organizao na qual o
programa vai ser aplicado. Mesmo assim apresentado a seguir um roteiro bsico
quanto ao objetivo e meta de cada S.
SEIRI Senso de Utilizao
Objetivo/TIMIZARAALOCAOEUTILIZAODEMVEISEQUIPAMENTOSEMATERIAISDE
trabalho em geral. aconselhvel que nos locais de trabalho esteja alocado apenas o
necessrio e com layout adequado para a utilizao ecaz.
Metas/TIMIZARAUTILIZAODEMATERIAISINFRAESTRUTURAEQUIPAMENTOSESPAOETC
SEITON Senso de Ordem (Senso de Organizao)
Objetivo/RDENARRACIONALMENTEMVEISEQUIPAMENTOSMATERIALDEUSOEDOCUmentos, para facilitar o acesso e a utilizao dos diversos recursos.
Metas-ODIlCARLAYOUTDElNIRNOVASFORMASDEARMAZENARMATERIAISMATERIALDE
CONSUMOETCDElNIRNOVOSmUXOSDEOPERAOEPRODUO
SEISO Senso de Limpeza
Objetivo$EIXARSEMPRELIMPOSOUEMCONDIESFAVORVEISPARAOUSOOSRECURSOS
fsicos, mveis e equipamentos utilizados.
Metas$ElNIRCALENDRIOPARALIMPEZAEMANUTENODEEQUIPAMENTOSFERRAMENTAS
e estrutura.
SEIKETSU Senso de Sade (Senso de Padronizao)
Objetivo-ANTERASCONDIESDETRABALHOEDOSTRABALHADORESFAVORVEISSADE
com respeito s limitaes fsicas e mentais.
Metas#UMPRIRASRECOMENDAESTCNICASFAZERANLISEERGONMICADElNIRCAlendrio para vistoria de equipamentos de proteo no trabalho.
SHITSUKE Senso de Disciplina
Objetivo%DUCARECOMPROMETEROTRABALHADORPARAABUSCADAMELHORIAATRAVS
das foras fsica, mental e moral.
Metas#ONSCIENTIZARPARAAUTILIZAODEEQUIPAMENTOSDEPROTEOINDIVIDUAL
MANTEROS3INICIAISINTRODUZIRACOLETASELETIVA

 Aes para a qualidade

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Etapas para o Programa 5S

O Programa 5S tem sido utilizado nas organizaes de forma isolada, o que no
aconselhvel. Esse programa deve fazer parte de um processo maior de mudana, na
qual sejam priorizadas as aes comportamentais, a partir de necessidades previamente
diagnosticadas e reconhecidas por todos e com objetivos e metas denidos.
O desperdcio tem sido frequentemente tomado como motivo para a implantao do
Programa 5S nos setores administrativo ou de servio. J a busca de um uxo de produo mais adequado tem sido o motivador do citado programa nos setores industriais.
!BAIXOSEGUEUMROTEIROBSICOPARAAIMPLANTAOEMANUTENODO0ROGRAMA3
Implantao
Busca do comprometimento do nvel estratgico.
Busca do conhecimento do nvel ttico.
Busca da sensibilizao do nvel operacional.
Formao de equipes 5S.
Capacitao dos facilitadores do programa.
Registro da situao atual.
Divulgao do programa.
$IADO-UTIROnFOCONAOTIMIZAODAUTILIZAOORDENAOFSICAEOPERACIONAL
e limpeza.
Manuteno
Denir critrios de inspeo de acordo com as recomendaes para integridade
fsica e mental do trabalhador foco na sade.
Denir critrios de inspeo de acordo com um ecaz uxo produtivo.
Capacitar equipe para inspeo.
Denir critrios de pontuao.
Criar e implantar programa de avaliao.
Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa.
Reforar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da utilizao, ordem,
limpeza e sade foco na disciplina.

Aplicao 5.1: Programa 5S

Implementar o Programa 5S na cozinha da residncia do prossional, cujas aes
para ir ao trabalho no perodo matinal, Caso Referncia, foram mapeadas na Aplicao
 !
 6ERIlCARSEOSDONOSDACASACONHECEMEESTOCOMPROMETIDOSCOMOPROGRAMA
 )NFORMARECAPACITARTODOSOSHABITANTESDACASAQUANTOSTCNICASASEREM
utilizadas no Programa 5S.
 &OTOGRAFARASITUAOATUALINTERIORDOSARMRIOSINTERIORDAGELADEIRAESPAOTOTAL
 !GENDARUMDIAPARAUMAhARRUMAOvGERALDACOZINHA
%LIMINAROBJETOSEMANTIMENTOSDESNECESSRIOSOUDANIlCADOSLIMPAREREALOCAROSOBJETOSOUMANTIMENTOSDEPOUCAUTILIZAOLIMPAREREALOCAROBJETOS
EEQUIPAMENTOSCOMVISTASAFACILITARODESLOCAMENTOEOmUXODEPRODUO

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 
VERIlCARSENOEXISTEVAZAMENTODEGUAOUGSVERIlCARPONTOSDEENERGIA
LIMPARLUMINRIASLUBRIlCAREQUIPAMENTOSNECESSRIOSLIMPAROPISOASPAREDES
EJANELASETIQUETAROQUEFORNECESSRIO
5. Denir responsabilidades e metas para a manuteno de um ambiente saudvel
na cozinha.
6. Criar e implantar uma metodologia para inspeo e acompanhamento das metas
denidas.
7. Reforar e divulgar as metas alcanadas, e denir outras, com vistas criao e
cristalizao de novos valores.

5.2. Benchmarking: A Busca do Referencial de Excelncia

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

Benchmarking uma tcnica de busca continuada da melhoria atravs de referenciao com o melhor e com os concorrentes. A losoa do Benchmarking se adapta
MUITOBEMAOSENSINAMENTOSDE3UN4ZUEMh!!RTEDA'UERRAvLIVROESCRITOEM
A#h#ONHEAOSEUINIMIGOECONHEAAVOCMESMOEMUMACENTENADEBATALHAS
voc nunca estar em perigo.
!PSA3EGUNDA'UERRA-UNDIALOSJAPONESESPASSARAMAhCOPIARvDIVERSASPRTICAS
sociais e produtivas dos norte-americanos, e a contextualiz-las. Mas foi a Xerox, na
DCADADEQUESISTEMATIZOUOCONCEITODEBenchmarking e aplicou pela primeira
vez de forma ordenada.
%MODOMNIODACOMPANHIAEMSEUSETORFOIAMEAADOPELASCOPIADORASJAPOnesas emergentes. A Xerox fez um estudo para identicar que mudanas fundamentais
eram necessrias para impedir o crescimento da concorrncia. Para entender como isso
deveria ocorrer, a empresa decidiu analisar suas prticas internas e comparar com as que
os concorrentes realizavam, processo este que se tornou conhecido como Benchmarking.
IMPORTANTE: Benchmarking na Xerox
O estudo realizado na dcada de 1980 descobriu que, quando comparada com suas rivais
japonesas, a Xerox:
Tinha nove vezes mais fornecedores.
Rejeitava dez vezes mais mquinas na linha de produo.
Levava o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado.
A produtividade precisaria crescer 18% ao ano por cinco anos.

 Aes para a qualidade

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Esta prtica passou a ser uma rotina nas organizaes que buscam melhores resulTADOS%LASPASSARAMAIDENTIlCAROSREFERENCIAISDEEXCELNCIABenchmark EAREALIZAR
ASDEVIDASCOMPARAESCOMESTESREFERENCIAISBenchmarking !SSIMPOSSVELSABER
onde se encontram com relao aos concorrentes diretos e aos de melhores desempenho em atividades similares.
Os dados comparativos e as informaes sobre referenciais de excelncia proporcionam um estmulo-chave para melhoria e fornecem informaes para denio de
metas, alm de alertarem as organizaes para as ameaas da concorrncia e novas
tcnicas. Entre os benefcios do BenchmarkingTEMOS
Identicar as melhores prticas no mercado.
Identicar fatores crticos para a vantagem competitiva.
Obter informaes para apoiar processos de criao de valor.
Priorizar oportunidades de melhoria.
Aumentar desempenho relativo ao mercado.
Buscar vantagens competitivas.
Os referenciais de excelncia no necessariamente precisam estar em outras organizaes ou no mesmo setor de atividade. Podemos utilizar o Benchmarking Interno,
Competitivo Externo, Tendncias Setoriais, ou de Empresas Lderes. O Benchmarking
Interno e o de empresas lderes tm-se apresentado ecazes em muitas organizaes
e solucionado diversos problemas a baixos custos. Seguem algumas de suas vantagens
EDESVANTAGENS
Benchmarking Interno
Atuao em diferentes departamentos ou divises da prpria organizao, procurando melhores prticas.
Vantagens&ACILIDADENAOBTENODASINFORMAESINTEGRAAORGANIZAOSOLUES
com mesmas bases culturais.
Desvantagens,IMITAODASPRTICASANALISADASNOCONHECIMENTODASPRTICAS
de mercado.
Benchmarking de Empresas Lderes
Atuao em diferentes cenrios institucionais, procurando nas atividades similares
as melhores prticas.
Vantagens)DENTIlCAODENOVASEINOVADORASPRTICASPOSSIBILITAGRANDESSALTOS
NODESEMPENHOIDENTIlCAODOESTADODAARTE
Desvantagens#ONTEXTUALIZAODASINFORMAESDElNIODEESTGIODEDESEMPENHO
Para a operacionalizao do Benchmarking necessria a formao de equipe com
capacitao para compreender a natureza e o desempenho do negcio da empresa,
dos concorrentes, do setor e das empresas lderes.
Essa equipe deve ter, como norteadores principais, a opinio do cliente, as foras
competitivas, a anlise da concorrncia e a direo estratgica. tambm muito importante que esta equipe saiba denir e interpretar os indicadores de desempenho e
de qualidade de sua prpria empresa ou setor, e dos outros setores ou concorrentes a
serem pesquisados.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 
ATENO: Benchmarking: Fonte de Informaes
No Estruturado
Matrias publicadas na mdia especializada.
Ideias obtidas em reunies, seminrios.
Conversas com especialistas, clientes e fornecedores.
Anlise de relatrios de outros departamentos ou organizaes.
Anlise do produto de outros departamentos ou organizaes.
Estruturado
Informaes pelos correios ou e-mail.
Contatos telefnicos especcos.
Visitas tcnicas programadas.

Etapas para o Benchmarking

No preciso reinventar a roda..., ela j existe. O que preciso conhec-la e
adapt-la de forma adequada s necessidades especcas. Seguem as principais
etapas para o processo de um Benchmarking.
Planejamento
s )DENTIlCARPROBLEMASEAESDEBAIXODESEMPENHOANALIS LOSEDELIMIT LOS
s )DENTIlCAROQUEDEVESERALVODOBenchmarking.
s )DENTIlCARASEMPRESASOUSETORESCOMOSQUAISSERREALIZADAACOMPARAO
s $ETERMINAROMTODODECOLETADEDADOSECOLET LOS
Anlise
s $ETERMINAROATUALhDEGRAUvENTREODESEMPENHODASEMPRESASOUSETORES
s 0ROJETARNVEISFUTUROSDEDESEMPENHO
Implantao
s !PRESENTAROSRESULTADOSDOBenchmarking e obter aceitao.
s %STABELECERMETASFUNCIONAIS
s $ESENVOLVERPLANODEAO
s )MPLEMENTARAESESPEClCAS
s -ONITORAROPROCESSO
CASO DE SUCESSO: Circos, Benchmarking para o Exrcito
Problema:
No nal do sculo XIX os exrcitos precisavam viabilizar o transporte com segurana e
rapidez de soldados e equipamentos de guerra.
Benchmarking:
As companhias de circo. Elas transportavam centenas de pessoas, animais e equipamentos entre as mais diversas cidades em trens, com os vages devidamente adaptados. Os
militares estudaram a logstica, como foram feitas as adaptaes dos vages, a gesto do
uxo, e adaptaram estes conhecimentos realidade e s peculiaridades de seus exrcitos.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.

 Aes para a qualidade

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CASO DE SUCESSO: Hotis e Restaurantes, Benchmarking para a Companhia Australiana

de Trens
Problema:
A Companhia Australiana de Trens transportava passageiros de Adelaide a Alice Springs,
em uma viagem com durao de aproximadamente 20 horas e precisava oferecer uma
melhor estrutura e mais conforto aos passageiros.
Benchmarking:
Os hotis e restaurantes cinco estrelas. A Companhia Australiana de Trens resolveu
agregar valores viagem, oferecendo aos clientes tambm uma viagem turstica.
Identicou as expectativas dos passageiros, e com base nestas informaes e tomando
como referncia os servios prestados por hotis e restaurantes de sucesso reconhecido, modificou os servios de refeies, a estrutura das cabines, os sales e as reas
de jogos. Acrescentou servios de alta classe, que se equiparavam com os encontrados nos melhores hotis ou restaurantes do mundo. A procura pela viagem cresceu
mais de 50% e a Companhia Australiana de Trens ganhou o Prmio Nacional da Qualidade da Austrlia.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.

5.3. Reengenharia de Processos

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

O conceito de Reengenharia no atual, ele est diretamente associado a mudanas

de paradigmas.
Na rea da administrao de empresas, uma das grandes mudanas, sugerindo um
novo paradigma, surgiu com os conceitos da Administrao Cientca proposta por
Frederick Taylor, que prope uma reengenharia dos processos e tcnicas de produo
utilizadas antes de seu aparecimento.
A Revoluo Industrial, com os maquinrios que possibilitaram novos conceitos de
produo, foi outra grande indutora de processos de reengenharia.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

Na Ford Motors, os procedimentos de Henri Ford na primeira dcada do sculo

passado provavelmente tenham sido um dos maiores exemplos de reengenharia de
processos bem-sucedidos. O Modelo T, seu principal produto na poca e que teve sua
PRODUOINICIADAEMTEVESEUPROCESSOREENGENHEIRADODIVERSASVEZESENTRE
E
IMPORTANTE: Reengenharia na Ford
Projetos de reengenharia notveis da Ford:
A linha de produo do Modelo T 1908.
O conceito de projeto do Taurus 1984.
A reengenharia no Mustang 1992.
O Projeto Amazon 2000.

Mais recentemente, Michael Hammer e James Champy revolucionaram o mundo

produtivo trazendo tona o conceito de que Reengenharia o repensar fundamental
e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade.
&ORAMPRIORIZADASPELOSAUTORESQUATROPALAVRAS CHAVEFUNDAMENTALRADICAL
processo e drstica. O questionamento das atuais estruturas e processos vital para o
atingimento das metas e exigncias do mercado. Na maioria das vezes, no suciente
incrementar melhorias no que j existe, preciso esquecer o que existe e criar o que
deveria existir.

 Aes para a qualidade

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ATENO: Perigos na Reengenharia

No conhecer os conceitos da reengenharia em toda a sua amplitude.
Desconsiderar os processos histricos, culturais e comportamentais da organizao.
Usar a reengenharia de forma no adequada ou inoportuna.
Desperdiar muito tempo na anlise, o que pode inibir a mudana.
O processo no ter uma liderana ecaz.
Reprojeto tmido.
No testar e analisar as consequncias do reprojeto.
Limitar o processo de reengenharia.

IMPORTANTE: Reengenharia Kaizen

O processo de melhoria pode ser classicado de trs formas distintas: Revolucionrio e
Radical Reengenharia (Kairyo); Contnuo e Gradual (Kaizen); Restaurador (Kaifuku).
A losoa contida no Kaizen particularmente importante para o atual contexto organizacional. Ele visa disseminar em toda a empresa a busca de melhoria gradual e continuada,
atravs de mudanas e inovaes pequenas, mas constantes. Na viso de Masaaki Imai a
estratgia Kaizen o nico conceito importante e original da administrao japonesa, a
verdadeira chave do sucesso competitivo do Japo.
O conceito de Reengenharia, sugerido por Hammer e Champy, prega que fundamental efetuar mudanas nos processos e nas estruturas de forma drstica e radical, na
busca de ndices de qualidade e produtividade signicativos. Mas preciso ter cautela.
No possvel reengenheirar uma organizao analisando apenas os processos e as
estruturas como se apresentam supercialmente. necessria uma anlise mais ampla,
envolvendo o histrico dos processos a serem realinhados e como estes so afetados
pelos aspectos culturais da organizao.

Reengenharia e as Mudanas: Os Novos Paradigmas

As mudanas no mundo contemporneo tm-se apresentado cada vez mais rpidas
e signicativas na busca de novos mtodos de produo, menores custos e maiores
ndices de produtividade e qualidade.
Em Choque do Futuro Alvin Tofer divide os 50 mil anos de existncia do homem
EMPERODOSDEANOSTEMPOMDIODEVIDATILDOHOMEM ECONCLUIQUEOS
bens e conhecimentos dos quais hoje dispomos foram quase que totalmente obtidos
em apenas um perodo, no ltimo.
Toda mudana requer alteraes nos quadros de referncias que so denidos pelos
paradigmas. Este termo tem sido utilizado com frequncia para justicar ou viabilizar
NOVOSMODELOSOUIDEIASEJFOIANALISADONO#APTULODESTELIVRO

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

$URANTEMUITOSANOSNASORGANIZAESOSMODELOSDEGESTOESTRUTURAEmUXODE

PRODUOFORAMINQUESTIONVEIS!SMUDANASORGANIZACIONAISOCORRIAMAPENASNOS
ASPECTOSPERIFRICOSOUCOMOERACOMUMBUSCAVA SEAADAPTAODOMERCADOAOS
PROCESSOSORGANIZACIONAISEXISTENTES&ORAMPOUCOSOSEMPRESRIOSOUESTUDIOSOSQUE
OUSARAMQUESTIONAROSMECANISMOSOUTCNICASTRADICIONAISCOMBASENOSPARADIGMAS
WEBERIANOTAYLORISTAFORDISTAOUEMOUTRASREALIDADESDOPASSADO
CERTOQUEMUITASDASMUDANASSUPERlCIAISOUADAPTAESFORAMRESPONSVEIS
PORALGUMAUMENTONAPRODUTIVIDADEENAQUALIDADEMASEMNVEISQUEHOJESERIAM
INSIGNIlCANTESDIANTEDACONCORRNCIAEDONOVOCENRIOORGANIZACIONAL
/UTROSPARADIGMASESTOSURGINDO(OJENOMAISPOSSVELAPENASREALINHARES
TRUTURASOUPROCESSOSPRECISONAMAIORIADASVEZESESQUECEROSANTIGOSPROCESSOS
OUESTRUTURASAPOIADASEMPARADIGMASULTRAPASSADOSEhCRIARvNOVASREENGENHEIRANDO
COMBASEEMNOVOSPARADIGMASORGANIZACIONAISPRODUTIVOSSOCIAISOUAMBIENTAIS
Medo da Reengenharia





:[iYh[dWdeifheY[iieiZ[ckZWdWi$
F[hZ[hestatus quo$
8eWjei"c[ZeZ[Z[c_ii[i$
<WbjWZ[_d\ehcWe$

Caractersticas dos Reengenheiros

 I[h09h_Wj_le"F[hi_ij[dj["9eckd_YWj_le"
9ecf[j[dj["Gk[ij_edWZeh$
 J[h0F[hi_ijdY_W";djki_Wice"Ej_c_ice$

Etapas para os Processos de Reengenharia

3EGUEMASPRINCIPAISETAPASPARAOPROCESSODEUMA2EENGENHARIA
Planejamento
s )DENTIlCARPROBLEMASEAESDEBAIXODESEMPENHOANALIS LOSEDELIMIT LOS
s #ONHECERTODOOPROCESSO
s #ONHECEROSNOVOSMTODOSTECNOLOGIASMODELODEGESTODISPONVEISNO
MERCADO
s $ESENVOLVEROUCUSTOMIZARNOVOSMTODOSTECNOLOGIASMODELODEGESTO

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

Anlise
s !NALISARAVIABILIDADEDENOVOSPROCEDIMENTOSNOPROCESSAMENTO
s #ONTEXTUALIZAROSNOVOSPROCEDIMENTOS
s #APACITAROSPROlSSIONAISENVOLVIDOS
s 3ENSIBILIZAROCORPOFUNCIONAL
Implantao
s !PRESENTAROREPROJETO
s 4ESTAROREPROJETO
s $ESENVOLVERPLANODEAO
s )MPLEMENTARAESESPEClCAS
s -ONITORAROPROCESSO

CASO DE SUCESSO: Negcio: Floricultura

Metodologia de Processamento antes da Reengenharia: O cliente telefonava ou ia ao orista local, que recebeu as ores de um depsito central, que, por sua vez, recebeu de um
atacadista, que comprou as ores de um oricultor.
Metodologia de Processamento depois da Reengenharia: O cliente telefona gratuitamente
para um nmero, entra em um site na Internet ou vai a uma loja e escolhe o pedido em
catlogos com fotos, o pedido transmitido por e-mail ou fax diretamente para o oricultor
que foi treinado para fazer os arranjos orais ali mesmo, o pedido entregue no dia seguinte por empresa especializada.
Resultados: Foram eliminadas trs etapas desnecessrias e os custos do processo dimunuram de forma signicativa e o cliente passou a receber ores que so at nove dias
mais frescas.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.

CASO DE SUCESSO: Negcio: Pagamento a fornecedores na Ford

Metodologia de Processamento antes da Reengenharia: A Ford Motors tinha mais de 500
pessoas em seu departamento de contas a pagar, a maior parte do tempo era consumida
comparando fatura de fornecedores com pedidos de compras, recibos de embarque e documentos do almoxarifado, e quando tudo se conciliava o fornecedor recebia.
Metodologia de Processamento depois da Reengenharia: A Ford sabia quantos carros
fabricava por semana, todo carro tem para-brisa, jamais fez um carro sem para-brisa.
A Ford passou a pagar automaticamente ao fornecedor de para-brisa com base na taxa
de produo semanal vezes o preo combinado.
Resultado: A Ford passou a trabalhar com um nmero reduzido de funcionrios no departamento de contabilidade; diminuiu o uxo de documentos em circulao e aumentou a
conabilidade do processo.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

5.4. Just-in-Time JIT

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

Just-in-Time inicialmente foi classicado como controle de estoques. Hoje, o JIT

considerado uma losoa apoiada por um conjunto de sistemas, mtodos e programas
de tcnicas e atividades que buscam redenir o conceito de uxo de produo.
Na produo JIT o recebimento da matria-prima ou dos componentes d-se no
momento da necessidade da linha de produo, ou seja, a matria-prima deve sair do
fornecedor direto para a linha de produo do cliente. A produo JIT signica produzir
o necessrio, nas quantidades necessrias, no tempo necessrio, com o objetivo de
apresentar zero desvio no uxo de produo.

IMPORTANTE: O JIT busca

Reduzir o tempo de produo.
Reagir rapidamente as mudanas.
Minimizar a utilizao de capital com estoques.
Identicar em tempo real problemas na produo.
Diminuir os custos de produo.

 Aes para a qualidade

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aconselhvel para viabilizar a boa operacionalizao do programa que os fornecedores quem sicamente prximos a seus clientes e que tambm utilizem o JIT. No
JIT a empresa evita estoque de matria-prima, economizando espaos, no empata
capital e s compra quando e o que precisa.
O JIT tem como losoa a eliminao do desperdcio atravs da regulao do uxo
de produo, do comprometimento dos funcionrios e da consequente melhoria da
qualidade.
Para implantao do JIT so necessrios alguns pr-requisitos, dentre os quais a diviso da responsabilidade da produo, um adequado layout, um uxograma coerente
e bom gerenciamento dos fornecedores. Alm desses aspectos, so vitais para o xito
do JIT treinamento, planejamento e uma unio da equipe de trabalho.
O JIT muito importante e que pode trazer ganhos signicativos a uma organizao, mas preciso ter em mente que uma questo complexa, e no deve ser tratado
supercialmente, principalmente sem a criao de uma estrutura adequada para seu
funcionamento.

Sistemas, Mtodos ou Programas Utilizados no Sistema JIT

O JIT utiliza para sua operacionalizao outros sistemas, mtodos e programas,
SENDOOSMAISFREQUENTESO+ANBANO*IDOKAA-ANUFATURA#ELULAREOS3ETUP2PIDOS
Kanban
/SISTEMAPUXADO+ANBANFOIUTILIZADOINICIALMENTEPELA4OYOTAEUMMTODO
para regular o uxo de uma linha de produo. Somente aps o consumo dos compo-

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

nentes em uma estao de trabalho gerada autorizao, atravs de uma etiqueta

ou de um carto com as especicaes necessrias, para fabricao de um novo lote.
4RADICIONALMENTETODOOmUXOREALIZADOATRAVSDECONTAINERS/+ANBANPOSSIBILITA
a produo de pequenos lotes.
Jidoka
O Jidoka uma prtica adotada nas linhas de produo com o objetivo de dar
autonomia ao operador e mais inteligncia aos equipamentos para parar a linha de
produo quando ocorrer um defeito. O Jidoka evita que uma falha ocorrida em uma
posio intermediria do sistema possa comprometer o produto acabado, ou estgios
subsequentes do sistema. O Jidoca possibilita maior autonomia linha de produo.
Manufatura Celular
Manufatura Celular consiste no agrupamento de produtos em grupos ou famlias de
acordo com os aspectos comuns aos mesmos, quando da utilizao de componentes
similares, equipamentos, ferramentas ou atividades dos operadores.
A Manufatura Celular tem utilizado operadores polivalentes, com habilidades
diversas e com uma viso macro em todo o seu processo. A Manufatura Celular tem
possibilitado maior exibilidade, agilidade e competitividade na linha de produo.
Setup Rpidos
Um dos grandes obstculos produo em pequenos lotes o tempo de setup para o
trabalho de preparao ou reprogramao do sistema e dos equipamentos para fabricao de outro componente. Para viabilizar o sistema JIT, aumentando o nmero de lotes
e reduzindo o tamanho dos mesmos, preciso reduzir drasticamente o tempo de setup.
!SPRTICASMAISUTILIZADASTMSIDOSIMPLIlCAOEMELHORIADASAESCAPACITAO
DOSOPERADORESTRANSFORMAODESETUPINTERNOSEMEXTERNOS
!LMDOSSISTEMASMTODOSEPROGRAMASAPRESENTADOSO*)4TEMCOMOSUPORTE
O0ROGRAMA3O0OKA9OKEA-ANUTENO0RODUTIVA4OTALn40-EOSSISTEMASDA
abastecimentos das unidades de produo.

Etapas para o JIT

Seguem as principais etapas para a implementao do Just-in-Time.

Obter o comprometimento do nvel estratgico.

Promover a capacitao do nvel ttico em tcnicas de gesto e liderana.
Mapear o processo atual e analisar o uxo de toda a cadeia de suprimento.
Identicar pontos crticos no uxo de produo.
Capacitar supervisores e operadores.
Implantar programas como 5S e TPM.
Realizar mudanas estruturais.
Otimizar os tempos de setupCOMBASENO42&4ROCA2PIDADE&ERRAMENTAS 

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

Transformar operaes internas em externas.

#APACITAROSSUPERVISORESNASTCNICAS+ANBAN*IDOCAE-ANUFATURA#ELULAR
Criar nova poltica de relacionamento com os fornecedores.
Reestruturar o uxo de produo.
Reestruturar toda a cadeia de suprimento.

CASO DE SUCESSO: Origem do Just-in-Time

Administrar o estoque um processo poderoso para reduzir os custos. Ter a partida certa
do produto no momento exato e nem um segundo mais cedo ou mais tarde, minimiza o
estoque, o espao do depsito e todos os custos associados.
Um dos administradores de estoque mais competentes e a empresa mais frequentemente
pesquisada a Toyota. O famoso Just-in-Time da Toyota copiado no mundo inteiro. Mas
voc j se perguntou como a Toyota elaborou esse processo poderoso, porm, simples?
Nos anos 1950 o fundador da Toyota mandou o lho ir aos Estados Unidos pesquisar os
processos americanos de fabricao. Ele visitou a General Motors, a Chrysler, a Ford e at
a Studebaker. Algumas das lies mais teis que ele aprendeu no vieram dos fabricantes.
Durante a viagem ele visitou os supermercados americanos, ele reparou que pareciam
estar sempre muito bem abastecidos, ele cou fascinado e impressionado com a rapidez
e a preciso como os mercados reabasteciam as prateleiras todas as noites, para que os
produtos j estivessem expostos para os fregueses no dia seguintes.
Ele levou suas observaes para o Japo, onde foram adotadas e melhoradas. Sua pesquisa nos supermercados americanos levou ao famoso processo Just-in-Time, prtica padro
nas organizaes voltadas para qualidade no mundo inteiro.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran

5.5. Anlise de Valor AV

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

Anlise de Valor uma tcnica que tem como objetivo aumentar a eccia da organizao com uma maior competitividade de seus produtos, atravs da diminuio dos
custos, do aumento da qualidade percebida pelo cliente e da adaptao das funes
do produto s necessidades e expectativas dos clientes.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

Funo de um Produto
Como j foi visto neste livro, um produto um conjunto de atributos tangveis e
intangveis que proporciona benefcios reais ou percebidos com a nalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio. Os benefcios reais esto
associados funo de uso, que se relaciona s necessidades reais e de utilizao do
produto. J os benefcios percebidos esto associados funo de status ou estima, que
se relaciona s necessidades simblicas e percepo de status e satisfao intrnseca
motivada pelo produto.
As funes de um produto podem ainda ser divididas quanto hierarquizao
atribuda pelo cliente em funo principal ou funo secundria. Dependendo da especicidade do produto a funo secundria pode ser subdividida em outras funes.

Tipos de Funo

Quanto s Necessidades

Funo de Uso
Funo Necessria

Funo de Status
Funo Desnecessria

Quanto Hierarquizao

Funo Principal

Funo Secundria

!ANLISEDAFUNOTEMCOMOOBJETIVO
Classicar as funes de maneira lgica.
Vericar o relacionamento entre as diversas funes.
Identicar os critrios de apreciao de cada funo e o nvel de exibilidade admitido.
Hierarquizar as funes com base nos atributos do cliente.
Valorizar as funes atravs de ponderaes ou pesos.
Alguns Atributos dos Clientes
Conformidade
Durabilidade
Conabilidade

Estilo
Facilidade de Pedido
Entrega

Facilidade de Reparo
Preo
Disponibilidade

Custo de um Produto
Custo de um produto refere-se ao capital aplicado, de diversas formas e nas diferentes fases do ciclo de vida, para concepo de um bem ou servio, desde o planejamento e do projeto conceitual at que este seja transformado em receita com sua
comercializao.
!ANLISEDOCUSTOTEMCOMOOBJETIVO
Identicar os custos por funo.
Vericar os fatores que inuenciam nos custos.
Eliminar os custos que no esto relacionados com as funes.
Identicar o custo global.

 Aes para a qualidade

ELSEVIER
Tipos de Custo

Quanto
Variao
Quanto aos
Elementos

Custos xos
Custos semivariveis

Custos variveis

Custo de impostos e taxas

Custo nanceiro
Custos diversos

Custo do material
Custo da mo de obra
Custo de depreciao
Custo de amortizao

Quanto
Dimenso

Custos globais
Custos unitrios

Custos mdios
Custos de reposio

Quanto
Natureza

Custo de aquisio
Custo de estoque
Custo de produo

Custo de manuteno
Custo de divulgao
Custo de comercializao

Valor de um Produto
Valor de um produto a importncia atribuda ao mesmo atravs do julgamento
do cliente, com base em sua percepo e em seu grau de compreenso, diante de suas
necessidades e expectativas.
O conceito de valor est associado a diversos atributos ou caractersticas distintas,
e pode variar, em um mesmo produto, de cliente para cliente.

Tipos de Valor
Quanto s Necessidades

Valor de Uso
Valor de Status

Quanto ao Preo

Valor de Custo
Valor de Revenda

IMPORTANTE: Anlise de Valor para o Cliente na Viso de Philip Kotler

1. Identicar os principais atributos de valor para o cliente.
2. Avaliar a importncia quantitativa dos diferentes atributos.
3. Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores
para os clientes em relao a sua escala de importncia.
4. Vericar como os clientes de um segmento especco classicam o desempenho da
empresa em relao a um importante concorrente.
5. Monitorar os valores para os clientes ao longo do tempo.
/VALORPODESEREXPRESSOATRAVSDAFUNO
6P 

&UNES0ERCEBIDASE6ALORIZADASPELO#LIENTE&6#
#USTOSDO0RODUTO#0

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

O objetivo da organizao o de, sempre que possvel, aumentar o valor do produto

PARAOCLIENTE)STOPODESERFEITO
VALOR

Diminuir

Manter

Aumentar

Aumentando
o Valor do
Produto

CP

FVC

CP

FVC

CP

FVC

Etapas para Anlise de Valor

3EGUEMASPRINCIPAISETAPASPARAOPROCESSODE!NLISEDE6ALOR
Planejamento
s $ElNIROOBJETIVODAAO
s $ElNIROPROBLEMA
s $ELIMITAROCAMPODEANLISE
s $ElNIRAMETODOLOGIAEOSPRAZOS
s $ElNIRMETAS
Pesquisa
s #OLETARINFORMAESSOBRENECESSIDADESEXPECTATIVASEPERCEPODOSCLIENTES
s #OLETARINFORMAESSOBREFUNOECUSTO
s !GRUPARINFORMAES
s !NALISARINFORMAES
Anlise das Funes e Custos
s !NLISEDASFUNES
s 3ELECIONARFUNESPRIORITRIAS
s !NLISEDOSCUSTOS
Anlise Prospectiva
s 0ROCURARNOVASFUNESQUEAGREGUEMVALORAOPRODUTO
s 6ERIlCAROCUSTEAMENTODASFUNES
s #RITICARAINTENSIDADEDOVALOR
s 0ROCURARMEIOSPARADIMINUIRCUSTOS
Avaliao das Solues
s !NALISARVIABILIDADEECONMICO lNANCEIRA
s !NALISARVIABILIDADETCNICA
s !NALISARVIABILIDADECOMERCIAL
Implantao
s 0LANEJARAIMPLANTAO
s $ESENVOLVERPLANODEAO
s )MPLEMENTARAESESPEClCAS
s -ONITORAROPROCESSO

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

CASO DE SUCESSO: Valor das Poltronas de Couro no Cadillac

Durante anos a Cadillac acreditou que nenhum detalhe de qualidade era pequeno ou insignicante demais para ser desprezado, fora do carro ou dentro. A Cadillac orgulhava-se
muito do couro que usava no estofamento. Pagava um alto preo na compra de couros
que no tivessem manchas e fossem de primeira. A Cadillac tambm tomava a precauo
adicional de tratar e revestir cada centmetro quadrado para preservar a aparncia e durabilidade. Mas quando pediram aos proprietrios que dessem nota de aparncia a suas
percepes de aparncia do estofamento, a nota da Cadillac foi baixa.
Uma equipe de pesquisadores descobriu o motivo, quando pesquisou fora do ramo automobilstico, surgiram informaes valiosssimas. Um curtume que oferecia couro para bolas
de futebol sabia que se o couro fosse bom demais, sem machas, os clientes achariam que
era vinil. A Cadillac entrevistou os clientes para descobrir suas percepes sobre a qualidade do couro, a textura, a sensao e o odor revelaram-se importantssimos. Assim como
com as bolas de futebol, se o estofamento de couro fosse perfeito demais os proprietrios
desconavam que fosse vinil, principalmente se o odor fosse encoberto, como acontecia
com os revestimentos da Cadillac.
Atualmente os padres da qualidade voltados para o cliente, permitem um grau de manchas naturais, at descobriram um jeito de aumentar o cheiro do couro. A satisfao dos
clientes aumentou e a empresa tem economizado 1 milho de dlares por ano em despesas
com couro.
O couro com manchas e odor, e mais barato, aumentaram o valor do produto.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran

5.6. Desdobramento da Funo Qualidade QFD

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

/$ESDOBRAMENTODA&UNO1UALIDADEn1&$Quality Function Deployment

tem como objetivo priorizar e assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo
do consumidor.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 
!TRAVSDO1&$POSSVELIDENTIlCAREQUANTIlCAROSDIVERSOSREQUISITOSQUEATENdem s necessidades do consumidor, nas vrias etapas do desenvolvimento de um
produto, e tambm reduzir o custo e o tempo.

QFD
A Voz do Cliente
O QUE
o cliente quer e
COMO
realizar

Os objetivos genricos so subdivididos em aes especcas, atravs de um esforo global de toda a equipe, buscando minimizar possveis problemas j no incio da
concepo do bem ou servio, com menos alteraes no projeto e reduo do ciclo de
desenvolvimento do produto.

IMPORTANTE
Nem sempre o cliente verbaliza ou deixa transparecer todos os requisitos: alguns por parecerem muito bvios e outros por serem simblicos.
Quanto aos primeiros o atendimento geralmente no aumenta a satisfao do cliente, mas
o no atendimento pode diminuir a satisfao.
J quanto aos simblicos, a organizao precisa identicar e decodicar.
Em uma anlise mais criteriosa, estes requisitos devem ser inseridos na relao dos Requisitos do Cliente, os O Que.

/PROCESSO1&$ALCANADOATRAVSDEUMASRIEDEMATRIZESQUEDESDOBRAMAS
NECESSIDADESDOCLIENTEEOSREQUISITOSTCNICOSCOMELARELACIONADOS/1&$AhVOZ
do cliente em todo o processo de produo.
/1&$ORIGINOU SENOINCIODADCADADENOSESTALEIROSDA-ITSUBISHIEM
+OBENO*APOEFOIDISSEMINADONO/CIDENTEAPARTIRDOlNALDADCADADE
4ECNICAMENTEO1&$VISAIDENTIlCARh/1UEvOCLIENTEDESEJAEh#OMOvEh1UANto, e em que etapa do processo esse atributo pode ser realizado ou melhorado com o
menor custo. Essa anlise realizada atravs do nvel de correlao das variveis que
compem o que o cliente quer e das variveis que podem atender ao cliente.

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

/1&$TEMSIDOUTILIZADOPELASMDIASEGRANDESORGANIZAESPRINCIPALMENTE
para o desenvolvimento de novos produtos ou realinhamento de etapas especcas
de um processo produtivo. No uma tcnica de implantao trivial, so necessrios
conhecimento e treinamento de todo o pessoal envolvido no processo.
!ANLISEDOSREQUISITOSDOCLIENTEnOSh/1UEvDOSREQUISITOSDOPROJETOnOS
h#OMOvEEMQUANTOATENDERnOh1UANTOvAGRUPADAEMUMAESTRUTURAGRlCA
ESPEClCAQUESEDENOMINADE#ASADA1UALIDADE

Etapas do QFD: Construo da Casa da Qualidade

!#ASADA1UALIDADEAPRESENTAOITOINFORMAESBSICAS
 /SREQUISITOSDOCLIENTE
 !IMPORTNCIADECADAREQUISITOPARAOCLIENTE
3. Os requisitos do projeto.
4. O relacionamento dos requisitos do cliente com os requisitos do projeto.
5. O relacionamento entre os requisitos do projeto.
6. Benchmarking externo.
7. Benchmarking interno.
8. A quanticao de cada requisito do projeto, as metas.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

1) Os Requisitos do Cliente Os O Que

Os requisitos do cliente reetem as necessidades e expectativas dos mesmos e devem
ser obtidos atravs de investigaes, pesquisa de mercado e reunies com clientes. Na
#ASADA1UALIDADESEPOSICIONAMEMUMACOLUNANOLADOESQUERDO
2) Importncia dos Requisitos do Cliente
Os graus de importncia dos requisitos do cliente, que tambm so obtidos atravs
de pesquisas junto a ele, reetem a hierarquizao na opinio do mesmo, em uma
ESCALACOMPESOSDEMENOR AMAIOR .A#ASADA1UALIDADESEPOSICIONAMEM
UMACOLUNALOGOAPSCADAITEMh/1UEv
3) Os Requisitos do Projeto Os Como
Os requisitos do projeto reetem, atravs do detalhamento tcnico, as aes de proJETODESTINADASAOATENDIMENTODOSh/1UEv!LGUNSITENSh#OMOvPODEMAFETARMAIS
DEUMh/1UEvEPODEMSOFRERINmUNCIAMTUA.A#ASADA1UALIDADESEPOSICIONAM
NOLADODIREITOEACIMADACOLUNADEh)MPORTNCIADOS/1UEv
4) Relacionamento dos O Que e Como
2EmETEAEXISTNCIAEAINTENSIDADEDERELACIONAMENTODECADAh/1UEvCOMCADA
Como e tem como objetivo vericar o relacionamento e obter informaes para otiMIZAREVALORARREQUISITOSDOPROJETODIANTEDOSREQUISITOSDOCLIENTE.A#ASADA1UA-

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

LIDADEENCONTRA SEDIREITADO'RAUDE)MPORTNCIADOSh/1UEvEABAIXODOSh#OMOv
Para explicitar este correlacionamento geralmente utilizam-se smbolos especcos
EMTRSNVEISDEMENSURAO
Correlao Forte

Correlao Moderada

Correlao Fraca

5) Relacionamento dos Como

Reete a existncia e a intensidade de relacionamento dos Como e tem como
objetivo obter informaes para minimizar conito entre os Como em caso de correlacionamento negativo, e otimizar as aes em caso de correlacionamento positivo.
.A#ASADA1UALIDADEENCONTRA SEACIMADOSh#OMOvECHAMADODETELHADODA#ASA
Para explicitar este correlacionamento geralmente utilizam-se smbolos especcos em
QUATRONVEISDEMENSURAO
Correlao Forte e Positiva
n#ORRELAO&ORTEE.EGATIVA

Correlao Positiva
Correlao Negativa

6) Comparao com Referencial Externo Benchmarking Externo

Apresenta informaes, obtidas em pesquisa de mercado, sobre a percepo dos
clientes em relao aos produtos similares de outras organizaes, fornecendo, assim, dados para uma anlise comparativa do posicionamento do produto e de seus
requisitos. apresentada em grco linha ou em valores numricos, com base em
UMAESCALACOMPESOSDERUIM ATIMO .A#ASADA1UALIDADEENCONTRA SEEM
UMACOLUNADIREITADORELACIONAMENTODOSh/1UEvCOMOSh#OMOv
7) Comparao com Referencial Interno/Externo Benchmarking Interno
Apresenta informaes sobre a percepo dos tcnicos da organizao em relao
aos Como e em relao aos produtos similares de outras organizaes, fornecendo,
assim, dados para uma anlise comparativa do posicionamento do produto e de seus
requisitos. apresentada em grco linha ou em valores numricos, com base em uma
ESCALACOMPESOSDERUIM ATIMO .A#ASADA1UALIDADEENCONTRA SEEMUMALINHA
ABAIXODOSh1UANTOv
8) Quanticao dos Como Quanto
Reete o posicionamento da equipe de projeto para a mensurao das expectativas
DECADAh#OMOvEDElNIODEMETAS.A#ASADA1UALIDADEENCONTRA SEEMUMALINHA
ABAIXODORELACIONAMENTODOSh/1UEvCOMOSh#OMOv

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

Aplicao 5.6: QFD Desdobramento da Funo Qualidade

Analisar e desmembrar as expectativas de um cliente quanto a um cafezinho utiLIZANDOO1&$EMMETASESUGESTESPARANOVASAESEPROCEDIMENTOS

Produto: Cafezinho
! Requisitos e Grau de Importncia: So as expectativas, necessidades e grau de
importncia de cada requisito, explicitados pelo cliente, e obtidos atravs de
pesquisas.
1UENTE

Estimulante

Saboroso

Baixo Preo

ESCALA
1

P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

" Requisitos do Projeto: So as aes ou propriedades do projeto que agregam valores

ao produto, sendo denidas pelos tcnicos da organizao que projetam, conduzem
e comercializam o cafezinho.
Temperatura do cafezinho.
1UANTIDADEDECAFENA
Componente do sabor.
Componente do aroma.
Preo de venda.
Volume.

ESCALA
1
P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

# Relacionamento dos O Que e Como: Vericar a intensidade do relacionamento

DOSh/1UEvCOMOSh#OMOv

ESCALA
1

P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

$ Relacionamento dos Como: Vericar a intensidade do relacionamento entre si dos

Como.

ESCALA
1
P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 
% Benchmarking Externo: Vericar o desempenho dos concorrentes na viso dos
clientes.

ESCALA
1

P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

& Benchmarking Interno: Vericar o desempenho dos concorrentes na viso dos tcnicos da empresa.

ESCALA
1
P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

' Quanticao dos Como Quanto: Estabelecer as metas para cada Como.

ESCALA
1

P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

( Casa da Qualidade: Final da Anlise

ESCALA
1
P
O
U
C
O

5
M
U
I
T
O

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 
!SSIM O 1&$ NOS INFORMA QUE PARAOCAFEZINHO ATENDER AOSREQUISITOS DO
cliente, ser competitivo diante dos concorrentes que esto no mercado, e otimizar
os recursos existentes na organizao ser preciso que ele atinja todas as metas
especificadas.

5.7. Gesto de Clientes

GEIQ
Foco Principal do Programa
Organizao
Processo
Produto
Cliente

O cliente uma pessoa ou organizao beneciria ou usuria de um produto

BEMOUSERVIO MEDIANTERETORNOlNANCEIROOUDEOUTRANATUREZAPRODUZIDOPOR
um fornecedor.
Cliente Interno
aquele que recebe os
benefcios do produto e
membro da organizao
que o elabora.

Cliente Externo
aquele que recebe os
benefcios do produto e no
membro da organizao
que o elabora.

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

O nvel de satisfao do cliente a sensao de prazer, conforto ou desapontamento

resultante da percepo do mesmo em relao aos benefcios do produto diante do
esperado.
Os benefcios podem ser de natureza real ou simblica. Real quando o benefcio
VISAOATENDIMENTODEUMANECESSIDADElSIOLGICADEUMAPESSOAOUORGANIZAO
simblica quando o benefcio se encontra relacionado a estima ou status.

Passos para Encantar o Cliente

3EGUEMOSPRINCIPAISPASSOSPARAABUSCADOENCANTAMENTODOCLIENTE
Mapear o que a organizao deseja e pode fazer pelo cliente.
!TRAVSDEPESQUISASIDENTIlCAROQUEOCLIENTEDESEJAQUAISSOSUASNECESSIDADES
e expectativas.
Relacionar as necessidades e expectativas do cliente com os potenciais benefcios
de seu produto.
Procurar atender as necessidades do cliente e exceder as expectativas em pelo menos
AMAIS

Mitos e Verdades na Gesto dos Clientes

A distncia entre o discurso e a prtica das organizaes em relao s polticas e
aes destinadas ao atendimento e ao relacionamento com os clientes tem-se apresentado gigantesca. Muitas organizaes apresentam belas e progressistas metas ou

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

objetivos em relao aos clientes, mas, muitas vezes, sem qualquer consistncia ou
vnculo com as possibilidades reais de serem operacionalizados.
3EGUEMALGUNSDOSMITOSEVERDADESMAISFREQUENTES
Mito: 'ESTOCOMFOCONOCLIENTE
Verdade: As organizaes, quase sempre, levam em considerao suas prprias
convenincias, e no as dos clientes.
Mito: Cliente satisfeito cliente leal.
Verdade: Os clientes podem estar satisfeitos e no serem leais.
Mito: As necessidades dos clientes so identicadas atravs de pesquisas.
Verdade: As pesquisas, em sua grande maioria, tm utilizado metodologias no
adequadas, comprometendo a legitimidade das informaes obtidas.
Mito: Os clientes querem ter relaes com a organizao.
Verdade: Isso nem sempre verdadeiro, depende do setor de atividade.
Mito: A Internet o meio mais adequado para o relacionamento com o cliente.
Verdade: As pesquisas mostram que muitos clientes buscam um contato customizado, com mais calor humano.
Cliente Diante de Produtos No Amigveis
So produtos cujos processos no so alinhados diante dos objetivos principais
dos clientes ou que tm indicadores intermedirios conitantes
Produto

Expectativa
do Cliente

Meta Interna
da Organizao

Consequncia
para o Cliente

Transporte

Transporte no
horrio, seguro e
confortvel.

Motorista cumprir
programao com
rigidez.

Motorista deixa de parar

nos pontos para regular
horrio.

Ser atendido com

rapidez.

Divulgar seus servios

ou mensagens durante o
tempo de espera.

Cliente passa muito

tempo esperando
atendimento, ouvindo
frases no desejadas.

Encomenda
entregue no dia
seguinte, como
divulgado pela
organizao.

Maximizar quanto ao
volume o transporte
das encomendas.

Demora no transporte
das encomendas.

Urbano
Servio
Telefnico

Entrega de
Encomendas

Quem o Cliente
O cliente encontra-se em toda a cadeia de suprimento de um sistema de processamento. importante que se tenha conhecimento no s das necessidades e expectativas
de seu cliente direto, mas tambm se conhea os clientes de seus clientes.

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

Exemplo 1:
0RODUTO!ERONAVES#OMERCIAIS
#LIENTES0RIMRIOS#OMPANHIAS!REAS
#LIENTES3ECUNDRIOS4RIPULAODE6OO
#LIENTE&INAL0ASSAGEIROS
Exemplo 2:
0RODUTO3ABOEM0
#LIENTES0RIMRIOS3UPERMERCADOS
#LIENTES3ECUNDRIOS$ONASDE#ASA
#LIENTE&INAL,AVADEIRAS
Exemplo 3:
0RODUTO%TENO
#LIENTES0RIMRIOS)NDSTRIADE4INTA
#LIENTES3ECUNDRIOS3ETOR6AREJISTA
#LIENTE&INAL#ONSUMIDOR

Gesto das Relaes com os Clientes CRM

!'ESTODAS2ELAESCOMOS#LIENTESn#2-Consumers Relationship Management
um processo focado no desenvolvimento e na manuteno das relaes customizadas
com clientes, com base em dados primrios, operacionalizado atravs de ferramentas
estatsticas aplicadas a processos decisrios, tcnicas de comunicao interativa e novas
tecnologias, com o objetivo de atender ou se antecipar s expectativas dos mesmos.

Captulo 5 s0ROGRAMASEMTODOSPARAAMELHORIA
DOSPROCESSOSEDAQUALIDADE 

/#2-TEMCOMOSUPORTE
A Orientao para o Cliente.
O Marketing de Relaes.
A Tecnologia da Informao.
Softwares Especializados.

Muitas organizaes tm utilizado o CRM de forma no adequada. CRM no somente software, customizar produtos ou gerenciar e estreitar relacionamento com o cliente.
O foco principal deve ser na rentabilidade que estas aes possibilitam empresa.
Outras falhas no entendimento e na aplicao do CRM tm sido o foco somente no
aumento de vendas com base nos clientes j existentes e a utilizao agressiva, mas
sem um direcionamento a mdio e longo prazos, das aes monitoradas pelas novas
tecnologias da informao.

Etapas para o CRM

3EGUEMASPRINCIPAISETAPASPARAOPROCESSO#2-
Conscientizao em toda a organizao de que a criao de valor para o cliente deve
ser a losoa do negcio.
Estruturar a organizao em torno do cliente, diante da natureza e objetivo do negcio.
Realinhar a cultura da organizao para foco no cliente.
Integrar toda a organizao para o foco no cliente.
Denir de forma adequada o software a ser utilizado.
Estudar as diversas formas de abordar o cliente.
Denir formas para humanizar a customizao atravs do CRM.

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

CASO DE SUCESSO: Fracasso em estilo domstico

Ao aperfeioar uma receita nova, ns trabalhamos com muitos ingredientes. Ao cozinhar
um novo bem ou servio voc vai trabalhar com muitos clientes e no s com o usurio
nal. Os clientes so realmente uma srie de personagens tanto dentro, quanto fora da
organizao. Marketing, fabricao, distribuio e claro o cliente nal, a pessoa que
compra o bem ou servio.
Segue um caso sobre um produto que azedou quando alguns fregueses ocultos, mas muito
importantes, foram ignorados.
Esta foi uma tentativa de avanar na ideia da cozinha domstica, colocando o produto
dentro do que pensavam ser a melhor representao de um pote para cozinha que os clientes poderiam chegar a utilizar. O que lamentvel, porm, que talvez o pote seja perfeito
para o consumidor nal. Mas para os outros consumidores, os mercados, transportadoras
ele muito pesado, e muito frgil e preciso transportar de forma diferente das latas. Isso
foi um problema muito srio, desta forma negligenciaram totalmente, ou ignoraram os
problemas nas lojas e no sistema de distribuio ao vender este produto.
E por isso que quando est aperfeioando a receita do sucesso, voc tem que considerar
as necessidades de todos os clientes, seno voc pode acabar cozinhando alguma coisa
que alguns clientes no engolem.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran

CASO DE SUCESSO: Redes de Cabelo

Enquanto pais frequentemente dizemos aos nossos lhos: faam o que eu digo e no o que
eu fao. Enquanto para consumidores mais para: faa como eu quero e no como eu digo
que quero.
Durante sculos os clientes sempre foram muito especcos quanto ao que desejavam,
principalmente quando no tinha nada haver com produtos que os zessem sentir-se melhor ou mais bonitos. Durante a dcada de 1940, as mulheres diziam que queriam um
produto muito especco, redes de cabelo de qualidade que segurassem rmemente os
cabelos, mesmo sob ventos fortes, que fossem fceis de aplicar, praticamente invisveis,
muito leves e confortveis. Poderia haver um grupo de especicaes que fosse mais claro?
Os fabricantes correram para desenvolver o nico produto que sabiam atender as necessidades declaradas pelas clientes. Competiram agressivamente uns com os outros para
oferecer as melhores redes para cabelo do mercado.
Redes que viessem em maior variedade de cores, que apresentassem bras cada vez mais
nas, que atendessem a todas as exigncias declaradas: que prendessem o cabelo, fossem
fceis de aplicar, invisveis e confortveis.
Mas todos os fabricantes de redes, at os mais inteligentes, deixaram de levar em conta
um dado essencial, as verdadeiras necessidades do cliente estavam ocultas por trs das
declaradas, e por isso que hoje quando se entra na maioria das lojas muito mais provvel voc encontrar o hair spray e no redes de cabelo.
Ento quando estiver lidando com seus clientes no se esquea de fazer o que eles querem
e no s o que eles dizem.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran