Planeamiento Estratégico

MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS
DIRECCIN GENERAL DE ASUNTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS
G U A M E T O D O LO G I C A D E P L A N E A M I E N T O
E S T R AT E G I C O
DOCUMENTO DE TRABAJO PARA

EL DISEO DE PLANES ESTRATGICOS
EN EL SECTOR PUBLICO
LIMA, ABRIL, 2001
GU A M E T O D O LO G I C A D E
P L A N E A M I E N T O E S T R AT E G I C O 1
"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en
el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente
como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de
ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla
como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visin compartida" (Peter Senge)
1. CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en los
aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de las
publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo
considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica en
toda la historia de la ciencia administrativa en el mbito privado 2. Pero la estrategia
como ciencia o como arte tuvo su origen mucho antes, en la antigedad y en el campo
ms bien militar. El Arte de la Guerra, de Sun Tzu por el lado oriental, y las ideas de
Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina, pueden ser considerados como los
antecedentes ms notables de esta disciplina 3. Luego vinieron los escritos sobre
estrategia poltica, de los cuales El Prncipe de Maquiavelo, es de lejos el ms famoso
de todos.
Es desde estos campos, el militar, luego el poltico y ms recientemente el econmico,
desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la elaboracin de planes
estratgicos en el sector no lucrativo de la sociedad, especficamente en el mbito de las
instituciones pblicas. Y la evolucin de la disciplina a lo largo de varios siglos de
experiencia y conceptualizacin, han llevado a obtener una definicin mas o menos
consensual de planeamiento estratgico.
1
Los conceptos e instrumentos planteados en esta gua metodolgica, estn basados principalmente en los siguientes
textos: Administracin estratgica, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones; Direccin Estratgica, Gerry Johnson/
Kevan Scholes; Pensamiento Estratgico, George L. Morrisey; Planificacin Estratgica para ONGs, Percy
Bobadilla Daz/Luis Del Aguila Rodrguez; Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin de los proyectos,
Rachel Weaving y Ulrich Thumn.
2
De esta poca provienen los principales instrumentos de planeacin utilizados actualmente: el anlisis FODA, la
matriz crecimiento/participacin del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey
y el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
3
El libro de Sun Tzu, es considerado un clsico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a travs de
los escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua.
D I R E C C I N G E N E R A L D E AS U N TOS E C O N M I C O S Y F I N A N C I E R O S - M E F
El planeamiento estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una

organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.
Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al
horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratgicos, sin embargo
hace explcito el aspecto competitivo y el de cooperacin, consustancial al concepto de
estrategia. En efecto, el desarrollo de los objetivos de una organizacin, como lo
atestigua la experiencia humana en los campos de los negocios, la poltica y el deporte,
suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisin con los objetivos de otras
organizaciones, las cuales en razn de tal circunstancia se constituyen precisamente en
los competidores de nuestra organizacin. Este aspecto competitivo, inherente al
pensamiento estratgico, ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a definir
una definicin de estrategia en los trminos siguientes:
Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el
adversario esta tratando de hacer lo mismo con uno4
Sin embargo, y sobre todo en el mbito del diseo e implementacin de polticas
publicas, tan importante como la competencia, es la cooperacin. De hecho, hoy en da,
dadas las transformaciones que se vienen desarrollando en la Regin, con la
globalizacin y la consolidacin de la democracia liberal, la efectividad del Buen
Gobierno depende de la cooperacin al interior del sector publico y de las alianzas
estratgicas que se pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si
bien el concepto de planeamiento estratgico queda concretado en aquellos dos aspectos
esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los
objetivos y la naturaleza competitiva y cooperativa de los mismos, particularmente en el
sector publico (aunque no exclusivamente) la planeacin estratgica debe contemplar
tambin el aspecto cooperativo, las relaciones de cooperacin con otras entidades que
actan dentro de un mismo sector o en reas relacionadas. Las instituciones publicas,
vistas individualmente no compiten entre s (no lo debieran hacer, aunque la realidad
actual muestra superposiciones de jurisdiccin que en la prctica las llevan a una suerte
de competencia informal), ni tampoco compiten con las entidades del sector privado
productivo nacional, dado el carcter subsidiario del rol del Estado establecido en la
Constitucin Poltica del Per.
Sin embargo, el Estado Peruano visto en su conjunto lidera un proceso de planeacin
estratgica cuyos objetivos nacionales de desarrollo sin duda entran en colisin en
muchos aspectos con los objetivos correspondientes a otros pases. Por lo tanto, si bien
los planes estratgicos sectoriales e institucionales no son competitivos, el plan
estratgico nacional si puede serlo.
Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratgicamente. Antoni Bosch Editor, 1991.
La estrategia nacional resultante del proceso de planeacin del Estado Peruano es

incuestionablemente el ncleo de la poltica de competitividad internacional del
pas.
2. MTODO GENERAL DE PLANEACION

El mtodo general de planeamiento estratgico adoptado amplia y universalmente es el
denominado Anlisis FODA5, que no es mas que una forma estructurada de analizar los
principales hechos y tendencias de la organizacin y elaborar un diagnostico concreto
de la realidad interna de la Institucin y su relacin con el medio externo en el cual se
desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de elaboracin de un plan
estratgico, que bsicamente consiste en la determinacin de la visin, misin y los
objetivos de mediano y largo plazo, as como las estrategias y cursos de accin
necesarios para alcanzarlos, implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades
y amenazas y, por otro, de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos
estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin
de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las
amenazas.
Ello tiene su origen en el hecho de que toda organizacin tiene fortalezas y debilidades,
aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las dems. Las fortalezas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin y la visin, son la base para establecer objetivos y
estrategias. Estas se establecen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y
superar las debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar
las amenazas.
En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se
busca efectuar un anlisis mas estructurado que se concrete en hallazgos que
contribuyan a la formulacin de las estrategias. El anlisis FODA es una tcnica que
permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del ambiente externo y
el ambiente interno, y adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de accin y
asignacin de recursos sustentados en este anlisis.
Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o

culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el mbito
de la organizacin.
Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas
son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.
Conocido en ingles por las siglas SWOT; strenght, weakness, opportunities, threats.
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles
amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financiero que padece la organizacin, y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no le permiten defenderse de las amenazas.
ANALISIS FODA
F
FORTALEZAS
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Disponibilidad de mayores
Nuevas tecnologas y
procesos productivos .
DEBILIDADES
Cambios en el entorno social,

poltico, econmico,
tecnolgico.
recursos(tcnicos,
financieros, etc.).
OPORTUNIDADES
Necesidades insatisfechas de los

usuarios.
AMENAZAS
Talones de Aquiles.
Resistencia al cambio.
Desventajas.
Falta de inters o motivacin

de la poblacin.
Recursos y capacidades
escasas.
Altos riesgos y grandes

obstculos.
3. PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

El proceso de planeacin estratgica comprende el desarrollo secuencial de las
siguientes fases:
1.
La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de

visin y misin.
2.
El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desarrolla la entidad, a

fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdividido
en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno
especifico, referido a las circunstancias particulares del sector o mbito o segmento
relevante para la organizacin.
3.
El anlisis de la realidad de la organizacin, cuya finalidad es determinar las

fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes de la
organizacin.
4.
La determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos y la

seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad
de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
5.
La preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo

concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del plan estratgico, lo que
incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del
desempeo de la organizacin, la especificacin de los indicadores a alcanzar para
cada indicador y la estimacin de los recursos financieros indispensables.
Estos cinco elementos interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de

fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas,
y ambos componentes del diagnostico adquieren sentido nicamente en relacin a la
misin y visin de la organizacin. Los objetivos estratgicos estn ligados a las
estrategias, las polticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben
ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente
reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podran llevar a una nueva
formulacin de la filosofa de la organizacin.
Cabe hacer, por otra parte, una distincin entre los conceptos de anlisis estratgico,
implementacin estratgica y gestin estratgica:
El anlisis estratgico est conformado por la formulacin (o reformulacin) de la

misin, el diagnostico institucional y el establecimiento de los objetivos estratgicos,
siendo ste el punto culminante.
La implementacin estratgica toma como punto de partida a los objetivos y
avanza hasta comprender las polticas y cursos de accin, el diseo organizacional e,
incluso, el sistema de monitoreo y evaluacin del plan.
La gestin estratgica que implementa la programacin Estratgica Multianual a
travs de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales
anuales.
En tal sentido, con el propsito de dar un nfasis especial, dentro del proceso de
planeamiento, a la implementacin y gestin estratgicas, en adelante nos referimos al
proceso de Programacin Estratgica Multianual en el Sector Publico. A lo largo del

presente documento desarrollaremos estos cinco aspectos del proceso de programacin
estratgica, sin dejar de destacar antes el hecho que en todos los casos se ha buscado
incorporar aquellos conceptos e instrumentos de la administracin de negocios que
podran ser de utilidad para la elaboracin de planes estratgicos en el sector publico.
FASES
INSTRUMENTOS/
METODOLOGIAS
RESULTADOS
Visin Misin
Diagrama de Abell
Declaracin de Visin y
Misin
Anlisis externo
Macroambiente
Microambiente
Identificacin de
oportunidades y amenazas
Anlisis interno
Recursos/Capacidades/
Aptitudes
Identificacin de
fortalezas y debilidades
Formulacin de
objetivos y
estrategias
Diagnstico de la realidad
interna y externa y anlisis
prospectivo
Determinacin de los
objetivos y seleccin de
cursos de accin
Sistema de
seguimiento y
evaluacin
Indicadores de Desempeo
Control de resultados y
evaluacin de impacto
Desde otro punto de vista, el proceso de programacin estratgica puede ser visto como
un ciclo, un circulo, con un mismo punto de partida y de llegada, y con tres etapas
claramente diferenciadas aunque inter-relacionadas: (1) formulacin de la estrategia; (2)
ejecucin de la estrategia; (3) evaluacin de la estrategia.
El grfico adjunto ilustra la idea del plan estratgico como un ciclo. Partiendo de la
visin, misin y objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo e interno
que enfrenta la organizacin. Ello permite reformular la visin, misin y sobre esta base
fijar nuevos objetivos y estrategias. A partir de este punto se inicia la ejecucin de la
estrategia, lo que conlleva la fijacin de polticas y cursos de accin con sus respectivos
indicadores de desempeo, generalmente a travs de planes operativos institucionales y
asignaciones presupuestarias correspondientes. Por ultimo, se tiene la etapa de
evaluacin de la estrategia, en la que son revisados los valores alcanzados en los
distintos indicadores de desempeo, as como las estrategias y los objetivos, todo lo cual
a la larga podran provocar revisiones sustantivas de la propia visin y misin de la
organizacin. El circulo ha quedado cerrado.6
6
El grafico Del ciclo de planeacin estratgica es un ligera adaptacin del propuesto por Fred David en
Conceptos de Administracin Estratgica, 1997.
EL CI CLO DE PROGRAMACI ON ESTRATEGI CA

FORMULACIN DE
ESTRATEGIA
EJECUCION DE
ESTRATEGIA
EVALUACIN DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Indicadores de:
Diagnostico
de realidad
externa
Identificar
amenazas
1. Insumo
Fijar
objetivos
3. Resultado
4. Impacto
Identificar
oportunidades
Identificar
misin actual,
objetivos y
estrategias
2. Producto
Fijar misin
de la
compaa
Asignar
recursos
Medir y evaluar
resultados
Cursos de accin
Diagnostico
de realidad
interna
Identificar
debilidades
1. Acciones
Permanentes
Fijar
estrategias
2. Acciones
Temporales
Identificar
fortalezas
4. VISIN DE LA ORGANIZACION
En las instituciones pblicas, los valores y la ideologa tienen una significacin esencial.
La declaracin de la visin y la misin es el paso ms importante del proceso de
programacin estratgica. Una declaracin efectiva de la filosofa de la organizacin
sirve de marco de referencia para la adopcin de decisiones estratgicas.
La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro el pas, en el mbito de la
temtica que le compete a la organizacin. George Morrisey seala que, en su origen, la
visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones
del equipo directivo y gerencial. He aqu algunas preguntas, basadas en los
planteamientos de Morrisey para la elaboracin participativa de la visin. 7
1.
2.
3.
4.
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro pas?

Qu contribucin nica deberemos hacer en el futuro?
Cmo podra mi organizacin modelar dicho futuro?
Cules son o deberan de ser las formas centrales de actuacin de nuestra
organizacin?
George Morrysey, Planeando con Morrisey, 1999.
5.
Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios,

mercados, desempeo, crecimiento, tecnologa, calidad del servicio y poltica
laboral, entre otros?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la
realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visin incluye tanto los cambios que
deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del
pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institucin. Las cuestiones
fundamentales que debe resolver el enunciado de visin son:
Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es decir, cual es la situacin

futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
Cmo nos vemos en el futuro? Es decir, cual ser la posicin futura de nuestra
organizacin en relacin a otras organizaciones.
Que queremos hacer en el futuro?. Cuales son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades
que queremos desarrollar.
Visto el asunto a escala nacional, la visin de pas es un elemento fundamental para

impulsar cualquier proceso de desarrollo de una nacin. Una visin claramente
establecida y que responda a un contrato social bsico otorga valor agregado a los
procesos econmicos, creando sinergias y reduciendo los costos de transaccion8.
VISIN DE PAS
El Per espera ser un pas lder en la regin, con una democracia consolidada y
estable econmica y socialmente, que garantice la plena vigencia de los Derechos
Humanos; estrechamente vinculado a la comunidad internacional en un clima de paz y
seguridad interna, externa y jurdica; integrado geogrficamente y que crece
sostenidamente con equidad, con una Sociedad Civil que promueve el desarrollo
integral de las familias, la preservacin del medio ambiente y el patrimonio cultural;
con un Sector Privado, motor del desarrollo y competitivo internacionalmente; y con un
Sector Pblico pequeo, moderno y eficiente.
De esta manera, se espera que a partir del 2021, doscientos aos despus del inicio de
nuestra Repblica, todo nio que nazca en el pas, tenga acceso a servicios bsicos de
calidad adecuada en nutricin, salud, educacin, justicia y vivienda, que le permita
desarrollar plenamente sus capacidades, realizarse y disfrutar de una vida sana,
creativa, libre y productiva. (DS 108-2000-EF).
5. MISION DE LA ORGANIZACION
8
Vase el articulo de Gonzalo Galdos, La visin-pas y la labor de promocin-pas. INDECOPI, 2001.
La misin de la organizacin, por su parte, debe reflejar lo que la organizacin es,

haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de
gestin pblica. En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al
contenido de su respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco
general de actuacin. Sin embargo, por diversas razones (como son la probable
antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno),
frecuentemente tales leyes podran ser insuficientes para definir la misin de la
organizacin. Ello hace necesario un esfuerzo por reinterpretar las disposiciones
adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional. La declaracin de
misin suele abarcar los siguientes elementos:
El concepto de la organizacin.
La naturaleza de sus actividades.
La razn de su existencia.
La poblacin objetivo a la que sirve.
Sus principios y valores fundamentales.
La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para quienes toman
las decisiones importantes, y para que todos los planes puedan ser puestos a prueba en
su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misin constituye una plataforma de
comunicacin dirigida hacia los grupos prioritarios, especficamente hacia potenciales
donantes, poblacin beneficiaria de los proyectos o actividades de la organizacin y
otras entidades publicas relacionadas con las que usualmente se mantienen relaciones
funcionales y de cooperacin. Una correcta declaracin de misin permite:
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la

organizacin.
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que
tome el equipo directivo, as como las otras unidades de la organizacin.
Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin
clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la organizacin.
Atraer la comprensin y el apoyo de entidades y personas externas que sean
importantes para el xito de los proyectos y actividades de la organizacin.
Para formular una misin se puede utilizar ciertas preguntas genricas, las cuales
ayudan a identificar los elementos clave de la misin. Estas son resumidas en el cuadro
siguiente.
LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES
QUINES SOMOS?
Identidad y reconocimiento social que otorga

legitimidad a nuestra accin.
10
QUE BUSCAMOS?
Las funciones principales de la organizacin.

Cambios fundamentales que deseamos lograr en el
medio en el cual trabajamos. Razn de ser de la
organizacin.
PORQUE LO HACEMOS?
Valores, principios y motivaciones de orden

moral, religioso, poltico, social y cultural.
PARA QUIENES
TRABAJAMOS?
Sectores sociales hacia los cuales se orienta

principalmente nuestros esfuerzos
En esta misma lnea, una herramienta til para la formulacin de la misin es el enfoque
de Derek F. Abell, segn el cual una organizacin debe definir su misin en trminos de
tres dimensiones: (Hill, 1996).
A quin se satisface?. Es decir, qu personas, usuarios o poblacin objetivo.
Qu se satisface?. Es decir, qu necesidades especificas de los usuarios.
Cmo se satisfacen las necesidades?. Es decir, las destrezas o habilidades mediante
las cuales se satisfacen las necesidades de la poblacin objetivo.
La formulacin de la misin es determinante para la continuacin del proceso de
elaboracin del plan estratgico, ya que tiene repercusiones sobre: el diagnostico de la
realidad interna y externa de la entidad; la seleccin de los objetivos estratgicos; y el
diseo de la estructura organizativa. Y con independencia del mtodo empleado para su
construccin, la misin de una organizacin es su declaracin de propsitos ms amplia
y puede considerarse como una expresin de su razn de ser. Si existe un considerable
desacuerdo dentro de la organizacin en cuanto a su misin, esto ocasionar un aumento
de los problemas y conflictos internos. La misin introduce unidad de pensamiento en
la organizacin, y este es un requisito indispensable para la unidad de accin.
A nivel nacional, por ejemplo, en lnea con la visin de pas y considerando el rol que
debe cumplir el estado en una economa social de mercado, se ha establecido la
siguiente misin:
MISIN DEL ESTADO
Para ello, es necesario que el Estado estimule la creacin de riqueza preservando el
medio ambiente, garantizando los derechos de propiedad y la libertad de trabajo,
empresa, industria y comercio. Asimismo, debe fortalecer los valores ticos y las
instituciones econmicas, sociales y jurdicas, fomentar la generacin de empleo
productivo, promover el ahorro interno y la inversin privada a travs de reglas de
juego claras y estables; garantizar el acceso equitativo de toda la poblacin a los
servicios bsicos de educacin, salud y nutricin, protegiendo especialmente al nio,
adolescente, madre y anciano en situacin de abandono; asegurar la provisin de
infraestructura social y econmica bsica que haga factible procesos sostenidos de
11
inversin; transferir capital a nivel local, y fortalecer las capacidades analticas y de

gestin de las instancias regionales de gobierno y de la Administracin Pblica en
general. Es necesario que el Estado utilice eficaz y eficientemente los recursos
pblicos, rindiendo cuenta a la sociedad civil de sus principales actos y revalorizando
la gestin pblica.
6. ANLISIS EXTERNO
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y
globalizados. El entorno externo esta compuesto por dos elementos: el entorno general y
el entorno sectorial especifico. El entorno general esta compuesto a su vez por cinco
segmentos ambientales o reas: demogrfico, econmico, poltico, institucional,
ecolgico, legal, socio-cultural y tecnolgico. El entorno especifico es el conjunto de
factores que influyen de manera directa en una organizacin y en sus acciones y
respuestas competitivas y de cooperacin.
El anlisis del entorno general se enfoca en el futuro; el anlisis del entorno especifico
se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en el que
hacer actual de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente externo
o anlisis del entorno se lleva a cabo a travs de cuatro actividades: rastreo, supervisin,
pronstico y evaluacin. Uno de los objetivos ms importantes del anlisis del entorno
es la identificacin de las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son las
condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organizacin logre
desarrollar sus funciones bsicas e incrementar su capacidad para contribuir al
desarrollo del pas. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los
esfuerzos de una organizacin para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades.
En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas
son las limitaciones potenciales.
El ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de un pas.
Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y
proyectos. Dentro de las variables macro globales ms importantes destacan: el
crecimiento de la poblacin y de la PEA; la evolucin del PBI; el resultado econmico
del Sector Publico Consolidado; la tasa de inflacin; la balanza en cuenta corriente; el
tipo de cambio; los niveles de pobreza y pobreza extrema; entre otros. El mas
importante es de hecho el crecimiento econmico: una adecuada tasa de crecimiento del
PBI conduce a un mejoramiento de la recaudacin fiscal, permite una mayor
disponibilidad presupuestaria para la atencin de las necesidades sociales prioritarias
que estn a cargo de las distintas entidades del sector publico. El segundo elemento
clave del entorno econmico es la inflacin. Una tasa elevada de inflacin puede
desestabilizar la economa, al producir una perdida del valor real de la moneda y una
fuerte distorsin de los precios relativos, altas tasas de inters y voltiles movimientos
monetarios. Ello aumenta el riesgo que afrontan normalmente os proyectos de inversin
pblica. La caracterstica clave de la inflacin es que hace el futuro menos predecible
introduciendo mayor incertidumbre. En un ambiente inflacionario, puede ser imposible
12
pronosticar con cierta exactitud el valor real de los ingresos y gastos presupuestales, y
en general reduce la capacidad de planeacin a largo plazo.
ENTORNO GENERAL Y ESPECI FI CO
OTRAS ENTIDADES
Poblacin objetivo de
otras entidades
Competencia y
Cooperacin
ORGANIZACIN
Oferta
Poblacin objetivo de
la Organizacin
Demanda
7. ANLISIS INTERNO
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos,
capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados
bienes y servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y
debilidades, al menos en la misma combinacin, cada organizacin posee por lo menos
algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma
combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales
llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organizacin. Cuando unos
recursos se integran a otros de un modo nico y particular surgen capacidades y
aptitudes centrales.
Los recursos son los factores usados en el proceso de produccin de bienes o prestacin
de servicios y aunque suelen ser determinantes de la escala de las actividades, por si
solos no producen una ventaja competitiva. Algunos de los recursos son tangibles,
mientras que otros son intangibles. Los recursos tangibles son activos que se pueden ver
y contar. Los recursos intangibles van desde los derechos de propiedad intelectual, las
13
patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que
dependen de ciertas personas con conocimientos especializados, la cultura de la
organizacin y la reputacin de la organizacin.
Como fuente de capacidades, los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte
crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva. La capacidad es
la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempear una tarea o actividad de
modo integrado. Las capacidades son combinaciones nicas de los recursos tangibles y
los recursos intangibles y es aquello que la organizacin puede hacer como resultado de
que los grupos de recursos trabajen en forma continua.
A los gerentes pblicos les cabe la responsabilidad de identificar, alimentar y explotar
las aptitudes centrales nicas de su organizacin. Al hacer hincapi en la adquisicin y
desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se
relaciona con el desarrollo de ventajas competitivas. Al aprovechar sus aptitudes
centrales, las organizaciones crean valor para la poblacin objetivo que atienden. El
valor consiste en las caractersticas de desempeo y los atributos que ofrecen las
organizaciones en la forma de bienes o servicios. Las aptitudes centrales son, en
realidad, un sistema de creacin de valor a travs del cual la organizacin busca
contribuir a la competitividad estratgica del pas.
Las aptitudes centrales de una organizacin deben constituir la base para seleccionar las
estrategias. Las decisiones que los gerentes pblicos toman en relacin con los recursos,
capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las
posibilidades de una organizacin para desarrollar eficientemente sus funciones y
obtener rendimientos superiores al promedio. Las decisiones difciles que se relacionan
con los recursos, capacidades y aptitudes centrales se caracterizan por tres condiciones:
incertidumbre, complejidad y conflictos internos. Las organizaciones enfrentan la
incertidumbre en trminos del surgimiento de nuevas tecnologas, tendencias
econmicas y polticas que cambian con rapidez, cambios en los valores sociales y
transformaciones en las exigencias de los ciudadanos y la poblacin objetivo que se
pretende atender. Esta incertidumbre en el ambiente aumenta la complejidad y la
variedad de aspectos que deben analizar las organizaciones al estudiar el ambiente
interno. Las tendencias administrativas sobre la forma de enfrentar la incertidumbre
afectan las decisiones acerca de los recursos y capacidades que se convertirn en la base
de la ventaja competitiva de la organizacin. Por ltimo, el conflicto organizacional
interno surge cuando se toma la decisin de qu aptitudes centrales deben desarrollarse
y la forma en que se llevar a cabo este desarrollo.
Al tomar decisiones que se ven afectadas por estas tres condiciones, las organizaciones
deben aplicar el buen juicio. El buen juicio es la capacidad de tomar decisiones exitosas
cuando no est disponible un modelo de correccin obvio ni una regla, o los datos son
poco confiables o incompletos. En esta situacin, es preciso conocer sus posibilidades
perceptivas. Por ejemplo, es necesario comparar los recursos internos de la entidad y
juzgar si cada uno de ellos constituye una fortaleza o una debilidad. Al aplicar el buen
juicio, el estratega demuestra una disposicin a correr riesgos inteligentes en forma
oportuna. En el nuevo panorama sociopoltico, el buen juicio de los ejecutivos puede ser
una importante fuente de ventaja competitiva. Una de las razones por las que el buen
juicio puede dar como resultado esta ventaja es que, con el tiempo, el mismo permite
14
que una organizacin conserve la lealtad de los usuarios, cuyo apoyo est relacionado
con los rendimientos superiores al promedio.
CAPACI DAD ESTRATEGI CA

Recursos
Aptitud central
Insumos para el
proceso de produccin
de una empresa
Capacidad estratgica
La fuente de
Capacidad
La capacidad cumple con los

criterios para lograr la ventaja
competitiva sostenible?
Si
Integracin de un
grupo de recursos
No
Capacidad
Grupo de recursos
no estratgicos
8. DETERMINACION DE OBJETIVOS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

El cuarto componente del proceso de programacin estratgica consiste en la
determinacin de objetivos y la seleccin de estrategias y cursos de accin. De lo que
se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organizacin y
que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. La esencia de los procesos de seleccin de objetivos, sin
embargo, es la seleccin de la combinacin ms adecuada de objetivos que permita
cumplir con la misin de la organizacin y se inscriba en la perspectiva de la visin
compartida de pas.
En principio, es necesario precisar qu se entiende por objetivos estratgicos y que
criterios se deben manejar al momento de formularlos. Los objetivos estratgicos son,
por definicin, objetivos de mediano y largo plazo que contribuirn al logro de la visin
de la organizacin y por lo tanto de la Visin de Pas y Misin del Estado. El marco de
15
tiempo de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos. Los objetivos estratgicos son los
cambios o efectos que debemos alcanzar en el largo plazo en nuestra organizacin o en
la realidad en la que intervenimos. Por lo tanto, estos objetivos responden a una
pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
trabajamos?
OBJETIVO GENERAL DE GOBIERNO

Con tal propsito, el Gobierno deber lograr alcanzar sostenidamente altas tasas de
crecimiento econmico, que generen riqueza e igualdad de oportunidades para todos,
disminuyendo la pobreza extrema, la desigualdad y la exclusin social, respetando el
estado de derecho y promoviendo la inversin y la sustentabilidad del desarrollo, con
nfasis en el desarrollo productivo del sector agropecuario y la pequea y mediana
empresa orientada al sector externo, as como en el fomento del turismo y la
construccin y la generacin de empleo productivo permanente a cargo del sector
privado.
Prioridades Nacionales. En este contexto, se han definido acciones sectoriales
prioritarias, entre las cuales destacan:
Lograr una mayor eficiencia en los procesos de coordinacin intersectorial de las

polticas de gran impacto social y econmico y promover un proceso de
descentralizacin eficiente y la modernizacin de la gestin pblica.
Incrementar la produccin, productividad y agro exportacin con participacin
activa del sector privado, promoviendo la creacin de un eficiente mercado de
tierras y la explotacin racional de los recursos forestales, buscando a la vez la
reduccin de la pobreza rural mediante el desarrollo de servicios e infraestructura
bsica para mejorar la produccin y articulacin al mercado. Hacia fines del ao
2005 se espera incorporar 242 600 has. a la produccin agrcola.
Mejorar y rehabilitar la red vial que permita la integracin territorial y promover
el desarrollo sostenido de las telecomunicaciones especialmente en zonas rurales,
a travs de la telefona comunitaria. Se prev mejorar 10 215 Km. de carreteras e
intercomunicar a travs de caminos rurales a 210 centros poblados actualmente
aislados.
Promover las condiciones generales que garanticen la competitividad
internacional de nuestra industria y artesana en el mercado global, enfatizando
en el sector de la pequea y mediana empresa, as como la sostenibilidad de la
actividad turstica, con el propsito que se constituyan en impulsores del
desarrollo econmico y social. Se espera alcanzar una afluencia de 2 millones
500 mil turistas al ao en el 2005 y que el ndice de produccin manufacturera
crezca en 5 por ciento anual en promedio.
Garantizar el acceso y la atencin integral a toda la poblacin de servicios
bsicos de salud adecuados bajo criterios de equidad, mejorando integralmente el
16
entorno ambiental, previniendo y controlando los riesgos y daos asociados a

enfermedades transmisibles. Se pondr especial nfasis a la alimentacin
complementaria a poblaciones en alto riesgo. Se espera reducir la tasa de
mortalidad materna a 100 por cada cien mil nacidos vivos y la tasa de
desnutricin infantil en nios menores de cinco aos a 20 por ciento.
Redefinir los sistemas relativos a los docentes a fin de revalorizar su funcin

social, mejorar la calidad de los procesos de aprendizaje del nuevo sistema
educativo, cerrando las brechas de cobertura y equidad, otorgando prioridad a la
educacin primaria y su articulacin con la educacin inicial y secundaria. Para
fines del ao 2005 se tiene previsto aumentar el logro de las pruebas de
rendimiento estudiantil al 70 por ciento en las zonas rurales y acreditar al 96 por
ciento de los maestros en el nuevo sistema docente.
Fortalecer el Estado de Derecho en la poblacin asegurando el efectivo ejercicio
de sus derechos y deberes fundamentales, as como el sistema penitenciario,
orientndolo a la readaptacin social del interno y a la prevencin del delito. Se
enfatizar en la solucin de conflictos a nivel de juzgados de paz, mixtos y
especializados. A lo largo del quinquenio se espera atender consultas y ejercer
funciones conciliadoras a cerca de 1 milln 630 mil casos. Asimismo, se espera
ampliar el acceso a la Justicia, especialmente en zonas aisladas mediante la
implementacin descentralizada de 197 mdulos bsicos de justicia, el incremento
en 50% del nmero de magistrados por cada milln de habitantes, y la
modernizacin de la administracin de justicia, promoviendo una ms eficiente
coordinacin interinstitucional entre todos los organismos del sistema judicial.
Modernizar las fuerzas armadas y policiales a fin de fortalecer ms eficientemente
la seguridad y orden interno a nivel nacional con el apoyo de la sociedad civil,
consolidando el proceso de pacificacin nacional interna y externamente.
Los objetivos estratgicos son expresados en trminos cualitativos, pero deben ser
susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables. Deben ser
claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre s. Asimismo, para hacer
mas ordenado y consistente el proceso de formulacin de los planes, los objetivos
estratgicos se dividen en generales y especficos. Estos ltimos son una desagregacin
y explicitacin de los elementos esenciales de los primeros. La fijacin de objetivos es
un proceso mental que est indisolublemente ligado al seguimiento de ciertas
estrategias. En realidad, las estrategias son las acciones temporales y permanentes que
se emprendern para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. En la prctica lo
que ocurre es que las organizaciones establecen los objetivos y las estrategias al mismo
tiempo: existe una relacin indudablemente simbitica entre el establecimiento de los
objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se
implementan estrategias viables.
Pero as como existe una relacin conceptual indisoluble entre objetivos y estrategias,
igualmente, existe (o debera existir) una relacin muy estrecha entre los objetivos, los
indicadores y sus valores a alcanzar.
17
Los objetivos son formulaciones cualitativas, con expresiones tales como: "eliminar
la pobreza extrema"; "reducir la mortalidad infantil"; o "generar empleo".
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el
logro de los objetivos. Le dan concrecin al objetivo. Por ejemplo, el avance en la
erradicacin de la pobreza extrema podra medirse a travs del numero de personas
con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso
menor a 1 dlar diario.
Los valores a alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que una
organizacin o un pas desea alcanzar en un momento dado. Por ejemplo: "reducir la
tasa de analfabetismo al 3 % en el 2006".
OBJ ETI VO ESTRATEGI CO GENERAL
________________________________________
Accin Permanente: _________________

__________________________________
_________________________________
_________________________________________
Indicador de Insumo
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECIFICO 1
OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL

____________________________________
________________________________________
_____________________________________
Indicador de Producto: ______________
_____________________________________
____________________________________
_________________________________
Ao 2001
Ao 2006
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Accin Temporal: ___________________

__________________________________
_________________________________
Indicador de Insumo
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Indicador de Resultado: ______________

_____________________________________
________________________________________
Accin Permanente: _________________

__________________________________
_________________________________
_________________________________________
Indicador de Insumo
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECIFICO 1
Ao 2001
Ao 2006
________________________________________
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Indicador de Producto: ______________

_________________________________
Ao 2001
Ao 2006
Accin Temporal: ___________________

__________________________________
_________________________________
Indicador de Insumo
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Finalmente, debe recordarse que la fijacin de objetivos claros es el primer requisito

para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la nica forma de generar
compromisos fuertes en torno a ellos. Objetivos claros y compromiso fuertes son los
dos grandes principios en la elaboracin de los objetivos, estrategias y cursos de accin
del plan estratgico. Sin embargo, debemos ser conscientes que existen condiciones de
xito o tambin llamadas factores de riesgo que pueden ocasionar el incumplimiento de
los objetivos trazados en el plan, a pesar de disponer de toda la voluntad de la direccin
y contar con los recursos necesarios, ya sean estos de ndole econmica, humana y
financiera, entre otros. De all la necesidad de realizar conjuntamente con la
determinacin de los objetivos, el anlisis de las condicionantes externas.
18
LA MATRI Z FODA: DIAGNSTICO

FORTALEZAS - F
DEBILIDADES-D
Dejar siempre en blanco
Anotar las fuerzas
Anotar las
debilidades
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las
oportunidades.
Usar las fuerzas para

aprovechar las
oportunidades.
Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades.
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
Anotar las
amenazas

evitar las amenazas
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
9. DISEO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION

Lograr un adecuado diseo del sistema de seguimiento y evaluacin durante la
preparacin del plan constituye una labor mucho ms amplia que la mera seleccin de
indicadores. Un adecuado sistema tiene los componentes que se examinan a
continuacin:
Un conjunto estructurado de indicadores que relacionan entre s los cursos de accin
con el logro de los objetivos estratgicos contemplados en el plan.
Medidas referentes a la recopilacin de datos y al manejo de los registros del plan, a
fin de que los datos requeridos por los indicadores sean compatibles con las
estadsticas existentes y puedan obtenerse a un costo razonable.
Medidas referentes a los mecanismos que permitan la retroalimentacin de las
conclusiones resultantes del seguimiento y evaluacin en el proceso de toma de
decisiones.
Los planes estratgicos, al condensar las intervenciones en el desarrollo previstas por
una organizacin para un periodo dado, implicarn la utilizacin de determinados
insumos (por ejemplo, tcnicos, maquinaria y equipos, servicios de consultora, etc.)
para generar determinados productos, tales como escuelas, carreteras o servicios de
agua y alcantarillado, que producirn resultados, como ampliacin de la cobertura
escolar, reduccin de los costos de comunicacin y transporte, disminucin de la
19
prevalencia de enfermedades infecto-contagiosas, entre otros; los cuales, a su vez, en el

mediano y largo plazo, generarn impactos sobre la poblacin, que se traducirn en
mejoramiento del nivel de vida. En efecto, los productos son los bienes y servicios que
recibir la poblacin y que, en el mediano y largo plazo, producirn resultados e
impactos. Los resultados e impactos se refieren a los cambios positivos, duraderos y
sostenibles en el bienestar de las personas o en el entorno donde ella vive, y que surgen
como efectos sinrgicos de los productos, como por ejemplo, la reduccin de la tasa de
analfabetismo y el incremento de los ingresos de las familias rurales extremadamente
pobres logrado a raz de la construccin de escuelas y del otorgamiento de micro
crditos.
En este contexto, se entiende por seguimiento al control del avance en la consecucin
de los objetivos, tales como la reduccin de la mortalidad infantil, la erradicacin de la
pobreza extrema o la generacin de empleo. El control de resultados est relacionado al
cumplimiento de los objetivos estratgicos, medidos a travs de los indicadores de
productos y de resultados. La evaluacin de impacto, por su parte, se encarga de
dilucidar la magnitud de los cambios en el bienestar de la poblacin que se pueden
atribuir a las acciones de la organizacin.
ESCENARI O MACROECONOMI CO
1999 2000 2001
A. SECTOR SOCIAL
B. SECTOR REAL
Poblacin total (N)
PBI (%)
PEA (%)
PBI nominal S/.
Pobreza (%)
PBI PC (US$)
Pobreza extrema(%)
Inversin (%)
Inflacin
C. SECTOR FISCAL
D. SECTOR EXTERNO Y MONETARIO
Resultado econmico SPC (% PBI)
Balance en Cta. Cte. (%)
Ingresos del GG (S/.)
X bienes
Gastos del GG (S/.)
M bienes
Ppto. General de la Repblica
RIN
TC
TI
Riesgo Pas
El control de resultados y la evaluacin de impacto son dos aspectos de la gestin

estratgica del plan diferentes pero complementarias. Ambas consisten en la
recopilacin y el anlisis sistemticos de informacin sobre los indicadores que
muestran los efectos del plan sobre el bienestar de la poblacin. Sin embargo, difieren
en cuanto a sus requerimientos de informacin, en la metodologa y su utilizacin final.
El control de resultados se realiza con mayor frecuencia y en varias oportunidades
durante el periodo de ejecucin del plan. La evaluacin de impacto se realiza por lo
20
general al final de la ejecucin del plan, y es llevada a cabo por evaluadores externos
con el fin de mantener la ms amplia objetividad posible. La evaluacin de resultados e
impactos se sustenta en la metodologa comparativa del "con y sin " de la situacin
de la poblacin beneficiaria respecto a la intervencin. Requiere de una sofisticada
metodologa que permita determinar cuanto de los efectos observados se deben al plan y
cuanto se debe a factores exgenos. Para ello se debe construir un escenario
contrafactual; es decir, un escenario simulado alternativo de los que habra ocurrido sin
la intervencin de la organizacin bajo anlisis.
Por ejemplo, si una persona beneficiaria de un programa de capacitacin laboral obtiene
empleo, deber determinarse si su nueva situacin es resultado directo del plan de
capacitacin o habra encontrado empleo de todas formas. Para determinar el escenario
contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores, que
por definicin son exgenos al programa, y que se puede originar en otros programas
pblicos o en tendencias contemporneas generales. Esto se logra con la formacin de
grupos de comparacin o de control (conformado por personas que no participan en el
programa ni han recibido los productos de la intervencin), que son comparados con el
grupo de tratamiento ( personas que han recibido los beneficios del programa)
DISEO DE EVALUACIONES DE IMPACTO

Segn Judy Baker9 , determinar el escenario contrafactual es esencial para el diseo
de la evaluacin. Esto se puede realizar usando metodologas que entran en dos
categoras generales: diseos experimentales (aleatorios) y diseos cuasiexperimentales (no aleatorios). Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y
participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan
informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los
proyectos revisten para stos, los procesos que pueden haber afectados los resultados
y una interpretacin ms profunda de los resultados observados en el anlisis
cuantitativo. La clave por lo general radica en lograr una adecuada integracin de
mtodos cuantitativos y cualitativos.
Un diseo experimental supone que los beneficiarios potenciales han sido sometidos
a una seleccin aleatoria al inicio e incluso antes de la ejecucin del plan,
generndose automticamente dos grupos: un Grupo de Tratamiento, conformado
por las personas (u otra unidad de anlisis) que reciben los productos; y un Grupo de
Control, conformado por las personas que, aunque son igualmente elegibles y
desean participar, no reciben la intervencin. Como seala Baker, "al distribuir
aleatoriamente la intervencin entre los beneficiarios calificados, el proceso de
asignacin mismo crea grupos de tratamiento y de control comparables que son
estadsticamente equivalentes entre s, a condicin de que las muestras sean de
tamao adecuado". Bajo estas condiciones, seleccin aleatoria y muestreo adecuado,
los grupos de control sirven como escenario contrafactual perfecto, eliminndose de
plano los problemas derivados del sesgo de seleccin. La principal ventaja de los
9
Judy Baker, Evaluating the Impact of development Projects on Poverty. The World Bank, Washington,
2000.
21
diseos experimentales es la simplicidad en la interpretacin de los resultados: el

impacto se puede medir a travs de la diferencia entre las medias de las muestras
sobre la situacin del grupo de tratamiento y el grupo de control.
Por otra parte, el diseo cuasi-experimental se utiliza cuando es imposible hacer una
seleccin aleatoria, como ocurre en la mayor parte de las intervenciones, ya sea por
razones polticas o tcnicas. En un diseo cuasi-experimental el contrafactual esta
representado por el Grupo de Comparacin, el cual se asemeja al Grupo de
Tratamiento y es conformado mediante mtodos economtricos como los de
comparacin pareada o matching, doble diferencia y comparacin antes y despus o
comparacin reflexiva. La principal ventaja de estos diseos es que se pueden
practicar sobre la base de los datos existentes y se pueden realizar luego de ejecutar
la intervencin, todo lo cual la hace menos costosa y de mayor viabilidad poltica.
EVALUACI N DE IMPACTO
Intervencin de la Organizacin
Factores intervinientes observados y no

observados
Insumos
Productos
Resultados
Impactos
POBLACIN BENEFICIARIA
Eventos contemporneos exgenos
10. EL ROL CLAVE DE LOS INDICADORES

Dada la variable complejidad que presentan los planes estratgicos, resultara
demasiado controversial evaluarlos tomando como base las proposiciones literales de
los objetivos estratgicos generales y especficos. Debido a ello, es indispensable
recurrir a expresiones cuantitativas de los objetivos, las cuales bajo el enfoque del
marco lgico, son conocidas como indicadores de desempeo. Como bien sealaba
22
Leon Rossenberg, creador del enfoque del marco lgico, no es suficiente definir la
intencin general de la accin, pues, por lo general, los objetivos estn sujetos a
interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e
instituciones involucradas. Muchos objetivos tienden a ser ambiguos. En el contexto
del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones
seran las que sealen el logro de los objetivos del plan y por ende reducir la
ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones.
En tanto variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales: (a) son
caractersticas observables de algo; (b) son objetivamente verificables, esto es, son
verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir. Los indicadores son
formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de
variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables
directamente, en variables empricas o indicadores de desempeo, de naturaleza
cuantitativa o cualitativa, pero siempre evaluables. Debido a la importancia que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o
fuentes apropiadas de verificacin. El principio fundamental reza as: si un indicador no
es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador. El marco lgico
incentiva al evaluador a definir clara y explcitamente qu es lo que indicar que la
ejecucin del proyecto ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones
subjetivas de los logros del plan, y ste gana en evaluabilidad; es decir, capacidad para
ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.
Utilizando como pauta metodolgica el enfoque del marco lgico, los indicadores se
clasifican en los cuatro grupos bsicos:
1. Indicadores de Insumo. Cuantifican los recursos fsicos, humanos y financieros
utilizados en el desarrollo de las acciones. Generalmente se expresan en trminos de
montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo y cantidad de
horas o das laborados, entre otros.
2. Indicador de Producto. Reflejan los bienes y servicios cuantificables provistos por
una determinada intervencin y en consecuencia, por una determinada institucin. Es
resultado de la combinacin y uso de los insumos sealados anteriormente por lo que es
de esperar que estn claramente asociados a ellos.
3. Indicador de Resultado. Indican el progreso en el logro de los propsitos de las
acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos (generales y especficos)
definidos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el
final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por
definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduracin necesario en actividades de carcter permanente.
4. Indicador de Impacto. Muestra el efecto (directo o indirecto) producido como
consecuencia de los resultados de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
poblacin. Usualmente medidos de manera rigurosa, los indicadores de impacto
requieren de una definicin precisa del tiempo de su evaluacin (ya que existen
intervenciones cuyo impacto slo es verificable en el mediano y largo plazo) y de una
23
identificacin y aislamiento adecuados de los factores externos que pueden

influenciarlo.
En general, los tres principios que deben guiar la seleccin de indicadores son los
siguientes:
1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.
2. Los datos requeridos para hacer clculos deben ser factibles de una recopilacin
oportuna y econmica.
3. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad institucional de la
entidad ejecutora.
CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Un indicador es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones
matemticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o
evaluar las caractersticas de una situacin dada. En trminos generales, un
indicador est conformado por dos elementos:
La variable objetivo, que viene a ser la variable objeto de medicin y estudio.

Por ejemplo: poblacin econmicamente activa (PEA), producto bruto interno
(PBI), el ndice de precios al consumidor (IPC), etc.
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que
permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo:
tasa de crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, inflacin, etc.
En su clasificacin ms amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos.

Los indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin
primaria en cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o
sustraccin. A su vez, stos se clasifican en: indicadores simples elementales (Ej.
Nmero de habitantes de un pas) e indicadores agregativos simples (Ej. PBI en el
sector agrcola)
Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se
han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones entre
determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (Ej. productividad del trabajo), relaciones en cifras relativas (Ej. tasa de
subempleo) y agregaciones ponderadas (Ej. ndice de pobreza)
La lnea de base es la primera medicin de todos los indicadores seleccionados para

medir los objetivos de una accin. Debe realizarse obviamente al inicio del plan, con la
finalidad de contar con una base que permita luego cuantificar los cambios netos
ocurridos en razn de la intervencin. Al construir la lnea de base se debe:
24
Aprovechar la informacin recopilada al hacer el diagnstico en el que se sustenta el

plan, durante la fase de identificacin y diseo.
Aprovechar toda la informacin disponible en fuentes secundarias, siempre que sta
sea confiable y actualizada.
Por lo general, los planes requieren adems de la recopilacin de mayor informacin,

mediante la elaboracin de encuestas, entrevistas, focus group y otras fuentes de
carcter primario. Por otra parte, en los procesos de evaluacin de proyectos pueden
presentarse las tres situaciones tipo siguientes:
SITUACIN A: La intervencin tiene lnea de base, formulada en la etapa de preinversin. Es factible por ende realizar una evaluacin de impacto.
SITUACIN B: Durante la preparacin del plan, no se elabor la lnea de base. Es
posible hacer retroactivamente la lnea de base y por lo tanto es tambin factible realizar
una evaluacin de impacto.
SITUACIN C: El plan no tiene lnea de base. No es posible elaborar una lnea de base
retroactiva. La solucin seria transformar las observaciones cualitativas en indicadores
de resultados.
I NDI CADORES ESTRUCTURADOS: ALGUNOS EJ EMPLOS

INDICADORES
ESTRUCTURADOS
TRANSPORTE
AGRICULTURA
INDICADORES
DE IMPACTO
Ingreso per-capita
rural.
Ingreso per-capita
rural.
Esperanza de vida
en mujeres.
Incidencia de
pobreza extrema.
INDICADORES DE
RESULTADO
Volumen de
produccin comunal
comercializada.
Rendimiento por
hectrea.
Tasa de mortalidad
materna.
Tasa de
analfabetismo.
Nmero de
comunidades rurales
integradas a la red
vial nacional.
Nmero de
hectreas de tierras
de cultivo
fertilizadas.
Cobertura
institucional de
atencin de
embarazos.
Nmero de
PROALs.
Kilmetros de
caminos rurales
construidos.
Toneladas de
fertilizantes.
Nmero de mdicos
por habitante.
Nmero de
Promotoresalfabetizados.
INDICADORES
DE PRODUCTO
INDICADORES
DE INSUMO
SALUD
EDUCACION
La construccin de la lnea de base es un elemento crucial en el diseo de las

evaluaciones de impacto. Por ejemplo, en una intervencin destinada a elevar la
productividad de los trabajadores, la evaluacin debiera contemplar los siguientes
aspectos: (a) medicin del nivel de productividad de los trabajadores en el periodo
25
inmediatamente anterior a la ejecucin; (b) divisin de los trabajadores en dos grupos

seleccionados aleatoriamente: uno que recibe los beneficios del proyecto, programa o
plan (tales como capacitacin, motivacin, estmulo salarial, etc.) y otro que no los
reciben; (c) medicin de los niveles de productividad de ambos grupos al finalizar la
intervencin. De este modo se podr apreciar objetivamente el impacto de la
intervencin, comparar las situaciones antes y despus, as como las situaciones con
y sin la intervencin.
I NDI CADORES DE DESEMPEO

POBLACION OBJETIVO
Indicadores de
Desempeo
Clasificador
Funcional Programtico
Funcin
Programa
Impacto
Resultados
Objetivo Estratgico General
Objetivo Estratgico Especifico
Accin Permanente/
Accin Temporal
Actividad/
Proyecto
Seguimiento y Evaluacin
del Desempeo
Insumo
Visin/Misin
Sub
programa
Mecanismos de Formulacin,
Producto
FORMULACIN
EVALUACION
SEGUIMIENTO
RECOMENDACIN FINAL
Al finalizar este breve resumen de la metodologa de elaboracin de planes estratgicos
es preciso reiterar que, mientras la clave para su correcta formulacin se sintetiza en la
frase "mirar hacia adelante y razonar hacia atrs"; el principio fundamental de una
implementacin exitosa es la concentracin de las fuerzas en unos pocos objetivos
estratgicos prioritarios. Segn Moses Thompson10, uno de los arquitectos de la
planificacin participativa, la ejecucin exitosa de planes, programas, proyectos y
acciones en general radica en dos simples pero fundamentales principios:
10
Moses Thompson, a travs de la Consultora Team Technologies, es el autor del Mtodo ZOPP, o
planeacin de proyectos orientada a objetivos, asumida inicialmente por la cooperacin alemana, pero
luego utilizada por la mayora de los organismos de cooperacin tcnica y financiera internacional.
26
" Objetivos claros y compromisos fuertes"
Esta es una verdad general, aplicable a todos los mbitos de la actividad humana. En
palabras del ms grande estratega militar de la historia, Karl von Claussewitz, la clave
reside en mantener las fuerzas concentradas en el punto decisivo.
27
I NTRODUCCION:
EL PROCESO DE PROGRAMACI ON
ESTRATEGI CA
28
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
La programacion estratgica consiste en determinar la direccin
que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de
largo plazo
ALICIA EN EL PAS DE LAS MARAVILLAS
- Quieres decirme, por favor, qu camino debo tomar para salir de
aqu? - pregunt Alicia.
- Eso depende mucho de a dnde quieres ir - respondi el Gato.
- Poco me preocupa a dnde ir... - dijo Alicia.
- Entonces, poco importa el camino que tomes - replic el Gato.
LA MENTE DEL ESTRATEGA

Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a
sabiendas de que el adversario est intentando hacer lo mismo con uno
(Dixit / Nalebuff).
Nos guste o no, todos somos estrategas; pero todos no somos
buenos estrategas.
Regla de oro del analisis estratgico.

Mire hacia delante y razone hacia atrs
Regla de oro de la implementacin estratgica.

Concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el punto
decisivo(Karl Von Clasewitz).
29
ESENCI A DE LA ESTRATEGIA COMPETI TIVA
VENTAJA
ABSOLUTA
VENTAJA
COMPARATIVA
Productividad
VENTAJA
COMPETITIVA
Costo de Oportunidad
Atractividad
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un

ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despus (Sun
Tzu)
MTODOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

MTODO GENERAL: DIAGNOSTICO Y PROSPECCION
Fortalezas y
Debilidades
Oportunidades y
Amenazas
Objetivos y Estrategias
MTODOS PARTICULARES
Empresariales:
Sociales:
Matriz BCG.
Marco lgico.
Matriz de posiciones.
ZOPP.
Modelo de cinco fuerzas.
Fuerza impulsora.
30
LOS COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATGI CO
ANALISIS EXTERNO
3
VISIN, MISIN Y
ANALISIS
VALORES
INTERNO
PLAN ESTRATGICO
DISEO DEL
FORMULACIN DE
SISTEMA DE
OBJETIVOS
SEGUIMIENTO Y
ESTRATGICOS
EVALUACION
EL CICLO DE PROGRAMACIN ESTRATEGICA
Visin, misin
y valores
ANLISIS EXTERNO
Oportunidades y
Amenazas
MATRIZ FODA
Seleccin
estratgica
ANLISIS
INTERNO
Fortalezas y Debilidades
Objetivos estratgicos
e indic. de desempeo
Diseo organizacional
Sistema de
Seguimiento y
Evaluacin
31
PROCESO DE PROGRAMACI ON ESTRATEGICA

FASES
Visin y misin
Anlisis externo
Anlisis interno
INSTRUMENTOS/
METODOLOGIAS
Diagrama de Abell
Macroambiente
Microambiente
Recursos/Capacidades
/Aptitudes
RESULTADOS
Declaracin de visin y
misin
Identificacin de
oportunidades y amenazas
Identificacin de fortalezas
y debilidades
Formulacin de
objetivos y estrategias
Diagnstico de la realidad
interna y externa y
Anlisis Prospectivo
Determinacin de los
objetivos y seleccin de
estrategias
Sistema de
seguimiento y
evaluacin
Indicadores de
Desempeo
Control de resultados y
evaluacin de impacto
AMBI TOS DE LA PROGRAMACI ON ESTRATGI CA

COMPETENCIA
SECTOR
PRIVADO
SECTOR PRIVADO
NO-LUCRATIVO
SECTOR
PUBLICO
COOPERACION
32
EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGI CA

FORMULACIN DE
ESTRATEGIA
EJECUCION DE
ESTRATEGIA
EVALUACIN DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Indicadores:
Diagnostico
de realidad
externa
Identificar
amenazas
1. Insumo
Fijar
objetivos
3. Resultado
4. Impacto
Identificar
oportunidades
Identificar
misin actual,
objetivos y
estrategias
2. Producto
Fijar misin
de la
compaa
Asignar
recursos
Medir y evaluar
resultados
Cursos de accion
Diagnostico
de realidad
interna
Identificar
debilidades
1. Acciones
Permanentes
Fijar
estrategias
2. Acciones
Temporales
Identificar
fortalezas
I NTERVENCIN DEL ESTADO

Orgenes de la accin gubernamental
Imperfeccin del mercado
Por la provisin de bienes y servicios pblicos.
Por la produccin de bienes y servicios que dan origen a

externalidades.
Por falta de competencia en los mercados.
Redistribucin
Necesidad de solucionar el problema de la redistribucin

del ingreso y la riqueza, en aras de una sociedad con
equidad y justicia social.
33
LOGICA DEL MERCADO POLITI CO

(J ames Buchanam)
1. Hay tres actores: votantes, polticos y burcratas.
2. Los votantes son los consumidores del proceso poltico. Manifiestan sus demandas a
travs de sus VOTOS, CONTRIBUCIONES y CABILDEO.
3. Los polticos hacen las elecciones pblicas y los burcratas las llevan a la prctica.
4. El objetivo de los polticos es ganar los votos suficientes para ser electos y despus
conservar el poder. Lo hacen mediante la oferta de polticas que atraigan a una
mayora de votantes.
Para atraer la mayora de votantes, el poltico debe atraer al votante mediano.
Debido a que los polticos se concentran en el votante mediano, sus polticas se
asemejarn.
5. Los burcratas buscan maximizar el presupuesto de sus dependencias. Si los
votantes estn bien informados, los polticos no podrn recaudar impuestos que
permitan a los burcratas alcanzar presupuestos superiores a los que maximizan el
beneficio social neto.
DECLARACI ON DE VISI ON,

MISIN Y VALORES
34
FORMULACI N DE LA VI SI N
1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de la
organizacin?
2. Qu contribucin nica deberemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el
futuro?
4. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como
los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la
tecnologa, la calidad, los empleados y dems?
5. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento para
nuestra empresa? (Morrisey, 1996).
REDACCI N DE LA VI SI N
Cmo nos vemos en el futuro?
Cual debera ser nuestra situacin en el futuro.
Posicin relativa frente a otras organizaciones.
Qu queremos hacer en el futuro?
Contribucin distintiva que queremos hacer.
Principales productos/servicios que queremos desarrollar.
Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
Situacin futura de nuestros usuarios.
Indicadores claves de la situacin futura de nuestros usuarios.
35
MI SIN: ELEMENTOS
1. El concepto de la organizacin.
2. La naturaleza de sus actividades.
3. La razn de su existencia.
4. La gente a la que sirve.
5. Sus principios y valores fundamentales.
LA MI SI N: PREGUNTAS CLAVES
Quines somos?
Identidad y reconocimiento social que otorga legitimidad a nuestra
accin.
Qu buscamos?
Grandes objetivos que orientan nuestro trabajo. No medios sino cambios
que queremos lograr en la realidad en la cual trabajamos.
Por qu lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones (de orden religioso, poltico, social,
cultural u otros) que tienen las personas. La razn de ser de la
organizacin.
Para quines trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros
esfuerzos.
36
DI AGRAMA DE ABELL
A quines
se satisface?
Qu se
satisface?
Definicin
de misin
Cmo se satisfacen las

necesidades del cliente?
La misin es determinado por la conjuncin de tres

dimensiones.
FORMULACI N DE MI SIN
(Peter Drucker)
1. En que actividad estamos?
En que actividad podramos estar?

En que actividad deberamos estar?
En que actividad no deberamos estar?
2. Por qu existimos?
Definicin del propsito bsico de la organizacin. En una organizacin

pblica, por lo general esto se define especificando a la poblacin objetivo
de las acciones que ejecuta o espera ejecutar.
3. Qu es lo distintivo u
original de la organizacin?
Para ser exitosa y mostrar cierto nivel de liderazgo, una organizacin

necesita tener una o ms caractersticas que la diferencien de otras que
participan de la misma actividad. Responder esta interrogante permite
vender mejor la imagen de la organizacin.
4. Quines son o deberan ser

nuestros usuarios?
Usualmente las organizaciones estatales tienen como clientes a la

poblacin de menos recursos, a los efectos de complementar sus
esfuerzos de satisfaccin de sus necesidades bsicas, como alimentacin,
vivienda, educacin y crdito para micronegocios, entre otras.
37
MI SI N: APLI CACI ONES

Aplicacin principal: gua interna para quienes toman las decisiones
importantes.
Una correcta declaracin de Misin permite:
1. Mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin.
2. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.
3. Obtener el compromiso de todos los trabajadores, a travs de una
comunicacin clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser
de la organizacin.
4. Atraer el apoyo de agentes externos que sean importantes para el xito de la
organizacin.
REDACCI N DE LA MI SIN
Quines somos?
Tipos de institucin.
Identidad de la institucin.
Reconocimiento poltico.
Qu buscamos?
Objetivos ms elevados de la institucin.
Equivale al propsito de la institucin.
No se refieren a los medios sino a los cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja.
Porqu lo hacemos?
Razn de ser de la institucin.
Naturaleza de sus actividades.
Funcin de carcter nacional a la que contribuye.
Para quines trabajamos?
Sectores sociales atendidos.
Poblacin beneficiaria directa e indirecta.
Usuarios y/o clientes.
Cules son nuestros valores?
Valores.
Principios.
Motivaciones
... de ndole social, poltico, comercial, religioso, cultural, etc.
38
CONSTRUCCI N DE VALORES
1. Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos
que posean las personas que nos rodean en el trabajo).
2. Desempeo (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberan tener las
personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus vidas sino en el
desempeo profesional).
3. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar en el
proceso de nuestro trabajo y cules queremos desechar para siempre).
4. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella caracterstica que nos diferencia del resto y
que consideramos nuestro fuerte).
5. La institucin (recordemos cul es el mbito en el que nos desenvolvemos, el tamao de
nuestra institucin y las relaciones que establecemos a nivel micro y macro).
6. Pblico objetivo (incluyamos las caractersticas de las personas o instituciones con las que
nos interesa tener una relacin como pblico). Puede ayudar el pensar primero con qu tipo
de personas o instituciones no quisiramos tratar.
7. Otros.
PIRAMIDE DE PLANEACIN ESTRATEGI CA
VISIN
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS Y CURSOS DE ACCION
3
4
5
39
I NEI
DECLARACI ON DE MI SION
El INEI es el organismo rector de los Sistemas Nacionales de

Estadstica e Informtica, con autonoma tcnica y de gestin,
responsable de normar, coordinar e integrar las actividades de
estadstica e informtica oficiales, as como de promover la
capacitacin, investigacin y desarrollo en estadsticas e informtica,
asegurando la produccin y difusin de la informacin estadstica en
forma oportuna y confiable, con la finalidad de satisfacer los
requerimientos de los sectores pblico y privado
I NEI
EXPLI CACI ON DE LA MI SI ON
Quines somos?
Somos un organismo pblico descentralizado, con autonoma tcnica y de gestin, ubicado dentro del Sector
Presidencia del Consejo de Ministros.
Qu buscamos?
El INEI es responsable de cuatro funciones fundamentales:
Normar, coordinar e integrar las actividades de estadstica e informtica oficiales.
Promover la capacitacin, investigacin y desarrollo en estadstica e informtica.
Asegurar la produccin y difusin de la informtica estadstica en forma oportuna y confiable.
Por qu lo hacemos?
Lo hacemos con la finalidad de satisfacer los requerimientos de informacin de los sectores pblico y privados.
Para quienes trabajamos?
Nuestro accionar esta orientado a facilitar la toma de decisiones de las autoridades gubernamentales, as como de
los empresarios y de los usuarios en general, sean estos nacionales o internacionales.
Por la naturaleza eminentemente tcnica de nuestro trabajo, en el INEI tenemos como valores fundamentales la
tica profesional, la transparencia de nuestros procedimientos metodolgicos, el aprendizaje y la innovacin
permanente, la calidad total y la satisfaccin de los usuarios.
40
CONSEJ O NACI ONAL DEL AMBI ENTE

MI SI ON
Promover el desarrollo sostenible, propiciando un
equilibrio entre el desarrollo socioeconmico y la utilizacin
de los recursos naturales y la conservacin
VISION
Convertir el crecimiento econmico en desarrollo
sostenible
ANALISIS EXTERNO
41
ENTORNO
GENERAL
ENTORNO MACROECONMICO
SECTOR SOCIAL:
- Poblacin total.
- PEA.
- Pobreza.
- Pobreza extrema.
SECTOR REAL:
- PBI
- PBI Nominal.
- PBI per cpita.
- Inversin.
- Inflacin.
SECTOR FISCAL:
- Resultado Econmico.
- Ingresos del Gobierno General.
- Gastos del gobierno General.
- Presupuesto General de la Repblica
SECTOR EXTERNO Y MONETARIO:
- Balanza en Cuenta Corriente.
- Reservas Internacionales Netas.
- Tipo de Cambio.
- Tasas de Inters.
- Riesgo pas
42
ENTORNO TECNOLGICO
El cambio tecnolgico puede hacer que un servicio establecido sea
obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede generar un sinnmero de oportunidades para un
servicio.
El cambio tecnolgico es CREATIVO y DESTRUCTIVO a la vez: una
OPORTUNIDAD y una AMENAZA.
Puede afectar las BARRERAS DE ENTRADA, y por ende reformar
radicalmente la estructura de la industria.
ENTORNOS POL TI CO E I NSTI TUCI ONAL

Tambin efecto importante en el nivel de OPORTUNIDADES y
AMENAZAS.
Ejemplo: Tendencia hacia la desregulacin.
- Disminuye barreras de ingreso al mercado.
Ejemplo: Severas regulaciones ambientales.
- Limitaciones al acceso a los mercados internacionales.
43
ENTORNO DEMOGRFI CO
La cambiante composicin de la poblacin y movimientos

migratorios crean nuevas oportunidades y amenazas.
Pirmide de edades y transicin demogrfica.
Tendencia hacia la creciente urbanizacin en el pas.
Desarrollo de los conos en Lima Metropolitana.
MACROAMBI ENTE
INSTITUCIONALES
Se refiere a las polticas
planteadas por el sector salud
desde el nivel central, o bien
desde otros sectores del pas,
pero que pueden influir en
nuestro desempeo.
ECONOMICAS
Se refiere a las variaciones de la
demanda y a los patrones de
gastos del consumidor. Por
ejemplo, la poltica del estado de
brindar servicios gratuitos de
planificacin familiar ha
provocado un decrecimiento de
la demanda de servicios
privados de planificacin familiar.
LEGALES
Definidas por el marco de
referencia en el que se
desenvuelve la persona.
Tiene que ver con los
derechos y deberes para
el adecuado desarrollo de
una sociedad.
Se refiere a las tendencias en el marco de las

cuales se desarrolla la intervencin comunicacional
y al anlisis de la coyuntura que vivimos.
Son factores que afectan a todas las
organizaciones. No son controlables, pero s
previsibles. Esto se encuentran interrelacionados
porque un cambio en uno de ellos ejerce influencia
en los dems factores, en el ambiente interno y
microambiente de la institucin.
Son fuerzas dinmicas, sujetas a cambio. Aqu se
incluye la situacin econmica de los usuarios
actuales y potenciales de los servicios, las
caractersticas demogrficas y geogrficas de la
poblacin, las fuerzas socio-culturales y las
condiciones legales definidas por quienes toman
las decisiones que interactan.
TECNOLOGICAS
La tecnologa produce efectos
en las caractersticas de los
servicios que se brindan y en los
proveedores de los mismos,
pudiendo variar los estilos de
vida de los beneficiarios.
DEMOGRAFICA
Se refiere a las caractersticas de
la poblacin total o potencial, en
cuanto al nmero y distribucin
por ubicacin, sexo, edad, raza,
ocupacin e ingreso. Es
importante tomar en cuenta los
cambios que se dan en cuanto a
crecimiento poblacional y
migraciones.
SOCIO - CULTURALES
DE SALUD
A partir de la influencia de ciertas corrientes culturales y sociales, la

poblacin adquiere una visin del mundo que define sus
caractersticas: costumbres, hbitos, pensamientos, opiniones,
actitudes, valores y creencias. Hay que tomar en cuenta el entorno
ms cercano de la persona constituido por la familia y sus grupos de
referencia, es decir, aquellos grupos a los cuales el individuo
pertenece o aspira a pertenecer. Estos son fuentes de transmisin
de valores, creencias y estilos de vida, son un modelo a seguir y van
delineando su personalidad.
Anlisis de los problemas

de salud que se pretende
enfrentar, revisin de los
protocolos, normatividad,
planes de accin,
cambios
epidemiolgicos, etc.
44
MEGATENDENCI AS
1. La situacin econmica avanza hacia la prosperidad en todo el mundo.
2. Renacen las artes, que son un negocio de pleno derecho. El mecenazgo reemplaza al
patrocinio deportivo.
3. El socialismo liberal se instala de manera irreversible en los pases del Este.
4. Un modo de vida que se ha hecho universal coexiste con particularismos culturales.
5. El retroceso del Estado de Bienestar y la privatizacin de las empresas se generalizan en
todo el mundo.
6. En el ao 2000, los pases de la cuenca del Pacfico albergarn las dos terceras partes
de la humanidad.
7. Las mujeres acceden al poder.
8. En la era de la biologa; las biotecnologas darn nacimiento a una gran industria.
9. El resurgimiento de la religin ser evidente a comienzos del tercer milenio.
10. El triunfo del individuo es el desquite del hombre responsable frente al anonimato de lo
colectivo. El empresario individual se convierte en un eslabn esencial de la economa.
Por ello, la implementacion efectiva de politicas publicas hace necesario una alianza
estratgica entre el Estado, la cooperacion internacional, el sector privado y la sociedad
civil, que haga posible un Buen Gobierno.
LAS 10 REGLAS DE ORO DE LAS SOCI EDADES DESARROLLADAS

1. Crean un ambiente legislativo estable y predecible.
2. Trabajan sobre una estructura econmica flexible y adaptable.
3. Invierten en infraestructura tradicional y tecnologa.
4. Promueven el ahorro privado y la inversin interna.
5. Fomentan agresividad en los mercados internacionales (exportaciones, etc.), as como
atraccin para las industrias extranjeras de valor agregado.
6. Se enfocan en la calidad y velocidad en la conduccin de la administracin y las
reformas.
7. Mantienen una relacin entre los niveles de salarios, productividad e impuestos.
8. Conservan la estructura social reduciendo la disparidad de oportunidades y fortaleciendo
a la clase media.
9. Invierte mucho en la educacin, especialmente a segundo nivel, y en la capacitacin de
largo plazo y el mejoramiento de la poblacin activa.
10. Equilibran la economa de globalizacin y la economa de proximidad para asegurar la
creacin de riqueza, mantiene la cohesin social y conservan el sistema de valores que
los ciudadanos desean.
45
COMPETITI VIDAD MUNDI AL....

1. Estados Unidos avanza con mpetu y firmeza.
2. Japn contina escabullndose.
3. Los pases europeos divergen ms y ms.
4. Hong Kong y Singapur son las estrellas principales en Asia.
5. Asia Oriental despliega un dinamismo asombroso.
6. Chile y argentina dirigen el renacimiento de Amrica Latina.
7. El Medio Oriente aprovecha el proceso de paz.
8. China fascina a los inversionistas.
9. La India y Sudfrica estn creando una nueva economa.
10. Rusia lucha por liberar su potencial.
46
ANLI SI S I NTERNO
47
RECURSOS TANGI BLES

Recursos financieros
Capacidad de la organizacion para pedir prestado.

Capacidad de la organizacion para generar fondos
internos.
Recursos fsicos
Complejidad y ubicacin de los activos de una

organizacin.
Acceso a las materias primas.
Recursos humanos
Capacitacin, experiencia, buen juicio, inteligencia,

discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los
administradores y trabajadores de una organizacin.
Recursos de la
organizacin
La estructura formal de responsabilidad de una organizacin

y sus sistemas formales de planeacin, control y
coordinacin.
RECURSOS INTANGI BLES

Recursos
tecnolgicos
Recursos para la
innovacin
Inventario de tecnologa, como patentes, marcas registradas,

derechos reservados y secretos comerciales.
Conocimientos que se requieren para aplicarlo con xito.

Empleados tcnicos.
Instalaciones para la investigacin.
Reputacin ante otras organizaciones relacionadas.
- Nombre de la marca.
- Percepcin de la calidad del producto, su duracin y confiabilidad.
Reputacin
Reputacin ante organizaciones relacionadas.
- Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces, de
apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos.
48
CRI TERI OS PARA DETERMI NAR CAPACI DADES ESTRATEGI CAS

Capacidades valiosas
Ayudan a una organizacion a neutralizar los peligros o

aprovechar las oportunidades.
Capacidades raras
No las poseen muchas otras organizaciones.
Histricas: una cultura o marca nicas y valiosas.

Capacidades costosas
de imitar
Causa ambigua: las causas y usos de una aptitud son

inciertas.
Complejidad social: las relaciones interpersonales, la
confianza y amistad entre los administradores, proveedores
y clientes.
Capacidades
insustituibles
No tienen equivalentes estratgicos.
EJ EMPLOS DE LAS CAPACIDADES DE LAS ORGANI ZACI ONES

AREAS FUNCIONALES
CAPACIDADES
Distribucin
Uso eficaz de las tcnicas administrativas de la logstica.
Recursos humanos
Motivar, dar poder y retener a los empleados.
Sistemas de informacin
administrativa
Control eficaz y eficiente de los inventarios, a travs de mtodos para

recopilar informacin en el punto de ventas
Difusin y Transparencia Promocin eficaz de los productos de marca.

Servicio eficaz a clientes
Mercanca innovadora
EJEMPLOS DE EMPLESAS
Wal-Mart / AEROJET
Wal-Mart
Gillette
Mckinsey & Co.
Nordstrom
Norwest
Norrell Corporation
Administracin
Resultados
Ejecucin eficiente de las tareas administrativas
Crate & Barrel
Habilidad para proyectar el futuro de la ropa.
Hewlett-Packard
Estructura de organizacin eficaz
PepsiCo
Habilidad de diseo y produccin que generan productos confiables
Komatsu
Calidad del producto y el diseo.
The Gap
Produccin de motores automotrices tecnolgicamente avanzados.
Mazda
Miniaturizacin de componentes y productos.

Investigacin y
desarrollo
Sony
Capacidad tecnolgica excepcional
Corning
Desarrollo de soluciones de control para elevadores con ingeniera avanzada
Motion Control
Transformacin rpida de la tecnologa en nuevos productos y procesos.
Kodak
Conocimiento profundo de los materiales de haluro de plata
Thomson Consumer
Tecnologa digital
Electronics
49
DI RECCION Y SUPERVISI ON:

Check - List
1. Usa la organizacin conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente
comunicados?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?.
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?
ADMI NI STRACI ON FI NANCI ERA:

Check - List
1. En qu punto indican los anlisis de las razones financieras que la
organizacin es fuerte o dbil en trminos financieros?
2. Puede la organizacion reunir el capital que necesita a corto plazo?
3. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital
que necesita a largo plazo?
4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. Son razonables las polticas para pagar dividendos?
7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien
preparados?
50
PRODUCCI ON DE BI ENES Y PRESTACI ON DE SERVICI OS:

Marketing + Produccin
Check - List
1. Estn los mercados eficazmente identificados?
2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus usuarios?
3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la organizacion?
4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tiene costos efectivos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
8. Tienen los productos y los servicios precios justos?
9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
10.Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin
adecuadas?
I NVESTI GACIN Y DESARROLLO:

Check - List
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?. Son adecuadas?
2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?
3. Esta bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de computo y de administracin de
informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la
organizacin?
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
51
PRODUCCI N:
Check - List
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias prima, piezas y
subensamblajes?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y
las oficinas?
3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de
inventarios?
4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?
5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los
mercados?
6. Cuenta la empresa con competencia tecnolgica?
SI STEMAS DE INFORMACI N:
Check - List
1. Usan los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones?
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de
informacin?
3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones
para el sistema de informacin?
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
7. Es fcil usar el sistema de informacin?
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede ofrecer a las empresas?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de computo a los usuarios del sistema de informacin?
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de
la empresa?
52
ANLI SI S I NTERNO EN SALUD

INFRAESTRUCTURA
Conjunto de elementos
fsicos y servicios con los
que cuenta la RSS y que
se encuentran vinculados
al problema.
Dentro de este ambiente debemos considerar

las caractersticas concernientes a la
administracin y desempeo de las redes de
Servicios de salud (RSS) que participarn en la
intervencin, la tecnologa y las facilidades que
estos servicios estn en capacidad de ofrecer.
Los elementos que componen el ambiente
interno son:
POLTICA
Se refiere a los principios,
normas y aspiraciones que
promueven determinadas
estrategias, planes y
acciones de las
Direcciones
Departamentales de Salud
(DDS) y las RSS.
RECURSOS FINANCIEROS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Tiene relacin con las necesidades presupuestales

de cada RSS, tanto para la realizacin de sus
trabajos cotidianos como para la ejecucin de
intervenciones especificas.
Est referida a la interrelacin existente entre las

diferentes reas que componen las diferentes RSS y
las DDS en relacin a niveles de decisin, jerarqua,
lnea de comunicacin entre reas y niveles, etc.
RECURSOS HUMANOS
Disponibilidad de personal necesario tanto para la operatividad
normal de los establecimientos de salud como tambin la
disponibilidad de personas para la realizacin de
intervenciones especficas, incluyendo a los agentes
comunitarios.
EXPERIENCIA INSTITUCIONAL
Se refiere a las habilidades adquiridas
por parte de la institucin para ejecutar
intervenciones similares.
DIAGNOSTICO DE LOS
HECHOS Y TENDENCI AS DE LA
ORGANI ZACI ON
53
DIAGNSTI CO
Procedimiento General
PASO 1: Formulacin de planteamientos.
Sealamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
PASO 2:
Ordenamiento de la informacin de acuerdo a ideas-fuerzas.

Agrupacin de ideas en grandes bloques.
PASO 3:
Priorizacin, jerarquizacin y codificacin.

Llenado de la matriz FODA.
PASO 4:
Seleccin de objetivos.
Vinculacin de la informacin desde el sector interno hacia el
externo.
PASO 5:
Desarrollo de los objetivos.

Establecimiento de indicadores de desempeo y sus valores a alcanzar.
FORMULACI N DE PLANTEAMI ENTOS SOBRE EL MBI TO EXTERNO E I NTERNO

F
FORTALEZAS
Capacidades distintivas.
Ventajas naturales.
Disponibilidad de mayores
recursos (tcnicos, financieros,
etc.).
OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno social,

econmico, poltico, tecnolgico.
Nuevas tecnologas y procesos

productivos.
Necesidades insatisfechas de los

usuarios.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Talones de Aquiles.
Resistencia al cambio.
Desventajas.
Falta de inters o motivacin.
Recursos y capacidades escasas.
Altos riesgos y grandes obstculos.
54
AGRUPAMI ENTO DE LA I NFORMACI N DE ACUERDO A

I DEAS - FUERZA
MBITO EXTERNO
OPORTUNIDADES
ECONMICO
TECNOLGICO
SOCIAL
DEMOGRFICO
POLTICO - LEGAL
AMENAZAS
MBITO INTERNO
FORTALEZAS
ORGANIZACIN
SERVICIOS
RECURSOS
PERSONAL
PLANEACIN
DEBILIDADES
LA MATRI Z FODA: DI AGNSTI CO

FORTALEZAS - F
Dejar siempre en blanco
OPORTUNIDADES-O
Anotar las
oportunidades.
AMENAZAS-A
Anotar las
amenazas
Anotar las
fortalezas
ESTRATEGIAS-FA
Usar las fortalezas para

aprovechar las
oportunidades.
ESTRATEGIAS-FA

evitar las amenazas
DEBILIDADES-D
Anotar las
debilidades
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades.
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
55
PRI ORI ZACI ON DE LAS I DEAS - FUERZAS
PRIORIZACIN: Eleccin de las ideas fuerza ms importantes de cada

subsector a nivel del entorno e interno que servirn de base para la
formulacin de los objetivos estratgicos.
JERARQUIZACIN: Ordenamiento en un rango de mayor a menor

importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA.
CODIFICACIN: Identificar las ideas fuerza de cada cuadrante de la matriz

FODA. As, para el cuadrante fortalezas se asignar la letra F a cada idea
fuerza y se le otorgar el nmero correspondiente de acuerdo a su
ubicacin en la jerarqua.
DI NMI CA DE LA MATRI Z FODA

INTERNO
E
N
T
O
R
N
O
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
A
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . .
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . .
O1
O2
O3
O4
VINCULACION
VINCULACION
(F1, F2 - 01, O6,O8)
(F6, F2 - A4)
Objetivo estratgico 1
O5
.
.
.
A1
A2
A3
A4
A5
VINCULACION
VINCULACION
(D1, D3 - O2, O3)
(D5, D7 - A2)
56
DI NAMI CA DE LA MATRI Z FODA

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F1: Se cuenta con cuatro manuales de

capacitacin y aprendizaje para
tcnicos.
O1: Posibilidad y autonoma de los

gobiernos locales para elaborar
proyectos productivos.
F2: Desarrollo constante de las

capacidades del personal de la
ONG miembros del CAME para
que realicen un adecuado
acompaamiento tcnico.
OEG1
O8: la poblacin rural demanda

acompaamiento y apoyo
metodolgico para mejorar su
trabajo.
DEBILIDADES
O
B
J
E
T
I
V
O
S
AMENAZAS
D5: Las ONG miembros del CAME

priorizan sus actividades
particulares ms que nuestro
programa y no participan con
regularidad en las mesas de
trabajo.
A1: Poltica centralista del Estado

debilita a las instituciones
autnomas y locales.
D7: Las ONG miembros del CAME no

precisan sus aportes en tiempo,
personal ni recursos fsicos.
A2: Las ONG que quieren ser

miembros del CAME consideran
que pertenecer a ella les ser til
para buscar financiamiento ms
que para intercambiar
experiencias.
D8: CAME slo cuenta con una fuente

financiera y no ha sostenido
relaciones con otras cooperantes
desde hace diez aos.
A3: Las organizaciones (de base y

alcaldes) no disponen de ms de
dos das para los talleres de
planeacin.
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
OEE1.1
OEE1.2
OEG2
OEE2.1
OEE2.2
OEE2.3
.
.
.
PREGUNTAS - GUI AS PARA LA SELECCIN DE

OBJ ETI VOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
AMENAZAS
En qu medida esta fortaleza nos
En qu medida esta fortaleza nos
permite aprovechar al mximo la
permite defendernos frente a tal
oportunidad que se nos presenta?
amenaza?
APROVECHAR
DEFENDER
En qu medida esta debilidad no
En qu medida esta debilidad no
nos permite aprovechar tal
nos permite enfrentar tal amenaza?
oportunidad?
MOVILIZAR
REFORZAR
57
ESTRATEGI AS FO
Concepto: Usar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas.
Es la estrategia ideal.
Por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una organizacin tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin tiene amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGI AS DO
Concepto: Superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Con frecuencia, existen oportunidades externas clave, pero la
organizacin tiene debilidades internas que le impiden explotar
dichas oportunidades.
Para aprovechar las oportunidades externas, la organizacin tratar
de superar sus debilidades y de convertirlas en fortalezas.
58
ESTRATEGIAS FA
Concepto: Aprovechar las fortalezas de la organizacin para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Esto no implica necesariamente que una organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Se debe evaluar la posibilidad de transformar las amenazas en
oportunidades, aunque ello implique el desarrollo de nuevas
fortalezas.
ESTRATEGI AS DA
Concepto: Disminuir las debilidades internas y evitar o eludir las
amenazas del entorno.
Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas, de hecho podra estar en una situacin muy
precaria.
La organizacin, bajo estas condiciones, quiz tendra que luchar por
su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar
por la liquidacin.
La estrategia DA es tpicamente una estrategia defensiva.
59
RESUMEN DEL DI AGNOSTI CO I NSTI TUCI ONAL

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
O1 Creciente demanda de informacin.
F1 Reconocimiento legal.
O2 Acelerado proceso de globalizacin.
F2 Posicionamiento nacional e internacional.
O3 Acelerado desarrollo de las tecnologas de informacin.
F3 Know how nico en el pas.
O4 Poltica de modernizacin del Estado.
F4 Autonoma tcnica y de gestin.
O5 Amplias posibilidades de participacin en proyectos de cooperacin

internacional.
F5 Actitud positiva del personal.
O6 Disposicin de la poblacin para colaborar en actividades

estadsticas.
F6 Organizacin de alcance nacional.

F7 Capacidad de produccin y difusin.
F8 Cartera de productos diversificada.
O7 Consenso nacional sobre importancia de actualizacin de

estadsticas.
F9 Estabilidad de cuadros tcnicos.
O8 Tendencia a la armonizacin de conceptos, normas y

metodologas.
F10 Disposicin de la ms grande base de datos del pas.
AMENAZAS
DEBILIDADES
D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial.
A1 Creciente competencia de organismos privados especializados.

A2 tendencia a la tergiversacin de la informacin estadstica oficial.
D2 Desactualizacin del marco legal.
A3 Insuficiente cultura estadstica de la poblacin.
D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de estadstica e

informtica.
A4 Convergencia de la informacin y de las telecomunicaciones.
D4 Debilidad general de las ODEIs.
A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral.
D5 Falta de un sistema de capacitacin del personal.
A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informtica en el sector

pblico.
D6 Escaso nmero de expertos en nuevas TI.
A7 Resistencia al cambio y a la integracin de las entidades

conformantes de los SINEI.
D8 Insuficiente incorporacin del criterio geogrfico.
D7 Insuficiente infraestructura tecnolgica.

D9 Limitada produccin estadstica para reas menores.
D10 Falta de sistema integrado de indicadores socioeconmicos.
MATRI Z FODA I NEI

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS
D1 Cobertura insuficiente del sector empresarial.
F2 Posicionamiento nacional e internacional.
D2 Desactualizacin del marco legal.
F3 Know how nico en el pas.
D3 Debilitamiento de los sistemas nacionales de

estadstica e informtica.
F4 Autonoma tcnica y de gestin.

F5 Actitud positiva del personal.
F6 Organizacin de alcance nacional.
F7 Capacidad de produccin y difusin.
F8 Cartera de productos diversificada.
F9 Estabilidad de cuadros tcnicos.
F10 Disposicin de la ms grande base de
datos del pas.
A
N
L
I
S
I
S
OPORTUNIDADES
O1 Creciente demanda de informacin.
O2 Acelerado proceso de globalizacin.
O3 Acelerado desarrollo de las tecnologas de informacin.
OE-1 Promover el uso de las tecnologias de

informacin y comunicacin para
modernizar el Estado.
O4 Poltica de modernizacin del Estado.
OE-3 Mejoramiento de la calidad y cobertura

de la informatica.
O5 Amplias posibilidades de participacin en proyectos de cooperacin

internacional.
OE-4 Levantamiento de los censos

nacionales.
O6 Disposicin de la poblacin para colaborar en actividades estadsticas.
OE-5 Armonizacion internacional de la

estadstica e informatica.
O7 Consenso nacional sobre importancia de actualizacin de estadsticas.
DEBILIDADES
F1 Reconocimiento legal.
D4 Debilidad general de las ODEIs.

D5 Falta de un sistema de capacitacin del personal.
D6 Escaso nmero de expertos en nuevas TI.
D7 Insuficiente infraestructura tecnolgica.
D8 Insuficiente incorporacin del criterio geogrfico.
D9 Limitada produccin estadstica para reas
menores.
D10 Falta de sistema integrado de indicadores
socioeconmicos.
OE-2 Reorientar los servicios del SEIN para
contribuir al desarrollo de ventajas
competitivas.
O8 Tendencia a la armonizacin de conceptos, normas y metodologas.
E
X
T
E
R
N
O
AMENAZAS
OE-6 Mejoramiento de los mecanismos de

acceso.
OE-7 Fortalecimiento institucional del INEI.
A1 Creciente competencia de organismos privados especializados.

A2 tendencia a la tergiversacin de la informacin estadstica oficial.
A3 Insuficiente cultura estadstica de la poblacin.
A4 Convergencia de la informacin y de las telecomunicaciones.
A5 Mayores niveles remunerativos ofrecidos en el mercado laboral.
A6 Desigual desarrollo de los sistemas de informtica en el sector pblico.
A7 Resistencia al cambio y a la integracin de las entidades conformantes
de los SINEI.
60
REDACCI ON DE OBJ ETI VOS

1. Un objetivo debe empezar con un verbo de accin o de logro.
2. Un objetivo debe especificar un solo resultado a lograr.
3. Un objetivo debe especificar solo el qu y el cundo; debe evitar
aventurarse en el porqu y en el cmo.
4. Ser aproximadamente equidistante entre la misin de un lado, y las
metas estratgicas, de otro.
5. Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo.
6. Ser entre seis y diez, aproximadamente
7. Los objetivos deben ser aquellos estrictamente indispensables para el
logro de la misin.
RELACI N ENTRE OBJ ETIVOS, ESTRATEGI AS E I NDI CADORES ESTRATGI COS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
GENERALES
Enunciado___________
____________________
____________________
____________________
____________________
Indicador
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS
CURSOS DE ACCION
OEE1:_______________
A/P_____________
________________
________________
____________________
Valores
2001
2002
2003
2004
2005 2006
____________________
Indicador
(valores a alcanzar)
A/T______________
________________
________________
____________________
____________________
____________________
____________________
2001:
OEE2:_______________
____________________
____________________
A/P_____________
________________
________________
2002:
2003:
2004:
2005:
Indicador
(valores a alcanzar)
A/T______________
________________
________________
2006:
61
FORMULACI N DE I NDI CADORES

1. ATRIBUTO DE CALIDAD:
VARIABLE A SER UTILIZADA.
RELACIONADO AL OBJETIVO CORRESPONDIENTE.
2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:
NUMERO QUE OPERACIONALIZA LA VARIABLE.
EXPRESADA EN NUMEROS ABSOLUTOS O RELATIVOS.
3. ATRIBUTO DE TIEMPO:
PERIODO ESPECIFICADO PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
RELACIONADO A LA DURACION DEL PROYECTO.
J ERARQUI A DE OBJ ETI VOS

Resultados del
Planeamiento
Estratgico
Categora
Funcional
Programtica
Funcin
Programa
Sub
programa
Actividad/
Proyecto
Visin/
Misin
Objetivo
Estratgico
General
Objetivo
Estratgico
Especifico
Accin
Permanente/
Accin
Temporal
Sector Institucional
Pliego Presupuestario
Unidad Ejecutora
Unidad
Operativa
62
SI STEMA DE SEGUI MI ENTO Y

EVALUACI N
CONCEPTO DE EVALUACI ON
Comparacin de
Lo programado
Lo ejecutado
Objetivos
Objetivos
Costos
Costos
Tiempo
Tiempo
El logro de lo planeado es la medida del desempeo

de la organizacin.
63
EVALUACI N: REQUISI TOS ESENCIALES

Es una funcin de la gestin que consiste en observar y analizar la
ejecucin de un plan o proyecto para medir el avance en el logro de sus
objetivos.
REQUISI TOS
1. Que exista una planificacin elaborada que permita la comparacin de
lo ejecutado con lo planificado.
2. Que se genere la informacin necesaria y oportuna para realizar la
comparacin y toma de decisiones.
El sistema de S + E es informacin
COMPONENTES DEL SISTEMA DE SEGUI MIENTO Y

EVALUACION
SELECCIN DE
INDICADORES
DEFINICION DE
OBJETIVOS
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO Y
EVALUACION
EVALUACIN DE
IMPACTO
RECOPILACION DE
INFORMACION
CONTROL DE
RESULTADOS
64
SISTEMA DE I NFORMACIN GERENCI AL

El Sistema de Seguimiento y Evaluacin de un Proyecto es un
sistema de informacin gerencial:
1. Porque es informacin sobre la ejecucin.
2. Porque es informacin resumida en indicadores.
3. Porque contiene los indicadores necesarios para la toma de
decisiones.
PARA QUE SI RVE LA EVALUACI ON?
1. Informar sobre el avance en la ejecucin del plan.

2. Mantener el accionar de la organizacin en lnea con
su planificacin.
3. Examinar las estrategias de la organizacin.
4. Realizar los ajustes que sean necesarios.
5. Aprender de las experiencias para mejorar la gestin
de la organizacin.
65
TI POS DE EVALUACI ON
TIPO
FRECUENCIA
INDICADORES
PROPOSITO
De impacto
Baja, luego de un
tiempo de
maduracin
Cambios sustentables
en el nivel de la
poblacin objetivo
Estimar impacto en
la poblacin
De resultados
Anual o al final del

proyecto
Productos o
resultados propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
especficos o
productos ofrecidos
De procesos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
insumo y producto)
Estimar avance
(seguimiento)
QU ES EVALUACI N DE I MPACTO?
Es un tipo de evaluacin ex-post.
Evala los cambios en el bienestar de los individuos que pueden ser
atribuidos a un determinado plan, programa o proyecto.
Principal utilidad: proveer feedback que ayude a mejorar la
efectividad de las intervenciones futuras.
Forma parte de la responsabilidad de los policy makers frente a la
sociedad (accountability).
Diferencia con otros tipos de evaluacin: estimacin de la magnitud
de los efectos y asignacin de las causas.
66
EVALUACI N DE I MPACTO
Intervencin de la Organizacin
Factores intervinientes observados y no

observados
Insumos
Productos
Resultados
Impactos
POBLACIN BENEFICIARIA
Eventos contemporneos exgenos
POR QU REALIZAR UNA EVALUACIN DE I MPACTO?

La informacin generada por la EI permite tomar decisiones sobre
EXPANSION, MODIFICACION o ELIMINACION de un plan, programa o proyecto
Adicionalmente, las EI contribuyen a mejorar la efectividad de las intervenciones, al
abordar las cuestiones siguientes:
1. Se ha logrado el objetivo deseado?.
2. Los efectos son explicados por el proyecto o son el resultado de otros factores
que ocurrieron simultneamente?.
3. Los impactos varan a travs de los diferentes grupos de beneficiarios, regiones y
durante el tiempo?
4. Existen efectos indeseados, positivos o negativos?.
5. Cun efectivo es el proyecto en comparacin con intervenciones alternativas?.
6. El proyecto vale lo que cuesta?
67
CUNDO REALI ZAR UNA EVALUACI ON DE I MPACTO?

CRITERIO CLAVE: Potencial de los resultados de la EI para brindar
lecciones de la experiencia. (POTENCIAL DE APRENDIZAJE)
Cinco cuestiones relevantes:

1. Es el proyecto (programa o plan) considerado estratgico para la
reduccin de la pobreza?.
2. Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de
lo que funciona y no funciona en la reduccin de la pobreza?.
3. Est el proyecto probando un enfoque innovativo para la reduccin de la
pobreza y la participacin de la poblacin?
4. Tendr el proyecto impactos diferenciados segn gnero?
5. Cul ser los efectos medioambientales que generar?
MTODOS DE DISEO DE UNA EVALUACI N DE I MPACTO

Metodologas para construir el contrafactual.
A. DISEO EXPERIMENTAL
Implica establecer un conjunto de individuos u otra unidad de anlisis igualmente

elegible y deseosos de participar de la intervencin.
Luego dividirlos ALEATORIAMENTE en dos grupos:

a)
Grupo de tratamiento (GT)
b)
Grupo de control (GC)
B. DISEO CUASI - EXPERIMENTAL
Se genera un Grupo de Comparacin que se asemeja al GT, usando metodologa

economtrica.
Por lo general, los Grupos de T y C se seleccionan despus de la intervencin, usando

mtodos no aleatorios.
C. DISEO NO - EXPERIMENTAL
Mtodos cualitativos.
Mtodos participativos.
68
RETI CENCI A A LAS EVALUACI ONES DE I MPACTO
Se consideran muy costosas, prolongadas y

tcnicamente complejas.
Los resultados pueden ser polticamente sensibles,

especialmente si son negativos.
Otra restriccin frecuente es la limitada

disponibilidad y calidad de los datos
I NDI CADORES: ROL CLAVE

Informacin sobre la ejecucin.
INDICADORES
PROGRAMADO
EJECUTADO
Los indicadores resumen la informacin necesaria para

realizar la comparacin objetiva entre lo programado y lo
ejecutado.
69
DEFI NI CI ON DE I NDI CADOR

Es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante la agregacin de datos primarios o mediante
operaciones matemticas sobre las observaciones primarias, que permite
conocer, describir o evaluar las caractersticas de una situacin dada.
CARACTERISTICAS:
a)
Son medios de observacin de algo.
b)
Son objetivamente verificables.
POBLACION TOTAL: indicador del nmero de habitantes.

PBI: indicador del volumen de produccin de un pas.
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC): indicador del proceso inflacionario.
TASA DE CRECIMIENTO DEL PBI: indicador del crecimiento econmico de un pas.
ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA: indicador que expresa la demanda de un
bien respecto al movimiento de sus precios.
QUE ES UN PROXY?
Origen: dificultad para valorizar los beneficios(objetivos) de un
proyecto social.
Consecuencia: necesidad de hallar una forma de sustituir a la
moneda como unidad de cuenta.
Proxy: unidad de cuenta aproximada del beneficio de un proyecto.
POBREZA
Nivel de gasto de consumo

familiar.
EMPODERAMIENTO
DE LA MUJER
Proporcin de parlamentarios
que son mujeres.
70
PARTES DE UN I NDI CADOR

Todo indicador esta conformado por:
A. VARIABLE OBJETIVO
Es la variable objetivo de estudio.
Ejemplos:
- Precios al consumidor
- Producto Bruto Interno
- Poblacin total
B. CONSTRUCCIN ESTADISTICA
Es la operacin aritmtica (o matemtica en general) que permite
obtener una determinada magnitud estadstica a partir de las
observaciones primarias del comportamiento de la variable objetivo.
Densidad Demogrfica
(derivado estadstico)
Poblacin
rea geogrfica
(observaciones primarias obtenidas por agregacin)
71
TI POS DE I NDI CADORES

(CRI TERI O: GRADO DE COMPLEJ I DAD)
SIMPLES
- Cifras absolutas o relativas, con carcter de estadstica primaria o cuasiderivada, en cuyo
proceso de construccin se han realizado fundamentalmente operaciones de adicin y/o
sustraccin.
- Sirven como base para elaborar INDICADORES COMPUESTOS.
- Fuente principal: ANUARIOS O COMPENDIOS ESTADISTICOS
INDICADORES SIMPLES ELEMENTALES
INDICADORES AGREGATIVOS SIMPLES
COMPUESTOS
Cifras absolutas o relativas, en cuya construccin se han realizado fundamentalmente
operaciones de multiplicacin o divisin, establecindose relaciones entre variables.
RELACIONES EN CIFRAS ABSOLUTAS
RELACIONES EN CIFRAS RELATIVAS
AGREGACIONES PONDERADAS
TI POS DE I NDI CADORES

(CRI TERI O: NATURALEZA DEL FENOMENO)
1. INDICADORES ECONOMICOS
4. INDICADORES GEOGRAFICOSAMBIENTALES
Producto Bruto Interno (PBI)
Formacin Bruta de Capital (FBK)
rea total
ndice de Precios al Consumidor (IPC)
rea cultivable
Tasa de deforestacin
2. INDICADORES DEMOGRAFICOS
Poblacin total
Tasa global de fecundidad
Esperanza de vida al nacer
3. INDICADORES SOCIALES
Tasa de mortalidad general
Tasa de inmatriculacin escolar
Nmero de docentes en el sistema

educativo
5. INDICADORES POLITICOS LEGALES
Poblacin electoral.
Tasa de participacin ciudadana.
Participacin femenina en los

poderes del Estado.
72
TI POS DE I NDI CADORES SI MPLES

INDICADORES SIMPLES ELEMENTALES: Se refieren a una sola variable o a
un conjunto de variables muy similares.
Produccin de arroz
Nmero de mdicos
Consumo de trigo
Nmero de alumnos matriculados
INDICADORES AGREGATIVOS SIMPLES: Son agregados de variables, aun
de carcter heterogneo, pero que usan un elemento agregativo de aceptacin
universal.
VBP, por sectores econmicos
PBI, por tipo de gasto
PEA, por actividad econmica
TI POS DE I NDI CADORES COMPUESTOS

RELACIONES EN CIFRAS ABSOLUTAS: Relacionan una variable absoluta con otra tambin
absoluta.
PBI per-capita
Productividad del trabajo.
Relacin capital-producto
Rendimiento de la tierra.
RELACIONES EN CIFRAS RELATIVAS:
Tasa de empleo
Participacin del PBI agrario en el PBI total
Tasa de analfabetismo
Tasa de desercin escolar.
AGREGACIONES PONDERADAS: Sintetizan la evolucin de un conjunto de variables.
ndice de Precios al consumidor
ndice de pobreza
ndice de productividad total
73
ATRI BUTOS DE LOS I NDICADORES

1. ATRIBUTO DE CALIDAD:
VARIABLE A SER UTILIZADA.
RELACIONADO AL OBJETIVO CORRESPONDIENTE.
2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:
NUMERO QUE OPERACIONALIZA LA VARIABLE.
EXPRESADA EN NUMEROS ABSOLUTOS O RELATIVOS.
3. ATRIBUTO DE TIEMPO:
PERIODO ESPECIFICADO PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
RELACIONADO A LA DURACION DEL PROYECTO.
I NDI CADORES OBJ ETI VAMENTE VERI FI CABLES

OBJ ETIVOS
I NDI CADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
FUNCION
INDICADORES DE
IMPACTO
PROGRAMA
INDICADORES DE
EFECTO
SUB PROGRAMA
INDICADORES DE
PRODUCTOS
ACTIVIDAD/PROYECTO
INDICADORES DE
INSUMOS
Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuerzan a clarificar los

objetivos y proveen las bases para la evaluacin.
74
SI STEMA DE S + E
OBJETIVOS Y
ACCIONES
MEDIOS DE
VERIFICACION
INDICADORES
SUPUESTOS
VISIN
Y MISIN
IMPACTO
FUNCION
INFORMACION
RESULTADO
PROGRAMA
OEE
PRODUCTO
(Sistemas de S+E)
OEG
SUB PROGRAMA
A/P Y A/T
INSUMOS
ACTIVIDAD/
PROYECTO
PROCESO
v
I NDI CADORES DE DESEMPEO
POBLACION OBJETIVO
Indicadores de
Desempeo
Clasificador
Funcional Programtico
Funcin
Programa
Impacto
Resultados
Objetivo Estratgico General
Objetivo Estratgico Especifico
Accin Permanente/
Accin Temporal
Actividad/
Proyecto
Seguimiento y Evaluacin
del Desempeo
Insumo
Visin/Misin
Sub
programa
Mecanismos de Formulacin,
Producto
FORMULACIN
EVALUACION
SEGUIMIENTO
75
CARCTER DE LOS I NDI CADORES

Carcter de los Indicadores
Nivel de Objetivos
Pruebas estadsticas a largo plazo de
IMPACTO
repercusiones del proyecto.
RESULTADO
Responsabilidad
Organismos nacionales y sectoriales.
Encuestas sociales y econmicas de

resultados y efectos de los proyectos.
Indicadores de orientacin que brindan alerta
temprana sobre las percepciones de los
Evaluadores del proyecto o evaluadores

independientes.
Personal del proyecto.
beneficiarios y su reaccin frente al proyecto.
PRODUCTO
Registros administrativos.
Informacin interna.
Administracin de tareas de procesos del
INSUMO
proyecto.
Contabilidad financiera.
Registros administrativos de recursos
disponibles y utilizados.
CMO SELECCI ONAR I NDI CADORES?

CRI TERI OS
1.
Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.
2.
Prctico: Existen datos realmente disponible a costo y esfuerzo

razonables.
3.
Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que

se busca medir.
4.
Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o

malo?
5.
Owned: Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
DESAFIO ESENCIAL: ENCONTRAR MEDIDAS QUE PUEDAN CAPTURAR

SIGNIFICATIVAMENTE LOS CAMBIOS CLAVES, combinando lo que es
sustantivamente relevante con lo que es prcticamente realista.
76
INDI CADORES: CUESTI ONES CLAVES

Clave para la formulacin de objetivos ... CLARIDAD (NO: PROFUSION).
Clave para la formulacin de un indicador ... PERTINENECIA (NO:
MUCHOS INDICADORES).
Clave para la formulacin de lnea de base o ... CREDIBILIDAD (NO:
EXACTITUD EN MEDICION).
Clave para la fijacin de metas ... REALISMO (NO: IDEALISMO).
ESCALA DE MEDI CION

Un grupo representativo de observadores podran ser preguntados, en diferentes
momentos, para tasar su nivel de participacin en el gobierno local o, en dos formas:
- ESCALA: DE 1 A 10
- CATEGORIAS:
MUY BAJO
MEDIO
BAJO
ALTO
Lnea base
(al inicio)
MUY ALTO
Objetivo
(al final)
Ao 0
Ao 2
Ao 1
Ao 3
Escala de
medicin:
(Muy bajo)
1
(Bajo)
2
(Alto)
(Medio)
4
(Muy alto)
8
10
Las respuestas pueden ser presentadas como un PROMEDIO o una DISTRIBUCION.

Entre el ao 0 y el ao 3, en promedio la calificacin de la gente sobre su propia
participacin en el Gobierno Local se espera que se incremente de 2,0 a 7,5, sobre una
escala de 1 a 10
...ser alta, incrementndose de 20% actual a 50%
77
SI STEMA DE PUNTUACI ON
CASO: GOBI ERNO LOCAL PARTI CI PATI VO
EFECTO:
La planificacin del desarrollo responde a las prioridades comunitarias en 20 distritos
INDICADOR: Incremento del promedio del score de planificacin participativa de 2.5 a 5.0 en 20
distritos
SISTEMA DE PUNTUACION (PARA C/DISTRITO)

Folletos sobre planeamiento local impresos y distribuidos (si=1, no=0)
Centros poblados invitados a presentar propuestas de desarrollo (todos=2, la mayora=1, solo
algunos=0)
Reuniones de planeamiento distrital abiertas al pblico: (si=2, no=0)
Publicacin del criterio y procedimiento para seleccin de propuestas (si=2, no=0)
El valor de cada tem de la puntuacin podra ser determinado por observacin directa
CLAVE: LOS ATRIBUTOS identificados con las caractersticas esenciales del resultado deseado
CONSEJ OS PARA LA SELECCI N DE I NDI CADORES

PROCURAR
Escoger indicador que tengan
significados claros e inequvocos.
Hacer uso de proxies, cuando sea
necesario.
EVITAR
Perder de vista los objetivos de la
organizacin.
Asumir que la data ser
disponible.
Establecer metas realistas.
Establecer metas idealistas.
Concordar con beneficiarios y
Imponer o insistir en un
asociados.
Preferir indicadores con data
disponible de fuentes secundarias.
Evitar grandes recopilaciones de
datos.
determinado indicador.
Sobreinvertir en el intento de
cuantificar.
Usar ms indicadores de lo
necesario.
78
LI NEA DE BASE
Refleja la situacin de la poblacin objetivo en relacin con las

dimensiones o problemas que el proyecto pretende abordar.
Es el punto de partida de la intervencin.
Por lo general, la lnea basal recoge datos ms precisos sobre la poblacin

objetivo, lo que mejora el diseo del proyecto.
Generalmente, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos,

encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos y otras).
Cuando no existe informacin secundaria o esta no es confiable, se recurre

a fuentes primarias. Esta puede obtenerse por entrevistas a informantes
calificados o encuestas por muestreo.
EJ EMPLO: LI NEA DE BASE CARI TAS

La lnea de base de CARITAS se estableci en noviembre de 1996, a travs de una
muestra representativa de 3,000 comunidades pobres de las reas rurales del pas. Los
datos principales indican que:
El 41% de la poblacin se hallaba en estado de extrema pobreza.
El 99% de las familias tena una necesidad bsica insatisfecha, siendo las ms
comunes la falta de saneamiento (79%) y hacinamiento (73%).
El 61% de nios entre dos y tres aos sufran desnutricin crnica.
Esta lnea de base sirve a CARITAS para evaluar el impacto de sus acciones,
especialmente el programa de Desarrollo para la Seguridad Alimentaria (PRODESA),
financiado por USAID.
79
ACTI TUDES FRENTE A LA LI NEA DE BASE

SITUACION A: La intervencin tiene LINEA DE BASE, formulada en la etapa de pre-inversin.
Es factible la EVALUACIN DE RESULTADOS.
SITUACION B: Durante la preparacin de la actividad o proyecto, no se elabor la LINEA DE

BASE.
Es posible hacer retroactivamente la LINEA DE BASE.
Es factible la EVALUACIN DE RESULTADOS.
SITUACION C: El proyecto no tiene LINEA DE BASE.
No es posible elaborar una lnea de base retroactiva.
Solucin: transformar las observaciones cualitativas en INDICADORES

DE RESULTADOS.
LI NEA DE BASE Y OBJ ETI VO

Objetivo:
Mayor acceso a la educacin
Indicador:
Tasa de matricula escolar
LINEA DE BASE:
OBJETIVO:
55% de matricula escolar

en el 2000
80% de matricula escolar

en el 2005
80
INDICADORES DE IMPACTO POR REA DE IMPACTO
A. SALUD Y SANEAMIENTO
1. Esperanza de vida.
2. Mortalidad infantil.
3. Morbilidad: controles gstricos y pulmonares.
4. Malnutricin infantil.
5. Consumo calrico per cpita.
6. Consumo proteico per cpita.
7. Problemas derivados del alcohol y las drogas.
8. Salud mental de las dueas de casa.
9. Peso/talla embarazadas (ultimo control).
10. Nmero de postas o policlnicos por zonas de atencin.
11. Nmero de mdicos por habitantes.
12. Nmero de matronas por habitantes.
13. Nmero de enfermeras por habitantes.

14. Tiempo de espera en consulta.
15. Tiempo de espera para intervencin.
16. Tiempo de traslado al centro de asistencia.
17. Atencin profesional del parto (% nacidos vivos sin atencin
profesional).
18. Entorno ambiental de la vivienda.
19. Acceso a medicamentos necesarios.
20. Salud dental.
21. Nmero de abortos.
22. Afiliacin a sistema de salud.
B. EDUCACION
1. Aos de escolaridad del jefe de hogar.
2. Aos de escolaridad de los miembros del hogar.
3. Promedio aos de escolaridad de los miembros del hogar.
4. Tasa de desercin escolar de los miembros del hogar.
5. Tasa de repitencia de los miembros del hogar.
6. Escolaridad de las madres de nios de primero bsico.
7. Tasa de desercin escolar (local).
8. Tasa de repitencia (local).
9. Cobertura educacin preescolar.
10. Cobertura educacin bsica.

11. Cobertura educacin media.
12. Cobertura bibliotecas pblicas.
13. Resultados de logro (prueba de medicin de la calidad de la
enseanza) locales (promedio).
14. Disponibilidad de agua potable.
15. Disponibilidad de sistema de eliminacin de excretas.
C. VIVIENDA Y DESARROLLO HUMANO

1. Material DE construccin del piso
2. Material de construccin del techo.
3. Nmero de personas por sitio habitable de la vivienda
(hacinamiento).
4. Condicin de ocupacin de la vivienda.
5. Nmero de organizaciones sociales.
6. Tipo de organizaciones sociales.
7. Percepcin del grado en que el Estado debe intervenir en la
solucin de los problemas de la comunidad.
8. Autopercepcin de la colaboracin con otros en la solucin de
los problemas de la comunidad.
9. Percepcin del logro de la comunidad

10. Percepcin de las potencialidades de logro de la comunidad.
11. Indicador de autoestima (autoimagen de valoracin de si mismos).
12 Indicador de capacidad de superacin de problemas.
13. Desarrollo psicomotor (prvulos).
14. Nmero de miembros activos de organizaciones.
15. Organizaciones sociales de prevencin de drogas.
16. Nmero de centros culturales, deportivos y/o recreaciones.
17. ndice de fatalismo.
18. Expectativas hacia el futuro.
19. Percepcin de inseguridad ciudadana
D. TRABAJO
1. Duracin ultimo empleo.
2. Acceso a empleo: contacto.
3. Estabilidad en el empleo.
4. Acceso de mujeres al mercado laboral.
5. Trabaj el mes pasado.
6. Tipo de empleo.
7. Situacin contractual.
8. Nmero de empleados hogar.
9. Nmero desempleados/cesantes hogar.
E . ASISTENCIA Y PREVISIN SOCIAL

1. Afiliacin a sistema de previsin (seguridad social).
2. Cotizacin regular sistema previsional (seguridad social).
3. Productividad de microempresas locales.
F.
4. Productividad de pequea agricultura.

5. Productividad de minera artesanal.
INDUSTRIA, COMERCIO Y SERVICIOS

1. Nmero de microempresas.
2. Productividad artesanal.
3. Mdulos de comercializacin.
4. Incremento del ndice de produccin manufacturera.
5. Ingreso promedio trabajador microempresa.

6. Produccin manufacturera.
7. Centros y complejos artesanales.
6.
G. ENERGIA Y RECURSOS MINERALES

1. Cobertura elctrica.
2. Ahorro de energa.
3. Productividad de minera artesanal .

4. Cobertura elctrica rural.
81
I NDI CADORES ESTRUCTURADOS: ALGUNOS EJ EMPLOS

INDICADORES
ESTRUCTURADOS
TRANSPORTE
AGRICULTURA
INDICADORES
DE IMPACTO
Ingreso per-capita
rural.
Ingreso per-capita
rural.
Esperanza de vida
en mujeres.
Incidencia de
pobreza extrema.
INDICADORES DE
RESULTADO
Volumen de
produccin comunal
comercializada.
Rendimiento por
hectrea.
Tasa de mortalidad
materna.
Tasa de
analfabetismo.
Nmero de
comunidades rurales
integradas a la red
vial nacional.
Nmero de
hectreas de tierras
de cultivo
fertilizadas.
Cobertura
institucional de
atencin de
embarazos.
Nmero de
PROALs.
Kilmetros de
caminos rurales
construidos.
Toneladas de
fertilizantes.
Nmero de mdicos
por habitante.
Nmero de
Promotoresalfabetizados.
INDICADORES
DE PRODUCTO
INDICADORES
DE INSUMO
SALUD
EDUCACION
FAMI LIA DE INDI CADORES PARA EL SECTOR EDUCACI ON

ESTRUCTURA
DE
INDICADORES
NOMBRE
DEFINICION
OPERATIVA
LNEA DE
BASE
VALOR A
FUENTES DE CONDICIONES
ALCANZAR
VERIFICACION
EXTERNAS
02 03 04 05 06
Porcentaje de la poblacin
INDICADORES
DE IMPACTO
Incidencia de
cuyo ingreso/consumo est
pobreza extrema. por debajo de la lnea de
14.7% (1997)
P.D.
INEI
P.D.
INEI
pobreza extrema (US$ 1

dlar)
Porcentaje de la
poblacin de 15 aos
a mas, que no sabe
leer ni escribir.
Crecimiento
econmico
sostenido.
Inversin en
educacin.
INDICADORES
DE
RESULTADO
Tasa de
analfabetismo.
INDICADORES
DE
PRODUCTO
Nmero de
PROALs.
Nmero de Programas
de Alfabetizacin.
P.D.
P.D.
PNA
Participacin
de la
poblacin
analfabeta.
Nmero de
promotores
alfabetizados
Nmero de personas
que trabajan como
alfabetizadores.
P.D.
P.D.
PNA
Existencia de
profesionales
en educacin.
INDICADORES
DE INSUMO
5.7% (1999)
82

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