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CA P TULO

Gesto de recursos humanos


em empresas internacionais

O processo de internacionalizao tem significativas implicaes para


a agenda de gesto de recursos humanos (GRH). No se trata de fazer mais do
mesmo. Alguns desafios mudam qualitativamente, tornando a agenda mais
complexa.
Este captulo aborda dilemas como a centralizao e a descentralizao no
processo de integrao global e suas respectivas formas de acompanhamento e
controle. Diferentes modos de integrao e suas principais consequncias para
a gesto de pessoas so analisados.
No caminho para ser global, torna-se imprescindvel para as empresas utilizar um poderoso mecanismo de ampliao de mindset global, a expatriao.
Mas ele no tem sido to bem-sucedido quanto se espera. Analisamos o problema, focalizando ainda os fatores-chave de sucesso de todo o ciclo de transferncia de executivos: a expatriao, repatriao e a impatriao.

EXPLORANDO A INTEGRAO GLOBAL


Vantagens comerciais da integrao global
H muitas razes para as empresas escolherem seguir a rota da integrao global. Para a Nokia, por exemplo, essa opo permitiu administrar cuidadosamente seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e maximizar
economias de escala na produo. No caso da Gerdau, possibilitou ter uma posio mais competitiva, enquanto no da Embraer foi adotada como premissa
de sobrevivncia. J para outras empresas, a fora motivadora foi a gesto de
marca.
Integrao global no implica centralizar todos os aspectos operacionais de
uma empresa. Na prtica, a centralizao pode limitar-se ao segmento de um

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produto em particular, de uma funo ou da cadeia de valor. uma medida aplicvel rea de P&D, por exemplo, com o objetivo de padronizar a formulao
de produtos mundialmente, j que o fator-chave de sucesso em P&D a inovao tecnolgica e sua rpida aplicao a todos os mercados, como mostra a estratgia da Nokia. Por outro lado, a centralizao pode no ser a melhor opo para
o setor de embalagem e propaganda, as quais precisam ser adaptadas s necessidades locais.
Com a ampliao da competio sem fronteiras, podemos argumentar que
a integrao global necessria para permitir uma atuao mais competitiva
nos mercados em que estratgias descentralizadas dominaram no passado. A
opo por integrar favorecida por fatores como a emergncia de consumidores globais em funo da maior homogeneidade de gostos e preferncias; a reduo da importncia das fronteiras entre os pases, com a integrao regional
na Europa, na Amrica Latina e no sudeste da sia; e a crescente importncia
de tomar decises rpidas em um ambiente competitivo e de mudanas constantes.

Fatores hard soft da integrao global


Os fatores considerados hard como as caractersticas da indstria e do mercado talvez sejam as razes mais importantes para a integrao global, mas no
so os nicos determinantes. Empresas meganacionais podem ser encontradas
at em setores nos quais os motivos da responsividade local so supostamente
altos: Coca-Cola e Interbrew no setor de bebidas, McDonalds no de fast food e
Wal-Mart no varejista. Dentro de um mesmo setor, as empresas podem adotar
diferentes caminhos de internacionalizao, j que a escolha da estratgia
tambm influenciada pela herana corporativa dos fatores soft, como cultura
empresarial e estilo de gesto.
Algumas organizaes, quando se instalam em um pas estrangeiro, tendem naturalmente a seguir a rota que as tornou bem-sucedidas nos mercados
domsticos. Como seu objetivo maximizar os interesses da administrao
central, elas tendem, algumas vezes, a ser vistas como etnocntricas, o que
pode ser facilmente constatado na composio da equipe corporativa formada
exclusivamente por cidados do pas-sede da empresa. Executivos da ptria-me geralmente ocupam posies-chave nas equipes locais, para manter
uma ligao mais prxima com a sede da empresa.

Instrumentos para a integrao global


As alavancas da integrao global so, principalmente, as que permitem o controle centralizado das operaes.1 Nesse aspecto, as empresas tm uma grande

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variedade de instrumentos sua disposio: sistemas de planejamento, mecanismos de estabelecimento de metas, sistemas contbeis e oramentrios, sistemas de mensurao e avaliao, sistemas de informao, tomadas centralizadas de deciso, sistemas de desenvolvimento gerencial, comits e grupos de
projetos, procedimentos de cancelamento de investimentos e de introduo
de novos produtos e polticas de avaliao de desempenho, entre outros. A ampla gama de opes leva seguinte questo: existiria um padro para o uso desses instrumentos?

Cinco maneiras de exercer controle


H uma extensa literatura sobre formas de controle em organizaes, a maioria
com foco no debate microeconmico. Porm, mais pertinentes ao nosso enfoque
so as arquiteturas organizacionais. A ideia subjacente a essas arquiteturas que,
como o grau de complexidade e incerteza das tarefas aumenta a cada dia, um espectro cada vez mais amplo de mecanismos de controle ser utilizado. Mecanismos simples, como regras e procedimentos, podem ser teis para administrar tarefas simples, mas como a complexidade aumenta, a superviso direta, o planejamento e as alavancas de controle mais complexas acabam por entrar em ao.2
De modo geral, esses mecanismos podem ser classificados em cinco tipos,
cada um com uma qualidade diferente:3
Controle pessoal por meio da centralizao. Trata-se da forma mais direta e

personalizada de controle. Evidencia-se na hierarquia dos cargos e responsabilidades, de modo que a autoridade de tomada de deciso seja
concentrada pela direo. geralmente associada expatriao, tipicamente uma forma de controle direto, hierrquico e pessoal.
Controle formalizado por meio da padronizao de regras de trabalho, procedimentos e processos. Em sua forma mais simples, envolve regras e procedimentos especficos, geralmente registrados por escrito e algumas vezes qualificados como burocrticos segundo a acepo de Weber. A
padronizao pode tomar formas sofisticadas, como no desenvolvimento dos processos de trabalho globais.
Controle de resultado pela contratao de desempenho. Diferentemente dos
outros tipos de controle, o enfoque aqui nos resultados, e no no comportamento ou em determinada forma de agir. O controle exercido
por meio da negociao ou de um acordo quanto aos objetivos e metas,
e maior o rigor sobre a gesto de desempenho (estabelecimento de objetivo, avaliao geral, avaliao de desempenho e recompensas).
Controle normativo por meio da socializao. Em comparao com a gerncia hierrquica, a socializao uma forma de controle mais infor-

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mal e mais sutil. Socializar quer dizer aprender valores e normas corporativas importantes, de modo que possam ser internalizados. As pessoas
so recrutadas com base em sua adequao potencial a esses valores; so
treinadas e recompensadas de acordo com essas normas, e as que demonstram aderir s normas da empresa so provveis candidatas a posies de responsabilidade. Nas empresas que usam esse mecanismo a cultura vigorosa, chegando ao extremo de transformar-se em doutrinao
e criar um exacerbado sentimento de conformismo.
Controle informal atravs de ajustes mtuos. ao mesmo tempo a mais
simples e a mais sofisticada das formas de controle. Trata-se do processo
informal de troca de informaes e consulta que ocorre entre as pessoas
que compem as redes naturais de comunicao. H um incentivo ao
estabelecimento de relaes que reflitam respeito e amizade e transcendam as linhas hierrquicas, de modo que as pessoas atuem como agentes de contatos e possam ser frequentemente consultadas, no importando sua posio formal na hierarquia.

Implementando a integrao global


A partir da reviso das teorias e dos mecanismos de controle, vamos discutir
trs maneiras de implementar estratgias globalmente integradas, elaboradas
com base em controle pessoal (alinhamento), formalizado (padronizao) e
normativo (socializao). Cada uma delas demanda diferentes instrumentos e
tcnicas de GRH, mas tm em comum a dependncia da expatriao, tema que
ser tratado a seguir.

Alinhamento
Quando se pensa em empresas meganacionais, a primeira ideia que geralmente vem mente a tomada de deciso centralizada na todo-poderosa matriz da
empresa.
Porm, integrao global no tem nada a ver com ditadura exercida pela
matriz; tem a ver com alinhamento. Na verdade, para uma empresa com alto
grau de integrao global impossvel dirigir eficientemente uma operao de
nvel mundial sem praticar a delegao tambm em alto grau. O truque garantir que seus executivos espalhados pelo mundo afora surfem na mesma
onda. Uma maneira de assegurar isso ter uma equipe de expatriados, mudando o lcus de tomada de deciso para as afiliadas e mantendo, ao mesmo
tempo, a noo de que prevalece a viso global. Outra por meio de um sistema de gesto de desempenho que recompense os objetivos globais e no os locais. As duas alternativas, porm, no so mutuamente excludentes.

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A questo no onde, mas quem. A descentralizao das decises para


as afiliadas no significa necessariamente ampliar sua autonomia. Faz-se alguma confuso em relao a isso, porque a autonomia nas empresas multinacionais geralmente medida em termos do lcus decisrio.4 Se as decises so tomadas na matriz, diz-se que as subsidirias tm pouca autonomia; se so tomadas localmente, significa que as subsidirias tm bastante autonomia. Na verdade, decises tomadas localmente no implicam necessariamente autonomia
se partem de executivos expatriados e no de executivos locais. Ou seja, o fato
de quem toma as decises pode ser to importante quanto o de onde essas decises so tomadas!
O tpico padro decisrio das empresas meganacionais aquele em que
executivos da ptria-me, devidamente acostumados com as normas da matriz, ocupam posies estratgicas nas subsidirias, geralmente de diretor-geral
e/ou controller financeiro, ou ainda uma posio tcnica vital como a de vice-presidente, a exemplo do que acontece na Votorantim Cimentos.

Alinhamento por meio de gesto e mensurao de desempenho


O processo de gesto de desempenho encoraja decises e comportamentos
consistentes com uma orientao global independente de localizao. Ele deve
refletir objetivos globais, considerando que em uma empresa meganacional a
subsidiria atua como um canal de transporte de produtos ou servios para o
mercado local.
As abordagens de gesto de desempenho que enfatizam tanto a responsabilidade local por resultados financeiros quanto o alinhamento com a estratgia global apresentam muitas dificuldades. Para as empresas que esto em processo de internacionalizao, os riscos so confuso e inconsistncia, especialmente quando a gesto de desempenho privilegia o resultado local e os expatriados reforam os padres e as medidas globais. A experincia das jovens
multinacionais brasileiras ainda revela que nem sempre o expatriado tem clareza de qual o seu papel prioritrio.
As medidas do desempenho na empresa globalmente integrada geralmente baseiam-se em dados sobre qualidade e satisfao do cliente. A SKF, por
exemplo, lder mundial na produo de rolamentos de esferas, usa um nico
sistema de medida de qualidade de produto para manter altos padres em todas as fbricas no mundo. A Coca-Cola, a Procter & Gamble e o Citibank mantm sistemas de medida de satisfao do cliente, controlados pela matriz, para
obter informaes comparveis e no tendenciosas dos clientes locais. Dessa forma, a gesto de desempenho associa-se padronizao, que outra maneira de promover integrao global.

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Padronizao
A segunda faceta do controle organizacional nas empresas meganacionais est
relacionada com a padronizao de processos para aquisio de eficincias e
desempenho uniforme na oferta de produtos e servios. Isso pode ser conseguido de duas maneiras. Uma com o desenvolvimento de padres globais
compartilhados. Outra concentrando ateno na organizao do trabalho
como um sistema completo, no qual a padronizao obtida por meio da
transferncia total das prticas domsticas para uma locao estrangeira. As
duas estratgias de controle esto intimamente ligadas a instrumentos e tcnicas especficas de GRH.
Mantendo padres globais. A padronizao global das prticas, feita por

meio de manuais, um instrumento muito importante. Mais importante ainda o rigoroso sistema de educao e treinamento dos empregados, a exemplo do que faz o McDonalds.
Transplantando o sistema de trabalho. Para que essa ao seja bemsucedida, preciso ter ateno com as prticas de GRH. Fatores como
produo baseada em trabalho de equipe, participao do trabalhador
na soluo de problemas, rotatividade de tarefas e muito treinamento
so exemplos do que as empresas japonesas utilizam transplantar prticas para suas fbricas nos Estados Unidos, com um grau de adaptao
considervel e no s cegas.5

Socializao
A socializao organizacional definida como o processo pelo qual um novo
membro aprende sobre o sistema de valores, as normas e os comportamentos
da organizao. Como foi dito anteriormente, essa uma forma sutil, mas poderosa, de controle; o oposto do controle burocrtico ou hierrquico, geralmente usado como alternativa, ou, no mnimo, como mecanismo complementar de integrao global. utilizada pela Nokia, a Ikea, a Natura e as empresas japonesas tradicionais.
A socializao exercida por meio de vrios instrumentos de GRH. O processo comea com a seleo das pessoas que se encaixam bem, guiada por um
conjunto implcito ou explcito de valores e competncias. difcil e demorado ressocializar pessoas que ainda no tm afinidade com a cultura corporativa; assim, as empresas do muita ateno ao recrutamento.6 No ambiente de
alta mobilidade em que vivemos, a seleo feita com base na adequao, tendo
normas e valores como diretrizes, torna-se muito importante, j que h menos
tempo para uma socializao demorada. Em empresas como Honda, Nokia e
Hewlett-Packard, alm das brasileiras Natura e Gerdau, vrias pessoas entrevis-

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tam o candidato. Se algumas delas dizem No acho que o candidato adequado para ns, no h contratao.
No contexto das empresas internacionais, o processo de socializao pode
ser visto sob duas perspectivas. Primeiro: importante construir uma cultura comum entre as subsidirias, o que facilita o alinhamento com as prioridades globais. Segundo: j que em parte a cultura transferida para os pases estrangeiros
por meio dos expatriados, importante que estes estejam bem socializados com
a empresa-me antes de ser despachados para as subsidirias. Na verdade, nas
empresas globais, pouco provvel que os expatriados sejam colocados em posies de mais responsabilidade no exterior, a no ser que tenham demonstrado
entendimento e comprometimento com a perspectiva corporativa. Isso nos traz
de volta para a importncia do papel e do processo de expatriao.

EXPATRIAO: A ESSNCIA DA INTEGRAO GLOBAL


Examinamos vrios instrumentos organizacionais que as empresas internacionais podem usar para aprimorar a integrao global. Para a GRH, o maior desafio contido nesses instrumentos o da gesto da expatriao. Isso particularmente verdadeiro nos primeiros estgios da internacionalizao, como ocorre
hoje com vrias empresas brasileiras.
As transferncias internacionais sustentam a integrao global de modos
diferentes e complementares. Em primeiro lugar, permitem que a empresa evite as patologias provocadas pela centralizao excessiva; as decises comerciais
podem ser tomadas localmente, mas sempre mantendo uma perspectiva global. Em segundo, possibilitam que padres da empresa-me sejam transferidos
para os pases estrangeiros pelos expatriados. Em terceiro, promovem a difuso
dos valores compartilhados um elemento vital para a integrao global e para
o desenvolvimento de um mindset global.
As transferncias internacionais so tambm uma alavanca importante de
coordenao na empresa transnacional (das subsidirias para a empresa-me e
entre as subsidirias). Passaremos agora anlise desse tpico complexo e algumas vezes controverso.

Um pouco da histria dessa prtica


Historicamente, a expatriao tem sido objeto de estudo por parte da rea de
gesto internacional de recursos humanos. Nos ltimos tempos, a nfase em
recursos humanos internacionais mudou drasticamente; de qualquer modo, a
gesto eficiente da expatriao ou das transferncias internacionais, segundo
um conceito mais amplo permanece como um dos fundamentos da implementao de estratgias globais.

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Expatriao no um conceito novo; tem sido instrumento de controle


organizacional desde os primrdios da civilizao. Na Roma antiga, assim
como em Portugal, Holanda e Inglaterra, pioneiros do comrcio internacional
nos sculos XVI e XVII, o sucesso da colonizao de terras distantes residia na
arte de preparar representantes de confiana para administrar subsidirias.
No incio da era moderna da expatriao, depois da Segunda Guerra Mundial, os negcios estrangeiros eram, em geral, administrados por uma diviso internacional que supervisionava exportaes, licenciamento e subsidirias em outros pases. A funo principal do setor de RH corporativo era facilitar a seleo da
equipe que ocuparia os postos no exterior e encontrar pessoas que estivessem familiarizados com os produtos, a tecnologia, a organizao e a cultura da empresa.
Os empregados da empresa-me baseados no estrangeiro funcionavam como
vice-reis: dirigiam as operaes rotineiras, supervisionavam a transferncia de
know-how, comunicavam as polticas corporativas e mantinham o escritrio central informado sobre progressos importantes nos territrios para os quais tinham
sido designados. As misses eram decididas num sistema ad hoc, com cursos intensivos do idioma local oferecidos de vez em quando. Como as misses para o estrangeiro significavam que os profissionais estariam invariavelmente distantes da
atuao poltica que cerca a progresso na carreira na empresa-me, todos os tipos
de incentivo financeiro eram usados como forma de seduo.

Os motivos que levam expatriao


Boa parte da literatura sobre expatriao enfoca as misses internacionais de
empregados da empresa-me (ou do pas-sede da empresa). Em um artigo clssico sobre o assunto, Edstrm e Galbraith propem que h trs razes, s vezes
sobrepostas, pelas quais executivos so enviados a pases estrangeiros. A primeira simplesmente preencher posies que no podem ser ocupadas por empregados locais que no tenham habilidades tcnicas ou gerenciais. A segunda
dar sustentao ao desenvolvimento de liderana, permitindo que indivduos
com alto potencial adquiram experincia internacional. A terceira promover
o desenvolvimento organizacional no que concerne ao controle e coordenao
das operaes internacionais por meio da socializao e das redes informais.7
Historicamente, as misses de expatriados cumpriam dois papis distintos.
Um era o de agncia corporativa, no qual o executivo era designado para trabalhar em um pas estrangeiro por um perodo de tempo relativamente longo
(geralmente trs anos ou mais), como agente da empresa-me para cumprir
uma variedade de tarefas relacionadas a operaes e/ou vigilncia das subsidirias. Nesse caso, a demanda por servios era forada primeiramente pelo controle ou pelas exigncias de transferncia de conhecimento. O outro papel era
o de solucionador problemas, no qual a demanda por expatriados era forada por

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movimentaes de curto prazo ou pela necessidade de resolver problemas, e a


durao da misso era determinada pelo tempo necessrio para o cumprimento da tarefa.
Atualmente, com o satisfatrio desenvolvimento das qualificaes dos profissionais locais, h menos demanda por misses de expatriados para suprir necessidades tcnicas e gerenciais. Em contrapartida, as empresas tm a crescente
necessidade de desenvolver capacidades de coordenao globais, encorajadas,
em parte, pela mobilidade entre fronteiras. Constituem-se assim as misses de
desenvolvimento de competncia, cujo foco a aprendizagem e no o ensino.
Por fim, um tipo de expatriao que cresce rapidamente hoje a misso de
curto prazo, orientada para a aprendizagem de jovens profissionais de alto potencial, que se movimentam entre fronteiras principalmente para aprimoramento profissional. Trata-se de misses que geralmente duram menos de um
ano e envolvem alta rotatividade entre vrios pases ou regies. Em muitas empresas globais, esse tipo de expatriao torna-se cada vez mais parte integrante
do planejamento de carreira para jovens gestores.8
Enquanto os expatriados assumem posies por questes e perodos de
tempo diferentes, a maioria das empresas tem lidado com expatriados sob o
ponto de vista da poltica de GRH, como se eles formassem um grupo homogneo colocado no pas estrangeiro. E apesar da crescente diversidade nacional encontrada nesses estudos, existe ainda uma orientao fortemente norte-americana.
Pesquisa realizada por ns no Brasil revela que o principal motivo de as
empresas expatriarem a necessidade de contro lar as subsidirias por meio
de pessoas de sua confiana. Por parte dos ex patriados, o que os motiva a
aceitar a transferncia a expectativa de desenvolvimen to de carreira. A falta de consistncia de objetivos gera muitos dos pro blemas que ocorrem no
momento da repatriao, pois a expectativa do repatriado de ter um salto na
carreira nutrida desde a discusso sobre a sua expatriao no corresponde, na maioria das vezes, viso da empresa. Essa discrepncia aparece claramente em pesquisas internacionais como um dos motivos do insucesso da
expatriao (que de 80%, segundo essas mesmas pesquisas). No Brasil,
nossos estudos apontam dificuldades enfrentadas tanto pela empresa como
pelo indivduo e sua famlia, alm da divergncia de viso entre as par tes a
comear pelo motivo da expatriao, que o primeiro pon to que necessita
ser trabalhado pela rea de RH.

A estratgia de internacionalizao e o perfil do expatriado


O perfil de competncias exigido do expatriado e a definio de seu papel
prin cipal variam em funo da estratgia de internacionalizao. Tendo

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como referncia as estratgias de internacio nalizao desenvolvidas por


Ghoshal e Bartlett (2000), um de ns, em conjunto com Cyrino, desenvolveu o seguinte modelo:

ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO
X
MODELO DE EXPATRIAO

Integrao global

Alta

Baixa

GLOBAL

TRANSNACIONAL

REPLICADOR

MEMBRO DA REDE

INTERNACIONAL
EMERGENTE

MULTIDOMSTICA

IMPLEMENTADOR/
CONTROLADOR

EMPREENDEDOR
LOCAL

Baixa

Resposta local

Alta
Betania Tanure/
Alvaro Cyrino, 2005

Figura 7.1 Estratgia de internacionalizao versus modelo de expatriao.

A existncia de diversas possibilidades, conforme demonstra nosso modelo, evidencia a importncia de os gestores de RH terem clareza da estratgia de
internacionalizao de cuja construo, a rigor, tambm devem participar.
Na empresa Multidomstica, ou seja, de federao descentralizada, os
controles so simples, as decises estratgicas so descentralizadas e, principalmente, os fluxos financeiros (investimentos e dividendos) convergem
para a matriz. Neste modo, o expatriado deve ser um Empreendedor Local,
exercendo claramente um mandato da matriz, funcionando como seu canal
de interpretao, representando seus interesses e ajudando-a a entender as especificidades locais.
Na Empresa Global, na qual as decises estratgicas so tomadas na matriz,
os controles so simples e o fluxo de produtos, informaes e recursos unidirecional (da subsidiria para a matriz). O expatriado deve ser principalmente
um replicador, garantindo a ligao da subsidiria com a matriz. importante tambm que ele tenha conhecimento e participao na rede internacional e
ajude a manter as pontes entre as diferentes unidades.

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J na empresa Transnacional os controles e a coordenao so rigorosos e


complexos e as decises estratgicas so compartilhadas. Os fluxos financeiro,
de pessoas e de recursos so intensos entre todas as unidades, que so interdependentes. Nesse modelo estratgico, o expatriado deve ser um membro da
rede, apresentando traos de um empreendedor corporativo. Deve ser capaz,
ainda, de transferir conhecimento e ter sensibilidade cultural para operar no
nvel tcito.
Finalmente, na empresa Internacional Emergente, as decises so centralizadas na matriz, para onde convergem todos os fluxos financeiros, de investimentos, de controle e comunicao. Nessa empresa, o expatriado fundamentalmente um implementador e controlador que repete o modelo da matriz e
muitas vezes no tem o mandato claro.

Administrando as transferncias internacionais


Tornar bem-sucedida a misso do expatriado para o indivduo, a famlia e a
empresa exige ateno a muitos fatores, desde o momento da seleo inicial
at a repatriao. Um importante ponto de partida o reconhecimento de que
a expatriao um processo, no um evento. Sob a perspectiva da GRH, tal
processo pode ser dividido em vrias etapas:
identificao da estratgia de internacionalizao;
clareza do objetivo da expatriao;
seleo dos candidatos a expatriao;
preparao e orientao dos candidatos;
ajuste do papel do futuro expatriado;
gesto de desempenho dos expatriados;
remunerao;
repatriao.

Essas etapas esto intimamente ligadas, mas sero abordadas a seguir separadamente, de forma a analisar os aspectos que julgamos mais relevantes. Lembramos que ao tratar das diversas fases da expatriao preciso ter claro o papel
da famlia, questo que tambm ser abordada a seguir.

Identificao da estratgia de internacionalizao


Conforme o exposto na Figura 7.1, existem diferentes estratgias de organizao do processo de internacionalizao. fundamental a verdadeira compreenso
dessas estratgias pela rea de RH, de modo que possa articular adequadamente
a modelagem do processo de expatriao.

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Clareza do objetivo da expatriao


Na maioria das vezes, a empresa tem conscincia de que seu objetivo diferente do objetivo do indivduo, mas deixa clara essa divergncia com receio de
perder o entusiasmo ou a aquiescncia do expatriado, conforme pode ser visto
na Tabela 7.1.
Tabela 7.1 Principais motivos de expatriao: a empresa brasileira
Viso da Empresa

Viso do Expatriado

Confiana

Desenvolvimento

Implementao de operao

Disseminao da cultura

Implementao de nova atividade

Transferncia de conhecimento

Preencher gap

Confiana

Nesse aspecto, a rea de RH desempenha um papel de crucial importncia:


clarear o objetivo que influenciar as etapas de seleo dos candidatos. Agindo
dessa forma, ela minimizar grande parte dos problemas de repatriao.

Seleo dos candidatos expatriao


Muitas pesquisas tm enfocado os critrios de seleo de futuros expatriados.
Os levantamentos mostram que o conhecimento tcnico e o desempenho na
operao domstica so os fatores que mais pesam na escolha das empresas. As
multinacionais europeias do tambm muita importncia s habilidades lingusticas e adaptabilidade internacional.9 Entre as brasileiras, o aspecto mais
considerado o nvel de confiana depositado no expatriado para que ele seja
de fato o olho da matriz.10 Mas isso ainda no suficiente. Os processos de
seleo geralmente deixam de considerar fatores tais como a habilidade intercultural do candidato e a disposio da famlia de viver em um pas estrangeiro. Na verdade, as empresas deveriam investir esforos mais substanciais na
apreciao destes fatores soft.

Caractersticas dos expatriados bem-sucedidos


Resumidamente, os aspectos determinantes do sucesso de um expatriado podem ser classificados como competncias profissional e tcnica, habilidades de
comunicao e de relacionamento, fatores de liderana, situao familiar e
conscientizao cultural.11
Vrios pesquisadores analisaram o tema, como Tung, Ronen e Oddou, que
elencaram os seguintes fatores:

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nvel de adaptao e satisfao no trabalho;


relaes sociais;
estrutura familiar;
habilidade empresarial e sensibilidade cultural;
estrutura psicolgica/autoconfiana;
capacidade de lidar com a tenso e resistncia a frustraes.12

De um modo geral, esses fatores so consistentes com os resultados de nossas pesquisas. De nossa parte, um ponto diferenciador e fundamental a ressaltar que a definio de algumas competncias e caractersticas pessoais mais
relevantes depender do papel que o expatriado deve desempenhar, do estgio
de internacionalizao da empresa e das caractersticas ou da distncia psquica entre os dois pases.

Instrumentos de avaliao no processo de seleo


Apenas uma minoria de multinacionais utiliza testes padronizados e avaliaes de perfil psicolgico, proficincia cultural e disposio da famlia para a
expatriao.13 Empresas interessadas em mtodos formais de avaliao encontram inmeros instrumentos de seleo embora nem todos sejam exatamente
vlidos. Algumas avaliam os candidatos apenas depois que eles so identificados para uma misso internacional; outras, como a Nestl e a Lafarge, classificam todos os alunos universitrios com potencial de sucesso futuro como gestores globais.
Se essa avaliao formal utilizada, argumenta-se que ela no deve ser aplicada para descartar candidatos inadequados.14 Os resultados devem, ao invs
disso, dar ao profissional informaes objetivas. Isso permite que o candidato
em potencial (e sua famlia) tenha condies de examinar todos os fatores que
podem influenciar seu sucesso na tarefa para a qual ser designado, consultar especialistas sobre como lidar com reas problemticas ou recusar a misso.
O mtodo de avaliao mais comum simplesmente entrevistar o potencial candidato. Nesse caso, tcnicas adequadas de entrevista podem aumentar
sua eficcia. Seria desejvel, ainda, que pessoas da futura empresa anfitri
fossem tambm envolvidas no processo. Muitas empresas internacionais experientes enviam expatriados potenciais para uma visita de orientao antes
de a misso se concretizar. Isso ajuda os anfitries a avaliar a adequao do candidato ao novo ambiente; o candidato, por sua vez, pode examinar o emprego
e a locao antes de aceitar a misso. Essas visitas ajudam a evitar surpresas desagradveis mais tarde e so teis mesmo depois que as duas partes decidem
concordar com a misso.
Em dados coletados pela General Electric sobre as melhores prticas de
GRH, expatriados em vrias empresas disseram que passar algum tempo livre

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com a famlia necessrio na chegada ao pas estrangeiro, antes de assumir o


novo emprego. Isso minimiza a necessidade de dividir a ateno entre a famlia
e o trabalho durante um perodo de muitas exigncias para a adaptao ao
novo emprego, o incio do relacionamento com novos colegas e o conhecimento da rede de clientes.

E a famlia?
A opinio da famlia tem um impacto vital sobre a disposio para a realocao
e as consequncias da misso. Pelo menos nas culturas ocidentais, o distanciamento familiar aparece como uma das mais importantes explicaes para o fracasso da expatriao.15 A tenso trazida por um novo emprego e uma nova cultura, combinada com a forte tenso domstica, coloca o expatriado sob enorme presso, reduzindo drasticamente suas possibilidades de adaptao.
Quais so as implicaes disso? Sempre que possvel, deve-se selecionar a
famlia, no a pessoa. No surpresa que muitas empresas internacionais envolvam o cnjuge do candidato, se no tambm os demais familiares, no processo de avaliao e aconselhamento e, especialmente, no treinamento que
antecede a mudana para o pas estrangeiro.

Fica bem dizer no?


J mostramos que uma avaliao adequadamente realizada pode oferecer ao
candidato informao substancial antes que ele tome sua deciso final sobre
aceitar ou no sua misso. Mas o que acontece se o potencial expatriado recusar a oferta?
A resposta depende muito da cultura da empresa que, por sua vez, sofre a
influncia da cultura do pas. Em algumas, a recusa pode significar o fim de
uma promissora carreira, j que a mobilidade internacional, de acordo com a
vontade da empresa, considerada parte integrante das relaes de trabalho.
Os dados de nossas pesquisas no Brasil reforam a importncia de a recusa dificilmente fazer parte das opes possveis do escolhido. Apesar de a empresa
dizer que o escolhido tem direito de recusar, no essa a percepo do candidato. H um acordo tcito sobre o aceite quando se realiza uma visita prvia.
Dificilmente o expatriado ir dizer no, e, caso isso acontea, ter de assumir os
efeitos negativos da recusa para sua carreira.

Preparao e orientao dos candidatos


No surpresa que haja uma forte concordncia entre as literaturas acadmica
e executiva sobre a necessidade de investir em treinamento e orientao antes
da mudana para o pas estrangeiro. Um bom preparo pode ajudar muito a reduzir o tempo de adaptao ao novo ambiente. Para o crescente nmero de

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empresas que buscam a experincia internacional, importante promover


oportunidades de treinamento intercultural.
O comprometimento insuficiente com o treinamento e o aperfeioamento dos futuros expatriados uma das crticas mais comuns s prticas de GRH
nas empresas multinacionais. Os estudos mostram que s uma minoria de empresas oferece qualquer tipo de treinamento anterior mudana do profissional para um pas estrangeiro, e o projeto de treinamento evidencia poucas das
recomendaes contidas nas pesquisas.16 Por que ser? As prescries normativas para o treinamento de expatriados no so realistas? Ou as empresas, e os
principais executivos em particular, no veem o problema de maneira to aflitiva como os acadmicos? 17
Nossas pesquisas em jovens multinacionais brasileiras revelam um terceiro
ponto que, pelo menos parcialmente, responde a indagao acima: a percepo das reas corporativas diferente da percepo dos executivos expatriados,
conforme demonstra a tabela abaixo:

Tabela 7.2 Principais problemas dos processos de expatriao (ordem de prioridade):


a empresa brasileira
Viso da Empresa

Viso do Indivduo

Seleo

Adaptao do expatriado

Adaptao da famlia

Seleo

Adaptao do expatriado

Adaptao da famlia

Qualificao gerencial

Pacote de remunerao

Aceitao local

Qualificao gerencial

Passemos agora discusso de algumas questes importantes com relao


preparao do futuro expatriado como o tipo de treinamento exigido ou desejvel, quando deve ser ministrado e como envolver a famlia no processo.

Que tipo de treinamento?


O treinamento dos expatriados tem enfocado as questes interculturais: quanto maior o distanciamento cultural do pas anfitrio e mais o trabalho envolve
interao social, mais importantes so essas questes.18 Hoje em dia h inmeras fontes de informao sobre o assunto: guias culturais, livros, vdeos, estudos de caso, simulaes interculturais, websites. Mas nem toda a preparao
acontece em sala de aula. H visitas programadas para antes da misso; visitas
em que o potencial candidato, ainda no emprego original, realiza como acompanhante; orientaes dadas por um executivo experiente; e dilogos abertos
sobre questes vitais que surgem durante o processo de seleo.19 Obviamente,

184

A Gesto de Pessoas no Brasil

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nenhuma metodologia de treinamento ser universalmente apropriada. A preparao de um gerente de fbrica europeu que ser enviado China diferente
da do trainee de um banco japons que ir para a agncia de Nova York. Um fator geralmente negligenciado a necessidade de uma arquitetura que leve os
participantes do treinamento a ser capazes de fazer escolhas que conciliem o
racional e o emocional.

Quando deve ser feito o treinamento?


Algumas empresas comeam o processo de treinamento bem antes da partida
do profissional para o pas estrangeiro, para assegurar uma preparao slida.20
Outras argumentam que o treinamento sobre a cultura do novo pas mais
bem conduzido depois que a misso se inicia, pois reforado pela prpria experincia do expatriado; assim, do uma orientao sinttica e prtica antes da
partida do profissional e deixam as questes mais complexas para depois. O
problema dessa abordagem que, aps instalado no novo ambiente, o expatriado dificilmente ter disponibilidade para continuar sendo treinado. Em nossa
viso, o ideal que a preparao ocorra em duas etapas, sendo a primeira anterior mudana e a segunda depois que a misso iniciada, quando se pode
contar com os inputs da experincia do expatriado.

PREPARANDO A FAMLIA
A preparao e o treinamento da famlia ou pelo menos do cnjuge merece
a mesma ateno e o mesmo apoio material dispensados ao futuro expatriado.
O cnjuge fica, geralmente, mais exposto cultura local do que o companheiro, que logo mergulha no trabalho. O aprendizado do idioma local essencial
para a adaptao, e, no caso dos familiares, pode ser mais eficaz depois que a
mudana se consumou at porque, no caso deles, no existem restries de
disponibilidade em funo do trabalho. AToyota e a General Motors so exemplos de empresas em que o treinamento lingustico disponibilizado para toda
a famlia antes e durante a misso no pas estrangeiro.
Outras aes de apoio famlia podem ser necessrias, conforme a realidade do pas hospedeiro ou se o expatriado tiver filhos, caso do tpico executivo
brasileiro. Os filhos tendem a acompanhar os pais na mudana de pas, exceto
se tiverem mais de 20 anos.

Repatriao
Pelo menos no que se refere aos expatriados da matriz, a maioria acaba voltando para casa. Esse retorno, porm, nem sempre fcil. O que para alguns poderia parecer uma situao banal pode, na realidade, ser um processo complexo

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

185

de renegociao, readaptao, reconstruo de redes profissionais e re-ancoragem da carreira na organizao.21 Para citar um exemplo, muitos expatriados
acham bastante difcil desistir da autonomia e da liberdade que tinham enquanto cumpriam sua misso internacional. Mais frustrante ainda a situao
dos executivos designados para misses do tipo faa funcionar e, ao retornar,
ficam espera de outra oportunidade de trabalho. Some-se a isso a perda do
status social no haver mais convites para a festa de Natal do primeiroministro e dos benefcios financeiros associados expatriao e tem-se uma
ideia do quanto o retorno pode ser complicado.
Assim, no causa surpresa a percepo dos pesquisados de que o choque da
volta ao lar pode ser ainda maior que o ocorrido no incio do perodo de expatriao. Os dados disponveis mostram que o ndice de mudana de emprego
entre os repatriados relativamente alto. Essa situao pode gerar um crculo
vicioso, aumentar a resistncia expatriao e prejudicar a habilidade da empresa em implementar uma estratgia de integrao global.
Quanto aos dados sobre o suposto fracasso de expatriados, no entanto,
h que se evitar generalizaes. Devemos comparar a rotatividade de expatriados com o giro geral de executivos e reconhecer que qualquer transio de trabalho tensa, mesmo quando ocorre dentro do prprio pas natal. De qualquer modo, possvel fazer melhor a custos relativamente baixos para ampliar
as chances de sucesso. Os retornos visivelmente bem-sucedidos podem ter um
impacto positivo sobre a disposio de outros em aceitar uma misso internacional. O ponto de partida reconhecer e promover os executivos internacionais de alto desempenho quando voltam para casa.
As melhores prticas de repatriao enfatizam um planejamento de progresso funcional que ofeream aos executivos oportunidades significativas,
apoio emocional e logstico e dilogo contnuo com os expatriados por meio
de redes formais e informais ou de programas de orientao.22 Em empresas
como IBM, Shell e Lafarge, onde a mobilidade internacional considerada essencial, um gestor de carreira ou um conselheiro monitora o desenvolvimento do executivo durante a misso, mantendo-o informado, e serve como
defensor do expatriado no planejamento da continuidade de sua carreira no
pas natal. Prticas dessa natureza tambm so adotadas em empresas genuinamente brasileiras, conforme constatado em nossos estudos.
Algumas organizaes estabelecem uma data final para cada misso, de
maneira a facilitar o planejamento de repatriao e continuidade. Outra poltica frequentemente usada a de incumbir a unidade que est despachando o
expatriado de encontrar uma nova posio para ele, compatvel com a que
ocupava no pas estrangeiro. Ainda assim, depois de ficar fora de casa por trs
ou quatro anos, o repatriado pode realmente ter de encarar um rebaixamento
de posto, que o destino de vrios deles.23

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Nossas experincias com vrias empresas multinacionais nos levam a fazer


trs observaes sobre como ampliar as chances de sucesso na repatriao. Primeira: ver para crer. Se a maioria dos executivos seniores tem experincia internacional, isso demonstra o valor da expatriao e reduz as preocupaes com a
repatriao. Segunda: o melhor indicador de sucesso na repatriao o desempenho do executivo na fase anterior sua misso internacional. Terceira: repatriaes de sucesso comeam com uma seleo cuidadosa, que pressupe negociao clara dos objetivos da expatriao.
Quadro 7.1 Prticas de GRH que sustentam uma expatriao eficiente
Arregimentao de equipe
Comunicar a importncia das misses internacionais para o objetivo global da empresa.
Garantir que aqueles com o potencial mais alto tenham mobilidade internacional.
Fornecer misses de curto prazo para aumentar o crculo de pessoas com experincia
internacional.
Recrutar profissionais que tenham vivido ou tenham sido educados em um pas
estrangeiro.
Treinamento e crescimento profissional
Transformar o planejamento de misses internacionais em parte de um processo de
crescimento profissional.
Encorajar a experincia internacional dos jovens.
Criar oportunidades de aprendizagem durante o perodo de misso.
Usar misses internacionais como instrumento de desenvolvimento de liderana.
Negociar os objetivos de expatriao.
Avaliao de desempenho e remunerao
Compatibilizar a gesto de desempenho com os diferentes papis exercidos pelos
expatriados.
Alinhar os incentivos com os objetivos da expatriao.
Ajustar os benefcios s necessidades do expatriado, tendo em vista o custo de vida
local.
Ter como foco a equidade de oportunidades, no o dinheiro.
Enfatizar as carreiras compensadoras e no os resultados de curto prazo.
Atividades de expatriao e repatriao
Envolver a famlia no programa de orientao no incio e ao final da misso.
Estabelecer relaes de orientao entre os expatriados e os executivos da empresa no
pas natal.
Fornecer apoio para carreiras paralelas.
Garantir oportunidades para o gestor repatriado, de modo que ele possa utilizar os
conhecimentos e as habilidades adquiridos durante sua misso.

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187

As tenses no ciclo de expatriao


Cinco tipos de tenso so comuns maioria das situaes de expatriao:
Tenses advindas da empresa e do pas anfitrio. Por vrios motivos, a presena de
expatriados pode gerar situaes de tenso com a fora de trabalho local. Os
executivos transferidos so, em geral, pouco sensveis s normas culturais locais, desfrutam de um padro de vida que no est disponvel para os empregados locais e custam caro empresa.
Tenses locais e globais. Quando as posies mais altas em uma subsidiria so
continuamente ocupadas por expatriados, a tendncia que os gestores locais
mais competentes sintam-se desmotivados. Alm disso, quando as operaes
estrangeiras crescem e assumem certa importncia, o conhecimento ntimo
das operaes locais torna-se to ou mais importante do que a comunicao e a
coordenao com a matriz. Nesse caso, a nfase muda para a localizao, o que
normalmente provoca a diminuio do nmero de expatriados e de sua influncia.
Tenses de curto e de longo prazo. Os expatriados so geralmente criticados por tomar decises de curto prazo a partir de uma perspectiva modelada pela durao
das suas misses. Eles podem deixar de tomar atitudes necessrias se os benefcios forem de longo prazo, mas os custos ou riscos forem imediatos. Por outro
lado, expatriados recm-designados que experimentam uma sensao precipitada de liberdade podem tomar atitudes que provocam mudana s pelo sabor da
mudana chamam a ateno da matriz e promovem suas carreiras.
Tenses entre custo e investimento. As considerveis despesas associadas expatriao so, geralmente, vistas como um custo de entrada no mercado que deve
ser reduzido, se no eliminado no longo prazo. Assim, um bom argumento
para aumentar os lucros no curto prazo, por meio da reduo de custos com o
expatriado, pode resultar em reduo dos rendimentos de longo prazo, como
consequncia de subinvestimento em aprendizagem e coordenao globais.
Nas jovens multinacionais brasileiras, o custo do expatriado 2,6 vezes maior
do que o do profissional local.
Tenses provocadas por oferta e procura. No Brasil, aumenta a demanda por competentes executivos expatriados, devido acelerao da internacionalizao.
No entanto, as restries impostas mobilidade internacional tambm aumentam, muitas delas decorrentes das consideraes familiares e da expectativas geradas pela mudana de carreira. Jovens executivos casados so cada vez

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mais relutantes em transferir-se para um pas estrangeiro quando acham que a


carreira do cnjuge ser interrompida. A necessidade de cuidar dos pais tambm tem sido uma preocupao crescente.

Mulheres expatriadas
Apesar de a experincia internacional ser vista como um dos fundamentos essenciais para o desenvolvimento de futuros lderes, at o final dos anos 1980,
apenas 5% de todos os norte-americanos expatriados eram mulheres. De acordo com levantamentos recentes, essa proporo aumentou para 17%, um
avano muito grande, mas ainda desproporcional taxa de participao da
mulher no universo de executivos norte-americanos. Mesmo assim, comparando-se esse nmero com os do resto do mundo, os Estados Unidos ainda esto frente em termos de mulheres expatriadas: no Brasil, a taxa de 4,4 % entre as empresas pesquisadas.
Por outro lado, as mulheres executivas que se destacam tm uma longa experincia como forasteiras, pois venceram muitas barreiras e podem estar mais
bem equipadas para lidar com a tenso que geralmente acompanha o isolamento nos ambientes estrangeiros.

Consideraes sobre carreiras paralelas


Pesquisas revelam que as mulheres expatriadas tm maior probabilidade de ser
solteiras que seus colegas homens. No caso de executivos casados, tanto mulheres como homens, a carreira do cnjuge pode representar um entrave expatriao, como mostra um levantamento realizado pela Shell. No estudo, a carreira e
o emprego do cnjuge aparecem como a segunda restrio mais importante
mobilidade internacional, imediatamente depois das necessidades educacionais
dos filhos.24 Enquanto 50% dos cnjuges que acompanhavam funcionrios da
Shell em misses internacionais estavam empregados at a transferncia, s 12%
eram capazes de manter um emprego enquanto moravam no estrangeiro, enquanto 33% queriam estar empregados. Esses nmeros no incluam cnjuges
que escolheram no acompanhar os expatriados. No Brasil, 50% das esposas de
expatriados tinham uma carreira profissional antes da mudana, enquanto entre os maridos de expatriadas o ndice de 100%. Diante dessa realidade, uma
pergunta inevitvel: o que as empresas podem fazer para ajudar os cnjuges
que tm carreiras paralelas, de modo que eles tambm possam trabalhar no exterior?25 H vrias aes possveis e teis nesses casos:
planejar a misso em termos de localizao, momento certo e durao,

com base nas preferncias e condies pessoais do casal;

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

189

abordar o empregador do parceiro e juntamente com ele elaborar o pla

no de expatriao;
fornecer aconselhamento de carreira e assistncia para localizar oportunidades de emprego para os cnjuges no estrangeiro;
subsidiar programas educacionais para os cnjuges no estrangeiro;
apoiar as iniciativas empresariais dos cnjuges;
cooperar com organizaes multinacionais na busca de trabalho para os
cnjuges;
oferecer conselhos sobre recolocao profissional aos parceiros durante
a repatriao.

Devido a toda problemtica que envolve a expatriao de casais com carreiras paralelas, a opo por transferir executivos mais jovens e ainda solteiros, ou
que tm famlias pequenas, pode reduzir substancialmente os custos do processo. Observa-se tambm que h uma tendncia de expatriar executivos seniores, que j no tm as restries impostas pela criao dos filhos e esto abertos
a novos desafios. Essa parece ser a opo de alguns pases emergentes.

A natureza mutante das designaes internacionais


Designaes de curto prazo
Como vimos anteriormente, misses de curto prazo orientadas para a aprendizagem so um tipo cada vez mais frequente de expatriao. Acrescente-se a isso
o fato de que as orientadas para projetos e soluo de problemas tambm tm
curta durao e no de se surpreender que transferncias de menos de um
ano sejam o tipo de misso internacional que mais cresce entre as multinacionais europeias.
Designaes de curto prazo so populares porque oferecem flexibilidade,
so mais simples de planejar e executar e o que mais importante: normalmente
custam menos. Alm disso, facilitam a repatriao para a organizao no passede. Do ponto de vista do empregado, so interessantes porque evitam o deslocamento do cnjuge que trabalha e da famlia. Caso o parceiro deseje acompanhar o expatriado, pode obter uma licena temporria do emprego.

A insegurana da expatriao
As transferncias internacionais esto se tornando cada vez menos seguras. Se
antes elas proporcionavam aos executivos uma escapada do tumulto das reorganizaes do escritrio central com alguma garantia de recolocao profissional na volta, hoje a realidade significativamente diferente. bem verdade

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que a maioria das empresas da Europa continental ainda oferece uma rede de
segurana para o expatriado, mas poucas so as organizaes inglesas e americanas que ainda o fazem. No Brasil no existe um padro determinado, mesclando-se caractersticas dos diferentes continentes. Em parte, isso reflete as
mudanas gerais nas relaes de trabalho.
O fato que sinais conflitan tes inspiram caute la nos executi vos com
relao expatriao. A mensagem que as organizaes internacio nais en vi am a de que a ex pe rin cia in ter na ci o nal um pa tri m nio pro fis si o nal.
No entan to, cor re uma ou tra, ve lada, de que essa ex pe rin cia pode tra zer
ris cos para a car re i ra. Cresce a la cu na a re t ri ca e a re ali dade: de um lado, o
discurso corpo rativo do tratamento igualitrio; de ou tro, a ideia de que
os executivos tempo rari amente alocados em um pas estrangeiro tero mu ito mais dificuldade em manter oportunidades de trabalho no seu pr prio
pas ou mes mo achar que isso pos s vel. H uma crescen te per cep o de
inseguran a, que naturalmente cria resistnci as contra a mobi lidade inter na ci o nal.

Alternativas para a expatriao


De que maneira as empresas podem reagir pro ativamente a essas tenses? Se
forem feitas alteraes na natureza do trabalho dos expatriados e nas condies da misso, haver fu turo para eles? 26 Ser a expatriao a nica resposta
para os desafios da integrao global? H, certamente, algumas alternati vas
vista.

Integrao global sem expatriados


A revoluo nas comunicaes est expandindo significativamente as possibilidades de expatriao virtual: misses nas quais o executivo assume responsabilidades em um pas estrangeiro, mas as administra em seu prprio pas. Um
dos executivos europeus mais importantes da Nokia trabalha em casa, na Sua, e ainda assim est mais prximo da maioria das subsidirias pelas quais tem
responsabilidade do que o prprio escritrio central da empresa, em Helsinki.
No Brasil, presidentes de grandes empresas como Fiat e AngloGold residem no
pas mas acumulam responsabilidades sobre operaes de outros pases, inclusive em outros continentes.
No entanto, a virtualidade tem limites. Nenhum tipo de comunicao
eletrnica pode substituir o contato humano. A Unilever, por exemplo, permite que seus gerentes regionais decidam se querem morar no pas ou regio-sede
da empresa; de qualquer maneira, eles tm de viajar muito de um lugar para
outro. O custo de um menor nmero de posies internacionais pode traduzir-se em maior nmero de viagens de curta durao. Quantas vezes algum

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

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pode cruzar o oceano antes de ser atingido pela fadiga? O desgaste provocado
pelas viagens internacionais uma ameaa oculta sade e cujos custos ainda
esto por ser calculados.
Alm das solues oferecidas pelas novas tecnologias, as empresas integradas globalmente procuram novas estratgias para a organizao de atividades
internacionais.

Impatriao: o novo passo no incentivo integrao global


Denominam-se impatriados os executivos provenientes de subsidirias que
trabalham em misses temporrias no pas-sede da empresa.27 Em todo o
mundo, o nmero de impatriados tem crescido expressivamente. Um levantamento das multinacionais norte-americanas mostrou que mais de 70% delas espera um aumento do nmero de cidados estrangeiros nos Estados Unidos.28 Expectativa semelhante est surgindo na Europa, onde h mais de 40
nacionalidades representadas nas matrizes de grandes multinacionais como
Nestl e Shell. No Japo e na Coreia, porm, o nmero de impatriados pequeno o que tambm ocorre no Brasil, cuja legislao impe algumas restries a trabalhadores estrangeiros. Nas empresas brasileiras, para cada dez expatriados h um impatriado.
Em sua maioria, os que ingressam no pas so jovens ou gestores de nvel
mdio que vm para as matrizes das jovens multinacionais brasileiras para assumir tarefas desenvolvimentistas, aprender a cultura corporativa ou participar de equipes de projetos. Alguns vm com o propsito explcito de se preparar para substituir expatriados; outros ficam e juntam-se empresa-me, seja
em bases permanentes ou de longa durao. Vrias empresas internacionais
conhecidas, como Alcoa, Nissam e Coca-Cola, so dirigidas por diretores executivos impatriados.
Que tipo de poltica de recursos humanos a mais adequada para apoiar a
impatriao? Sero as polticas especficas para expatriados adequadas tambm
para os impatriados? As situaes enfrentadas por executivos em cada situao
so semelhantes, ao contrrio de suas misses. Os impatriados, em sua maioria, so designados por questes de aprendizagem; poucos so agentes corporativos. Com relao sua origem, so mais heterogneos como grupo do que
os expatriados. Dessa forma, qualquer poltica do tipo fechada, isto , com
pouca flexibilidade para observar as necessidades mais especficas, pode gerar
dificuldades.
Os ambientes em que expatriados e impatriados trabalham so diferentes.
Portanto, a comunicao representa, muitas vezes, uma restrio importante.
Na verdade, a rea de RH pode ter de apoiar a impatriao atravs de treinamento intercultural para os empregados locais.

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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Um executivo britnico impatriado para o escritrio central de sua empresa,


no meio-oeste dos Estados Unidos, teve uma recepo bem calorosa, mas logo as
interaes sociais com os colegas de trabalho esfriaram. Ele se sentiu excludo.
Ao dividir suas preocupaes com o gestor de RH, ficou sabendo que os empregados locais estavam preocupados com os valores que ele demonstrava ter, especialmente, carreira antes da famlia, j que havia deixado duas crianas pequenas em um internato da Inglaterra para mudar-se para os Estados Unidos.
Muitas empresas simplesmente tratam seus impatriados do mesmo modo
como o pessoal local, incluindo-os nos programas de benefcios e remunerao
do escritrio central da empresa. Se a ideia que os impatriados permaneam
para sempre no pas-sede, essa pode ser a melhor abordagem. Para transferncias temporrias, porm, pode ser melhor trat-los como se fossem expatriados
do pas natal em misses orientadas para a aprendizagem, com um grau de
apoio adequado durao da sua permanncia.

OS LIMITES DA INTEGRAO GLOBAL


Os pontos fracos das estratgias de integrao global residem no impacto potencialmente negativo sobre a capacidade da empresa em reagir s necessidades e exigncias locais, seja dos clientes, dos governos anfitries ou dos empregados locais.
As tenses criadas pela integrao global tambm exercem um impacto
significativo sobre os empregados locais: eles tendem a achar que a empresa,
na verdade, oferece oportunidades limitadas de crescimento profissional.
Muitas organizaes tm experimentado as desvantagens de se tornarem
internacionais. Depois de 1980, a Coca-Cola passou de empresa multidomstica essencialmente descentralizada a mquina global bem lubrificada, perseguindo uma estratgia de integrao global bem orquestrada. O objetivo era
centralizar o controle de maneira a administrar a expanso global em mais de
200 pases e garantir que esses negcios pelo mundo afora funcionassem de
forma coesa. Os primeiros 15 anos da utilizao dessa estratgia foram um sucesso incrvel, e a Coca-Cola transformou-se em modelo de empresa global. No
entanto, as mesmas foras que faziam o mundo ficar mais conectado e homogneo, permitindo que a empresa colhesse os benefcios da integrao, estavam simultaneamente deflagrando um retrocesso que se apresentava sob a forma de expectativas por autonomia e preservao da identidade cultural locais.
A nova Coke internacional no era suficientemente rpida, sensvel e transparente para reagir a essas mudanas.
A falta de agilidade e sensibilidade ficou clara em 1999, com a contaminao de uma das centrais de engarrafamento na Blgica. Em vez de pronunciarse e acalmar o pblico, a empresa ficou espera de uma deciso da matriz em

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

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Atlanta. Quando finalmente reagiu crise nas relaes com o pblico, j era
tarde demais para evitar danos maiores imagem da marca. Logo depois, o diretor-executivo da empresa renunciou ao cargo. O novo diretor-executivo, que
ao longo de sua carreira na Coca-Cola havia passado mais tempo fora da matriz, imediatamente anunciou um abandono dramtico da antiga estratgia
global e a adoo de um novo lema: pense e aja localmente.
Mas at que ponto o pndulo pode balanar antes que uma organizao
comece a se mostrar inadequada? Como tornar as empresas mais reativas s necessidades dos seus empregados e clientes, e ao mesmo tempo manter os benefcios da integrao? E qual a influncia das prticas de GRH?
Segundo o nosso entendimento, o que se constitua como responsividade
at os anos 1990 tambm mudou. Por muito tempo, o termo local foi entendido como sinnimo de nacional. Na verdade, o termo local refere-se a
qualquer mercado que tenha necessidades distintas. Em ltima instncia, a
responsividade local tem como referncia um mercado que congrega apenas
um determinado tipo de clientela. Essa forma de pensamento faz com que a
natureza das prticas de GRH fique ainda mais complexa.

Vantagens negociais da responsividade


Ser sensvel s condies locais traz vantagens importantes para uma melhor
aceitao do mercado. Ao criar uma identidade local e comportar-se como empresas domsticas, ajustando seus produtos aos gostos locais e demonstrando
seu comprometimento com a comunidade em que est inserida, as organizaes estrangeiras tm mais possibilidades de atrair clientes e competir mais eficientemente na atrao de talentos locais. A responsividade ajuda a vencer os
chamados encargos da condio de estrangeiro.

Localizao da gesto de pessoas


Do ponto de vista da gesto, tanto quanto o da responsividade de mercado, h
fortes argumentos em favor da orientao local. Esses argumentos baseiam-se
na simples noo de que os conceitos de onde voc vem e onde voc est
importam muito. Como afirmou Hofstede, as pessoas dos vrios pases usam
os mesmos programas de computador, mas o propsito para o qual os usam varia muito de acordo com a programao de suas mentes, no de acordo com
seus computadores,29 ponto de vista que compartilhado por Trompenaars.
As prticas de GRH so aplicveis a pessoas e as pessoas, pelo mundo afora,
so diferentes.
De todos os campos da administrao, a gesto de RH geralmente considerada a mais sensvel ao contexto local e a cultura no a nica razo disso,

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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conforme discutido no Captulo 1. preciso que se considerem tambm as


questes institucionais e as presses, chamadas de isomrficas, que atuam
para que a empresa procure ajustar-se aos pares de outros pases ou aos competidores.30 Um nmero crescente de estudos demonstra o importante papel das
redes de comunicao interorganizacionais na difuso de prticas organizacionais significativas.31

Aprendendo com os amigos no estrangeiro


Os gestores que operam nos ambientes estrangeiros tm um incentivo especial
para construir redes de comunicao com gestores de outras multinacionais.
Os expatriados responsveis por introduzir prticas que possam ser arriscadas,
dispendiosas e irreversveis esto naturalmente interessados em discutir os benefcios ou as frustraes que seus pares podem ter experimentado ao implementar mudanas semelhantes.
Tudo isso sugere que a adaptao local das prticas de GRH pode ser influenciada por aquilo que outras subsidirias estrangeiras esto fazendo, recomendaes de consultores regionais, o funcionamento das operaes nativas
ou as melhores prticas usadas no pas de origem.

Modas e modismos globais


Naturalmente, as organizaes podem e devem tambm pro curar ideias sobre o que funciona fora de suas redes de co municao mais pr ximas. Cada
vez mais as empresas tm acesso a in for maes sob a for ma de casos colhidos por professores, consultores, gurus da administrao e jornalistas. Esses
criadores de moda servem como transmissores das informaes sobre as
melhores prticas e padres de avaliao comparativa entre fronteiras (geo grficas ou setoriais). Cada um deles apresen ta novas empresas exemplares e
inovaes organizacionais, de modo que as organizaes ficam a par das rotinas e prticas adotadas por seus competidores internacionais mais importantes. Que gestor ainda no ouviu falar do workout da GE, do Abacus da
ABB, do sistema de avaliao e remunerao da AmBev ou da qualidade das
relaes estabelecidas pela Natura? Em um sentido amplo, essas organizaes e suas prticas constituem uma rede estendida da empresa e so fontes
legtimas de comparao.
Por meio da mdia de negcios, essas prticas de ataque chegam a uma
plateia ampla e convergem simultaneamente de vrios pontos para a rede de comunicaes da empresa. Isso pode criar uma presso intensa para se fazer a mesma coisa com o intuito de manter a aparncia de organizao legtima, moderna, ou progressista, de acordo com o que est definido na rede. E isso no

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

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passa de imitao. Alm do mais, o acesso a esse corpo de informaes dispersas


e detalhadas ficou imensamente facilitado com o advento da Internet. Executivos na Europa, sia, frica ou Amrica Latina podem estar to familiarizados
com as prticas mais recentes quanto seus pares nos Estados Unidos.
Um certo grau de convergncia parece inevitvel entre as redes de comunicao das multinacionais sofisticadas, que investem agressivamente nos mesmos mercados emergentes, recrutam profissionais das melhores escolas de administrao e mandam seus executivos para os mesmos congressos e os mesmos treinamentos. Essas empresas esto sujeitas a algumas presses genricas
entre naes: como fazer com que as coisas fiquem melhores, mais baratas e
mais rpidas. Tambm tm de lutar contra as mesmas questes: gesto de mudanas, transferncia de conhecimento entre fronteiras, guerra de talentos e
desenvolvimento de lideranas, entre outras.
Por um lado, a convergncia resultante mais marcada por nuanas do que
parece. Uma investigao sobre a influncia anglo-saxnica sobre as multinacionais europeias revela variaes importantes.32 Apesar de as multinacionais
francesas e alems estarem adotando as prticas anglo-saxnicas nos campos da
remunerao de executivos, da reestruturao do emprego e da governana corporativa, elas o fazem de maneira local. Por exemplo, as preocupaes alems
com a orientao para o longo prazo e a responsabilidade social hoje se misturam s preocupaes com a responsividade e o valor dos investimentos dos acionistas, uma vez que a Alemanha tem formas distintas de lidar com essas presses
mais recentes. Nesse pas, as demisses temporrias que acompanham a reestruturao so mais moderadas do que nos pases anglo-saxnicos, alm de acompanhadas pela nfase na parceria e na cooperao com a fora de trabalho.
As declaraes sobre a importncia da lucratividade de mdio e longo prazo reduzem a importncia dada aos lucros do acionista.
As redes internacionais podem rapidamente divulgar novos conceitos, mas
a adoo bem-sucedida deles exige que sejam trabalhados com coerncia na trama cultural da empresa, que influenciada pela cultura do pas ou da regio.
Alm do mais, as empresas que tm uma perspectiva de prazo mais longo
devem ser cautelosas ao endossar a virtuosidade objetiva do chamado modelo
anglo-saxnico. H apenas 20 anos o Japo era um modelo universal, e ningum sabe que modismos viro no futuro. Novos modelos de internacionalizao tm surgido com empresas indianas33 e quem sabe possam nascer com as
brasileiras na medida em que se tornam globais.

REAGINDO DIVERSIDADE
A diversidade existe, seja ela cultural ou institucional, minimizada ou maximizada pelas redes de comunicao. E apesar da atrao que ela exerce sobre

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alguns e do horror que evoca em outros, existem correntes tericas que se posicionam diferentemente em relao ao efeito da globalizao sobre a homogeneizao conforme discutido no captulo 1. Mas afinal, como uma empresa
que est se tornando internacional convive com essa diversidade?
Em vez de considerar a diversidade uma restrio, a empresa deve entend-la e permitir que a organizao seja cuidadosamente conduzida pelas diferenas contextuais. Uma abordagem ainda mais proativa a da capitalizao
da diversidade, usada como alavanca para a vantagem competitiva.

Prticas de GRH: sero elas realmente estratgicas?


Em maior ou menor escala, as organizaes tm, obviamente, de adaptar suas
prticas de gesto ao contexto institucional e cultural. Um dos mais importantes desafios saber o que adaptar e o que no adaptar, alm de como capturar
as vantagens da diversidade. Que prticas de GRH so realmente estratgicas,
ou seja, essenciais para a estratgia? Quais delas podem ser livremente ajustadas ou alteradas para adequar-se s circunstncias locais?
essencial, no entanto, reconhecer que nem todas as subsidirias estrangeiras so igualmente estratgicas. Bartlett e Ghoshal corretamente enfatizam
que as afiliadas nacionais de uma empresa multinacional desempenham papis diferentes e tm responsabilidades diferentes, seja pelo tamanho do mercado, pela presena de competidores essenciais ou a fora da base de recursos
locais de tecnologia.
Essa conceituao diferenciada traz outra dimenso para o que entendemos como responsividade local. O conceito local identifica no apenas a
cultura nacional e institucional, mas tambm a posio da afiliada dentro das
prioridades estratgicas da organizao. A empresa deve dar bastante ateno
s consequncias da adaptao (ou no adaptao) das prticas de GRH em
mercados considerados lderes estratgicos, como so os Estados Unidos para a
Gerdau, por exemplo. A deciso de como proceder ser, em geral, reservada
para o escritrio central da empresa.

Capitalizar a diversidade
Tradicionalmente, as diferenas culturais e institucionais tm sido vistas
como obstculos ou ameaas eficincia das empresas o que se deve, em
parte, a uma lgica segundo a qual todas as pessoas devem ser administradas
da mesma maneira.34 Com a acelerao da glo balizao, h um forte contra-argumento de que as diferenas culturais e institu cio nais podem ser uma
fonte poten cial de vantagem competitiva.

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Gesto de recursos humanos em empresas internacionais

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Construindo uma sinergia cultural


Adler faz uma importante distino entre trs formas de adaptao ao local. Segundo ele, existe a acomodao cultural que se faz pela imitao das prticas da
cultura anfitri (o oposto do imperialismo cultural); h o compromisso cultural,
pelo qual as duas partes cedem alguma coisa para poderem trabalhar com mais
sucesso; e h a sinergia cultural, obtida por meio da busca de novas solues que
respeitem, de alguma maneira, as culturas subjacentes.
A diversidade cultural pode gerar perspectivas mais ricas para a descrio e
a interpretao de situaes. A rea de RH tem a responsabilidade especial de
legitimar as diferenas culturais e encorajar os gestores a capitalizar essas diferenas em vez de tentar suprimi-las ou ignor-las.
A sinergia cultural no apenas um processo individual e sim um passo vital na direo da aprendizagem organizacional transnacional, que alguns estudiosos veem como a principal fonte de vantagem competitiva da corporao
multinacional no futuro.35 Esse equilbrio pode ser visto em algumas decises
empresariais, revelando como importante desenvolver os talentos locais
afinal, a sinergia cultural se faz por meio das pessoas e com elas.
Conseguir o equilbrio adequado entre a exportao de talentos globais
via expatriao e o desenvolvimento de talentos locais sinal de inteligncia
global que pode ser tambm considerado como um smbolo de boas prticas de
cidadania corporativa.

PARA VIAGEM
1. Integrao global significa controle centralizado dos recursos e das opera-

es estratgicas da cadeia de valor. As decises so tomadas a partir de


uma perspectiva global. A expatriao o principal instrumento de integrao global.
2. As alavancas de integrao global so a centralizao ou controle pessoal em

suas diferentes formas.


3. Existem trs maneiras complementares de implementar as estratgias inte-

gradas globalmente: alinhamento das tomadas de deciso; padronizao dos


processos de trabalho; e socializao dos principais indivduos-chave.
4. Existem dois tipos de misses internacionais: um orientado para a demanda

e o outro para a aprendizagem.


5. Para transformar a misso de um expatriado em sucesso para o indivduo, sua

famlia e a empresa, preciso dar ateno a vrios fatores desde o momento


da seleo inicial e a negociao dos objetivos at a repatriao.

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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6. A definio das habilidades e caractersticas pessoais mais importantes do ex-

patriado depender da estratgia de internacionalizao e do papel que ele


desempenhar.
7. O bem-estar da famlia um elemento vital para a eficincia do expatriado. A

dificuldade da famlia em adaptar-se ao novo pas geralmente apontada


como a razo principal do fracasso da misso.
8. O significado de responsividade mudana. A responsividade local, apesar de

j ter sido sinnimo de fronteiras entre pases, hoje se aplica a qualquer mercado que tenha necessidades especificas.
9. As prticas de GRH so mais sensveis ao contexto local do que as finanas, as

prticas manufatureiras e at mesmo marketing, pois a GRH lida com pessoas


e as pessoas so diferentes nas vrias partes do mundo.
10. Localizao no implica, necessariamente, conformidade com as regras loca-

is. Em ltima instncia, significa ter autoridade local sobre as tomadas de deciso locais. uma questo que tem a ver com quem toma as decises e em
que experincias basear as aes, e no com onde as decises so tomadas.
11. A responsividade local excessiva tende a inibir a colaborao entre fronteiras,

o que pode ser to prejudicial para a aprendizagem quanto a centralizao


em excesso.
12. O adequado equilbrio entre expatriados e desenvolvimento de talentos lo-

cais uma das chaves de sucesso para a internacionalizao e pode ser interpretada como um sinal de boa cidadania corporativa.

Notas
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6
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8
9
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11
12
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Prahalad e Doz, 1987, p. 160.


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