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CAPTULO

As quatro faces da gesto


de recursos humanos

No h como negar a controvrsia sobre a contribuio da gesto de


pessoas, denominada como Gesto de Recursos Humanos (GRH), para o desempenho da empresa. A certeza dessa contribuio observada no discurso dos
gestores, mas ainda no est bem refletida na prtica.
H dcadas alguns estudiosos coletam dados sobre a relao entre a qualidade das prticas de GRH e o retorno do investimento para a empresa e tentam
convencer os acionistas de que essa relao forte e direta.1 J outros autores
continuam cticos e questionam a robustez dessa evidncia. Uma crtica parte
dos ps-modernistas, cujos argumentos so que a retrica atropela a realidade
e o foco no desempenho apenas mascara a manipulao das pessoas para garantir o interesse da gesto.
H uma variedade desconcertante de prticas de GRH nas empresas e nos
pases. Cultura e contexto tornam ainda mais complexa a questo da contribuio da gesto de recursos humanos para o desempenho. Empresas como
Lincoln Electric, nos Estados Unidos, Marks & Spencer, no Reino Unido, e
Natura ou ABN AMRO Real, no Brasil, entendem suas prticas de GRH como
um recurso fundamental para obter vantagem competitiva. Mesmo assim, algumas dessas prticas falharam quando transferidas para outros pases sem a
devida ateno.
Nossas pesquisas e experincia de trs dcadas com empresas multinacionais e brasileiras nos levam a acreditar que uma razo para a controvrsia (e a
confuso) criadas em torno da questo no observarmos que ela apresenta aspectos distintos. A contribuio que a GRH pode oferecer ao desempenho organizacional apresenta quatro faces, que sero analisadas e discutidas neste captulo. Elas podem ser entendidas como etapas, mesmo que no cotidiano no
sejam necessariamente sequenciais.

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AS QUATRO FACES (OU ETAPAS) DA GRH


A primeira denominamos de execuo. Refere-se ao exerccio de realizar as tarefas de recursos humanos. Ocorre que, mesmo com grande nmero de pessoas
ou ferramentas sofisticadas, a execuo, de per si, pode no garantir a consistncia interna ou externa, essencial para o sucesso das etapas seguintes.
A construo a segunda face ou etapa. Nela os fundamentos da GRH so
ajustados para garantir sua coerncia interna, para que a estratgia da empresa
seja aceita como correta. O fato que, com o tempo, o construtor pode se
transformar em mero zelador.
Definimos a terceira como realinhamento. Ela permite que a gesto de recursos humanos se torne compatvel com as mudanas do ambiente externo.
Para que isso ocorra, o foco deve ser a reconfigurao e a mudana de abordagem dessa gesto, de maneira a implementar efetivamente cada nova estratgia. O realinhamento inclui, basicamente, a parceria entre os gestores da linha
de produo e os profissionais da rea de RH, numa funo que chamamos de
parceiro de mudanas.
A quarta face pode ser chamada de direo. Para muitos, ela pode ser menos
familiar que a segunda e a terceira etapas, tanto no que diz respeito prtica
como ao que existe na literatura. Aqui, fatores estratgicos e de RH no podem
ficar separados: eles esto, de fato, profundamente interligados. O foco o desenvolvimento das capacidades da organizao e das pessoas para prosperar
num mundo em contnua mudana o que, na verdade, significa administrar
construtivamente as tenses entre foras opostas. Entendemos esse quarto papel desempenhado pela funo RH como o de um navegador que transita
entre foras contraditrias.
Tabela 2.1 As quatro faces (ou etapas)
Atividade

Foco de
Ateno

Perspectiva
Terica

Funo

Execuo

Atividades desconectadas da
estratgia, mesmo usando-se
ferramentas sofisticadas

Ao

Fazer

EXECUTOR

Construo

Fundamentos acertando os
elementos bsicos

Consistncia
interna

Ajuste interno CONSTRUTOR


Adequao

Mudanas

Ajuste
externo

PARCEIRO DE
MUDANAS

Tenso
construtiva
entre opostos

Dualidade/
paradoxo

NAVEGADOR

Realinhamento Adaptao s mudanas do

ambiente; implementao de
estratgias; reconfigurao
Direo

Fonte: os autores

Desenvolvimento de
capacidade funcional

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Cada uma dessas etapas ou faces da GRH, com seus papis subjacentes, evidencia um conjunto diferente de suposies sobre a ligao entre a GRH e o desempenho organizacional. Cada face corresponde a uma perspectiva terica
diferente e traz implicaes especficas para a vida empresarial, como apresentado no contedo deste livro.
A perspectiva do executor centrada no fazer. Importa saber quantas pessoas so treinadas e quais as ferramentas de ltima gerao implantadas. A execuo focada predominantemente na ao. A perspectiva terica que sustenta
essa face frgil, pois os sistemas, apesar de serem de ltima gerao, esto desarticulados, deixando por terra toda a sustentao que cada metodologia possa individualmente ter.
A perspectiva terica que sustenta o papel do construtor a do ajuste interno,
centrado na coerncia interna dos elementos da GRH e de outros componentes
do sistema de trabalho. A construo a etapa em que se edifica a infraestrutura.
Essa uma perspectiva orientada para o interior da prpria empresa.
O realinhamento , ao contrrio, de orientao mais externa organizao.
A perspectiva terica que sustenta a funo de parceiro de mudanas a de
ajuste externo, isto , a adequao da teoria da contingncia entre uma organizao e seu ambiente competitivo. A recompensa em termos de desempenho
s obtida se a GRH estiver intimamente ligada a uma estratgia que reflita
adequadamente a indstria e o ambiente competitivo. Se o ambiente alterado e as prticas continuam enraizadas no passado, a contribuio da GRH para
o desempenho pode ser negativa. No entanto, por vrias razes, difcil demonstrar ou provar empiricamente o impacto dessa gesto. Os ganhos pertencem ao futuro, e o que fica patente que a estratgia subjacente vlida e, portanto, existe uma estratgia.
H uma contradio potencial entre o papel da segunda e o da terceira etapas e suas perspectivas tericas subjacentes. Ser mesmo que a obteno de
ajuste externo significa a destruio da coerncia interna? Sem dvida, sim. H
uma certa tenso entre ambas as perspectivas o que prprio dos processos
de mudana. O foco a dinmica da mudana, o realinhamento para o futuro
enquanto se administram as necessidades mais imediatas do presente.
Estudiosos tm enfatizado que a credibilidade do campo da GRH em geral
e dos gestores de recursos humanos em particular corroda por tais contradies. Isso nos leva quarta face da GRH, que a direo. A tarefa do navegador
transitar entre essas contradies que aqui denominaremos dualidades (ou
paradoxos). Uma delas a tenso entre a coerncia interna, que pode ser necessria para o desempenho a curto prazo, e o ajuste externo, que pode ser indispensvel para a sobrevivncia organizacional a longo termo. A estratgia em si
mesma , ao mesmo tempo, planejada e emergente, fazendo da tenso entre
planejamento e oportunismo outra dessas dualidades. O navegador no pode

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resolver ou eliminar as tenses entre opostos. No entanto, possvel criar um


contexto organizacional de maneira a fazer com que elas funcionem como
propulsoras do desenvolvimento, em vez de se constiturem em fontes de conflito. Tal perspectiva teoria da dualidade, ou do paradoxo ser explicada
mais adiante neste captulo. A direo particularmente relevante para os desafios da empresa transnacional.
A seguir vamos nos ater um pouco mais em cada um desses conceitos.

EXECUO
Os dois grandes grupos de empresas
Para entender melhor essa face da GRH, podemos dividir os processos de execuo em dois grandes segmentos. O primeiro representado pelo departamento de pessoal, hoje tpico das pequenas empresas, responsvel pelas tarefas
legais e burocrticas da rea. No segundo figuram as ferramentas de gesto de
ltima gerao. Predominante em boa parte das grandes empresas, este segmento envolve o uso de ferramentas cuja modernidade tende a encobrir a
inconsistncia com a estratgia do negcio, reforada pela falta de articulao
entre elas. Sem explorar os problemas que afligem a empresa e afetam sua competitividade, a rea de RH tem seu conjunto de respostas de prateleira para
qualquer realidade que se apresentar. Muitas das empresas brasileiras ainda
tm caractersticas dessa face.

A seduo das modernas ferramentas


Seduzido pelo canto da sereia de sofisticadas e modernas ferramentas, o observador menos atento no identifica a citada inconsistncia. O discurso sobre a
importncia dos recursos humanos est aprovado e articulado pelo presidente,
pelos diretores e profissionais da rea. Experincias so relatadas em palestras e
divulgadas pela mdia especializada. Porm, quando se aprofunda a anlise crtica, verifica-se, por exemplo, que a poderosa ferramenta de avaliao de 360
graus utilizada para cumprir um ritual sua fora no capturada para a evoluo das pessoas e da GRH.
Competncia uma palavra utilizada frequentemente. Os modelos de
GRH no diferenciam com vigor os conceitos de competncia individual e
competncia organizacional. Gesto de conhecimento sinnimo de ferramentas s vezes sofisticadas e informatizadas, mas que no conseguem capturar o tcito, pois no esto preparadas para lidar com o fator-chave da gesto de
conhecimento: a confiana.
A preocupao em ter um grande volume de treinamentos e desenvolvimentos justificada pelos relatrios anuais, em que se avalia o gestor de RH
pelo cumprimento de suas metas de X horas-homem de treinamento por ano.

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Tudo isso ocorre no Brasil. Certamente, nem todas as organizaes brasileiras esto nessa etapa. Porm, preciso coragem para admitir que grande
quantidade delas vive tal realidade.
Para ilustrar a questo, podemos destacar aqui uma situao comum a
muitas organizaes brasileiras, observada em pesquisa que realizamos. O presidente, um comunicador hbil e entusiasmado, iniciou uma mudana radical
na empresa com o objetivo claro de mudar o patamar de competitividade.
Todo o processo est na primeira etapa, ancorado na capacidade pessoal do
presidente de mobilizar as pessoas envolvidas. A organizao foi alada a outro
nvel, pois as pessoas se sentiram desafiadas e responderam com o melhor do
seu potencial. O desafio foi o melhor propulsor do desenvolvimento. No entanto, seu efeito limitado. Hoje, os funcionrios, de forma geral, tm a sensao de estar na fase 3, ou seja, de ter a rea de RH como parceira nas mudanas.
No entanto, com a falta de construo dos fundamentos bsicos da GRH, o
processo pode no se sustentar. O mais interessante que, ao darmos essa devolutiva para a direo, ela se mobilizou e partiu para um srio trabalho de
construo dos fundamentos ou seja, tem se concentrado acertadamente na
segunda face, que ser explorada a seguir.
Aprofundamos a anlise deste modelo tambm em outra empresa, exestatal. Antes de ser privatizada, tinha perfil de GRH bastante paternalista e legalista. Seu pessoal recebera muito treinamento, especialmente tcnico. Nesse
aspecto, o nvel das pessoas tornou-se excepcional, embora no vinculado aos
desafios do negcio. Mesmo assim foram implantadas algumas ferramentas de
RH de ltima gerao. Durante um tempo, segundo percepo dos funcionrios, elas foram utilizadas pelo xerife o ento diretor de RH como forma
de punio, controle e mando.
Tais exemplos mostram que a execuo deveria estar vinculada estratgia
do negcio. O caminho a consistncia, que nos leva segunda face da GRH.

CONSTRUO: CONCENTRANDO-SE NOS FUNDAMENTOS


H poucos anos, um dos autores deste livro foi convidado a participar de uma mesa-redonda para discusso das polticas de RH de uma grande companhia. Os outros painelistas eram alguns poucos acadmicos ou executivos seniores da rea em
empresas como 3M e GE. Os participantes se engalfinhavam nos intricados da
gesto estratgica de RH e sua funo na gesto de mudanas, quando o representante da GE, Frank Doyle, nos trouxe de volta Terra. Tudo isso muito bom e
est muito bem, ele disse. Mas vocs sabem por que Jack Welch me despediria?
No seria por alguma falha na gesto estratgica de recursos humanos, mas poderia acontecer se ns tivssemos problemas srios com o fundo de penso.
Esse o esprito da segunda face da GRH. Cada organizao tem de conviver com vrias das tarefas bsicas e vitais relativas aos recursos humanos, como

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as de atrair, motivar e manter pessoas. As pessoas tm de ser recrutadas para fazer frente s necessidades de trabalho ou para preencher vagas. O trabalho delas deve ser planejado, e essa a tarefa da gesto de desempenho. Elas no precisam, necessariamente, ter as habilidades exigidas para o trabalho, que podem
ser desenvolvidas atravs de treinamento ou orientao. Essas pessoas tm de
ser remuneradas adequadamente e recompensadas, e seus direitos de aposentadoria respeitados. H, ainda, uma srie de restries legais e presses sociais
que devem ser atendidas e que diferem significativamente entre os pases. Todas essas tarefas e responsabilidades esto entre os fundamentos da gesto de
recursos humanos, mostrados mais detalhadamente no quadro a seguir.
Quadro 2.1 Fundamentos da GRH
RECRUTAMENTO E SELEO

Mo de obra ou planejamento de RH
Recrutamento
Gesto de oportunidades iguais
Transferncias internacionais
Dispensa e recolocao

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Induo
Treinamento (em servio e fora do servio)
Anlise de desempenho e de potencial
Desenvolvimento de liderana

GESTO DE CARREIRA
Planejamento de carreira
Orientao e acompanhamento
Gesto de sucesso
GESTO DE DESEMPENHO
Gesto da motivao e do comprometimento dos empregados (inclusive de polticas,
como a de portas abertas e a de alavancagem de novas atitudes)
Avaliao do emprego
Objetivo/estabelecimento de padres e oramento
Mensurao do desempenho
Avaliao de desempenho
GESTO DE RECOMPENSAS*
Remunerao e benefcios
Recompensas informais
Gesto da vida pessoal x profissional
RELAES INDUSTRIAIS E DE TRABALHO
* Em alguns casos, esse item ser separado como categoria especfica.

O assunto ser discutido apenas brevemente neste livro.

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Portanto, uma das tarefas bsicas da GRH se resume em encontrar as pessoas certas na hora certa. Essa a faceta que nos mais familiar, discutida em
inmeros livros sobre a rea. O desempenho organizacional pode ser prejudicado se ela no for executada adequadamente.
Algumas organizaes brasileiras tm encontrado dificuldades em construir fundamentos slidos, o que requer investimento em infraestrutura aspecto que, diga-se de passagem, no apresenta o mesmo glamour da prxima
face, de realinhamento. Tais empresas sofrem tremendamente quando decidem se estabelecer no exterior. A razo disso? Ficam em desvantagem ao negociar trabalho num sistema de joint venture, por exemplo. Descobrem que os parceiros estrangeiros esto receosos de aliar-se a uma organizao que no tem
sofisticao comprovada na rea para assumir um trabalho desses. A integrao ps-aquisio pode se tornar um pesadelo.

A importncia da consistncia
Como podemos avaliar a qualidade dos fundamentos aqui colocados? Em parte, e s em parte, pela qualidade das prticas avaliada individualmente por
exemplo, com relao remunerao ou ao recrutamento. A viso tradicional
da GRH baseada na atividade, mostrada no Quadro 2.1, no inclui o que , talvez, a questo mais importante da etapa de construo: o todo mais importante que a soma das partes. O estabelecimento de objetivos, a avaliao de
desempenho e as prticas de recompensa podem contribuir, cada um sua
maneira, para o desempenho. Mas sua contribuio ainda maior quando todos so considerados como elementos de um sistema de gesto.
A consistncia importante por motivos de desempenho. Por exemplo, se
uma empresa investe grande volume de dinheiro no desenvolvimento de habilidades, deve dar ateno reteno atravs de prticas de realimentao e remunerao acima da mdia , e mais ainda gesto de carreira. As polticas de
reteno s fazem sentido se as pessoas tiverem habilidades muito valiosas.
Mas a consistncia tambm psicologicamente importante, seja a relativa ao
prprio funcionrio (a sua posio per si), seja a existente entre os empregados,
seja a temporal.
Junto da ideia de consistncia est o conceito de adequao. Ele , obviamente, a perspectiva terica mais relevante para a GRH, ao lado das noes de
compatibilidade, coerncia, congruncia, complementaridade e contingncia.2
Isso significa que as prticas tm de ser trabalhadas para circunstncias especficas. Numa empresa, elas precisam ser construdas em torno de propriedades de rede que estimulem o desenvolvimento de habilidades no longo prazo.
O recrutamento altamente seletivo, mais orientado para adequar-se aos valores da empresa e ao potencial de longo prazo do que s habilidades de trabalho

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mais imediatas. O treinamento enfatizado, enquanto a fora de trabalho refora o desenvolvimento de habilidades mais amplas. Os salrios ficam acima
da mdia do setor para assegurar a reteno dessas habilidades. Compensaes
extrnsecas, ligadas ao desempenho de curto prazo, podem ser subestimadas,
para encorajar uma orientao de longo prazo, apesar de os benefcios serem
generosos para manter as pessoas. Pode haver um componente forte de remunerao baseada na qualidade do profissional veterano, a qual encoraje as pessoas experientes a dividir seu conhecimento com outros. O crescimento profissional uma prioridade. Esse pode ser um componente importante das prticas de GRH para uma empresa includa num setor de tradio, cuja estratgia
promover as capacidades.
A estratgia de outra empresa pode ser construda em torno de foras que
respondam prontamente s mudanas do mercado. Sua abordagem de GRH
mais mercenria. Nela, as compensaes extrnsecas constituem o cerne; a remunerao dos gerentes gerais est ligada obteno dos objetivos quantificados no plano de negcios, enquanto a remunerao dos profissionais se baseia
em comparaes com seus pares feitas pela tcnica de curva do sino. As pessoas
so recrutadas para empregos, no para carreiras, e h um entendimento de
que elas podem se desligar desses empregos de acordo com sua vontade. Os benefcios so subestimados, e ficam disponveis como produtos de confeitaria. A abordagem de GRH bem diferente, apesar de igualmente consistente.
Temos presenciado algumas organizaes copiando ou tentando copiar o
agressivo sistema de metas e remunerao da Ambev ou a estrutura de relaes
da Natura. Muito vlido o benchmarking, mas se no adaptado criticamente s
condies do contexto de cada organizao contribuir para o retorno etapa
1, de execuo.
Independentemente das preferncias pessoais que todos tm, ambos os modelos so consistentes e eficientes. O desafio encontrar o modelo consistente
intrinsecamente e tambm consistente com os valores pessoais de cada um.

Trs verses do modelo de construo


Conforme visto no captulo 1, existem trs principais abordagens para a construo dos fundamentos da GRH. A universalista, ou convergente, argumenta,
explcita e implicitamente, que h uma nica melhor maneira de administrar e
organizar pessoas, incorporada a melhores prticas funcionais especficas de
recrutamento, avaliao de desempenho, remunerao e outras. Uma verso
mais matizada afirma que isso tem muito a ver com argumentos do tipo no
nosso setor, apesar de, talvez, no ocorrer em todas as indstrias. J a abordagem relativista, ou divergente, se posiciona no extremo oposto do contnuo:
acredita que o contexto absolutamente importante e que gerenciar na Fran-

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Quadro 2.2 Teoria da adequao: pesquisa


O conceito de adequao , talvez, o mais
importante entre os constantes no projeto
organizacional e na literatura sobre estratgias apresentados na segunda metade do
sculo XX. Apareceu primeiro nos anos
1960, associado ao desenvolvimento da
teoria de sistemas e como reao contra o
pensamento de que h uma nica melhor
maneira de administrar.A A ideia bsica
constante na teoria de sistemas que nada
est certo se no estiver em adequao
com outros elementos do sistema. Outros
conceitos associados ao da adequao so
os de compatibilidade, coerncia ou consistncia, complementaridade e contingncia.
Nos anos 1960, a teoria da adequao passou a ter duas formas. Uma delas, originria
do movimento sobre as relaes humanas,
estava centrada na adequao interna entre
os elementos que constituem uma organizao. O pesquisador Hal Leavitt, da Universidade de Stanford, enfatizou a importncia
de avaliar a adequao entre a estrutura, as
pessoas e a tecnologia para tentar entender
a efetividade organizacional.B Uma escola
de pensamento denominada teoria dos sistemas tecnossociais foi desenvolvida na
Inglaterra e na Escandinvia. Baseia-se nas
anlises desenvolvidas nas minas de carvo,
fbricas e estaleiros sobre as necessidades
de mudana na gesto do sistema de trabalho (inclusive na GRH) provocadas pelos
avanos tecnolgicos.C O movimento crescente da GRH adotou essa perspectiva para
o foco da psicologia aplicada sobre a adequao da pessoa ao trabalho e para o modelo de administrao geral de Harvard,
que reivindica a otimizao das quatro reas
de RH (sistemas de trabalho, fluxo de recursos humanos, sistema de recompensa e influncia do empregado), e no dos critrios
de compromisso, congruncia, competncia e custo-benefcio.D

A outra forma da teoria da adequao est


centrada na interface externa entre uma organizao e seu ambiente, particularmente
o ambiente competitivo. Os pioneiros estudos histricos de Chandler mostraram que
a mudana estrutural segue a mudana de
estratgia e deram origem ao campo da estratgia de negcios.E Uma outra srie de
estudos mostrou que o grau de diferenciao e integrao dentro de uma organizao deve ser compatvel com sua complexidade ambiental; tem origem a a teoria
da contingncia ambiental.F Apesar de
centrada inicialmente na estrutura, a teoria
logo mostrou que os sistemas de recompensa deviam seguir a estratgia adotada,G
e ento surgiu o argumento de que todos
os aspectos da GRH (seleo, desenvolvimento etc.) tinham de brotar da estratgia;
isso gerou o conceito de gesto estratgica
de recursos humanos.H
Os dois aspectos da adequao, interno e
externo, foram reunidos em teorias de
GRH no final dos anos 1980,I apesar de
ainda permanecerem bastan te separados. Eles foram popularizados pelo modelo 7-S de McKin sey, que subsidia sua obra
Em Busca da Excelncia, na qual o autor
enfati za que efetivi dade a adequao
entre os aspectos hard (estratgia, estru tura e sistemas), os aspectos soft (equi pe,
estilo e habilidades) e os valores de nvel
mais alto (cultura). A reformulao do
conceito de estratgia, feita por Porter,
est ancorada no de adequao estratgia promover a adequao entre as
ativi dades de uma empresa.J Ele apon ta
trs nveis de adequao: primei ro, consistncia simples; segundo, autofortalecimento das atividades; e terceiro, otimi zao do esforo. Porter enfatiza tambm
que um alto grau de adequao estratgica leva tempo para ser desenvolvido e
dispendioso mud-lo.

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Quadro 2.2 Continuao


Complementarmente, a noo de adequao e coerncia est no cerne de um dos
mais importantes modelos de gesto de mudanas, conhecido como modelo do equilbrio
pontuado. Explicado de maneira simples, ele
prope que as organizaes passam por ciclos de evoluo (quando a justa coerncia
se desenvolve) e revoluo (quando as mudanas externas levam a uma reconfigurao
radical da adequao).K

Uma escola de pensamento de grande influncia no Reino Unido, e de crescente


influncia nos Estados Unidos, vai alm da
teoria da adequao. O contextualismo argumenta que as contingncias so to complexas que deviam ser objeto de estudo (o
contedo da GRH pode ser entendido apenas no contexto externo da empresa, ou
no interno, ou no da estratgia de negcios, ou no da GRH).L

Uma descrio da mudana de paradigmas de gesto pode ser encontrada em Evans & Doz (1992).
Leavitt, 1965. Obra de referncia que marca o lanamento do conceito de adequao e suas
implicaes na teoria da contingncia esta de Burans & Stalker (1961), que sugeriu que as
organizaes mecanicistas servem perfeitamente aos ambientes estveis, enquanto os ambientes
turbulentos e complexos exigem estruturas orgnicas.
C
Trist & Bamforth, 1951; Thorsrud, 1976; confira tambm os estudos britnicos de Woodward e o
trabalho emprico da escola de Aston em Birmingham, Inglaterra.
D
Beer, Spector et al., 1984. Confira Hanna (1988) e Nader & Tushman (1988) sobre estruturas
semelhantes.
E
Chandeler, 1962.
F
Lawrence & Lorsch, 1967. Confira a reviso da teoria da contingncia de Donaldson (1996).
G
Galbraith & Nathanson, 1979.
H
Fombrun, Tichy e Devanna, 1984.
I
Meshoulam & Baird, 1987; Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988.
J
Porter, 1996.
K
Tushman, Newman e Romanelli, 1986.
L
Hendry & Pettigrew, 1990; Sorge (1991); Sparrow, Schuler & Jackson (1994) e Jackson & Schuler
(1995).
B

a, por exemplo, muito diferente de no Brasil ou na ndia. Do nosso ponto de


vista, a corrente universalista ignora os argumentos sobre consistncia e adequao. Alm disso, acreditamos que as diferenas de contexto legal e cultural
exigem, no mnimo, algum tipo de reconfigurao das prticas para que elas
sejam eficazes.3 Defendemos, ento, uma terceira posio, que um dos autores
deste livro denominou de divergncia convergente. Ela admite que a abordagem
universal vlida para alguns aspectos da vida organizacional e a relativista
para outros, sobretudo aqueles relacionados a valores e gesto de pessoas.4

A abordagem do alto desempenho


Entre as correntes universalista (convergente) e relativista (divergente) para a
construo dos fundamentos de GRH, h um vigoroso debate que vem ganhando fora h anos. J a abordagem da divergncia convergente recente e
ainda mais restrita. Muitos pesquisadores de credibilidade comprovada (a maio-

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ria de origem norte-americana), bem como um bom nmero de empresas, argumentam que, apesar de acreditarem que pode no haver apenas uma maneira de administrar pessoas, existem caractersticas comuns entre os chamados
sistemas e equipe de alto desempenho.5 Essa crena nasceu de pesquisa e prtica
sobre gesto participativa e de capacitao (ao contrrio da teoria X, de comando e controle) e foi reforada pelo sucesso das prticas de gesto japonesas da dcada de 1980.
Alguns desses pesquisadores adotam uma posio universalista, argumentando que as evidncias empricas sugerem que essa configurao das prticas
de GRH sempre leva a um melhor desempenho, em qualquer contexto. Em outras palavras, eles creem que h um conjunto universal de melhores prticas.
Os culturalistas ressaltam, por sua vez, que o sucesso das prticas de GRH depende da adaptao a condies locais.
Ao mesmo tempo, h um consenso geral de que o chamado compromisso
fordiano, de baixos salrios, no investimento em capital humano e pouca
mobilidade na carreira, esteja associado a um desempenho financeiro inferior
mdia. O veredicto ainda no conclusivo, porque preciso que haja pesquisa emprica mais ampla sobre a relao entre essas prticas de GRH e o desempenho financeiro em contextos culturais diferentes.6
Ns, certamente, seramos mais cautelosos do que alguns que alardeiam
que todas as organizaes de alto desempenho apresentam como atributo uma
constelao de prticas especiais de GRH. H um certo perigo em extrapolar as
lies do passado e aplic-las a um futuro descontnuo. De fato, a consistncia
entre a estratgia externa e a GRH interna que pode ser, de fato, importante.
Como a teoria da contingncia podia prever, h uma grande dose de evidncia
indicando haver configuraes diferentes de GRH, organizao e orientao
estratgica, e isso mostra, sem dvida, que a pesquisa configuracional uma
rea importante para estudos futuros.7, 8
Outro ponto a percepo relativa. Uma das empresas brasileiras que pesquisamos apresentava, at a mudana do CEO, resultados abaixo da mdia do
setor. Com o novo presidente, que restaurou um processo de convocao mais
envolvente, os resultados dos ltimos quatro anos so crescentes e alguns indicadores chegam a ser melhores que os dos competidores diretos. O mesmo no
se pode dizer, porm, da qualidade dos processos e sistemas de GRH, que segundo nossa anlise ainda tero de ser construdos embora do ponto de vista
dos funcionrios o contexto interno atual seja timo. A percepo depende,
portanto, da fonte de comparao.
Em resumo, concluiremos, por enquanto, que h evidncias de que as empresas que do mais ateno seleo de pessoas e ao desenvolvimento das
suas habilidades, que se preocupam com a maneira de envolver e reter as pessoas e que tentam encontrar uma forma adequada de unir o desempenho s

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compensaes individuais obtm resultados superiores de forma constante,


enquanto essas prticas forem consistentes internamente e consistentes com
as estratgias da empresa. Em nossa experincia, isso parece to plausvel, e
to bem sustentado por dados, que pode ser aceito como hiptese universalmente aplicvel, em qualquer contexto. Na verdade, isso o que queremos dizer com fundamentos.

Como o construtor pode transformar-se em zelador


Elaborar fundamentos consistentes e slidos pode levar anos, at dcadas.
Mas, como as fundaes de um edifcio, a abordagem de GRH difcil de ser
modificada sem que se altere toda a arquitetura. Foras poderosas que favorecem a consistncia aparecem com o tempo. A questo que, ao mudar um elemento importante da abordagem, corre-se o risco de ter de reconsiderar todo o
resto. E os empregados ficam frustrados quando as regras do jogo so alteradas.
Forados pela necessidade de adequao interna, estruturas, sistemas e
prticas tendem a cristalizar-se numa configurao especial (esse , de fato, o
significado do termo isomorfismo).9 Uma vez que as polticas e prticas de seleo, a gesto do desempenho e outros elementos estejam estabelecidos, podem
sempre tornar-se rgidos uma estrutura profunda, que regula muito mais a
vida das pessoas do que a estrutura superficial das linhas de reporte. Com o
tempo, a orientao dos profissionais atuantes tende, consequentemente, a
tornar-se transacional ou administrativa, em vez de proativa. Por exemplo, os
gestores de RH podem resistir a argumentos de que devem utilizar um sistema
de recompensa por competncia para atrair pessoas que tenham habilidades
de valor para a empresa.10 Isso no s poderia minar um sistema de salrios
bem afinado como ameaar o sistema de avaliao de cargos e hierarquia funcional, ligado, por sua vez, a ttulos que confiram status s pessoas na comunidade externa. Alm disso, ameaaria o conceito de carreira que o empregado
construiu. muito mais fcil mudar a estrutura superficial das linhas de reporte do que modificar esses parmetros da vida cotidiana.
Como consequncia, alguns profissionais de RH tendem a ficar presos
etapa de construo dos fundamentos de RH, tornando-se administradores dos
seus sistemas, em vez de antecipar as mudanas de mercado, de tecnologia e de
estratgia. O construtor se transforma num zelador, algumas vezes no sentido pejorativo de zelador administrativo. Manter a adequao ou a consistncia interna torna-se um fim em si mesmo, custa do comprometimento, da competncia, do custo, ou do desempenho estratgico. A orientao dos recursos humanos torna-se transacional, e a marca de sucesso passa a ser falta de notcias
boa notcia. Enquanto a retrica da GRH de hoje enfatiza mudana e desenvolvimento, a realidade que as prticas podem estar baseadas em suposies

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antiquadas que refletem uma era ultrapassada e imensamente difcil de mudar.


A rea pode ser vital para o sucesso de um negcio, e ainda assim suas prticas
podem constituir-se no maior obstculo s mudanas necessrias. Quando a
funo de zelador se instala fortemente, a primeira face da GRH passa a predominar sobre a segunda face.
Apesar de ser fcil criticar a funo,11 ela , geralmente, uma vtima do seu
prprio sucesso no passado um paradoxo que vamos encontrar regularmente
neste livro. Por exemplo, a crise da IBM, em 1991, foi atribuda, em parte, ao
conservadorismo dessa funo arrogante do departamento de RH. A gesto de
pessoas na fase urea japonesa outro exemplo. No h nada errado com a etapa de construo. Fundamentos slidos so a base de uma boa gesto. O grupo
finlands Nokia procurou aconselhamento conosco no incio dos anos 1990. A
organizao j tinha construdo uma cultura de alta mobilidade, do tipo tiro
no escuro, e os profissionais de RH no estavam certos da funo que deviam
desempenhar. Ns os aconselhamos a concentrar-se, primeiro, na construo
de fundamentos slidos de GRH, em lugar de tentar agir como parceiros estratgicos ou agentes de mudana. Recentemente, eles voltaram a nos procurar e
confirmaram a sensatez dos nossos conselhos.
No Brasil, nossas pesquisas e nossa experincia com empresas indicam que
o discurso empresarial est mais focado na parceria estratgica de RH. Caractersticas culturais que reforam a mobilizao das pessoas contribuem para tal.
Vamos, porm, analisar mais adiante a consistncia desse discurso no cotidiano das empresas.
A necessidade de uma gesto proativa dos recursos humanos em nosso ambiente comercial competitivo e dinmico nos transporta para a terceira etapa
da GRH, cujo enfoque a gesto de mudanas.

REALINHAMENTO: FOCALIZANDO A MUDANA


ESTRATGICA
Nos perodo de trs meses, um dos autores deste livro foi procurado por trs
presidentes de empresas brasileiras situadas no topo da lista das 500 melhores e
maiores da revista Exame. Eles buscavam aconselhamento e indicao sobre
VPs de RH. Afirmavam necessitar de parceiros estratgicos. Na Europa, acontece o mesmo: buscam por gesto estratgica de RH. No rara a informao
sobre interessantes projetos de mudana, gesto de competncia, plano de sucesso, avaliao e desenvolvimento de sistemas de avaliao de desempenho.
Mas, quando perguntamos como essas sofisticadas expresses se relacionam
com a estratgia da empresa, vem o silncio.
Como j dissemos, os fundamentos da GRH, mesmo aqueles voltados para
o alto desempenho, correm o risco de tornar-se um fim em si mesmos. Diferen-

32

A Gesto de Pessoas no Brasil

ELSEVIER

temente, o enfoque da terceira face dessa gesto so as mudanas necessrias


para se atingirem novos objetivos estratgicos e, ao mesmo tempo, a implementao de estratgia que facilite essas mudanas.
A estrutura terica que sustenta a terceira etapa continua sendo a da adequao. Mas obter essa adequao mais complicado, j que a necessidade de
conseguir consistncia interna deve ser complementada por um novo enfoque
sobre a compatibilidade das exigncias do ambiente externo. Isso adequao
externa, geralmente chamada de gesto estratgica dos recursos humanos.12

Evoluo da estratgia na gesto estratgica dos recursos humanos


Mesmo que haja uma relao entre investimento em RH e desempenho financeiro, ela no linear, o que foi apontado em alguns estudos desenvolvidos
nos Estados Unidos. Investir nos fundamentos da GRH pode trazer resultados
positivos para o desempenho, mas o impacto rapidamente estabilizado. A
nica forma de manter um resultado positivo contnuo ligar, ntima e coerentemente, o investimento em GRH estratgia (que aqui se refere unio
dos ambientes interno e externo).13 Quando as estratgias mudam, muda tambm a correspondente configurao da GRH.
Mas qual a estratgia e como podemos medi-la de modo a testar a hiptese de que sua ligao estreita com a GRH leva a um melhor desempenho?14 Estudos utilizaram o conceito de estratgias genricas de Porter15 (liderana baseada em custo, diferenciao de mercado e estratgias de nicho) ou a classificao de posturas estratgicas de Miles e Snow16 (estratgias de defesa, ataque e
anlise). As empresas que apresentam alto desempenho e seguem estratgias
baseadas no custo devem enfatizar os resultados de curto prazo nas suas avaliaes de desempenho, usar descries de cargo bastante detalhadas e estabelecer trajetrias bem definidas para as carreiras especializadas. As empresas que
seguem estratgias de diferenciao devem enfatizar ainda mais o treinamento
e desenvolvimento, combinando critrios individuais e de grupo nas avaliaes e dando bastante ateno ao crescimento profissional no longo prazo.
Essa adequao entre atividades pode converter-se numa competncia organizacional, que relacionaria sistemas tcnicos, gerenciais ou ambos (inclusive os
de GRH) a habilidades e atitudes. impossvel separar um elemento do outro.
De acordo com Huselid,
Os sistemas de GRH s tm um impacto sistemtico sobre a essncia da empresa
quando so encaixados na infraestrutura de gesto e ajudam a empresa a estabelecer prioridades comerciais importantes, tais como a reduo dos tempos do ciclo de desenvolvimento dos produtos, ampliando o servio ao consumidor, reduzindo a rotatividade dos empregados de alta qualidade etc.17

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

33

Isso gera um conceito de adequao mais amplo e mais complexo para o


qual h muitas arquiteturas. Diante delas e das mudanas externas torna-se indispensvel um processo de realinhamento (a palavra usada porque engloba a
necessidade de reconfigurao dos vrios elementos). Esse processo mais do
que uma tarefa tcnica de implementao de mudana atravs de alteraes
nas prticas de GRH. Historicamente, quando os clientes internos de RH tentavam desenvolver estratgias de recursos humanos, elas eram, invariavelmente, gerais demais para ser consideradas teis, pois os gestores da rea no
estavam envolvidos no negcio.
As desvantagens da abordagem fragmentada para o realinhamento podem
ser vistas nas prticas de GRH de algumas empresas com alto grau de orientao externa. Nelas, novos objetivos estratgicos so rapidamente posicionados
por iniciativas corporativas centralizadas, em geral em resposta ao mais recente modismo de gesto, sem que sejam consideradas as ligaes e consequncias
relevantes. A adequao externa agora o foco de ateno, em prejuzo da adequao interna. Como resultado, as prticas de GRH so vistas como inconsistentes; com o tempo, tornam-se irrelevantes. At mesmo organizaes sofisticadas, como a Shell, podem cair nessa armadilha. Em meados dos anos 1990 a
empresa introduziu os sistemas de anncios de posies de trabalho e vagas em
todo o mundo, criando grande confuso e frustrao, j que no se observou
que isso exigia uma reconfigurao essencial de toda a sua abordagem de GRH.
Em nossas pesquisas no Brasil, deparamos com um enorme problema enfrentado por uma empresa que lanou um alardeado projeto de mudana cultural
sem ter alinhado as polticas e prticas de GRH nova realidade. Outra organizao fez uma mudana estrutural expressiva mas esqueceu de calcular o impacto que tal processo teria nas pessoas que estavam tendo suas posies hierrquicas cortadas. O resultado foi um desastre: tempo e dinheiro despendidos
para corrigir o erro.
Algumas das dualidades centrais da prxima fase da GRH tornam-se aparentes no processo de realinhamento. Um dilema notvel a necessidade de
administrar as exigncias operacionais do presente ao mesmo tempo que se
promove o realinhamento orientado para as necessidades futuras. Esse dilema
vai ser discutido em suas vrias formas e seus aspectos mais adiante. Uma lei
bsica do processo de mudana a que diz que qualquer mudana tem custo
prprio rompimento, preocupao interna, grande investimento de tempo e
de energia. No curto prazo, conseguimos sempre melhorar se no mudamos,
mas simplesmente fazemos melhor hoje o que algum fez ontem. Essa lgica,
entretanto, nos leva a s processar a mudana e o realinhamento quando enfrentamos uma crise.
Nos ltimos anos temos discutido a seguinte proposio com milhares de
gestores de RH e executivos de diversas partes do mundo: O objetivo final

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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(apesar de inatingvel) do profissional de recursos humanos deveria ser livrar-se do seu emprego. Um resumo dos debates em torno do assunto seria o
seguinte: se o mundo fosse esttico, o ideal seria, sem dvida, cortar radicalmente as funes das reas de RH quando os fundamentos j estivessem estabelecidos. As questes de rotina podem ser automatizadas; aquelas que exigirem especializao podem ser terceirizadas; os gerentes de linha de produo
podem tomar decises sobre questes estratgicas relativas GRH.
Mas o mundo no esttico. Enfrentamos mudanas contnuas e aceleradas, que levam necessidade de constante realinhamento. Esse movimento requer ateno especfica nas pessoas.

Elementos do realinhamento estratgico


De acordo com Ulrich, comum se separarem as funes estratgicas dos recursos humanos em funes do parceiro comercial e do agente de mudanas.18
Com base em uma perspectiva funcio nal, a participao do parceiro comercial faz algum sentido como precondio para enfrentar os desafios do realinhamento. No entanto, as duas funes so difceis de separar, como a prpria experincia emprica de Ulrich demonstra.19 O contedo e o processo de
mudana so indivisveis. muito difcil administrar a mudana se contedo
e processo no estiverem ligados, se no houver uma parceria saudvel entre
linha de produo e gesto de RH, se o planejamento de negcios e o de pessoas no estiverem bem unidos. Sem dvida, esta a razo por que usamos o
termo parceiro de mudanas para descrever a funo associada terceira
etapa da GRH.

Precondies para a parceria de mudana


Uma das premissas bvias da parceria que os profissionais de RH tm de ser
parceiros dignos de confiana, conhecedores das mudanas externas que conduziro o realinhamento e envolvidos na estratgia do negcio. Algumas organizaes desenvolvem culturas funcionais nas quais os especialistas de RH tm
pouco envolvimento nessa estratgica.
Numa era de relativa estabilidade que caracterizou o mundo ocidental at
os anos 1980 essa distncia era a norma. Crescia rapidamente a retrica sobre a
importncia da delegao de responsabilidades relacionadas aos recursos
humanos para gestores da empresa, mas, enquanto isso, os profissionais de RH
mantinham-se relutantes em pr a ideia em prtica. No Brasil, mudar essa realidade continua a ser uma luta penosa em muitas empresas. Alm da resistncia
por parte dos profissionais de RH em desistir do controle oramentrio, h trs
preocupaes substanciais e reais. Primeiro, de que os gestores possam reagir

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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exageradamente s mudanas externas, o que resultaria em perda de consistncia interna. Segundo, a possibilidade de as consideraes operacionais de curto
prazo tirarem a ateno do desenvolvimento de longo prazo. A dvida se tudo
isso no significaria o fim da abordagem humanista se constitui o terceiro
temor.
Como, afinal, unir a GRH estratgia de negcios? Du rante os anos
1980, o campo emergente dessa gesto concentrou-se inicialmente no envolvimento da fun o de RH com o pro cesso de planejamento estratgico.
Hoje em dia as no es de planejamento em recursos hu manos e planejamento estratgico tradicional parecem bastante ultrapassadas.20 D-se mais
ateno gesto do desempenho como maneira de ligar os objetivos estratgicos aos gerais.
Nossa pesquisa quantitativa, respondida por 374 presidentes das 500 maiores empresas brasileiras, revela que apenas 9% deles consideram que o RH tem
papel importante na modelagem do futuro do negcio. Com base em estudos
sobre um consrcio de oito empresas internacionais em operao na Gr-Bretanha, como BT e Hewlett-Packard, a maioria das quais estava passando por reorientao estratgica, Gratton e colegas veem a tarefa do realinhamento concentrada em dois ciclos, um de curto e outro de longo prazo.21 O primeiro conecta os objetivos empresariais do ano ao desempenho individual atravs da
gesto do desempenho estabelecimento de objetivos, mensurao do desempenho, recompensas e treinamento de curto prazo. No centro desse ciclo est a
anlise da distncia entre as capacidades existentes e a viso estratgica voltada
para o futuro, que conduz s mudanas corretivas apropriadas.22 O ciclo de
longo prazo concentra-se na ligao entre a estratgia de longo prazo e as implicaes relativas ao seu pessoal, com nfase no desenvolvimento de liderana e desenvolvimento organizacional (por exemplo, maior necessidade de flexibilidade e responsividade).

Gerenciando o realinhamento
Quando muda o ambiente ou a estratgia, o processo de realinhamento de pessoas envolve o delicado descongelamento de uma configurao organizacional que pode estar muito bem afinada. Em empresas grandes e complexas, realizar tal transformao pode levar muitos anos. O legendrio Jack Welch diz:
O desafio da mudana a cultura. Empresrios brasileiros, como Fbio Barbosa do ABN AMRO e Geraldo Carbone quando na presidncia do BankBoston, tambm ressaltam esse ponto: O que merece mais ateno em uma aquisio a mudana da cultura, diz Fbio. Gratton23 v o realinhamento (ou a
criao de uma estratgia viva, como a autora a chama) como um processo que
pode ser dividido em seis etapas:

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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Primeira etapa construindo uma coalizo de liderana. Se no houver uma coalizo forte dos principais atores comprometidos com a necessidade de mudana,
esta no acontecer.
Segunda etapa imaginando o futuro. O realinhamento conduzido por anteviso ou estado final imaginado. Um dos principais motivos que levam os processos de mudana a no produzir mudana o fato de essa anteviso no estar
suficientemente clara ou estar errada.
Terceira etapa procurando entender as lacunas nas competncias existentes. A anteviso deve ser contrastada com as competncias existentes, de forma que as
lacunas possam ser identificadas. O sistema de avaliao comparativa, os levantamentos, os grupos de foco e outros procedimentos podem auxiliar nessa
tarefa, concentrando-se especialmente na identificao dos riscos envolvidos.
Quarta etapa criando um mapa do sistema de mudanas. O realinhamento inclui a
elaborao de um mapa significativo das conexes sistmicas que conduzem a
um entendimento das principais alavancas de mudanas. Mais uma vez, esse
um processo em que se desenvolve a compreenso de inter-relaes complexas.
Quinta etapa construindo comprometimento com as mudanas. Enquanto as etapas anteriores so predominantemente mentais, nesta o desafio construir um
comprometimento mais amplo com o caminho das mudanas. Haver, naturalmente, alguma reestruturao nessa etapa, de modo a trazer baila os resistentes.
Sexta etapa criando uma ponte para a ao. Finalmente, os planos de ao precisam ser desenvolvidos e os processos de apresentao desenhados, envolvendo, basicamente, foras-tarefa multifuncionais.
H, obviamente, outros modelos para esse processo de realinhamento,24
cujos princpios foram estabelecidos pelo movimento de desenvolvimento organizacional nos anos 1960 e 1970.
A GRH tambm tem uma funo principal na verdade, essencial na implementao das mudanas. Nessa implementao, assim como na preparao, a sequncia das etapas que importante.25 Beer, Eisenstat e Spector argumentam, coerentemente, que a implementao um processo de aprendizagem que se faz numa sequncia de quatro etapas: (1) redefinio de funes e
responsabilidades (geralmente associadas reestruturao); (2) treinamento e
acompanhamento, em que um grande nmero de pessoas desenvolve as novas
habilidades necessrias que ainda no tm; (3) formalizao de novos critrios

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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de avaliao de desempenho e sucesso, que conduz substituio das pessoas


que no se ajustam e o consequente recrutamento das que apresentam as novas competncias desejadas; e (4) formalizao da nova organizao de acordo
com os novos critrios de mensurao, remunerao e procedimentos afins.
Aqui, o ponto a enfatizar que o novo alinhamento formalizado constitui um
dos ltimos e no um dos primeiros passos do processo de mudanas, que se
constri sobre as mudanas informais de comportamento. A formalizao de
arranjos organizacionais que no tenham sido experimentados e testados
muito arriscada.
Nossa experincia nesses processos nos leva a ressaltar a importncia no
apenas da sequncia que no acontece to linearmente mas tambm, e em especial, da constncia. As pessoas precisam ter atividades regulares que alimentem o processo de transformao, uma vez que, conforme j enfatizado, ele
no acontece rapidamente.

Os perigos da fixao em mudanas


Se havia perigo no fato de a empresa ficar presa a sua orientao bsica na fase
de construo, como discutimos antes, outro perigo semelhante o de fixar-se
em mudanas.
A fixao pode advir de uma gesto de mudanas mal estruturada, excessivamente centrada em solues. Cada novo grupo de executivos procura encontrar novas solues para os desafios sua volta. Como os empregados no
entendem os problemas e os objetivos no esto muito claros, essas solues
no conseguem produzir os resultados esperados. Um outro grupo de executivos ento trazido para a empresa sob enorme presso para encontrar novas
solues, e o ciclo se repete. Gradualmente, cria-se certa desconfiana em torno de programas e iniciativas de mudana entre os empregados. Eles aprendem
a ignorar tais programas e continuam quietos, cuidando do seu trabalho e das
suas prprias vidas, at que uma crise mude efetivamente as coisas. A lio
que mudanas reais exigem continuidade (uma das dualidades que conduzem
a fase seguinte da GRH). Essa continuidade s pode ser atingida se a direo
mantiver enfoque e objetivos claros no longo prazo, deixando as solues para
aqueles que as implementaro.
Um processo que exemplifica bem esse ponto o pndulo das mudanas
nas guinadas da centralizao para a descentralizao. Entre outras consequncias, esses movimentos podem minar a consistncia da poltica de GRH.
Em algumas empresas, o foco das atenes da direo mantido exclusivamente sobre as mudanas, o desenvolvimento, a expanso e o realinhamento
constante, com a exaltao dos efeitos de curto prazo dos sistemas de gesto de
desempenho. O perigo que os fundamentos possam ser negligenciados, si-

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tuao que pode levar a empresa instabilidade. A cada ano os objetivos so


ampliados. As realizaes do ano anterior justificaram um bnus substancial, e
agora elas representam a base para novas realizaes no ano em curso. A ateno ao desenvolvimento estratgico e organizacional de longo prazo vai ficando de lado. Ningum gasta seu tempo para ouvir as pessoas. Tambm no h
tempo a ser despendido com questes clssicas como o moral, a lealdade, o clima do ambiente; ningum procura saber se essas pessoas to bem remuneradas
esto se divertindo e apreciando a vida. No se investigam as taxas de felicidade que prenunciam os perigos.
Pesquisas feitas por de um dos autores deste livro revela que o nvel de
presso percebido pelos executivos brasileiros crescente, preocupantemente.
Passando por dramticas mudanas sucessivas, uma multinacional que atua
no Brasil reconhecida pelo investimento na qualidade das relaes com seus
funcionrios operacionais. Porm, o seu grupo executivo sofre com as mudanas frequentes e os frgeis fundamentos de GRH. Os gestores se sentem desprestigiados e sem o devido respaldo, o que muitas vezes os leva a ter a seguinte
posio: Torcemos veementemente para o sindicato. O ltimo presidente
que assumiu a empresa, diferentemente dos anteriores, compreende o conjunto dos desafios no apenas na perspectiva do negcio mas tambm na da gesto. Dessa forma, uma nova histria comea a ser construda.
Mudanas contnuas tm ocorrido em muitos setores e, com a acelerao
da competio global, no h sinais de que as presses devem acabar. Isso nos
leva quarta etapa da GRH, que, numa perspectiva terica, nos conduz a um
territrio fronteirio.

DIREO: FOCALIZANDO AS DUALIDADES


Em muitos setores, e particularmente no de alta tecnologia como o de software,
o processo de mudana veloz. Os ciclos tecnolgicos e de vida dos produtos
tornam-se mais curtos; uma mudana competitiva logo seguida de outra.
Enquanto esse processo acelerado, torna-se necessrio antecipar as mudanas
futuras e construir o futuro no presente.
Uma organizao no pode estar em constante realinhamento. Como j
vimos antes, para as pessoas importante que haja, em alguma medida, consistncia cronolgica. E todo processo de realinhamento tem seu custo. No entanto, h um padro dualstico na mudana, visto, por exemplo, nos saltos do
pndulo entre centralizao e descentralizao, entre progresso evolucionrio,
centrado na explorao de recursos, e progresso revolucionrio, centrado no
desenvolvimento de novos recursos. Por que no explorar as vantagens da descentralizao enquanto antecipamos as necessidades futuras de melhor coordenao?

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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A empresa brasileira vive intensamente alguns paradoxos. Um exemplo


o foco cada vez mais forte nos resultados vis--vis o padro relacional to estruturante da cultura brasileira. Por que no tentar encontrar uma maneira de
equilibrar a ateno s questes do presente enquanto investimos no futuro?
Essa uma das funes do navegador: navegar atravs de dualidades e paradoxos. Ela particularmente importante para a empresa transnacional, que com
frequncia confrontada por inmeras contradies.

A natureza paradoxal da eficincia organizacional


Uma srie de estudos desenvolvidos no incio dos anos 1980 sugeria que o conceito de eficincia organizacional difcil de ser entendido com clareza. Primeiro porque se trata de um conceito multidimensional e segundo porque essas
dimenses envolvem opostos. Por exemplo, os dados obtidos por Quinn o levaram a sugerir que mltiplas dimenses em oposio subjazem s ideias de
eficincia controle e flexibilidade, foco interno e externo, concentrao em
meios e em fins.26 Para ser eficiente, uma organizao precisa ter atributos ao
mesmo tempo contraditrios e at mutuamente exclusivos.
Vamos nos referir a tais opostos como dualidades,27 apesar de outros termos serem usados, como valores de competio,28 dilemas29 e dialtica.30 Os opostos se explicam como paradoxos. No consistem em uma questo de escolha
ou/ou, cuja adequao depende de um contexto especfico, como no caso da
teoria da contingncia. So, isso sim, dualidades que precisam ser reconciliadas
ou equilibradas dinamicamente. Algumas das muitas dualidades que organizaes e grupos enfrentam so mostradas na Quadro 2.3.
Exemplos de gesto baseada em dualidades so dados por Natura, Braskem
e Lincoln. O que ganha publicidade e ateno externa no caso da Lincoln o
sistema de recompensas utilizado na empresa. O sucesso se deve ao fato de a
prtica de remunerao por desempenho ser levada ao extremo, construda em
torno de um pagamento por tarefa considerado fora de moda e que representa,
para muitos, um elemento explorador remanescente do incio da Revoluo
Industrial. No entanto, o que o observador pouco atento no enxerga, e a Lincoln sente que igualmente importante, a ateno dada manuteno da
confiana entre direo e empregados, um princpio ancorado no sistema de
valores dos fundadores. Com certeza h poucas empresas nas quais o diretorexecutivo e os gestores centrais do tanta ateno s reclamaes de empregados durante as reunies regulares do conselho consultivo, como se faz na Lincoln. Tambm se deve ressaltar que os incentivos andam pari passu com a segurana no emprego. Respeitando a sua prpria cultura, em parte herdada da
Odebrecht mas construda com o tom do executivo principal, Jos Carlos Grubisich, o sistema de gesto da Braskem concilia uma tremenda liberdade de

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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atuao dos seus colaboradores com um cuidadoso acompanhamento de resultados. Tal coordenao pode ser considerada pelo observador menos atento
como centralizao, no entanto o que viabiliza o processo inverso, de descentralizao. J a Natura, que compe o seleto grupo de empresas brasileiras
com resultados consistentemente excepcionais, maneja com competncia o
paradoxo formado por questes como foco nas relaes, preservao do meio
ambiente, conceito de sustentabilidade e resultados excepcionais de curto prazo. preciso admitir tal paradoxo que ronda o cotidiano das empresas.
Quadro 2.3 Algumas dualidades enfrentadas pelas organizaes
administrando os bens do presente construindo os bens do futuro
satisfazendo as necessidades do cliente permanecendo frente do cliente
curto prazo longo prazo
competio parceria
alavancagem dos recursos existentes desenvolvimento de novos recursos
baixo custo alto valor agregado
diferenciao integrao
descentralizao centralizao
desempenho da unidade integrao corporativa
responsabilidade individual responsabilidade do grupo
oportunidade planejamento
empreendedorismo controle/confiabilidade
flexibilidade eficincia
mudana continuidade
velocidade da responsividade cuidado na implementao
especialista generalista
lgica tcnica lgica comercial
enfrentar riscos evitar falhas
orientao para os resultados de CP orientao para as pessoas
vida profissional vida pessoal
hierarquia rigorosa redes de comunicao

No passado, as dualidades se expressavam como movimentos pendulares vagarosos.31 Um gestor podia fazer toda a sua carreira numa organizao sem experimentar um nico salto. Com a presso da globalizao, os saltos tm se tornado
mais frequentes, enquanto a competio comprime o horizonte do tempo.

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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Atualmente, o pndulo salta de um oposto a outro da centralizao para


a descentralizao, da gesto do crescimento para a gesto do declnio , no
apenas no curso de uma carreira mas geralmente dentro do ciclo de um nico
emprego. As oscilaes ficam visveis como dualidades, e os limites da teoria da
adequao tornam-se aparentes. Enquanto a noo de adequao pode nos
permitir perceber a compatibilidade com um contexto especfico num momento qualquer, a teoria da dualidade reconhece que esse contexto tende a
mudar de maneiras previsveis no futuro. J que o realinhamento organizacional pode levar um tempo considervel, como vimos na seo anterior, essa
mudana deve ser antecipada. O futuro deve ser construdo no presente.
Foras antagnicas como diferenciao e integrao, orientao interna e
externa, hierarquia e redes de comunicao, longo e curto prazo, planejamento e oportunidade, anlise racional e envolvimento humano e mudana e continuidade no so reconciliadas para sempre. Tais foras criam tenses que o
navegador deve antever e administrar. E ele serve de metfora para o entendimento dessas tenses.32 O navegador aquele que conduz o navio atravs de
mudanas contnuas. Seu trabalho no timo gerenciar uma tenso constante
e variada entre a necessidade de manter um curso especfico e a presena de
mutantes ventos e correntes.
O caminho da embarcao, guiada por um navegador sagaz, at o destino
uma srie de ziguezagues. O timoneiro pouco habilidoso luta para manter o
curso, corrigindo em excesso o caminho quando o barco empurrado para
fora da rota; erra ao prever as tempestades e as calmarias sua frente. O percurso agora s uma srie exagerada de ziguezagues enquanto a embarcao navega entre uma crise e outra.
Charles Hampden-Turner, um dos pioneiros da teoria da dualidade (ou
teoria do dilema, como ele prefere), mostra como isso leva a crculos viciosos
ou virtuosos do desenvolvimento organizacional.33 A maioria das empresas
tem de navegar entre foras contraditrias como a excelncia funcional e a
coordenao interfuncional, o baixo custo e a alta flexibilidade, o marketing
de massa e o de nicho. Algumas concentram-se numa estratgia fixa, por exemplo, alinhando-se ao desenvolvimento da excelncia funcional. Isso pode levar
a um sucesso inicial. Mas quando esse sucesso ameaado por presses opostas
(uma tomada de deciso ruim causada pela falta de coordenao entre funes), os lderes sempre respondem reforando o que os levou, em princpio, a
ter sucesso. Isso aumenta a presso para que atinjam excelncia funcional. Ao
mesmo tempo, conduz a um crculo vicioso de ameaa, esforos adicionais e
mais ameaa, o que culmina em crise.
Por sua vez, lderes de outras empresas parecem ver a necessidade de mudana antes que os problemas gerados pela lenta tomada de deciso apaream.
Alternando cursos, eles navegam na direo dos seus objetivos de obteno de

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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lucros maiores e de melhor retorno de investimentos, numa espiral virtuosa de


competncias ampliadas no que se refere integrao das diversas reas. A esse
processo de desenvolvimento de competncias damos o nome de estruturao
sequenciada.34 A empresa transnacional eficiente vive essas contradies de
forma ainda mais aguda. Vamos explorar a seguir algumas dessas dualidades.

Centralizao e descentralizao: o pndulo no esttico


Muitas empresas transferem responsabilidades para suas subsidirias e para as
unidades locais. A descentralizao muito poderosa. Entre suas vantagens, temos que a empresa fica perto dos clientes, aumenta a percepo de confiabilidade, desenvolve mais inovao local e empreendedorismo e eleva o moral dos
empregados. H, no entanto, o lado sombra da descentralizao. Depois do sucesso inicial, ela geralmente leva reinveno da roda, sndrome do isso no
foi inventado aqui, duplicao de funes de apoio, lentido em responder s mudanas tecnolgicas, s dificuldades em lidar com as presses corporativas, falta de recursos compartilhados para responder s necessidades
emergentes. Essas questes foram as empresas a conduzir o pndulo de volta
para a centralizao, at que a burocracia, a perda de responsividade e a inabilidade de reter bons profissionais o levem novamente para a o lado oposto.
Depois de vrios saltos do pndulo, as organizaes comeam a entender
que a descentralizao (autonomia) e a centralizao (integrao) constituem
uma dualidade. Embora, aparentemente, as aes de descentralizao tragam
benefcios imediatos por exemplo, a obteno de responsividade , o fato
que eles iro levar a outro salto no pndulo, que deve estar previsto no incio
do processo. A autonomia e a integrao se alternam num movimento necessrio para o equilbrio. Um executivo expressou essa questo da seguinte forma: Organize de um jeito e administre de outro. Enquanto a estrutura descentralizada, a ateno da administrao central deve estar na construo de
conexes de coordenao entre as unidades. Se ocorre a centralizao, o que
precisa de cuidado a preveno da perda de empreendedorismo local.
Todas as empresas mantm a integrao corporativa atravs de regras, procedimentos, planos e hierarquia. Mas, com a crescente demanda por integrao, aplicar mais regras, mais controle e mais padres simplesmente no funcionar. Ao contrrio, apenas eliminar o empreendedorismo local e far com
que os bons profissionais se afastem. Assim, as ferramentas clssicas precisam
ser complementadas com outros mecanismos informais de coordenao: relaes paralelas, transferncia de melhores prticas, gesto de projetos, desenvolvimento de lideranas, arquiteturas compartilhadas e socializao dos recrutados para o compartilhamento de valores. Essas ferramentas de colagem,
como as chamamos, so, em grande parte, uma das funes da GRH.

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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Isso altera as funes dos lderes das unidades descentralizadas, os quais,


enquanto atuam como empreendedores locais, tambm precisam ter um entendimento claro da estratgia global. A gesto estratgica se torna um processo que envolve todos os principais lderes da empresa, no importa onde eles
estejam, e os dirigentes da unidade central precisam manter um ponto de vista
global. A funo das pessoas que ocupam posies corporativas, inclusive na
rea de RH, no dizer aos profissionais locais o que fazer, nem resolver os problemas para eles. Isso pode ser incompatvel com a necessidade de autonomia
local. Os executivos da administrao central devem atuar como lderes de
uma rede, reunindo as pessoas para solucionar os problemas comuns. Esses desafios so de vital importncia para a GRH.

O fracasso do sucesso: alavancagem versus desenvolvimento


de recursos
Por volta de 1980, Peters & Waterman estudaram as melhores empresas dos
Estados Unidos para compreender como responder ao desafio japons. Publicaram em seguida Vencendo a Crise, que continua a ser o livro sobre gesto mais
vendido de todos os tempos. No entanto, 11 anos depois da pesquisa, em 1991,
apenas 50 das empresas estudadas no tinham um desempenho abaixo das
mdias industriais. Algumas delas, como a IBM, estrela maior das corporaes
alguns anos atrs, enfrentava a tortura de uma crise.35
Comparando organizaes brasileiras, argentinas e chilenas, observamos
que 40% das melhores brasileiras mantiveram essa condio pelo perodo de
15 anos (1989-2004). Porm, se analisamos apenas os ltimos cinco anos,
constatamos que apenas 50% permaneceram entre as melhores, contra 30%
das argentinas e 70% das chilenas.
Isso ilustra um fen meno bem conhecido hoje, chamado de o fracasso
do sucesso. De forma simples, significa que quanto mais bem-sucedida a
empresa maior a probabilidade de que, em perodos de crise, as mudanas
necessrias ocorram. O sucesso cria a complacncia, a arro gncia e obstculos inovao e mudana.36 A no ser que a empresa reconhea a lgica
dualstica aqui embutida, seu sucesso a empurrar para o nvel patolgi co
do que a tornou bem-sucedida. o fenmeno de caro, o mito grego que,
tendo aprendido a voar, acabou ficando fascinado pelo pr prio sucesso. Ele
levantou voo sobre o mar Egeu, onde teve suas asas de cera derretidas e mergulhou para a morte. Das organizaes brasileiras que atingiram o sucesso
nos anos 1980, 44% foram adquiridas em pro funda crise na dcada seguinte.37 Casos nacionais e internacionais como da ITT, Litton, Mesbla, Bamerindus, ou daquelas que conseguiram se re erguer, como IBM e Alpargatas,
ilustram bem como empresas excelentes podem estender suas ori entaes a

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extremos perigosos, a um ponto tal que, em ltima instncia, as leva a trajetrias de declnio.
Cada uma dessas corporaes executou brilhantemente uma estratgia
adequada, desenvolvendo uma competncia distintiva que deu fora a seu sucesso inicial. Mas quando os ventos comearam a mudar, e o sucesso ficou
ameaado, seus timoneiros intensificaram o foco sobre aquela competncia,
em vez de procurar desenvolver foras complementares. A liderana de custos
torna-se, assim, uma obsesso mesquinha que afasta qualquer talento de comercializao ou projeto. A admirao pelo imprio diversificado encoraja
uma expanso desordenada. O crculo vicioso comea a se fechar, o orgulho
gradualmente se transforma em obsesso, o foco passa a ser uma ordem mecnica que abafa qualquer discrdia, a estratgia vira receita de cozinha. Tudo
isso leva a uma polarizao, associada iminente crise.
Por trs desse paradoxo do fracasso do sucesso h outra dualidade, cuja importncia tem crescido em nosso mundo acelerado. As empresas tm de alavancar recursos existentes para ter lucros no presente, e, ao mesmo tempo desenvolver novos recursos que garantam suas fontes de lucros no futuro. A alavancagem (chamada explorao/aproveitamento pelos acadmicos) envolve a preocupao com eficincia, execuo, produo e sucesso de curto prazo, mas concentrar-se demais nela produz o fracasso do sucesso. O desenvolvimento de recursos (ou explorao/investigao) envolve inovar, aprender, correr riscos, experimentar e concentrar-se no sucesso de longo prazo.38 No entanto, o excesso
de esforos para o desenvolvimento arriscado e compromete a sobrevivncia
da empresa. Sem dvida, a gesto dessa dualidade fundamental para a performance.
Vamos encontrar muitas dualidades neste livro competio versus parceria subjacente s alianas, necessidade de mudana versus continuidade requerida pela execuo, trabalho de grupo versus accountability (palavra que, no
por acaso, no tem uma boa traduo para a lngua portuguesa). Essa perspectiva nos permite compreender muitos dos desafios enfrentados pela direo das
organizaes competitivas.

Dualidade e longevidade organizacional


Vamos terminar nossa discusso sobre a quarta etapa da GRH apontando para
o conhecido trabalho sobre longevidade organizacional de Porras e Collins.39
Eles estavam interessados numa questo especial sobre as organizaes: construir para durar. Uma das caractersticas marcantes das empresas duradouras,
em contraste com as empresas da categoria medalhas de bronze, era sua habilidade de ser bem-sucedidas no paradoxo o modo como a dualidade caracterizava as culturas dessas empresas. Por um lado, filosofias corporativas fortes

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impregnavam suas culturas, fornecendo a consistncia que discutimos antes.


Por outro, elas perseguiam os lucros e os objetivos financeiros pragmaticamente, como necessrios para a sobrevivncia. Ideias visionrias eram combinadas
com uma imensa ateno a simples problemas do cotidiano; investimentos arrojados de longo prazo andavam de mos dadas com uma enorme exigncia de
desempenho do pessoal no curto prazo. Voltaremos a explorar esse conceito de
cultura forte e suas subjacentes contradies no captulo 5.
A LOral uma dessas empresas duradouras. Fundada h quase 100 anos,
lder no mundo na competitiva indstria de cosmticos e se constitui na corporao mais consistentemente lucrativa da Frana. tambm uma empresa
que reconhece a importncia da dualidade e da tenso. A crena de que o crescimento e os lucros viro se a criatividade puder ser combinada com uma gesto financeira rigorosa se manifesta nas prticas da gesto das tenses. Inspirada na Tvola do Rei Artur, a LOral usa as salas de confrontao, onde todos
se renem em torno da mesa para discutir livremente decises importantes,
como o lanamento de um novo produto. Da mesma forma que Jack Welch,
da GE, os gestores da LOral acreditam que a nica maneira de tomar decises
importantes num mundo de dualidades atravs do conflito construtivo.
A LOral reconhece que uma das maiores tenses que precisam ser administradas se relaciona a questes bsicas de curto prazo versus desenvolvimento
de longo prazo. No fcil. H uma tendncia natural na tomada de deciso de
privilegiar o curto prazo, j que ele imediato e concreto. Isso atinge muitas
empresas na rea de desenvolvimento de pessoas. Quando preciso enfrentar
uma reduo de lucros imediata, a vlvula oramentria para o recrutamento,
o treinamento e o desenvolvimento logo fechada. Consequentemente, mais
tarde, a maior restrio dos tempos de colheita frtil a falta de pessoas habilidosas na organizao para explorar oportunidades. Da mesma forma, os gestores da unidade local so tentados a se prender s melhores pessoas para garantir
a segurana dos resultados do presente, em vez de liber-las para outras unidades mesmo sabendo que o preo a pagar, no longo prazo, pode ser o de ver essas pessoas, insatisfeitas, deixarem a empresa em busca de outros desafios.
No h polticas mgicas para resolver todos esses dilemas. Como o curto
prazo expulsa o longo prazo, o papel da rea de recursos humanos na LOral
atuar como guardi das perspectivas estratgicas e de longo prazo, especialmente no que concerne s decises sobre recrutamento, promoo e desenvolvimento de pessoas. Isso reconhecido por todos, mas no d rea o direito
de veto, o que indica a existncia de um livro de ouro de polticas. No entanto,
ela tem o direito de parar a msica e dizer: Hora do intervalo, pessoal! Vamos
examinar os argumentos para o longo prazo antes de tomar qualquer deciso.
Algumas vezes a deciso pode favorecer o curto prazo, outras o longo prazo, ou
ainda uma soluo criativa pode beneficiar tanto um quanto o outro.

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Vejamos outra corporao internacional que satisfaz ao critrio de crescer


para durar. A A.P. Mller-Mrsk Group, uma das 100 organizaes selecionadas pela revista Fortune, indubitavelmente a corporao lder e a mais admirada na Dinamarca. , sem dvida, lder da indstria naval no mundo, do transporte de containers, da construo naval e de fretamentos e tem uma ampla linha de negcios industriais e comerciais. A empresa familiar. O Sr. Mrsk
McKinney Mller, filho do fundador, um dos empresrios de maior prestgio
na Dinamarca.
O vice-presidente de RH do grupo lembra-se de como a empresa enfrentou
um conflito entre os interesses de longo e os de curto prazo. Poucos anos atrs,
ele se viu pressionado pelos dirigentes da empresa, num momento de recesso,
para interromper o recrutamento de profissionais graduados e o programa de
treinamento. Como o proprietrio da empresa est sempre atento a tais assuntos, o executivo se dirigiu a ele com uma requisio: Foi embaraoso, ele disse.
Sr. Mller parecia horrorizado: As pessoas no entendem como ganhamos dinheiro? Por causa da recesso, todo mundo vai reduzir o treinamento e o recrutamento. Ns no vamos fazer isso; ns vamos recrutar e treinar com muito
mais cuidado agora! Isso significa que, daqui a sete anos, vamos ser a nica empresa dessa rea a tirar proveito dos anos de colheita farta que, certamente, esto nossa frente!
Essa foi a premissa que caracterizou a ao da Natura na Argentina. Mesmo
tendo vivido uma crise na sua operao no pas, a empresa continuava investindo naquele mercado. No momento em que a economia local entrou em colapso, a empresa decidiu diferentemente da maioria das companhias internacionais no apenas permanecer mas investir fortemente. A expectativa era
ganhar a confiana dos consumidores no fato de que, apesar de ser uma empresa estrangeira, a Natura estava comprometida com o desenvolvimento daquela
sociedade. Passada a crise a empresa consolidou sua posio e praticamente triplicou seu market share em um perodo de menos de dois anos.

Administrando o contexto
Em outra empresa duradoura, a Hewlett-Packard, os fundadores observam
que, durante dcadas, lutaram para explicitar sua filosofia de gesto. Pensvamos que, se pudssemos fazer as pessoas concordarem com o posicionamento dos nossos objetivos e entenderem o que estvamos tentando fazer,
poderamos liber-las e elas tomariam uma direo comum, disse David Packard.40 A partir de suas reflexes, desenvolveu-se gradualmente aquilo que se
tornou o jeito da HP. Portanto, a liderana maior tem a responsabilidade
central de criar o contexto para que as pessoas desejem, voluntariamente, dar
o melhor de si.41

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As quatro faces da gesto de recursos humanos

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Uma metfora alternativa para o navegador seria, por tanto, aquela do


arquiteto social responsvel pela administrao desse contexto. Se a marca
da organizao a contradio, um pro fundo entendimento da dualidade
deve guiar o arquiteto. Quando a estrutura da empresa constru da para incentivar a iniciativa descentralizada, isso deve ser contrabalanado com
uma ateno especial da direo s necessidades de coordenao entre reas
e fronteiras. O enfo que operacio nal de curto prazo precisa ser combinado
com um enfoque de longo prazo sobre projetos de mudana e melhoria, e
assim por diante. atravs do pro jeto de contexto que os lderes institu cio nais conduzem a empresa.

A CULTURA BRASILEIRA PODE CONTRIBUIR NA GRH


A brasileira Embratel enfrenta o seguinte desafio: ter uma poltica comercial
flexvel e agressiva, atendendo s necessidades atuais dos clientes e antecipando-as no sentido de prover solues integradas e ao mesmo tempo gerir os custos como se a operao fosse absolutamente padronizada. A BrasilPrev, da mesma forma, incentiva a autonomia e o empreendedorismo (contexto que tem a
marca do seu presidente, Eduardo Bom ngelo), mas tem de conviver com a
padronizao dos processos exigida nesse setor. A AngloGold tem na pessoa do
seu presidente, Roberto Carvalho Silva, um elaborado e sofisticado pensamento filosfico. Por outro lado, est em um setor que tem desafios bsicos no seu
perfil de produo. J a CPFL, aps o perodo de privatizao, implementou
um movimento de responsabilizao pelos resultados de maneira muito intensa, convivendo, ao mesmo tempo, com o histrico tcnico da empresa. Essa
combinao de fatores gera, no raramente, muitos paradoxos.
Um dos trs pilares da cultura brasileira a flexibilidade. Esse trao que interage com a forte hierarquia e a estrutura relacional tpica da nossa cultura refora a capacidade de lidar com a ambiguidade.
A empresa que consegue explorar o lado sol da flexibilidade apresenta melhores condies de gerenciar a tenso dos paradoxos. O lado sombrio dessa
caracterstica a utilizao do poder de prncipe para satisfazer as exigncias
pessoais; isso gera desconforto e sentimento de injustia, e muito nocivo para
a organizao. Uma das formas de estimular o lado sol gerenciar o ovo quebrado, metfora que muda o conceito que esteve vigente no passado de que o
grupo dirigente tinha a responsabilidade estratgica pelos resultados de longo
prazo e o pessoal da linha de frente pelos de curto prazo.
O conceito do ovo quebrado cria responsabilidade por ambos os resultados,
de longo e de curto prazo, por fundamentos slidos e por mudanas para todos
os profissionais e suas funes, e, portanto, para toda a organizao e sua cultura. As diferenas conceituais entre gesto e liderana comeam a se partir.

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Espera-se que a pessoa seja tanto um gestor eficaz, desempenhando com maestria seu papel operacional, quanto um lder eficaz, ou seja, apresente excelente
performance nos projetos, especialmente naqueles relacionados ao futuro da organizao. O gestor construdo na descrio do cargo ou organizado na gesto
do desempenho. O lder exibe iniciativa, guiada pelas prioridades estratgicas de
longo termo da empresa. A dualidade administrada na interface entre os dois
papis (mostrada na linha ondulada do meio do ovo, na Figura 2.1), o que leva a
um processo de melhoria e mudana contnuas.
O papel do ovo quebrado, na verdade, fortalece a qualidade dos fundamentos da GRH. Como fazer para liberar 30% ou 40% do nosso tempo para iniciativas de projetos, quando devemos tambm estar prontos para batalhar por
objetivos operacionais agressivos?

O papel
do projeto

O papel
operacional

Responsabilidades por mudanas e aprimoramento


Cliente, mercado e desenvolvimento comercial.
Aprimoramento e desenvolvimento organizacional.
Alavancagem e articulao organizacional.

Importncia ampliada da delegao/competncia operacional


Ateno intransigente colocao de pessoas certas nos
lugares certos nos momentos adequados.
Clareza de objetivos e reas bsicas

Figura 2.1 O papel matricial de ovo quebrado do gestor.

O mesmo argu mento se aplica aos gestores da rea. As tarefas operacio nais de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de
desempenho no desaparecem nunca. Elas esto no fundo do ovo. Mas o que
fica no alto parece ser mais satisfatrio e levar a recompensas e promoes;
o papel do projeto, aquele de atuar, por exemplo, como parceiro na gesto de
mudanas. O desafio dessa conciliao que, normalmente, o lado operacional do ovo o que gera demisso se no for eficientemente desempenhado,
mas o lado do projeto que alavanca o desenvolvimento e a promoo na
carreira. Portanto, no h alternativa: preciso gerenciar os dois lados ao
mesmo tempo.

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PARA VIAGEM
1. A GRH contribui para o desempenho organizacional de maneiras distintas:

atravs da execuo de tarefas, de fundamentos funcionais slidos, de realinhamento eficaz quando o ambiente externo muda e da construo de um
contexto organizacional, de maneira tal que a organizao possa conviver
com as foras dualsticas que ela enfrenta.
2. A perspectiva terica que sustenta o papel do executor a ao. O cons-

trutor orientado pela adequao interna e pela consistncia. A perspectiva


sobre o papel do parceiro de mudanas a da adequao externa, associada gesto estratgica de RH. A perspectiva sobre o papel do navegador
a teoria da dualidade, ou do paradoxo.
3. Corre-se o risco de ficar amarrado em papis especficos da rea de RH. Os

executores podem ficar fascinados pelas tecnologias de ltima gerao, os


construtores tornar-se zeladores administrativos, perdendo a credibilidade
necessria para atuar como parceiros de mudanas. Tais parceiros podem negligenciar a importncia da consistncia interna e dos fundamentos slidos.
4. O modelo universalista de GRH, ao assegurar que certas prticas esto univer-

salmente associadas ao alto desempenho, no realista. No entanto, h evidncias de que as empresas que adotam certas configuraes, como aquela
do alto compromisso ou da alta performance, tm melhores retornos financeiros.
5. Uma das maneiras pelas quais a rea de RH contribui para o desempenho or-

ganizacional ajudando a empresa a ajustar-se s mudanas ambientais e a


implementar novas estratgias. No entanto, como a mudana envolve realinhamento ou reconfigurao, isso geralmente leva muito mais tempo (continuidade) do que as pessoas esperam.
6. Um aspecto importante do processo de realinhamento o debate aberto e

construtivo sobre a natureza dos problemas ou oportunidades e os objetivos


pretendidos, tarefa difcil em muitas culturas.
7. A competitividade organizacional inerentemente paradoxal e requer com-

petncias opostas. Nos ambientes competitivos, complexos e de alta mobilidade que a maioria das empresas enfrenta atualmente, o futuro tem de ser
construdo no presente, atravs da gesto do contexto.
8. Um dos desafios subjacentes ao realinhamento a gesto de mudanas de

longo prazo quando se enfrentam presses operacionais de curto prazo. Integrar essa dualidade aos papis dos indivduos na forma de responsabilidades
do tipo ovo quebrado mais eficaz do que as estruturas da linha de produo e as responsabilidades da equipe.

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Notas
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41

Pfeffer, 1998.
Ventrakatraman, 1989; Wright e Sherman, 1999.
Captulo 4 do livro.
Tanure, 2005.
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Baron e Kreps, 1999, captulo 19.
Nohria e Ghoshal, 1997; Burns e Stalker, 1961; Mintzberg, 1979; Ouchi, 1981;
Miller, 1996; Miller e Whitney, 1999; Miles e Snow, 1978; Delery e Doty, 1996;
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