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produto em particular, de uma funo ou da cadeia de valor. uma medida aplicvel rea de P&D, por exemplo, com o objetivo de padronizar a formulao
de produtos mundialmente, j que o fator-chave de sucesso em P&D a inovao tecnolgica e sua rpida aplicao a todos os mercados, como mostra a estratgia da Nokia. Por outro lado, a centralizao pode no ser a melhor opo para
o setor de embalagem e propaganda, as quais precisam ser adaptadas s necessidades locais.
Com a ampliao da competio sem fronteiras, podemos argumentar que
a integrao global necessria para permitir uma atuao mais competitiva
nos mercados em que estratgias descentralizadas dominaram no passado. A
opo por integrar favorecida por fatores como a emergncia de consumidores globais em funo da maior homogeneidade de gostos e preferncias; a reduo da importncia das fronteiras entre os pases, com a integrao regional
na Europa, na Amrica Latina e no sudeste da sia; e a crescente importncia
de tomar decises rpidas em um ambiente competitivo e de mudanas constantes.
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variedade de instrumentos sua disposio: sistemas de planejamento, mecanismos de estabelecimento de metas, sistemas contbeis e oramentrios, sistemas de mensurao e avaliao, sistemas de informao, tomadas centralizadas de deciso, sistemas de desenvolvimento gerencial, comits e grupos de
projetos, procedimentos de cancelamento de investimentos e de introduo
de novos produtos e polticas de avaliao de desempenho, entre outros. A ampla gama de opes leva seguinte questo: existiria um padro para o uso desses instrumentos?
personalizada de controle. Evidencia-se na hierarquia dos cargos e responsabilidades, de modo que a autoridade de tomada de deciso seja
concentrada pela direo. geralmente associada expatriao, tipicamente uma forma de controle direto, hierrquico e pessoal.
Controle formalizado por meio da padronizao de regras de trabalho, procedimentos e processos. Em sua forma mais simples, envolve regras e procedimentos especficos, geralmente registrados por escrito e algumas vezes qualificados como burocrticos segundo a acepo de Weber. A
padronizao pode tomar formas sofisticadas, como no desenvolvimento dos processos de trabalho globais.
Controle de resultado pela contratao de desempenho. Diferentemente dos
outros tipos de controle, o enfoque aqui nos resultados, e no no comportamento ou em determinada forma de agir. O controle exercido
por meio da negociao ou de um acordo quanto aos objetivos e metas,
e maior o rigor sobre a gesto de desempenho (estabelecimento de objetivo, avaliao geral, avaliao de desempenho e recompensas).
Controle normativo por meio da socializao. Em comparao com a gerncia hierrquica, a socializao uma forma de controle mais infor-
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mal e mais sutil. Socializar quer dizer aprender valores e normas corporativas importantes, de modo que possam ser internalizados. As pessoas
so recrutadas com base em sua adequao potencial a esses valores; so
treinadas e recompensadas de acordo com essas normas, e as que demonstram aderir s normas da empresa so provveis candidatas a posies de responsabilidade. Nas empresas que usam esse mecanismo a cultura vigorosa, chegando ao extremo de transformar-se em doutrinao
e criar um exacerbado sentimento de conformismo.
Controle informal atravs de ajustes mtuos. ao mesmo tempo a mais
simples e a mais sofisticada das formas de controle. Trata-se do processo
informal de troca de informaes e consulta que ocorre entre as pessoas
que compem as redes naturais de comunicao. H um incentivo ao
estabelecimento de relaes que reflitam respeito e amizade e transcendam as linhas hierrquicas, de modo que as pessoas atuem como agentes de contatos e possam ser frequentemente consultadas, no importando sua posio formal na hierarquia.
Alinhamento
Quando se pensa em empresas meganacionais, a primeira ideia que geralmente vem mente a tomada de deciso centralizada na todo-poderosa matriz da
empresa.
Porm, integrao global no tem nada a ver com ditadura exercida pela
matriz; tem a ver com alinhamento. Na verdade, para uma empresa com alto
grau de integrao global impossvel dirigir eficientemente uma operao de
nvel mundial sem praticar a delegao tambm em alto grau. O truque garantir que seus executivos espalhados pelo mundo afora surfem na mesma
onda. Uma maneira de assegurar isso ter uma equipe de expatriados, mudando o lcus de tomada de deciso para as afiliadas e mantendo, ao mesmo
tempo, a noo de que prevalece a viso global. Outra por meio de um sistema de gesto de desempenho que recompense os objetivos globais e no os locais. As duas alternativas, porm, no so mutuamente excludentes.
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Padronizao
A segunda faceta do controle organizacional nas empresas meganacionais est
relacionada com a padronizao de processos para aquisio de eficincias e
desempenho uniforme na oferta de produtos e servios. Isso pode ser conseguido de duas maneiras. Uma com o desenvolvimento de padres globais
compartilhados. Outra concentrando ateno na organizao do trabalho
como um sistema completo, no qual a padronizao obtida por meio da
transferncia total das prticas domsticas para uma locao estrangeira. As
duas estratgias de controle esto intimamente ligadas a instrumentos e tcnicas especficas de GRH.
Mantendo padres globais. A padronizao global das prticas, feita por
meio de manuais, um instrumento muito importante. Mais importante ainda o rigoroso sistema de educao e treinamento dos empregados, a exemplo do que faz o McDonalds.
Transplantando o sistema de trabalho. Para que essa ao seja bemsucedida, preciso ter ateno com as prticas de GRH. Fatores como
produo baseada em trabalho de equipe, participao do trabalhador
na soluo de problemas, rotatividade de tarefas e muito treinamento
so exemplos do que as empresas japonesas utilizam transplantar prticas para suas fbricas nos Estados Unidos, com um grau de adaptao
considervel e no s cegas.5
Socializao
A socializao organizacional definida como o processo pelo qual um novo
membro aprende sobre o sistema de valores, as normas e os comportamentos
da organizao. Como foi dito anteriormente, essa uma forma sutil, mas poderosa, de controle; o oposto do controle burocrtico ou hierrquico, geralmente usado como alternativa, ou, no mnimo, como mecanismo complementar de integrao global. utilizada pela Nokia, a Ikea, a Natura e as empresas japonesas tradicionais.
A socializao exercida por meio de vrios instrumentos de GRH. O processo comea com a seleo das pessoas que se encaixam bem, guiada por um
conjunto implcito ou explcito de valores e competncias. difcil e demorado ressocializar pessoas que ainda no tm afinidade com a cultura corporativa; assim, as empresas do muita ateno ao recrutamento.6 No ambiente de
alta mobilidade em que vivemos, a seleo feita com base na adequao, tendo
normas e valores como diretrizes, torna-se muito importante, j que h menos
tempo para uma socializao demorada. Em empresas como Honda, Nokia e
Hewlett-Packard, alm das brasileiras Natura e Gerdau, vrias pessoas entrevis-
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tam o candidato. Se algumas delas dizem No acho que o candidato adequado para ns, no h contratao.
No contexto das empresas internacionais, o processo de socializao pode
ser visto sob duas perspectivas. Primeiro: importante construir uma cultura comum entre as subsidirias, o que facilita o alinhamento com as prioridades globais. Segundo: j que em parte a cultura transferida para os pases estrangeiros
por meio dos expatriados, importante que estes estejam bem socializados com
a empresa-me antes de ser despachados para as subsidirias. Na verdade, nas
empresas globais, pouco provvel que os expatriados sejam colocados em posies de mais responsabilidade no exterior, a no ser que tenham demonstrado
entendimento e comprometimento com a perspectiva corporativa. Isso nos traz
de volta para a importncia do papel e do processo de expatriao.
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ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO
X
MODELO DE EXPATRIAO
Integrao global
Alta
Baixa
GLOBAL
TRANSNACIONAL
REPLICADOR
MEMBRO DA REDE
INTERNACIONAL
EMERGENTE
MULTIDOMSTICA
IMPLEMENTADOR/
CONTROLADOR
EMPREENDEDOR
LOCAL
Baixa
Resposta local
Alta
Betania Tanure/
Alvaro Cyrino, 2005
A existncia de diversas possibilidades, conforme demonstra nosso modelo, evidencia a importncia de os gestores de RH terem clareza da estratgia de
internacionalizao de cuja construo, a rigor, tambm devem participar.
Na empresa Multidomstica, ou seja, de federao descentralizada, os
controles so simples, as decises estratgicas so descentralizadas e, principalmente, os fluxos financeiros (investimentos e dividendos) convergem
para a matriz. Neste modo, o expatriado deve ser um Empreendedor Local,
exercendo claramente um mandato da matriz, funcionando como seu canal
de interpretao, representando seus interesses e ajudando-a a entender as especificidades locais.
Na Empresa Global, na qual as decises estratgicas so tomadas na matriz,
os controles so simples e o fluxo de produtos, informaes e recursos unidirecional (da subsidiria para a matriz). O expatriado deve ser principalmente
um replicador, garantindo a ligao da subsidiria com a matriz. importante tambm que ele tenha conhecimento e participao na rede internacional e
ajude a manter as pontes entre as diferentes unidades.
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Essas etapas esto intimamente ligadas, mas sero abordadas a seguir separadamente, de forma a analisar os aspectos que julgamos mais relevantes. Lembramos que ao tratar das diversas fases da expatriao preciso ter claro o papel
da famlia, questo que tambm ser abordada a seguir.
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Viso do Expatriado
Confiana
Desenvolvimento
Implementao de operao
Disseminao da cultura
Transferncia de conhecimento
Preencher gap
Confiana
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De um modo geral, esses fatores so consistentes com os resultados de nossas pesquisas. De nossa parte, um ponto diferenciador e fundamental a ressaltar que a definio de algumas competncias e caractersticas pessoais mais
relevantes depender do papel que o expatriado deve desempenhar, do estgio
de internacionalizao da empresa e das caractersticas ou da distncia psquica entre os dois pases.
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E a famlia?
A opinio da famlia tem um impacto vital sobre a disposio para a realocao
e as consequncias da misso. Pelo menos nas culturas ocidentais, o distanciamento familiar aparece como uma das mais importantes explicaes para o fracasso da expatriao.15 A tenso trazida por um novo emprego e uma nova cultura, combinada com a forte tenso domstica, coloca o expatriado sob enorme presso, reduzindo drasticamente suas possibilidades de adaptao.
Quais so as implicaes disso? Sempre que possvel, deve-se selecionar a
famlia, no a pessoa. No surpresa que muitas empresas internacionais envolvam o cnjuge do candidato, se no tambm os demais familiares, no processo de avaliao e aconselhamento e, especialmente, no treinamento que
antecede a mudana para o pas estrangeiro.
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Viso do Indivduo
Seleo
Adaptao do expatriado
Adaptao da famlia
Seleo
Adaptao do expatriado
Adaptao da famlia
Qualificao gerencial
Pacote de remunerao
Aceitao local
Qualificao gerencial
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nenhuma metodologia de treinamento ser universalmente apropriada. A preparao de um gerente de fbrica europeu que ser enviado China diferente
da do trainee de um banco japons que ir para a agncia de Nova York. Um fator geralmente negligenciado a necessidade de uma arquitetura que leve os
participantes do treinamento a ser capazes de fazer escolhas que conciliem o
racional e o emocional.
PREPARANDO A FAMLIA
A preparao e o treinamento da famlia ou pelo menos do cnjuge merece
a mesma ateno e o mesmo apoio material dispensados ao futuro expatriado.
O cnjuge fica, geralmente, mais exposto cultura local do que o companheiro, que logo mergulha no trabalho. O aprendizado do idioma local essencial
para a adaptao, e, no caso dos familiares, pode ser mais eficaz depois que a
mudana se consumou at porque, no caso deles, no existem restries de
disponibilidade em funo do trabalho. AToyota e a General Motors so exemplos de empresas em que o treinamento lingustico disponibilizado para toda
a famlia antes e durante a misso no pas estrangeiro.
Outras aes de apoio famlia podem ser necessrias, conforme a realidade do pas hospedeiro ou se o expatriado tiver filhos, caso do tpico executivo
brasileiro. Os filhos tendem a acompanhar os pais na mudana de pas, exceto
se tiverem mais de 20 anos.
Repatriao
Pelo menos no que se refere aos expatriados da matriz, a maioria acaba voltando para casa. Esse retorno, porm, nem sempre fcil. O que para alguns poderia parecer uma situao banal pode, na realidade, ser um processo complexo
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de renegociao, readaptao, reconstruo de redes profissionais e re-ancoragem da carreira na organizao.21 Para citar um exemplo, muitos expatriados
acham bastante difcil desistir da autonomia e da liberdade que tinham enquanto cumpriam sua misso internacional. Mais frustrante ainda a situao
dos executivos designados para misses do tipo faa funcionar e, ao retornar,
ficam espera de outra oportunidade de trabalho. Some-se a isso a perda do
status social no haver mais convites para a festa de Natal do primeiroministro e dos benefcios financeiros associados expatriao e tem-se uma
ideia do quanto o retorno pode ser complicado.
Assim, no causa surpresa a percepo dos pesquisados de que o choque da
volta ao lar pode ser ainda maior que o ocorrido no incio do perodo de expatriao. Os dados disponveis mostram que o ndice de mudana de emprego
entre os repatriados relativamente alto. Essa situao pode gerar um crculo
vicioso, aumentar a resistncia expatriao e prejudicar a habilidade da empresa em implementar uma estratgia de integrao global.
Quanto aos dados sobre o suposto fracasso de expatriados, no entanto,
h que se evitar generalizaes. Devemos comparar a rotatividade de expatriados com o giro geral de executivos e reconhecer que qualquer transio de trabalho tensa, mesmo quando ocorre dentro do prprio pas natal. De qualquer modo, possvel fazer melhor a custos relativamente baixos para ampliar
as chances de sucesso. Os retornos visivelmente bem-sucedidos podem ter um
impacto positivo sobre a disposio de outros em aceitar uma misso internacional. O ponto de partida reconhecer e promover os executivos internacionais de alto desempenho quando voltam para casa.
As melhores prticas de repatriao enfatizam um planejamento de progresso funcional que ofeream aos executivos oportunidades significativas,
apoio emocional e logstico e dilogo contnuo com os expatriados por meio
de redes formais e informais ou de programas de orientao.22 Em empresas
como IBM, Shell e Lafarge, onde a mobilidade internacional considerada essencial, um gestor de carreira ou um conselheiro monitora o desenvolvimento do executivo durante a misso, mantendo-o informado, e serve como
defensor do expatriado no planejamento da continuidade de sua carreira no
pas natal. Prticas dessa natureza tambm so adotadas em empresas genuinamente brasileiras, conforme constatado em nossos estudos.
Algumas organizaes estabelecem uma data final para cada misso, de
maneira a facilitar o planejamento de repatriao e continuidade. Outra poltica frequentemente usada a de incumbir a unidade que est despachando o
expatriado de encontrar uma nova posio para ele, compatvel com a que
ocupava no pas estrangeiro. Ainda assim, depois de ficar fora de casa por trs
ou quatro anos, o repatriado pode realmente ter de encarar um rebaixamento
de posto, que o destino de vrios deles.23
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Mulheres expatriadas
Apesar de a experincia internacional ser vista como um dos fundamentos essenciais para o desenvolvimento de futuros lderes, at o final dos anos 1980,
apenas 5% de todos os norte-americanos expatriados eram mulheres. De acordo com levantamentos recentes, essa proporo aumentou para 17%, um
avano muito grande, mas ainda desproporcional taxa de participao da
mulher no universo de executivos norte-americanos. Mesmo assim, comparando-se esse nmero com os do resto do mundo, os Estados Unidos ainda esto frente em termos de mulheres expatriadas: no Brasil, a taxa de 4,4 % entre as empresas pesquisadas.
Por outro lado, as mulheres executivas que se destacam tm uma longa experincia como forasteiras, pois venceram muitas barreiras e podem estar mais
bem equipadas para lidar com a tenso que geralmente acompanha o isolamento nos ambientes estrangeiros.
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no de expatriao;
fornecer aconselhamento de carreira e assistncia para localizar oportunidades de emprego para os cnjuges no estrangeiro;
subsidiar programas educacionais para os cnjuges no estrangeiro;
apoiar as iniciativas empresariais dos cnjuges;
cooperar com organizaes multinacionais na busca de trabalho para os
cnjuges;
oferecer conselhos sobre recolocao profissional aos parceiros durante
a repatriao.
Devido a toda problemtica que envolve a expatriao de casais com carreiras paralelas, a opo por transferir executivos mais jovens e ainda solteiros, ou
que tm famlias pequenas, pode reduzir substancialmente os custos do processo. Observa-se tambm que h uma tendncia de expatriar executivos seniores, que j no tm as restries impostas pela criao dos filhos e esto abertos
a novos desafios. Essa parece ser a opo de alguns pases emergentes.
A insegurana da expatriao
As transferncias internacionais esto se tornando cada vez menos seguras. Se
antes elas proporcionavam aos executivos uma escapada do tumulto das reorganizaes do escritrio central com alguma garantia de recolocao profissional na volta, hoje a realidade significativamente diferente. bem verdade
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que a maioria das empresas da Europa continental ainda oferece uma rede de
segurana para o expatriado, mas poucas so as organizaes inglesas e americanas que ainda o fazem. No Brasil no existe um padro determinado, mesclando-se caractersticas dos diferentes continentes. Em parte, isso reflete as
mudanas gerais nas relaes de trabalho.
O fato que sinais conflitan tes inspiram caute la nos executi vos com
relao expatriao. A mensagem que as organizaes internacio nais en vi am a de que a ex pe rin cia in ter na ci o nal um pa tri m nio pro fis si o nal.
No entan to, cor re uma ou tra, ve lada, de que essa ex pe rin cia pode tra zer
ris cos para a car re i ra. Cresce a la cu na a re t ri ca e a re ali dade: de um lado, o
discurso corpo rativo do tratamento igualitrio; de ou tro, a ideia de que
os executivos tempo rari amente alocados em um pas estrangeiro tero mu ito mais dificuldade em manter oportunidades de trabalho no seu pr prio
pas ou mes mo achar que isso pos s vel. H uma crescen te per cep o de
inseguran a, que naturalmente cria resistnci as contra a mobi lidade inter na ci o nal.
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pode cruzar o oceano antes de ser atingido pela fadiga? O desgaste provocado
pelas viagens internacionais uma ameaa oculta sade e cujos custos ainda
esto por ser calculados.
Alm das solues oferecidas pelas novas tecnologias, as empresas integradas globalmente procuram novas estratgias para a organizao de atividades
internacionais.
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Atlanta. Quando finalmente reagiu crise nas relaes com o pblico, j era
tarde demais para evitar danos maiores imagem da marca. Logo depois, o diretor-executivo da empresa renunciou ao cargo. O novo diretor-executivo, que
ao longo de sua carreira na Coca-Cola havia passado mais tempo fora da matriz, imediatamente anunciou um abandono dramtico da antiga estratgia
global e a adoo de um novo lema: pense e aja localmente.
Mas at que ponto o pndulo pode balanar antes que uma organizao
comece a se mostrar inadequada? Como tornar as empresas mais reativas s necessidades dos seus empregados e clientes, e ao mesmo tempo manter os benefcios da integrao? E qual a influncia das prticas de GRH?
Segundo o nosso entendimento, o que se constitua como responsividade
at os anos 1990 tambm mudou. Por muito tempo, o termo local foi entendido como sinnimo de nacional. Na verdade, o termo local refere-se a
qualquer mercado que tenha necessidades distintas. Em ltima instncia, a
responsividade local tem como referncia um mercado que congrega apenas
um determinado tipo de clientela. Essa forma de pensamento faz com que a
natureza das prticas de GRH fique ainda mais complexa.
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REAGINDO DIVERSIDADE
A diversidade existe, seja ela cultural ou institucional, minimizada ou maximizada pelas redes de comunicao. E apesar da atrao que ela exerce sobre
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alguns e do horror que evoca em outros, existem correntes tericas que se posicionam diferentemente em relao ao efeito da globalizao sobre a homogeneizao conforme discutido no captulo 1. Mas afinal, como uma empresa
que est se tornando internacional convive com essa diversidade?
Em vez de considerar a diversidade uma restrio, a empresa deve entend-la e permitir que a organizao seja cuidadosamente conduzida pelas diferenas contextuais. Uma abordagem ainda mais proativa a da capitalizao
da diversidade, usada como alavanca para a vantagem competitiva.
Capitalizar a diversidade
Tradicionalmente, as diferenas culturais e institucionais tm sido vistas
como obstculos ou ameaas eficincia das empresas o que se deve, em
parte, a uma lgica segundo a qual todas as pessoas devem ser administradas
da mesma maneira.34 Com a acelerao da glo balizao, h um forte contra-argumento de que as diferenas culturais e institu cio nais podem ser uma
fonte poten cial de vantagem competitiva.
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PARA VIAGEM
1. Integrao global significa controle centralizado dos recursos e das opera-
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j ter sido sinnimo de fronteiras entre pases, hoje se aplica a qualquer mercado que tenha necessidades especificas.
9. As prticas de GRH so mais sensveis ao contexto local do que as finanas, as
is. Em ltima instncia, significa ter autoridade local sobre as tomadas de deciso locais. uma questo que tem a ver com quem toma as decises e em
que experincias basear as aes, e no com onde as decises so tomadas.
11. A responsividade local excessiva tende a inibir a colaborao entre fronteiras,
cais uma das chaves de sucesso para a internacionalizao e pode ser interpretada como um sinal de boa cidadania corporativa.
Notas
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