INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA

rea Departamental de Engenharia Mecnica

ISEL

Aplicao da filosofia Lean na rea da Manuteno

Vtor Armando de Almeida Mura
Bacharel em Engenharia Mecnica
Trabalho Final de Mestrado para obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica

Orientador (es):
Prof. Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano Abreu
Prof. Doutor Jos Augusto da Silva Sobral

Jri:
Presidente: Prof. Doutor Jorge Mendona e Costa
Vogais:
Prof. Doutor Jos Antnio Rocha Soares
Prof. Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano Abreu
Prof. Doutor Jos Augusto da Silva Sobral

Setembro de 2012

Agradecimentos
Agradeo aos orientadores da minha tese de mestrado, ao senhor professor Doutor Antnio Joo
Pina da Costa Feliciano Abreu e ao senhor professor Doutor Jos Augusto da Silva Sobral que
sempre estiveram disponveis para me orientar. Em certos momentos de puro desespero, foram
os meus orientadores que me disseram uma palavra amiga que me ajudou a seguir o melhor
caminho. Se no desisti da tese de Mestrado devo aos meus orientadores por me encorajarem a
seguir sempre para a frente, a eles, a minha gratido imensa.

Agradeo aos meus pais Francisco e Ester por todo o apoio que sempre me deram ao longo da
minha vida e em especial na Tese de mestrado.

Agradeo minha mulher Cidlia por estar sempre ao meu lado e me encorajar a acabar a
minha Tese de mestrado.

Agradeo s minhas filhas por terem apoiado maneira delas, por no ter estado o tempo
devido com elas, devido a estar a estudar para concluir a Tese. Sem dvida elas foram as mais
sacrificadas.

Agradeo minha irm Ana Patrcia por me ter ajudado.

Agradeo minha Tia Dora por apoiar sempre em tudo e sobretudo pelas palavras amigas que
me deram muita coragem para seguir o meu caminho em frente.

Agradeo a todos os meus familiares, amigos, conhecidos e colegas por estarem sempre ao meu
lado e por ajudarem-me em algumas dvidas que tinha.

Agradeo Professora Marta Almeida por me incentivar a estudar e entrar no Ensino Superior,
se no fosse a minha professora nunca tinha seguido os estudos. Obrigado Professora Marta por
todo o apoio que me deu.

Agradeo a Deus por ter chegado onde cheguei, duma certa forma por vezes fui encontrar foras
onde no sabia que as tinha.

Resumo da Tese
A competitividade entre empresas e o preo excessivo dos produtos que os clientes no querem
pagar, faz com que as empresas tomem medidas para evitar todo o tipo de desperdcios,
rentabilizando ao mximo a sua cadeia de valor. A filosofia Lean foi uma das formas
encontradas para identificar e eliminar alguns desses desperdcios, melhorando o processo
produtivo e desta forma tornando as empresas mais competitivas.

O Lean tem vrias ferramentas podendo ser aplicadas em diversas reas. Uma dessas reas a
manuteno, onde se pretende que os equipamentos operem sem interrupes e com uma
produo de qualidade.

Algumas das ferramentas do Lean encaixam-se perfeitamente na rea da manuteno para

identificao de desperdcios, criao de valor, realizao de planeamento, melhoria do sistema
de trabalho na organizao e at no prprio desenvolvimento dos trabalhadores.

A presente dissertao visa mostrar algumas das ferramentas mais comuns da filosofia Lean
com aplicabilidade na manuteno industrial. As ferramentas utilizadas servem sobretudo para
identificar os desperdcios e criao de valor nesta rea. Esta dissertao visa melhorar o
desempenho nas actividades de manuteno industrial, envolvendo tambm a produo,
servios administrativos e segurana, entre outros.

Com o presente trabalho ficou demostrado que antes da aplicao da filosofia Lean os
desperdcios eram enormes e pouco visveis aos trabalhadores e administradores da empresa.
Depois de se aplicar a filosofia Lean constata-se que os custos com os desperdcios diminuram
drasticamente.

II

Abstract
The competitiveness between companies and the excessive price of the products that customers
do not want to pay, means that companies take action to prevent all types of waste, maximizing
the most of your value chain. The Lean philosophy was one of the ways to identify and
eliminate some of these wastes, improving the production process and thus making companies
more competitive.

The Lean has several tools which can be applied in various areas. One of these areas is
maintenance, where equipment is intended to operate without interruptions and with a quality
production.

Some of the tools of Lean fit perfectly in the area of maintenance for waste identification, value
creation, implementation planning, system improvement work in the organization and even the
workers' own development.

This thesis aims to show some of the most common tools of Lean philosophy with applicability
in industrial maintenance. The tools used primarily serve to identify the waste and creating
value in this area. This thesis aims to improve performance in industrial maintenance activities,
also involving the production, administrative and security, among others.

With the present work it was shown that before the application of Lean philosophy waste were
huge and barely visible to employees and directors of the company. After applying the Lean
philosophy appears that waste costs decreased dramatically.

III

Siglas e Abreviaturas
JIT Just-In-Time
TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TPS Toyota Production System (Sistema de Produo da Toyota)
SMED Single-Minute Exchange of Dies (Troca Rpida de Ferramentas)
JIDOKA Automao das mquinas com toque humano
Poka-Yoke Mecanismo anti erro.
LPP Lio Ponto a Ponto
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
OEE Overall Equipment Efficiency (Eficincia Global do Equipamento)
VSM Value Stream Mapping (Mapeamento da Cadeia de Valor)
MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Mdio Entre Falhas)
MTTR Mean Time To Repair (Tempo Mdio de Para Reparao)
MTTF Mean Time To Failure (Tempo Mdio de Falha)
EA Equipment Availability (Disponibilidade)
IP Indisponibilidade de Processo
CMFR Custo de Manuteno por Facturao
Back Log Futura carga de trabalho
KPIs Key Performance Indicators (Indicadores de Desempenho)
CNC Controle Numrico Computorizado

IV

ndice
Captulo 1 Introduo ................................................................................................... 1
1.1

Enquadramento ................................................................................................ 1

1.2

Objectivos da dissertao ................................................................................ 2

1.3

Estrutura da dissertao .................................................................................. 2

Captulo 2 Filosofia Lean na manuteno .................................................................... 4

2.1

Manuteno Industrial ..................................................................................... 4

2.1.1 Evoluo Histrica da manuteno ................................................................. 4

2.1.2 Manuteno...................................................................................................... 6
2.1.3 Manuteno correctiva .................................................................................... 6
2.1.4 Manuteno preventiva .................................................................................... 7
2.1.5 Manuteno preditiva ...................................................................................... 7
2.1.6 Manuteno detectiva ...................................................................................... 7
2.1.7 Funo estratgica da manuteno ................................................................. 7
2.2

Ferramentas Lean Aplicadas manuteno ................................................. 10

2.2.1 Histria do TPM ............................................................................................ 10

2.2.2 O que o TPM ............................................................................................... 11
2.2.3 Manuteno autnoma................................................................................... 12
2.2.4 Motivos para se aplicar filosofia Lean numa Industria................................. 12
2.2.5 Melhorias com a filosofia TPM ..................................................................... 12
2.2.6 Perdas a eliminar com o TPM ....................................................................... 13
2.2.7 Seis dimenses ............................................................................................... 14
2.2.8 Os oito pilares onde assenta a filosofia TPM ................................................ 15
2.2.9 Implementao do TPM ................................................................................. 21
2.2.10 Dificuldades na implementao da filosofia TPM......................................... 27
2.3

OEE Overall Equipment Efficiency ............................................................ 28

2.3.1 Perdas do Sistema de produo e o clculo OEE ......................................... 34

2.3.2 OEE Alguns Cuidados a ter em ateno ..................................................... 36
2.4

Desperdcio na Manuteno .......................................................................... 36

2.4.1 Desperdcios .................................................................................................. 36

2.4.2 Classes de desperdcios ................................................................................. 38
2.4.3 Indicadores de desempenho ........................................................................... 39
V

2.4.4 O Motivo da utilizao dos indicadores de desempenho ............................... 40

2.4.5 Controlo de Custos atravs dos indicadores de desempenho ........................ 41
2.4.6 Nveis de Deciso ........................................................................................... 42
2.4.7 Tipos de indicadores de desempenho............................................................. 43
2.5

Filosofia Lean ................................................................................................ 43

2.5.1 Origem do Lean ............................................................................................. 43

2.5.2 Quais os objectivos ........................................................................................ 46
2.6

Ferramentas Lean aplicadas manuteno .................................................. 46

2.6.1 Introduo de ferramentas ............................................................................. 46

2.6.2 Ferramentas de diagnstico .......................................................................... 48
2.6.3 Ferramentas de identificao de desperdcio ................................................ 48
2.6.4 Ferramentas de criao de valor ................................................................... 56
2.6.5 Outras ferramentas Lean ............................................................................... 60
Captulo 3 Metodologia Lean na rea da manuteno ............................................... 64
3.1

Manuteno Magra ........................................................................................ 64

3.2

Lean na manuteno ...................................................................................... 65

3.3

Desperdcios Lean na manuteno ................................................................ 66

3.4

Ferramentas Lean aplicadas ao caso de estudo ............................................ 67

3.5

Utilizao de indicadores de desempenho KPI nos desperdcios.................. 67

Captulo 4 Caso de estudo ........................................................................................... 72

4.1

Apresentao da empresa .............................................................................. 72

4.2

Manuteno existente antes da aplicao do Lean ....................................... 73

4.3

Aplicao das ferramentas Lean ................................................................... 74

4.4

Manuteno depois da aplicao do Lean .................................................... 83

4.5

Segurana ...................................................................................................... 84

4.6

Segurana tanto para os trabalhadores como para as instalaes ............... 85

4.7

Custos ............................................................................................................. 87

4.8

Comparao de custos antes e depois do Lean ............................................. 87

Captulo 5 Concluses ................................................................................................. 89

Bibliografia..................................................................................................................... 90

VI

ndice de Figuras
Figura 1 Maquina a vapor Sc. XIX.............................................................................. 4
Figura 2 Pirmide PQCDSM ...................................................................................... 14
Figura 3 Os oitos pilar do TPM .................................................................................. 15
Figura 4 Quadro das habilidades ............................................................................... 16
Figura 5 PDCA............................................................................................................ 18
Figura 6 Quadro 2 do PDCA ...................................................................................... 18
Figura 7 As 12 etapas do TPM.................................................................................... 22
Figura 8 Implementao do TPM ............................................................................... 24
Figura 9 Diagrama espinha de peixe .......................................................................... 28
Figura 10 ndice de desempenho dos equipamentos ................................................... 32
Figura 11 OEE ............................................................................................................ 32
Figura 12 Quadro de classificao dos desperdcios ................................................. 39
Figura 13 Tabela de ferramentas Lean ....................................................................... 47
Figura 14 Mecanismo anti erro .................................................................................. 55
Figura 15 Mecanismo anti erro .................................................................................. 55
Figura 16 Ferramentas Lean para se aplicar no caso de estudo ............................... 67
Figura 17 Nveis de indicadores ................................................................................. 69
Figura 18 Grfico do tempo de paragem por avaria antes do Lean .......................... 74
Figura 19 Ferramentas Lean ...................................................................................... 75
Figura 20 Bancada desarrumada ............................................................................... 76
Figura 21 Mquina de corte no fim do trabalho ......................................................... 77
Figura 22 Painis para ferramenta ............................................................................. 79
Figura 23 Carro de ferramentas ................................................................................. 79
Figura 24 Armrio de ferramentas ............................................................................. 80
Figura 25 Compressor de parafuso obstrudo com produtos de stock ....................... 81
Figura 26 Compressor de parafuso com o espao sua frente desimpedido............. 82
Figura 27 Grfico do tempo de paragem por avaria depois do Lean ........................ 83
Figura 28 Grfico de comparao do tempo de paragem por avaria depois do Lean84

VII

Captulo 1 Introduo
1.1

Enquadramento

A competitividade, a mudana, a organizao e a estratgia tm sido temas comuns, tanto no

meio empresarial como no meio acadmico. As empresas tm estudado a melhor maneira de
serem mais competitivas no mercado global, que enfrenta rpidas mudanas econmicas e
sociais. Segundo Hayes e Schemmer (1986), Skinner foi o pioneiro em destacar a importncia
da funo da fabricao de produtos na estratgia global das empresas.

Nas dcadas de sessenta a oitenta, a indstria Norte Americana (Estados Unidos da Amrica)
verificou um decrscimo das suas vendas devido ao desenvolvimento de pases provenientes do
continente Asitico, como o Japo, colocando um fim no conceito que existia at dcada de
sessenta, o trade-off custo/a qualidade, no se pode ter um produto de qualidade superior com
um custo inferior. As empresas Japonesas para se afirmarem no mercado mundial, tiveram de
investir em vrios sectores, tais como: a formao de trabalhadores para resolverem problemas
em conjunto com os colegas; terem trabalhadores mais cumpridores das suas funes, existir
uma excelente comunicao interna desde a gesto de topo at aos trabalhadores; melhorar a
organizao no planeamento da produo (Paiva et al, 2004). A partir dos anos oitenta os
conceitos como a melhoria continua em que o (Kaizen) uma via, o Just-in-Time (JIT) e a
manuteno produtiva total (TPM) comearam a chegar aos Estados Unidos da Amrica
propagando-se depois pelo resto do mundo. A afirmao destes conceitos e ferramentas deu
origem a um novo modelo de produo, conhecida como produo magra aplicada no Sistema
de Produo da Toyota (TPS), tornando-se uma mais-valia para as empresas que conseguiram
implement-la.

No incio do sculo XX, os principais trabalhos de Frederik Winslow Taylor e Henri Fayol
deram origem, respectivamente, Escola da Administrao Cientfica e Teoria Clssica.
Enquanto Frederik Winslow Taylor estava empenhado em aumentar a eficincia da indstria por
meio da formao dos trabalhadores, aumentado a sua especializao e por sua vez aumentado a
produo, Henri Fayol estava preocupado em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua
organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao nos conceitos cientficos
(Chiavenato I., 2003). Na Escola da Administrao Cientifica os trabalhos realizados por
Frederik Winslow Taylor, Grantt, Gilbreth e Henry Ford marcaram a organizao do trabalho. A
maior preocupao era aumentar a produtividade das empresas atravs da especializao dos

trabalhadores, pois quanto mais formaes tivessem mais produziam e com maior qualidade, o
que os desgastava. A ateno focava-se toda no mtodo de trabalho, estudando o tempo dos
movimentos necessrios para execuo de uma tarefa. Procurava-se todo o tipo de desperdcio
nos trabalhadores para eliminar e reduzir custos da produo. A aplicao dos estudos de
Frederik Winslow e Taylor comeou a afectar a rentabilidade dos trabalhadores, aparecendo
assim os primeiros conflitos entre os trabalhadores e as administraes das fbricas (Liker,
2004). Com o aparecimento da produo magra e o Sistema de Produo da Toyota (TPS), o
trabalho em srie voltou a ser um tema de estudo, com um objectivo diferente da era de Frederik
Winslow Taylor e Henry Ford. Neste novo estudo o lder um membro participante do processo
de elaborao e definio dos padres de trabalho (Ohno, 1997) (Shingo, 1996).

1.2 Objectivos da dissertao

O objectivo do presente trabalho contribuir para o desenvolvimento de instrumentos de gesto
que permitam implementar uma Manuteno magra.

No entanto, tratando-se de um objectivo ambicioso e tendo em conta a complexidade inerente

ao tpico sob investigao e as restries temporais associadas a uma dissertao de Mestrado, a
sua concretizao nesta dissertao focalizada na prossecuo dos seguintes objectivos mais
especficos:

Caracterizar os macros processos associados funo manuteno e proceder

classificao das principais fontes de desperdcio.

Introduzir na rea da gesto da manuteno os conceitos de Gesto Lean atravs

da identificao de um conjunto de ferramentas que funcionam como pilares para
a Manuteno Magra ou Lean Maintenance.

Avaliar o impacto da aplicao das ferramentas Lean na melhoria do

desempenho dos processos de manuteno atravs da anlise de um estudo de
caso concreto, desenvolvido numa organizao especfica.

1.3

Estrutura da dissertao

No primeiro captulo descreve-se o enquadramento da dissertao e a sua utilidade no meio

industrial. Mostra-se resumidamente como ser constituda a estrutura do presente documento
nos restantes captulos.

No Segundo captulo fala-se da evoluo histrica tanto do Lean como da manuteno. feita
uma breve abordagem do desenvolvimento da manuteno e do Lean ao longo dos tempos. So
abordadas algumas ferramentas Lean, algumas das quais com aplicao na manuteno.

No terceiro captulo feita uma abordagem das ferramentas do Lean com aplicabilidade na
manuteno, que sero depois aplicadas ao caso de estudo. Mostra-se neste captulo quais as
ferramentas que identificam o desperdcio e as que criam valor.

No quarto captulo descrita a actividade da empresa onde se ir implementar o caso de estudo

com as ferramentas referidas no terceiro captulo. Ser referido o Lean e a sua aplicao e
formao aos trabalhadores na empresa. Ser mostrado como se ir implementar as ferramentas
Lean, as de identificao de desperdcio e as de criao de valor. Tambm ser referida a
segurana dos trabalhadores do meio ambiente e instalaes. Ser feita uma comparao entre o
antes e o depois da implementao nos custos na empresa.

No quinto captulo so apresentadas as concluses do estudo da implementao das ferramentas

Lean no sector da manuteno da empresa onde se aplicou o caso de estudo. Sero propostos
alguns trabalhos futuros, pois tal como o Lean diz temos de melhorar sempre mesmo que j
tenha sido melhorado.

Captulo 2 Filosofia Lean na manuteno

2.1 Manuteno Industrial
2.1.1 Evoluo Histrica da manuteno
Para se saber como a manuteno evoluiu, tem-se de recuar no tempo at ao incio do sculo
XX, isto para se saber como era vista e era utilizada a manuteno. A evoluo histrica da
manuteno est dividida por quatro fases. Vejamos alguns dos momentos mais marcantes da
evoluo da manuteno.

1 Fase Vai at ao ano de 1914, onde a manuteno tinha pouca importncia, era considerada
como secundria no processo produtivo, as indstrias da poca no tinham equipas
especializadas em manuteno e as indstrias trabalhavam obtendo a mxima produo das
mquinas at que estas avariassem ou parassem definitivamente.

A partir da Primeira Guerra Mundial, as indstrias de um modo em geral, querendo manter uma
produo mnima, criaram um rgo, subordinado produo. O objectivo bsico era fazer
manuteno correctiva dos equipamentos, ou seja, quando os equipamentos por algum motivo
parassem de produzir, a manuteno era accionada para fazerem a devida reparao, voltando
assim ao processo produtivo, o que para a poca era o suficiente. A procura de servios at
ento era pequena, devido s mquinas serem sobredimensionadas e robustas, o que garantia
uma longa vida til. mostrado na Figura 1 uma mquina a vapor desse tempo.

Figura 1 Maquina a vapor Sc. XIX

(fonte: http://www.adazi.lv/page/150)

2 Fase A situao apresentada na primeira fase, era a poca do avaria-repara, mantendo-se

assim at aos anos 30, quando em funo da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de

aumentar a produo e a sua rapidez, apontando assim para o abastecimento de uma procura
crescente, as indstrias nos seus rgos mximos, decidiram criar um departamento de
manuteno, para que houvesse uma preocupao no s em corrigir as avarias mas tambm em
evit-las. Nesta poca comeou-se a pensar como se poderia manter o sector dai em diante, ou
seja, o que a manuteno devia fazer para que as mquinas pudessem produzir o maior nmero
de peas.

3 Fase De 1940 a 1970, com o desenvolvimento da aviao comercial, houve uma expanso
de critrios de manuteno preventiva, uma vez que no havia a possibilidade de executar a
manuteno correctiva num avio com este em pleno voo. Esta fase considerada a mais
importante, j que possibilitou a manuteno ter mais qualidade. A manuteno passava a ser
vista de outra forma, de uma funo de reparar os equipamentos, para uma funo mais
qualificada (mais tcnica), como o caso de anlise de falhas de equipamentos, antecipando-se
aos problemas ou falhas.

Nos finais dos anos sessenta incio dos anos setenta, apareceram os primeiros computadores
constitudos por enormes caixas do tamanho de uma casa e muito lentos, com poucas funes.

4 Fase De 1970 at aos dias de hoje, com o aumento da indstria e a expanso dos
computadores, sendo mais rpidos com softwares potentes, a manuteno passou a estar
inserida nos processos mais sofisticados, tais como de controlo e anlise, utilizado no dia-a-dia.
A manuteno no s utilizar as caixas de ferramentas para a reparao das mquinas
avariadas, mas tambm, antecipar-se s falhas e determinar os melhores e mais econmicos
perodos para a execuo da manuteno preventiva, que na maioria dos casos deixa de ser
apenas baseada no tempo.

Estes critrios so conhecidos tambm como controladores informativos, que visam prever ou
monitorizar a condio dos equipamentos. Colocam a manuteno numa situao controlada e
consequentemente mais econmica para as empresas, com impacto na produo e
principalmente com mais segurana para os trabalhadores e para o meio ambiente.

A 4 Fase apareceu no incio nos anos setenta com a tecnologia existente nessa altura. Com
desenvolvimentos dos computadores melhorou-se e modificou-se a manuteno.

Nos anos setenta apareceu a manuteno preventiva condicionada que consiste em

executar a manuteno nos componentes s quando existe necessidade. uma
manuteno preventiva, subordinada a um tipo de acontecimento predeterminado

(autodiagnstico), a informao dada por um sensor assim que se verifique um

desgaste ou outro indicador que possa revelar o estado de degradao do equipamento.

A manuteno produtiva total, mais conhecido pelo TPM apareceu nos anos oitenta
no Japo (o TPM est descrito mais frente).

A gesto produtiva total apareceu nos anos noventa, uma ferramenta de gesto na
eliminao das perdas industriais.

No ano dois mil apareceu a e-Maintenance a aplicao do TIC (informao e

comunicao de tecnologias) na indstria dentro da estratgia da manuteno.

2.1.2 Manuteno
Segundo a NP EN 13306 de 2007, manuteno a combinao de todas as aces tcnicas,
administrativas e de gesto, durante um ciclo de vida de um bem, destinadas a mant-lo ou replo num estado em que ele pode desempenhar a funo requerida. Ainda segundo a mesma
norma, a gesto da manuteno so todas as actividades de gesto que determinam os
objectivos, a estratgia e as responsabilidades respeitantes manuteno e que os implementam
por diversos meios tais como o planeamento, o controlo e superviso da manuteno e a
melhoria de mtodos na organizao, incluindo os aspectos econmicos.

Segundo Kardec et al (2003) a manuteno muito importante na indstria para que se produza
o maior nmero de produtos sem que os equipamentos se avariem.

2.1.3 Manuteno correctiva

Segundo Kardec et al (2003) manuteno correctiva pode ser dividido em dois grupos,
nomeadamente manuteno correctiva no planeada e manuteno correctiva planeada.
Manuteno correctiva no planeada a correco da avaria aps um problema, que afecta em
parte ou todo o equipamento. Para Xenos (1998) este processo causa empresa um grande custo
relativo manuteno das mquinas. O custo mais elevado quando a produo pra, tendo
custos com a paragem, estando em causa a qualidade e prazos de entrega dos produtos aos
clientes.

Manuteno correctiva planeada (Manuteno diferida) a correco programada ou

acompanhada atravs de mtodos preditivos ou detectivos, at que a interveno seja possvel,
sem afectar directamente a produo, (Kardec et al, 2003).

2.1.4 Manuteno preventiva

Manuteno preventiva a manuteno efectuada com a inteno de reduzir ou evitar a avaria
do equipamento. Para isso utiliza-se um plano antecipado, com intervalos de tempo definidos,
independente da real necessidade, cujo objectivo ser os cuidados preventivos que sejam de
evitar as falhas (Kardec et al, 2003).

2.1.5 Manuteno preditiva

Manuteno preditiva aquela que aponta para a realizao de ajustes nas mquinas ou
equipamentos apenas quando elas necessitam, porm sem que elas avariem ou parem. Com um
acompanhamento directo e constante, possvel prever falhas e saber quando ser necessrio
fazer uma interveno (Kardec et al, 2003).

2.1.6 Manuteno detectiva

Manuteno detectiva executada com um mtodo de proteco, detectando possveis falhas
ocultas ou no visveis equipa de manuteno (Kardec et al, 2003). Chama-se a ateno para o
facto de este tipo de manuteno no existir na Norma Portuguesa, NP EN 13306:2007.

Segundo a Norma Portuguesa, manuteno preditiva a manuteno condicionada efectuada de

acordo com as previses extrapoladas da anlise e da avaliao de parmetros significativos da
degradao do bem (NP EN 13306, 2007).

2.1.7 Funo estratgica da manuteno

A manuteno uma combinao de aces tcnicas, incluindo as de verificao, destinadas a
manter ou reparar um bem de um equipamento, para que possa desempenhar a sua funo.

Kardec et al (1998) define manuteno como Garantir a disponibilidade da funo dos

equipamentos e instalaes de modo a que um processo de produo e a preservao do meio
ambiente, com fiabilidade, segurana e custos adequados.
Segundo Maral (2004) a manuteno existe para que um equipamento desempenhe as funes
para as quais foi projectado tendo em conta que o envelhecimento cria um desgaste nos seus
rgos.
A manuteno pode desempenhar uma funo importante na melhoria da produo, melhorando
a sua organizao e evitando problemas relacionados entre os vrios departamentos das
empresas, deixando de ser um mal necessrio (Maral, 2004). Existe uma procura de melhorar
os resultados e a reduo de custos, para se sobreviver num mundo que est em constante
mudana. Para isso todos os departamentos, como a manuteno, deveriam fazer parte da
estratgia das empresas, para estarem directamente ligadas qualidade dos produtos.

Segundo Faria (1994) o principal objectivo de uma empresa a obteno de lucro, diferena
entre ganhos e despesas, os departamentos que geram ganhos so os da produo e marketing, e
os departamentos da manuteno e compras so responsveis pelas despesas. Devido a estes
factos as direces das empresas no do o devido valor, sobretudo manuteno.
O plano de manuteno citado por Kardec (1998) como pensar e agir estrategicamente, para
que a actividade da manuteno se integre de maneira eficaz ao processo produtivo,
contribuindo, efectivamente, para que as empresas caminhem num rumo ao bom sucesso
empresarial.
Segundo Kardec (1998) no tempo em que se vive, o departamento de manuteno no deve ser
considerado como o que realiza as manutenes, mas sim deve trabalhar com um processo de
desenvolvimento, de planos de manuteno para que os equipamentos no avariem. O
departamento de manuteno deve ser considerado como parte dos processos estratgicos.

Segundo Kardec (1998) o departamento de manuteno tem objectivos:

Aumento da disponibilidade
Aumento do lucro
Aumento da segurana dos trabalhadores e das instalaes
Reduo da procura de servios
Reduo de custos

Tipos de Manuteno

Segundo Katz e Kahn (1978) numa empresa, a estratgia da manuteno est relacionada com
mtodo de utilizar adequadamente os recursos fsicos, humanos e financeiros, tendo em vista a
reduo dos problemas e o aumento das oportunidades. A estratgia deve ser sempre uma opo
econmica vivel, quanto possvel e original, tornando-se uma das melhores ferramentas para a
empresa utilizar nos seus recursos. Assim as empresas tornam-se altamente competitivas,
superam a concorrncia, reduzem os seus problemas e aproveitam as oportunidades que possam
aparecer.
Dentro do processo da produo, est agregada muitas vezes manuteno, neste caso
designando-se por manuteno descentralizada.
A manuteno existe em quase todos as empresas, podendo apresentar-se vrios modelos de
processos, estruturas, direces, tipos de servios, operaes e principalmente processos de
manuteno, que se diferenciam entre si.

De acordo com os autores Katz e Kahn (1978), a manuteno deve ser uma funo estratgica e
principalmente considerada por todos da organizao. Dentro do processo e estrutura do
departamento a manuteno deve ser tida em considerao para se atingirem os objectivos de
crescimento e vantagem competitiva satisfatria.

O processo de descentralizao da manuteno deve ser muito bem estudado, apresentado de

forma estruturada a toda a produo e equipa de manuteno, onde necessrio o
acompanhamento das equipas, para que a resistncia criada por qualquer tipo de mudana no
comprometa o sucesso do projecto.

Tavares (1999) cita a manuteno acaba por se dividir da seguinte maneira

Centralizada: o departamento de manuteno administrado pelo director responsvel

que coordena todas as etapas de manuteno, engenharia de manuteno, manuteno
preventiva e preditiva.

Descentralizada: o departamento de manuteno est dividido em sectores fabris, que

so independentes, sendo administrados pela produo, utilizada na maioria dos casos
por empresas petrolferas.

Mista: a unio das duas formas de manuteno, centralizada e descentralizada. Na

maioria das empresas, a diviso d-se entre a engenharia da manuteno e a manuteno
de linha. A direco da manuteno organiza a engenharia da manuteno, a produo
administra os tcnicos da linha.

A estrutura descentralizada tem o objectivo de aproximar as equipas de manuteno com as de

produo, reduo de perdas na linha, reduo das distncias entre as unidades de produo,
melhorar o relacionamento dos trabalhadores, separando os departamentos, criando valor nas
empresas.

Kardec (1998) cita, de um modo generalizado, as empresas actuais procuram estruturas de

manuteno mais magras. Entende-se que necessrio a eliminao de nveis de chefia,
adoptar polivalncia tanto na rea de operaes como de manuteno, contratao de
empresas parceiras, juntarem os departamentos de electricidade, automao, mecnica. Estes
factores reduzem muita mo-de-obra.

2.2

Ferramentas Lean Aplicadas manuteno

2.2.1 Histria do TPM

A Manuteno Produtiva apareceu nos Estados Unidos da Amrica nos finais dos anos quarenta
incio dos anos cinquenta. Este conceito era caracterizado pelo desenvolvimento de tcnicas de
manuteno preventiva sistemtica para melhorar a fiabilidade dos equipamentos. A
Manuteno Produtiva Total (TPM) no mais do que o conceito inicial modificado e
melhorado para se ajustar ao ambiente industrial Japons.

No ano de 1953 um grupo de vinte empresrios Japoneses juntaram-se para fazer investigao,
em 1962 deslocaram-se aos Estados Unidos da Amrica para observar a manuteno produtiva
Americana. Esta misso deu origem criao do Japan Institute of Plant Engineers (JIPE),
antecessor do Japan Institute of Plant Maintenance, criado em 1969. A Ninppondenso (empresa
fornecedora de componentes Toyota) foi a primeira companhia Japonesa a introduzir a
manuteno preventiva nos equipamentos das suas linhas de produo.

10

2.2.2 O que o TPM

Segundo Willmott e Mccarth (2001) o TPM uma filosofia ou uma forma de pensar da
manuteno, que traduz um novo conceito de como manter uma instalao ou um equipamento.
O TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes nos processos
produtivos, maximiza a utilizao do activo industrial e garante a gerao de produtos de alta
qualidade a custos competitivos. Desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas
para aces de preveno e melhoria contnua, garantindo a fiabilidade dos equipamentos e da
capacidade dos processos, sem investimentos adicionais.

Segundo Ribeiro, H. (2007), traduzindo TPM para a lngua inglesa Total Productive
Maintenance.
Total quer dizer que todos os colaboradores so envolvidos em todas as actividades com o
objectivo de eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas (desperdcios).

Productive as aces so realizadas enquanto a produo contnua, os problemas para a

produo so minimizados.

Maintenance mantm uma boa condio dos equipamentos reparando, limpando e

lubrificando.

Com estes procedimentos consegue-se aumentar a produo e simultaneamente levantar a moral

e a satisfao no trabalho dos colaboradores.

Os tempos de paragem para a manuteno so planeados com o processo produtivo e em

conjunto encontra-se o tempo ideal para se parar a produo e proceder-se manuteno dos
equipamentos. Desta forma pretende-se transformar ou reduzir ao mnimo possvel a
manuteno de urgncia (manuteno correctiva) (Ribeiro 2007).

Para se aplicar o TPM, primeiro tem de se providenciar a melhor formao aos trabalhadores
tanto na rea da manuteno como rea da produo, envolver todos para trabalhar em equipa e
dialogarem entre si. Os trabalhadores so os melhores conhecedores e informadores dos
equipamentos, podem descrever e transmitir todas as anomalias, muito antes de acontecerem as
avarias. Tem de se melhorar o sistema de manuteno planeada existente e aumentar a eficcia
global dos equipamentos (Nakajima, 1989).

11

Com a aplicao da filosofia TPM consegue-se evitar gastos desnecessrios, normais num
ambiente constante de mudana econmica, produzir bens sem reduzir a qualidade dos mesmos,
reduzir custos e produzir mais quantidade em menos tempo. Os produtos entregues aos clientes
no contm defeitos (Shirose, 2000).

2.2.3 Manuteno autnoma

A Nippondenso, que ento j seguia a manuteno preventiva, adicionou a manuteno
autnoma, designada por ser realizada pelos prprios trabalhadores dos equipamentos
(Robinson e Ginder, 1995).

Segundo Seiichi Nakajima o fundador do TPM cita de uma forma simples que a Manuteno
Produtiva Total levada a cabo por todos os trabalhadores em pequenas actividades de
grupo. De acordo com os princpios da filosofia TPM, a responsabilidade pela optimizao dos
equipamentos no reside apenas no departamento de manuteno, mas em todos os
trabalhadores.

2.2.4 Motivos para se aplicar filosofia Lean numa Indstria

Segundo Suzuki (1992), a adopo de uma abordagem de ciclo de vida na melhoria do
desempenho global dos equipamentos de produo, prolonga a vida dos equipamentos. A
melhoria da produtividade alcanada atravs de colaboradores altamente motivados, resultado
do alargamento das suas responsabilidades. A utilizao de pequenos grupos de trabalho em
actividades como a identificao das causas das avarias ou anlises de potenciais modificaes
na instalao de equipamentos ajuda a manter a mquina sempre operacional. O que faz a
distino entre TPM e outros conceitos o empenho dos trabalhadores no processo de
manuteno. O conceito de eu opero (Operao de Produo) e tu reparas (Departamento de
Manuteno) no aplicado na filosofia do TPM.

2.2.5 Melhorias com a filosofia TPM

A implementao do TPM acabou por trazer mais-valias para indstria, assim se mostra nos
pontos seguintes (Nakasato, 1994):

12

Aumento da confiana entre todos os trabalhadores.

Locais de trabalho mais, limpos, arrumados, organizados, e atractivos.

Mudana favorvel na atitude dos trabalhadores.

Alcanar objectivos atravs do trabalho em equipa.

Expanso horizontal de um novo conceito em todas as reas da organizao.

Troca de conhecimentos e experincias.

Os trabalhadores ficam com um sentimento de posse relativamente aos equipamentos.

2.2.6 Perdas a eliminar com o TPM

Segundo Shirose (2000), identificam-se os vrios tipos de perdas existentes numa indstria em:

Perdas por avaria paragem acidentais.

uma das causas que mais afecta a eficincia dos equipamentos. Pode ser medida
atravs da fiabilidade dos bens.

Perdas por mudana de produto (afinaes de equipamentos).

Perdas por paragem devido necessidade de mudana de produto. Em geral
necessrio afinar-se os equipamentos para o novo produto.

Perdas devido a moldes e ferramentas.

Perdas resultantes do desgaste das ferramentas ou moldes usados no processo produtivo,
os produtos ficam com anomalias.

Perdas por pequenas paragens (funcionamento sem carga)

As pequenas paragens resultam de problemas instantneos onde o equipamento pra ou
pera em vazio (Ex. encravamento de uma pea, atrasos ou paragens a jusante).

Perdas por quebra de velocidade (aumento do tempo de ciclo).

Resulta da diminuio da velocidade de processamento relativamente velocidade
nominal. O tempo de ciclo ir aumentar, reflectindo-se por menor produo por unidade
de tempo.

Perdas por produtos com defeitos.

13

Perdas originadas pela deteco de produtos sem qualidade. Pode ser consequncia de
uma m afinao do equipamento ou uma m afinao do mesmo ou desgaste nas
ferramentas.

Perdas no arranque dos equipamentos.

Muitos equipamentos necessitam de um perodo de arranque at a estabilizao do processo,

perdendo-se em alguns casos uma parte da produo.

2.2.7 Seis dimenses

Segundo Nakasato et al, (1994) existem benefcios em seis dimenses, utilizando a sigla
PQCDSM para as referenciar:

Productivity Produtividade

Quality Qualidade

Cost Custos

Delivery Servios

Safety Segurana

Morale Moral
Figura 2 Pirmide PQCDSM
Autor (Sobral, 2011)

Deve existir um equilbrio entre estas seis dimenses. No adianta ter uma produo muito boa
se os custos forem superiores aos dos seus concorrentes. Da mesma maneira, uma empresa no
existir se tiver custos mais baixos e uma qualidade muito boa, no conseguindo atender todas
as encomendas nos prazos de entrega estabelecidos com os clientes (Nakasato et al, 1994).

Alem de medirem o resultado final, esses indicadores servem para avaliar o desempenho de
todas as etapas da cadeia produtiva. Embora algumas dessas dimenses no sejam visveis, ou
tangveis, ao cliente, o equilbrio entre essas dimenses de indicadores de desempenho,
determina o nvel de produtividade da empresa (Nakasato et al, 1994).

Indicadores do TPM

Produtividade Valor acrescido, aumento da produtividade, eficincia das actividades.

14

Qualidade Dos prprios equipamentos, das actividades executadas, excelncia da

tecnologia disponvel e dos produtos comercializados ou servios prestados.

Custos Da infra-estrutura, dos projectos, da concorrncia, dos bens adquiridos, etc.

Servios Tempo de entrega.

Segurana Das pessoas, do meio ambiente e das instalaes (Patrimnio)

Moral Capacidade tcnica da formao de trabalhos e reconhecimento pelo esforo e

competncia.

Resultados

Produtividade Aumento da produtividade liquida e eficcia global e reduo do

nmero de avarias nos equipamentos.

Qualidade Reduo das taxas de defeito nos processos, das reclamaes e devolues.

Custos Reduo do custo da produo, menos produtos com defeitos.

Servios Reduo de Stock de produtos e trabalhos em curso.

Segurana Zero acidente, zero incidentes de produo.

Moral Sugestes de melhorias, cada trabalhador que sabe como melhorar o

equipamento para tirar a maior produo.

2.2.8 Os oito pilares onde assenta a filosofia TPM

Figura 3 Os oitos pilar do TPM

Autor (Sobral, 2011)

15

Segundo Sobral (2011), o desenvolvimento da filosofia TPM suportado por actividades que
podem ser representados por oito pilares de sustentao. Cada pilar encontra-se inserido num
sistema de gesto integrado.

1)

Pilar Educao e Treino Nenhum dos pilares bem sucedido se os trabalhadores no

estiverem em constante aprendizagem.

O objectivo deste pilar aperfeioar a habilidade de todos os trabalhadores que

contribuem para a melhoria do desempenho da organizao.

normal utilizar-se a tcnica do LPP (Lio ponto a ponto) e a matriz de habilidades.

O LPP consiste num trabalhador transmitir o conhecimento que possui sobre um ponto
especfico a outro colega no prprio local de trabalho, de uma forma clara, rpida e o
mais prtico possvel.

O objectivo desta ferramenta no treinar o trabalhador que no tem formao, mas

partilhar pequenos e importantes conhecimentos sobre a regulao do equipamento ou o
desenvolvimento de um processo.
A matriz de habilidades consiste em efectuar o cruzamento das habilidades necessrias
para realizar uma tarefa com habilidades que o trabalhador possui.

Podem ser especificadas cinco fases no desenvolvimento das habilidades:

Habilidade Capacidade ou destreza que uma pessoa possui para executar uma determinada
tarefa.

No sabe executar uma actividade

Tem falta de conhecimentos
Nvel 1 Tem conhecimento da teoria
Falta de treino
Nvel 2 Consegue at certo ponto
Falta de treino
Nvel 3 Consegue com segurana
Aprendeu a executar
Nvel 4 Consegue ensinar os colegas
Domnio perfeito
Figura 4 Quadro das habilidades
Autor (Sobral, 2011)
Nvel 0

16

Comparando os dados, identificam-se as necessidades de formao e treino de cada

trabalhador, necessrio saber se existe algum trabalhador dentro da equipa que possa
dar essa formao.

2)

Pilar Manuteno Autnoma Organizao dos trabalhadores em pequenos grupos

(grupos autnomos) tem como finalidade cuidar dos seus equipamentos, identificar
perdas e implantar melhorias.

Os trabalhadores aprendem a realizar actividades de limpeza, inspeco e lubrificao aos

seus equipamentos.

Com estas aces as paragens ligadas falta de limpeza e lubrificao so eliminadas,

aumentando a produo.

Durante as aces de inspeco os trabalhadores identificam os problemas dos seus

equipamentos, comeando os diagnsticos por ser em grande parte baseados nos sentidos
(olfacto, audio, tacto e viso), posteriormente evoluindo para uma inspeco baseada
em conhecimento, adquirido em programas de formao e treino.

Com o tempo, os trabalhadores comeam a ficar capacitados para realizar pequenas

reparaes nos equipamentos em que laboram.
Os trabalhadores identificam quais so as maiores perdas do equipamento e propem
melhorias no sentido de as reduzir (ou mesmo eliminar) e melhorar a produo.

3)

Pilar Manuteno Planeada Com uma manuteno planeada os esforos so

realizados na perspectiva proactiva e no numa postura reactiva.

O objectivo de obter zero avarias, melhorar a fiabilidade e a manutibilidade, reduzir

os custos com a manuteno e assegurar a disponibilidade de peas de reserva
(sobressalentes), aplicando a manuteno mais adequada a cada equipamento.

Os trabalhadores da manuteno tambm so responsveis por treinar os trabalhadores da

produo (operadores) no que se refere a pequenas aces de manuteno (manuteno
autnoma).

Deve ser feita uma avaliao dos equipamentos, incluindo anlise de degradao e a
melhoria de pontos fracos.

17

Na manuteno planeada normal existir um sistema de informao onde se preparam as

intervenes para cada equipamento, cumprindo programas e atribuindo recursos
(materiais e humanos), resultando num mapa (planeamento).

Todas as actividades devero ser sujeitas a um ciclo de controlo para aferir os programas,
recursos, momentos de interveno, custos e outros indicadores se encontrarem
optimizados.

4)

Pilar Melhorias especifica Ajuda a enfrentar as grandes perdas da organizao.

Consiste em identificar a maior perda de um equipamento ou processo (produtivo ou
administrativo), abordar essa perda de uma forma sistemtica at que a mesma seja
extinta.

Nesta vertente so tambm constitudos grupos de trabalho, sendo por vezes necessria a
ajuda de especialistas para identificao das perdas (equipa multidisciplinar).

A ferramenta mais utilizada neste pilar o formulrio CAPDo. Consiste em verificar o

estado actual, como est hoje o processo, quais os problemas, o que se est a fazer para
que a perda no acontea, definir uma meta, planear aco e execut-las.

Figura 5 PDCA
Autor (Sobral, 2011)

C Check

A Analyze
P Plan
DO DO

Analisar e estudar os problemas at aos mnimos detalhes at que a causa fundamental da perda
seja descoberta.
O nome melhoria especfica significa escolher um assunto especfico de cada vez. Nesta etapa
so definidas as metas para o grupo.
Descobrir as causas do problema, ou seja, determinar o porque da perda estar a acontecer.
Nesta fase pode ser utilizada a tcnica dos Porqus.
a etapa do planeamento das aces.
Fazer, ou seja, executar aces e analisar os resultados obtidos. muito importante quantificar
os ganhos em custos
Figura 6 Quadro 2 do PDCA
Autor (Sobral, 2011)

18

5)

Pilar Segurana Higiene Ambiente As actividades so centradas na preveno de

acidentes, para as pessoas, equipamentos e ambientais.

O objectivo eliminar as condies inseguras e os actos inseguros.

As condies inseguras referem-se a questes fsicas que podem causar acidentes, em,
pessoas, equipamentos (falta de proteces, sensores de proteco danificados, etc.), que
podem ser eliminados atravs de reparaes ou melhorias.

Os actos inseguros normalmente referem-se a incumprimentos de regras ou normas (ex.

trabalhador desliga um sensor de segurana).

As aces desenvolvidas baseiam-se em programas de consciencializao e aces de

formao.

H que identificar e conhecer os potenciais incidentes e acidentes, sendo uma das tarefas
dos grupos de trabalho que so constitudos.

6)

Pilar Manuteno da qualidade Verifica-se que as condies em que os equipamentos

operam afectam de forma significativa a qualidade dos produtos.

As garantias deste pilar visam garantir a qualidade dos produtos no processo produtivo,
para se atingir a meta zero defeitos.

Levantar os defeitos dos produtos Definir quais os defeitos que cada recurso de
produo gera no produto (reclamaes, devolues, inspeco por amostragem, etc.);

Implementar pontos de inspeco da qualidade dos equipamentos sabendo a relao

dos defeitos com as partes dos equipamentos e o que pode causar estes defeitos
(regulao, pea, ferramenta) estipula-se um plano de inspeco em pontos concretos. A
garantia da qualidade nos processos elimina as reclamaes e o tempo para inspeco
dos produtos;

Melhorias especficas para eliminar perdas Identificadas as perdas do produto, pode-se

agora estudar as suas causas atravs da metodologia CAPDo (j referido).

19

7)

Pilar Controlo inicial Muitas das perdas nos processos produtivos derivam de
imperfeio nos projectos dos equipamentos.

So necessrias, algumas anlises aos projectos antes dos mesmos se concretizarem.

Deve-se analisar a facilidade das operaes, se a manuteno simples e de baixo custo,
se no gere facilmente produtos com defeitos e se flexvel e segura.

O pilar designado por Controlo inicial eleva o poder de resposta ao mercado,

agilizando a concepo de novos produtos.

As empresas que produzem produtos de consumo com um ciclo de vida curto (constante
inovao e mudana de produto) beneficiam das actividades desenvolvidas neste pilar,
uma vez que so necessrios novos equipamentos ou novos processos.

Neste pilar analisado todo o ciclo de vida dos equipamentos numa abordagem de
terotecnologia. A Terotecnologia uma concepo global e integrada do modo como
deve ser estudada, escolhida e construda uma nova instalao tecnolgica, tendo em
conta o abaixo mencionado.

Os equipamentos so analisados nas seguintes fases:

1- Especificao;
2- Projecto;
3- Fabricao;
4- Instalao;
5- Comissionamento;
6- Operao;
7- Substituio;

A etapa inicial compreende desde a especificao at etapa de comissionamento (ou

partida), quando ento entregue ao departamento de produo para operao plena.

8)

Pilar Gesto Administrativa O objectivo melhorar a eficincia e eliminar as perdas

dos processos administrativos.

O Produto da rea administrativa tambm pode ser realizado de forma mais rpida e
com maior qualidade.

20

A rea administrativa tambm susceptvel de formao de pequenos grupos de trabalho,

cuja misso definir quais os processos e a forma de medir a sua eficincia e perdas.

Analisam-se as funes executadas se existirem tarefas que possam ser eliminadas ou

uma melhor forma de as executar.

As doze maiores perdas administrativas so:

a. Perdas no processamento;
b. Perdas econmicas (Custos) Contabilidade, Marketing, etc;
c. Perdas na comunicao;
d. Perdas por espera;
e. Perdas no arranque;
f.

Perdas por falta de preciso;

g. Perda por avarias dos equipamentos de escritrio (computa., impressoras, etc.);

h. Perda por quebra nos canais de comunicao (telefone, fax, mail, etc.);
i.

Perda por tempo gasto para encontrar a informao;

j.

Perdas por indisponibilidade de material de escritrio;

k. Perda por queixa dos clientes por existir logstica imperfeita;

l.

Perdas com despesas de compras urgentes.

Aps todos os esforos a nvel interno deve-se estender o conceito (Gesto

administrativa) a fornecedores e distribuidores, com o objectivo de se alcanar menores
tempos para entrega e melhor qualidade, com menores custos (fornecedores), reduo dos
danos durante o transporte do armazenado do manuseado e uma distribuio sem atrasos
(distribuidores).

2.2.9 Implementao do TPM

Segundo Sobral, (2011), o TPM, onde a etapa de preparao a de maior importncia para o
sucesso do processo de implementao da filosofia TPM. onde se define a estrutura, se faz o
planeamento de toda a estratgia de implementao e se obtm o comprometimento de todos.

De acordo com o JIPM, a implementao da filosofia TPM numa organizao engloba doze
etapas, divididas por quatro fases.

1 Fase Preparao para a introduo (5 etapas)

21

2 Fase Inicio da introduo (1 etapa)

3 Fase Implementao (5 etapas)
4 Fase Consolidao (1 etapa)

Vejamos cada uma destas fases e etapas de uma forma mais pormenorizada.

Figura 7 As 12 etapas do TPM

Autor (Sobral, 2011)

1 Etapa
Declarao da administrao sobre a inteno de introduzir a filosofia TPM.

O sucesso ou o fracasso na implementao da filosofia TMP depende em larga escala da

determinao da administrao da empresa, uma vez que mudar a forma de trabalho das
pessoas (ou at a prpria estrutura da organizao).

Quando a iniciativa parte de outros nveis hierrquicos inferiores, normalmente o resultado

uma limitao da abrangncia das iniciativas.

2 Etapa
Treino/formao de introduo filosofia TPM

Por questes consideradas bvias, comea-se por capacitar os trabalhadores que sero
responsveis pelos processos de planeamento e coordenao da implementao da filosofia
TPM.

Os cursos de formao devero ser abrangentes, mas pouco intensos, ter contedos
diferenciados, adequados ao nvel funcional dos trabalhadores.

22

A ideia dar uma viso geral de toda a metodologia, capacitando cada trabalhador para
conduzir a fase inicial da implementao.

frequente o estabelecimento de trs nveis de formao inicial, nomeadamente:

Nvel 1 Directores e gestores;

Nvel 2 Supervisores do processo inicial (facilitadores)

Nvel 3 Membros das equipas de implementao (multiplicadores)

Podero ser estabelecidas parcerias com empresas especializadas em TPM para ajudar em
determinados pontos especficos da implementao, medida que os trabalhos forem evoluindo.

3 Etapa
Criao da estrutura para implementao da filosofia TPM
Deve-se entender esta implementao como uma forma de melhorar a cultura da organizao e
optimizar o processo produtivo (e administrativo), pelo que dever ser bem definido o papel que
cada nvel hierrquico ir ter.

O objectivo desta etapa criar uma estrutura para promover o TPM, juntando a estrutura
vertical com a horizontal. Deve-se criar uma secretaria administrativa dirigida por algum que
ser o responsvel pela promoo do programa de implementao dentro da organizao.

Devero ser constitudos nesta fase oito subcomisses, sendo cada uma responsvel pelo
desenvolvimento da metodologia de cada pilar da filosofia TPM. As equipas designadas para a
implementao da filosofia TPM devero ser constitudas por pessoal operacional e pessoal
supervisor. Dever ser dada especial ateno estrutura da coordenao. Um dos erros mais
comuns criar uma estrutura paralela dedicada ao TPM nesta fase inicial, o que dificulta a
implementao.

4 Etapa
Determinao de directrizes, indicadores e metas
Se no sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho leva a algum lugar (Sobral, 2011).
Outro dos maiores erros, e mais comum, a administrao querer comear logo a
implementao da filosofia TPM no sector da produo e manuteno sem haver um
planeamento prvio, onde os objectivos so claros.

23

Devem-se definir os objectivos de cada uma das actividades (grupos de trabalho) dos 8 pilares e
no olhar s para a manuteno.

As directrizes do TPM sero as prprias directrizes da organizao, aquelas que lhe permitir
manter-se destacada no seu ramo ou mercado.

O resultado esperado com a implementao da filosofia TPM dever ser coerente e alinhado
com o planeamento estratgico da organizao.

5 Etapa
Elaborao do plano director para implementao da filosofia TPM
Vrios caminhos podem levar ao mesmo lugar (Sobral, 2011).

Nesta etapa onde se prepara ou realiza um plano director (master plan). Alguns autores
indicam esta como uma das etapas mais importantes da primeira fase, pois ser onde ficam
definidas as actividades e os recursos que sero necessrios para atingir as metas estabelecidas
na etapa anterior.

O tempo de implementao depende muito da estrutura da organizao e do apoio dado nesta

actividade. Pode-se dar apenas como referncia que para se conclurem as doze etapas de
implementao da filosofia TPM, sero necessrios em mdia cerca de dois anos.

Figura 8 Implementao do TPM

Autor (Sobral, 2011)

24

Por vezes o desconhecimento dos obstculos que surgem na implementao da filosofia TPM
levam a que as pessoas tentem isoladamente encontrar as suas prprias solues.
Frequentemente isso ir fazer com que haja grandes desvios, fazendo com que a organizao
pense que est a implementar o TPM, onde os esforos so superiores aos resultados
alcanados.

A principal consequncia deste fenmeno (falsa partida) ser uma desmotivao dos
trabalhadores, fazendo com que nesta fase (planeamento) muitos trabalhadores percam a
esperana e ponham em causa a filosofia. A implementao da filosofia TPM dever ser um
processo auto-sustentvel, onde parte dos recursos economizados com a reduo das perdas
sejam revertidos para a prpria melhoria do processo de implementao.

6 Etapa
Incio do Programa TPM
As cinco etapas anteriores consomem algum tempo na sua realizao e normalmente no
mostram grandes resultados para a organizao, parecendo at algo burocrtico. frequente
proceder-se durante a fase anterior a uma aplicao piloto, atravs de uma pequena equipa ou
grupo. Atravs deste processo piloto j foram desenvolvidas muitas actividades interessantes,
algumas dificuldades sentidas e alguns resultados alcanados. Toda esta informao ser
utilizada no processo de expanso horizontal da filosofia TPM.

Nesta etapa ser dado o pontap de sada (kickoff), sendo normalmente realizada uma reunio
geral para mostrar a todos os colaboradores e parceiros o comprometimento com o TPM,
apresentar o planeamento elaborado nas etapas anteriores e objectivos e expectativas da
empresa.

Neste mesmo dia ser apresentado o trabalho realizado no projecto-piloto e os resultados

alcanados com o mesmo.

7 Etapa
Melhoria do desempenho do processo produtivo

Agora comeou a implementao propriamente dita, verificando-se uma expanso do TPM a

todos os sectores da organizao.

25

Desenvolvem-se em simultneo as actividades dos quatro pilares (Melhorias especficas;

Manuteno planeada; Manuteno autnoma; Educao Treino) considerados prioritrios na
ptica da melhoria do desempenho do processo produtivo.

8 Etapa
Estabelecimento do sistema de preservao da segurana e meio ambiente
O nvel de contacto com os equipamentos, realizado pelos trabalhadores e pessoal da
manuteno, agora maior, aumentando tambm a exposio aos perigos e consequentemente o
risco de acidente.

Nesta etapa d-se especial ateno s actividades de segurana, higiene e meio ambiente.

Estas actividades devero ser implementadas, possuindo objectivos e indicadores de

desempenho nesta reas relativamente aos pilares referidos na etapa anterior (pilar segurana
higiene ambiente).

9 Etapa
Estabelecimento do sistema de manuteno da qualidade
Um dos principais valores reconhecidos pelos clientes a qualidade dos produtos e dos
servios. Esta fase desenvolve actividades nesse sentido, onde a manuteno da qualidade
significa a eliminao das condies que propiciam a ocorrncia de defeitos nos produtos
produzidos (ou servios prestados).

Esta obteno dos zero defeitos depende muito da preciso dos equipamentos e das condies
do processo relativamente s caractersticas ou especificaes da qualidade.

Deixa-se de controlar a qualidade atravs do produto para controlar a qualidade atravs do

processo

10 Etapa
Estabelecimento do sistema de melhoria da eficincia dos sectores administrativos
Com as etapas anteriores e o desenvolvimento de actividades nos cinco pilares referenciados, as
falhas do sector produtivo diminuem drasticamente (assim se espera).

26

Sobram as falhas resultantes dos processos administrativos, que uma vez reduzidas ou
eliminadas iro ter tambm impacto nos resultados do sector produtivo (vendas, aps-venda,
etc.).

Processos administrativos Lean reduzem o custo e do mais agilidade organizao no

processo de tomada de deciso. Neste processo o produto a informao.

11 Etapa
Estabelecimento do sistema da fase de equipamentos e novos produtos
S resta o pilar denominado controlo inicial que funciona no desenvolvimento e
estabelecimento da gesto da fase inicial dos equipamentos e produtos, na tentativa de
identificar os problemas potenciais.

Incorpora-se nos projectos todas as melhorias desenvolvidas anteriormente, adequando o

produto s necessidades do cliente e tornando-o mais fcil de ser produzido, adequando o
equipamento s novas tecnologias e s condies de funcionamento.

12 Etapa
Consolidao do TPM
Neste momento todos os segredos da filosofia TPM j foram revelados e experimentados por
todos os que participaram no seu processo de implementao.

Todas as perdas inerentes foram reduzidas ou eliminadas, ficando agora algumas perdas
remanescentes, mais difceis de identificar e tratar.

Nesta etapa a organizao dever estar apta para se candidatar ao prmio TPM (TPM excellence
award) institudo pelo JIPM.

2.2.10 Dificuldades na implementao da filosofia TPM

Segundo Sobral (2011), natural sentirem-se algumas dificuldades ao longo de todo o processo
de implementao da filosofia TPM, como as que esto aqui exemplificadas.

27

1.

Pode levar um nmero considervel de anos a implementar (dependendo do tipo e

dimenso da organizao, mentalidades, vontade, etc.);

2.

Tipicamente as pessoas mostram uma grande resistncia mudana;

3.

Muitas pessoas tratam o TPM como mais outro programa;

4.

No haver recursos suficientes (pessoas, tempo, dinheiro, etc.);

5.

Pouca percepo da metodologia e filosofia por parte das chefias intermdias;

6.

Muitas pessoas consideram as actividades do TPM como trabalho adicional ou uma

ameaa.

Figura 9 Diagrama espinha de peixe

(adaptado de http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm)

2.3 OEE Overall Equipment Efficiency

(Eficincia Global do Equipamento)
Para se obter sucesso na implementao do programa TPM, deve existir uma forma de medir
como esto inicialmente os processos e quais foram os ganhos obtidos com a implementao do
programa. Para tal utiliza-se um indicador de desempenho denominado OEE Overall
Equipment Efficiency (Eficincia Global do Equipamento), que mede a produtividade dos
equipamentos e processos (Pomorski, 1997).

Na vasta bibliografia sobre o tema podemos encontrar alguns autores que se referem a este
indicador como Overall Equipment Efficiency e outros que o denominam por Overall
Equipment Effectiveness.

28

Mais importante do que saber qual a palavra correcta a ser usada, saber o significado deste
indicador e como se pode determinar o mesmo para um dado equipamento ou processo.

A produtividade de um equipamento depende fundamentalmente do tempo de operao efectiva,

da utilizao na sua capacidade mxima e da qualidade da produo. Nakajima (1989) definiu
seis grandes perdas existentes nos equipamentos, que influenciam directamente a sua produo.
As seis grandes perdas so:

1. Perda por avaria: so caracterizadas pela paragem da funcionalidade, ou seja, o

equipamento fica indisponvel por um perodo de tempo, at que restabelea a condio
original e se inicie a operao, pela actividade da manuteno e engenharia. As falhas
esto divididas por dois modelos: espordicas e crticas. As falhas raras caracterizam-se
por paragens repentinas e violentas, de fcil visualizao e correco. O
restabelecimento da operao do equipamento efectuado rapidamente pela
manuteno ou pelos prprios trabalhadores, a soluo destas falhas no facilmente
descoberta.

2. Perdas por Setup e afinaes: Esto relacionadas com mudanas de produtos e

afinaes at que seja concludo o setup. Convm salientar que as afinaes feitas
depois de concludo o setup devem ser classificadas como perdas, relacionadas com as
falhas referidas no ponto 1. A afinao , de um modo geral, responsvel pela maior
parte do tempo perdido.

3. Falhas ocasionais e pequenas afinaes: Origem da palavra Chokotei, que se

caracteriza por interrupes dos ciclos dos equipamentos, paragens intermitentes de
linhas de produo originando arranques e paragens constantes (Suehiro, 1992).
Diferente das falhas referidas no ponto 1, caracterizam-se por interrupes de tempos
relativamente pequenos. Suehiro (1992) define que as pequenas paragens so problemas
do equipamento que no necessitam de mais de cinco minutos de reparao, para que a
verdadeira causa seja encontrada. Entretanto o critrio de tempo que caracteriza uma
pequena paragem pode variar em funo do entendimento que cada empresa tem com a
relao das paragens, bem como o sistema de recolha de dados adoptados. Shirose
(1992) destaca, como elemento central para definir as pequenas paragens, a correco,
ou seja, a restituio da funo requerida do equipamento seja executado pelo
trabalhador. Como de modo geral esta perda eliminada de maneira rpida e simples,
pondo o equipamento em funcionamento rapidamente, a anotao dos dados da

29

paragem tornam-se difcil de anotar por ser uma paragem muito rpida. Muitas vezes,
no so entendidas como perdas pelos trabalhadores, ficando assim escondidas. As
pequenas paragens so encontradas normalmente em sistemas onde se encontram
Robots, montagens automticas, tapetes transportadores, entre outros, causando danos
eficincia do equipamento. Suehiro (1992) destaca as linhas e equipamentos
automticos com pequenas paragens, que resultam em perdas de eficincia na ordem
dos 20 a 30 porcento.

4. Perdas por reduo da velocidade: Caracterizam-se pela velocidade real de

funcionamento do equipamento ser inferior velocidade terica, causando tempos
elevados de ciclo. Estas perdas podem ser ocasionadas por problemas de manuteno,
operao, qualidade ou processos, que levam os trabalhadores, tcnicos de manuteno,
entre outros, a reduzirem as velocidades de trabalho dos equipamentos, permitindo que
os equipamentos se mantenham em funcionamento, porm escondendo as suas causas.
5. Perdas por problemas de qualidade e retrabalho: So relativas fabricao de
produtos no conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos. De
forma semelhante s perdas por falhas, os problemas de qualidade podem ocorrer de
forma espordica e crtica.

6. Perdas por queda de rendimento: Esto relacionadas s restries tcnicas dos

equipamentos, que obrigam a um perodo de estabilizao das condies dos
equipamentos aps perodos de paragens do equipamento, Shirose (2000) define que
estas perdas so originrias de paragem do equipamento aps reparaes peridicas ou
correctivas, feriados, refeies, entre outras.
A eficincia global dos equipamentos OEE, medida a partir da estratificao das seis
grandes perdas, calculada atravs do produto dos ndices de Disponibilidade, Desempenho e
Qualidade (Nakajima, 1989).
= (1)
As seis grandes perdas dos equipamentos esto associadas aos trs ndices que formam o
clculo de eficincia. Onde a perda 1 falha e a 2 setup e afinaes fazem parte do ndice de
Disponibilidade, as perdas 3 pequenas paragens e a 4 queda de velocidade influenciam o
Desempenho, enquanto o ndice de Qualidade composto pelas perdas 5 problemas de
qualidade e retrabalho e 6 queda de rendimento.

30

O ndice de Disponibilidade representa a relao entre o tempo disponvel do equipamento,

dependendo do perodo de anlise que pode ser dirio, semanal ou mensal, tambm chamado
tempo de carga, com o tempo em que o equipamento ficou em operao efectivamente.

O tempo de carga resulta da diferena entre os tempos, de trabalho seguido e paragens

programadas, representadas por manuteno programadas, manuteno preventivas, tempo de
descanso, limpeza do equipamento, formao, entre outras concesses. As paragens
programadas no so consideradas no clculo de eficincia. As paragens no programadas so
devido s perdas por falhas, arranques de produo e afinaes de mquinas.

O desempenho composto pelas perdas de velocidade, o que demonstra o que o tempo de ciclo
real est prximo do tempo terico, ou seja, avalia o ritmo de produo do equipamento pelas
perdas de pequenas paragens.

A Qualidade, o terceiro ndice que compe o clculo de eficincia, relativo ao fabrico de

produtos defeituosos, que resultam em sucata e retrabalho.

Nakajima (1993) apresenta, baseado nas experiencias e resultados obtidos pelas empresas
vencedoras do prmio TPM Award, que o OEE de 85% deve ser definido como uma meta ideal
para os equipamentos. As empresas que ganharam o premio TPM Award obtiveram um OEE
superior a 85%.

Ainda de acordo com Nakajima, para se atingir a meta do OEE com um valor de 85%, o ndice
de Disponibilidade tem de ter um valor superior a 90%, o ndice de Desempenho tem que ser
superior a 95% e o ndice de Qualidade tem que ter um valor superior a 99% como se representa
na equao a seguir:
= 0,90 0,95 0,99 100 = 85% (1)
Segundo Semi (1996), o OEE determinado com base na anlise das perdas verificadas no
equipamento. O seu clculo engloba o conhecimento de trs factores relacionados com o
equipamento, nomeadamente:

Disponibilidade (%)
Desempenho (%)
Qualidade (%)

31

Figura 10 ndice de desempenho dos equipamentos

Autor (tirado dos apontamentos, Sobral, 2011)

Segundo Semi (1996), na maioria dos casos analisados o OEE situa-se entre os 30% - 40%.

Figura 11 OEE
Autor (tirado dos apontamentos, Sobral, 2011)

O OEE pode ser inserido no pilar melhoria especfica

Vejamos cada um dos factores de uma forma mais detalhada.

=

(1)

= Overall Equipment Efficiency Eficincia Global do Equipamento.

= ()

= ( )

=Taxa de qualidade (Quality Rate)

O objectivo colocar o prprio trabalhador a calcular este indicador de TPM, tendo j recebido
a devida formao (Semi, 1996).

32

 = [%]

(1)

= [%]

(2)

= ( )
Tempo total disponvel do equipamento subtraindo os tempos de paragens planeadas (programa,
repouso de operadores) normalizado na numa base (diria, semanal, mensal, etc.).
= ( )

Tempo relativo jornada de trabalho menos o tempo relativo s paragens no programadas

(avarias, setup, e outras paragens se consideradas prolongadas).
= [%]

= [%]

(1)

(3)

=Taxa de produo real (Actual prod. rate)

Nmero de unidades produzidas no tempo operacional. Este valor afectado por pequenas
paragens (normalmente inferiores a 10 minutos cada uma) e/ou por se verificar uma velocidade
reduzida do processo (alterando o tempo de ciclo).
=Taxa de produo ideal (projecto) (design prod. rate)

Nmero de unidades teoricamente possveis de produzir no mesmo tempo operacional.

= [%]

= [%]

(1)

(4)

=Produtos bons (Non defective products)

Valor correspondente quantidade total produzida menos a quantidade de unidades rejeitadas.
=Produtos bons (Non defective products)
Nmero total de unidades produzidas.

33

2.3.1 Perdas do Sistema de produo e o clculo OEE

A partir das 6 grandes perdas de Nakajima (1989), as quais se focalizam estritamente melhoria
de eficincia dos equipamentos, a metodologia TPM foi recebendo actualizaes por parte do
JIPM, concluindo em modificaes que ampliaram o foco das perdas. Passou-se a analisar as
perdas do sistema da produo como um todo, bem como as reas de apoio, pretendendo
aumentar a adio de valor e a reduo dos custos da produo (Shirose, 2000).

Com esta nova origem estabelecida, Shirose, (2000) apresenta uma anlise com 16 perdas
divididas em quatro grupos:

I.

Sete grandes perdas que prejudicam a eficincia dos equipamentos.

II.

Perdas que prejudicam o tempo de carga dos equipamentos.

III.

Cinco grandes perdas que prejudicam a melhoria da eficincia do trabalho humano.

IV.

Trs grandes perdas que prejudicam o uso dos recursos de produo.

Grupo I

1. Perdas por falha: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

2. Perdas por Setup e afinaes: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.
3. Perda por troca de ferramentas de corte: So as perdas relativas paragem do
equipamento para trocas regulares de ferramentas de corte devido ao desgaste natural de
utilizao e a partirem-se as lminas de corte. So alguns exemplos de ferramentas de
corte, brocas, discos de corte, laminas, etc.
4. Perdas por repouso de pequenas paragens: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.
5. Perdas por reduo de velocidade: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.
6. Perdas por problemas de Qualidade e retrabalho: Mesmo conceito do modelo de
Nakajima.
7. Perdas por queda de rendimento (Startup): Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

Grupo II

1. Perdas por paragens: So perdas que implicam a paragem programada do equipamento

para a execuo de actividades relacionadas com a manuteno programada, para

34

garantir a qualidade, a segurana e a fiabilidade requerida para o bom funcionamento

dos equipamentos.

Grupo III

1. Perdas Administrativas: So perdas relativas s esperas por aces de gerncias, tais

como espera por materiais, instrues e reparos de produtos defeituosos.
2. Perda por movimentao: So perdas de tempo que decorrem como de diferenas de
habilidades, perdas por movimentao devido a layouts mal planeados.
3. Perdas por desorganizao da linha de produo: So perdas de balanceamento de
linhas, em situaes onde um trabalhador opera ao mesmo tempo mais do que um
equipamento, bem como perdas por organizao inadequadas.
4. Perdas resultantes de falhas de automao (logstica): So perdas resultantes de falhas
de automao para movimentao de peas, bem como a no utilizao dos mesmos
quando aplicvel, implicando a utilizao da mo-de-obra para cobrir tais perdas.
5. Perdas por medio e ajustes: So perdas relativas aos tempos para medio e os ajustes
necessrios preveno dos problemas de qualidade.

Grupo IV

1. Perdas de rendimento: So perdas de rendimento de materiais relativas diferena de

peso entre a matria-prima e o produto acabado. Esto includas nesta perda as peas
descartadas por problemas de qualidade, lminas de corte descartadas devido perda de
afiao ou partida devido a dimenses acima do especificado, entre outras.
2. Perdas de energia: So perdas de energia tais como de corrente elctrica, ar
comprimido, combustveis, gua, etc., desperdcios devido a sobre cargas, descargas,
perda de temperatura, tempos desocupados, entre outros.
3. Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos: So perdas monetrias resultantes da
substituio de reparo de moldes, ferramentas e gabaritos decorrentes de avarias e
desgaste pelo uso. Fazem parte desta perda os materiais auxiliares descartados em
funo da substituio e reparo dos moldes, ferramentas e gabaritos, tais como leos de
corte e lubrificao, combustveis entre outros.

35

2.3.2 OEE Alguns Cuidados a ter em ateno

Segundo Semi (1996), existem alguns cuidados a ter na implementao do OEE, que so:

1.

O valor calculado no deve ser usado como uma medida do nvel da empresa ou da
instalao, tratando-se apenas de uma medida da eficincia de um determinado
equipamento;

2.

O valor calculado no vlido para comparar equipamentos ou processos diferentes.

um indicador relativo para um nico equipamento, servindo para comparar os valores de
OEE desse equipamento ao longo do tempo. Poder ser aplicado a equipamentos
similares;

3.

O valor no uma medida da eficincia da manuteno uma vez que a maior parte das
perdas saem fora do controlo directo desta funo;

4.

No existe um valor especificado para o valor de OEE designado por valor de classe
mundial. No entanto, um valor de 85% frequentemente citado. De igual forma, a
maximizao do OEE depende da capacidade do activo, da procura ou se existe algum
constrangimento no fluxo produtivo (valor obtido por uma disponibilidade de 90%, uma
taxa de desempenho de 95% e uma taxa de qualidade de 99%);

O valor calculado no estatisticamente vlido. O valor percentual determinado assume que

todas as perdas relativas ao equipamento so de igual importncia e que qualquer melhoria de
1% na qualidade pode ter um impacto idntico melhoria de 1% na disponibilidade. As trs
medidas so falsamente consideradas idnticas, ou seja, o tempo cronolgico, as unidades
produzidas por unidade de tempo e as unidades produzidas so convertidas em percentagens
para comparao.

2.4

Desperdcio na Manuteno

2.4.1 Desperdcios

Segundo Ribeiro (2011) citando Bagadia (2008), na manuteno a relao mais utilizada ser o
quociente entre a manuteno planeada e a manuteno no planeada (correctiva), sendo o ideal
de 90% planeada e 10% no planeada. Na realidade o quociente verificado nas empresas o
inverso 10% a 30% planeadas e 90% a 70% no planeadas, verificando-se que as empresas
esto a trabalhar de um modo reactivo, contribuindo assim para o desperdcio, reduzindo a vida
do equipamento e a perda da produtividade. Bagadia identificou o maintenance work process

36

flow, ou seja, o fluxo de valor da manuteno, identificando o desenrolar do processo da

manuteno, auxiliando na posterior identificao dos desperdcios existente neste processo.

Fluxo de valor do Processo de Manuteno, Bagadia (2008)

Iniciar a requisio do servio a executar

Validar a requisio do servio a executar

Aprovar essa requisio

Criar uma ordem de trabalhos

Planear os trabalhos

Programar os trabalhos

Atribuir os trabalhos a um executante

Executar o trabalho

Acompanhar o desenrolar dos trabalhos

Analisar as mtricas

Assim, o que se pretende com o Lean na manuteno permitir que este fluxo de valor seja
eficiente, produtivo e que seja realizada uma anlise para se identificar os desperdcios
existentes em cada uma das fases anteriormente identificadas. Apenas quando esses
desperdcios so identificados que pode ocorrer a sua eliminao do processo.

Alguns autores adaptaram a metodologia usada para identificar os desperdcios do processo

produtivo para a manuteno, de maneira a poder identificar o excesso de desperdcio existente
no processo da manuteno com vista sua eliminao, mas o autor abordado ser Mather
(2007), porque no se limitou a adaptar os mesmos, mas, efectuou a correspondncia adequada
para a manuteno. A metodologia seguida pelo autor a seguinte:

1. Trabalho improdutivo, correspondente a realizar toda e qualquer actividade que no

acrescente valor, neste caso est-se a referir a aces de manuteno preventiva,
executadas mais vezes do que o necessrio.
2. Repetio do trabalho, significa ter de repetir as mesmas tarefas ou ter de executar
outras, adicionalmente, devido a trabalhos mal executados inicialmente. Sempre que
ocorre uma necessidade imediata e urgente, os trabalhadores dessa aco de
manuteno, ficam bastante pressionados para que o equipamento seja reparado
rapidamente, a fim de regressar sua situao anterior, podendo no lhe ser dado o
tempo suficiente, para que a mesma reparao seja corrigida correctamente.

37

3. Tempo de espera, analisado tal como no sector produtivo, mas neste caso aplicado a
peas, mquinas, ferramentas e trabalhadores, necessrio para realizar a aco de
manuteno ou o aguardar pela atribuio do servio a executar, instrues, entre
outras. Como as esperas no acrescentam valor devem ser eliminadas ou reduzidas ao
mnimo.
4. Movimentaes desnecessrias, na manuteno, correspondem a idas procura de
ferramentas, deslocaes para a obteno de manuais tcnicos, movimentaes de
bancadas de trabalho, ou deslocaes de material para outras reas, devido a terem sido
solicitadas para diferentes aces de manuteno.
5. M gesto do inventrio, significa no ter o material adequado para as aces que
esto a ser executadas. Tambm inclui a existncia de equipamentos obsoletos e
excesso de inventrio (em ambos os casos significa capital investido e consumo de
recursos para a sua gesto).
6. No aproveitamento do potencial humano, corresponde a utilizar das pessoas s
pelas qualificaes que tm e no as utilizar, inclusivamente, consoante as suas
capacidades ou experincia.
7. Ineficaz gesto de dados, corresponde recolha de informao que no tem utilidade e
a no obteno de informao considerada vital. Empresas que j controlam a sua
manuteno atravs de computer maintenance managed system e do qual esse controle
ineficaz. Ineficcia essa reflectida na inexistncia de uma correta gesto dos dados, nem
uma interligao com os mesmos, nas diversas fases do processo da manuteno,
obrigando a serem introduzidos repetidamente esses dados, compelindo a existncia e a
redundncia dos mesmos.
8. M aplicao das mquinas, quando se realiza uma operao incorrecta dos
equipamentos ou estratgias deliberadas para que a manuteno seja efectuada, quando
no h necessidade de a mesma ocorrer.

2.4.2

Classes de desperdcios

Todos os desperdcios so prejudiciais a qualquer empresa, quer seja em mo de obra,

deslocamentos, em perda de matria-prima quando das afinaes das mquinas ou produtos
produzidos com defeitos. Os desperdcios sero divididos em trs grupos para se entender qual a
gravidade, tal como apresentado na figura 12.

38

Trabalho improdutivo

Repetio do trabalho

Tempo de espera

Movimentaes desnecessrias

X
X

M gesto do inventrio
No aproveitamento do potencial humano

Grau III

Grau II

Grau I

Tipos de Desperdcios

Ineficaz gesto de dados

M aplicao das mquinas

Figura 12 Quadro de classificao dos desperdcios

I.

Grupo I:Os desperdcios apresentados neste grupo s mostram perdas com os

trabalhadores que no produzem mais ou no aproveitado o seu potencial, perdas com
deslocaes indevidas, layouts mal organizados ou desactualizados.

II.

Grupo II: Os desperdcios neste grupo mostram perdas com tempos de esperas
(mquinas que funcionam em vazio) consumindo energia sem produzir, produtos que
tem de ser reparados por m fabricao ou quedas no transporte, onde a perda a nvel
de mo-de-obra.

III.

Grupo III: Os desperdcios neste grupo mostram perdas com matrias-primas

(produtos mal produzidos) que tem de ser substitudos, perdas com energia e perdas
com tempo de afinaes de mquinas.

2.4.3

Indicadores de desempenho

De acordo com Neto (2009): KPIs medem o nvel de desempenho de processos ou objectivos
de planos. So mtodos para facilitar a avaliao, identificar anomalias, representar caminhos
de melhorias, principalmente, a garantia da implementao do plano. Os indicadores ajudam
as empresas a definir e medir o progresso em direco aos objectivos.

Os indicadores de desempenho do perspiccia directa aos trabalhadores essenciais no processo

de gesto, caracterstica importante, particularmente na manuteno, uma vez que um bom
controlo requer medidas que relacionem tempo, quantidade, qualidade e custo (Faria, 2007).

39

So as ferramentas chave do sistema de controlo e permite a iniciativa de aco e deciso

coerentes e orientadas para o plano.

Os indicadores de desempenho procuram traduzir o plano em mtricas que tenham maior

significado para as aplicaes da futura implementao, alm de desenvolverem mecanismos de
informao que so capazes de apresentar uma boa viso da prtica das chefias, como tambm
pretendem uma gesto pr activa, basicamente, o controle interno da empresa (Neto, 2009).

Segundo Neto (2009): A medio do desempenho deve ser feita no somente para planear,
introduzir e controlar, mas tambm para diagnosticar.

Os acontecimentos, como a recente crise econmica Mundial apenas refora a necessidade de

gesto por meio de indicadores de desempenho, eficazes instrumentos de anlise e concluses
da situao actual e futura das empresas (Neves, 2009).

Os KPIs procuram consciencializar a empresa da necessidade de uma maior compreenso por

parte dos trabalhadores, visando agregar valor a clientes e accionistas (Faria, 2007).

Um dos benefcios do uso de indicadores de desempenho refere-se ao entendimento de como a

empresa funciona e as direces como a dirigem, melhorando o processo da iniciativa de
deciso (Neves, 2007).

2.4.4

O Motivo da utilizao dos indicadores de desempenho

Uma das maiores preocupaes dos gestores garantir que os objectivos das orientaes sejam
alcanados. Nos tempos em que se vive a agilidade e a boa orientao um dos factores crticos
de sucesso dos planos estratgicos, essencial ter respostas para questes como: as orientaes
definidas esto correctas? Os resultados obtidos esto coerentes com os resultados esperados?
So necessrias correces e afinaes?

A gesto por meio de indicadores de desempenho o ponto de partida para uma empresa obter
um bom desempenho classificado como uma referncia e sendo uma best-in-class, pois o que
no medido, no administrado; o que no administrado, no pode ser aperfeioado; se no
se pode manter um processo constante de melhorias, em pouco tempo deixar de existir a
empresa (Neves, 2009).

40

As empresas ajudam os clientes a alcanar as suas metas de desempenho e rentabilidade,

prevenir perdas de recursos, garantir a fiabilidade dos departamentos financeiros e evitar
surpresas.

Alm de medir o desempenho de uma empresa e garantir que todos os trabalhadores, em todos
os nveis hierrquicos, caminhem na mesma direco com os mesmos objectivos e orientaes,
funcionam como veculos de comunicao, uma vez que permitem que os directores
comuniquem o plano e viso da empresa aos departamentos e trabalhadores da empresa,
envolvendo directamente todos os trabalhadores na realizao dos objectivos da empresa
(Neves, 2009).

Os indicadores de um bom desempenho podem ser considerados como instrumentos de

navegao para as empresas que o implementem. Com a sua aplicao, as empresas conseguem
direccionar os esforos de todos os trabalhadores a atingirem as metas estipuladas, minimizando
as actividades de menor importncia (Neto, 2009).

2.4.5

Controlo de Custos atravs dos indicadores de desempenho

Numa economia de alta competitividade e com uma elevada carga tributria, as empresas cada
vez mais encontram serias dificuldades de permanecer no mercado (Zanluca, 2009).

Segundo Zanluca (2009), nesta situao indispensvel que os gestores adoptem um controlo
de custos, j que em tese, no possvel repassar aos preos finais de produtos e servios
eventuais ineficincias, desperdcios e excessos que acontecem nas empresas. Uma forma de
obter este controlo utilizar indicadores de desempenho.

Estando os indicadores definidos, como a frmula e frequncia de recolha de dados, os mesmos

devem ser aplicados e divulgados a todos os trabalhadores que de alguma forma estejam
relacionados com a produo de custos. Aps todos terem conhecimento e entenderem a
natureza dos indicadores de desempenho o administrador pode mostrar como cada trabalhador
tem impacto no resultado destes indicadores mostrando a importncia das suas aces no
resultado dos mesmos (Rossi, 2009).

importante que os indicadores de desempenho estejam em locais visveis para que todos os
trabalhadores possam ter acesso aos dados para poderem relembrar que tm de atingir as metas
estabelecidas. necessrio incutir a responsabilidade a todos os trabalhadores para que estes

41

atinjam as metas impostas, a anotao de dados pode ser executado por todos os chefes dos
respectivos departamentos, com reunies semanais, onde cada chefe apresenta a previso dos
resultados. Caso existam atrasos necessrio haver um plano para recuperar o tempo
desperdiado. Caso exista um adiantamento o chefe deve partilhar com todos os trabalhadores
desse sector para que seja utilizada noutros departamentos (Rossi, 2009).

2.4.6

Nveis de Deciso

Os indicadores de desempenho podem ser divididos em trs Grupos: Indicadores econmicos,

Indicadores tcnicos e Indicadores organizacionais. (NP EN 15341, 2007).

Segundo Vieira (2009), o Grupo econmico aquele que geralmente executado com a viso
mais imediata, ou seja, de acordo com a sua natureza e importncia para a empresa, representa
um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mesma.

No nvel tcnico o principal objectivo o de traduzir as decises estratgicas de modo a tomar

aces efectivas e implement-las pelos mais diversos sectores, ou seja, o nvel tcnico tem o
seu foco mais especfico (Vieira, 2009).

Os indicadores organizacionais, tambm conhecidos como BI (Business Intelligence

Inteligncia de Empresarial) fazem parte do sistema de inteligncia empresarial, so
monitorizados constantemente pelos directores de logstica ou Supply Chain e normalmente
esto limitados a cerca de cinco indicadores (Neves, 2009).

As mtricas ordinrias so medidas do nvel de superviso para baixo, ou seja, so indicadores

que monitorizam o dia-a-dia da operao; so extremamente importantes, viabilizam o processo
do tipo bottom-up, ou seja, de baixo para cima. Promovem o envolvimento e a integrao das
equipas de trabalho, permitindo um rpido e eficaz processo de mudana (Neves 2009).

Para cada grupo hierrquico deve-se definir orientaes, ramificando-os em efeito cascata, os
KPIs para todos os nveis da organizao, para transmitir organizao, a misso, viso e os
valores propostos pela administrao da empresa (Furquim, 2009).

42

2.4.7

Tipos de indicadores de desempenho

muito importante a definio de indicadores claros, principalmente, os que no promovem

dvidas. Normalmente os indicadores so quantitativos obtidos a partir da relao de valores
mensurveis que possibilitem comparaes ao longo do tempo e espera-se que eles possam
indicar tendncias, principalmente para prevenir desvios que possam ser corrigidos
antecipadamente (Moura et al, 2003).

Indicadores econmicos esto relacionados com os custos, de manuteno preventiva e

correctiva, valor mdio de stock, formao de trabalhadores.

Indicadores tcnicos esto relacionados com, os tempos de operaes, tempos de inactividade,

numero de falhas.

Indicadores organizacionais esto relacionados, nmero de trabalhadores directos e indirectos,

manuteno total de horas.

2.5

Filosofia Lean

Lean significa emagrecer (formar pessoas para que estas tenham conscincia de que tudo o que
se estraga tem custos, no fazer investimentos sem anlise previa) no sentido de no se fazer
gastos de que no so necessrios e aumentar a produtividade com o mesmo nmero de pessoas.
A implementao do Lean numa empresa ajuda a reduzir custos nos servios, na manuteno,
na produo, na logstica, nos servios administrativos e nas prprias pessoas. Mais do que
implementar a filosofia preciso mant-la e para se manter preciso inovar.

2.5.1

Origem do Lean

O Lean apareceu nos Estados Unidos da Americano incio do sculo XX por Frederick Taylor,
aplicado indstria por um homem que teve uma viso que mudou o Mundo, esse homem era
Henry Ford. Ford Queria produzir um automvel a baixo custo, para que todas as pessoas
tivessem possibilidade de ter um. Para baixar o custo do automvel, tinha-se de se aumentar a
produo diria, ser um nico modelo e de uma s cor, preto. Ford implementou assim a linha
de montagem, onde o trabalho era sequencial desde o incio at sada do modelo em fbrica.

43

Neste processo cada trabalhador tinha s uma funo, o que por um lado era bom porque o
trabalhador ganhava cada vez mais experincia e rapidez no trabalho a executar. Do ponto de
vista dos trabalhadores as tarefas eram fatigantes, no se podia cometer erros, perdas de tempo,
com o risco de diminuir a produo. As tarefas eram executadas mecanicamente pelos
trabalhadores (sem pensarem no que estavam a fazer). Com este sistema conseguiu-se reduzir o
tempo de montagem do modelo T. No ano de 1908 montava-se um chassi completo em 728
minutos, passados cinco anos conseguia-se montar o mesmo chassi em 93 minutos. S foi
possvel reduzir este tempo devido a eliminaes de desperdcios, tempos intermdios e um
melhor profissionalismo dos trabalhadores. A necessidade de se produzir o maior nmero de
peas, sem erros. Houve a necessidade criar um controle de qualidade, em cada seco da linha
de montagem. Iniciando-se assim a filosofia Lean sem ter este nome ou pensamento. O sucesso
de Ford no passou despercebido a outros fabricantes, que aproveitaram para, adaptar e
implementar este conceito. Ford como foi pioneiro, no tinha conhecimentos e no havia
estudos da reaco dos consumidores, para saber que os produtos precisam de ser inovados,
melhorados, modificados, aperfeioados e substitudos. O modelo T esteve no mercado 19 anos
sem sofrer alteraes, fez com que os consumidores se cansassem do modelo. Outros
fabricantes de automveis, aproveitaram as ideias de Ford e implementaram-nas, conseguiram
fazer outros modelos de automveis de baixo custo e com outras novidades, visto j no
existirem no modelo T. O sucesso de Ford entrava em declnio sendo ultrapassados por outros
concorrentes.

Nos finais dos anos 30 um empresrio Japons (Sakichi Toyoda), que queria alargar os seus
negcios inclusive o do ramo automvel, enviou o seu filho (Kiichiro Toyoda) com o fim de
estudar o conceito da linha de montagem, que Ford tinha inventado.

O mercado Japons era diferente do mercado Norte Americano, muito mais pequeno e houve
necessidade de adaptar o conceito de Ford s necessidades Japonesas (Liker, 2004).

Kiichiro, Presidente da Toyota, decidiu no fazer s um modelo em grandes quantidades, mas

fazer vrios modelos em pequenas quantidades, colocando de lado a filosofia de um nico
modelo. Com a ajuda do Engenheiro Taiichi Ohno, Kiichiro avanou passo a passo para o
sistema do (Toyota Production System) TPS, sistema que se baseia na filosofia Lean (Womack,
Jones e Roos in Womack e Jones, 2003)

O Engenheiro Taiichi Ohno, nascido em 1912 na China, entrou para a Toyota em 1932 e foi o
principal mentor do TPS (Toyota Production System) (Liker, 2004).

44

O prprio (Ohno, 1990) afirmou que em 1947, que o presidente da Toyota Kiichiro considerava
superar os Estados Unidos da Amrica em trs anos, na produo de automveis com o TPS.
Kiichiro considerava que se no conseguisse atingir esse objectivo, a indstria automvel
Japonesa poderia entrar em decadncia.

Tendo o Japo sado da 2 guerra mundial completamente destrudo, sem indstrias, sem poder
econmico, sem matrias-primas, mas com uma grande vontade de crescer mundialmente, o
TPS era um sistema audacioso. Hoje em dia ainda se estuda o TPS (Ribeiro S. 2011).

O sistema TPS tem como finalidade a eliminao de todo o desperdcio que se gera em torno da
produo, ou seja, tudo o que no acrescenta valor na criao do produto. Segundo Ohno
(1990), foram ajustados os procedimentos e alterados os equipamentos para tornar possvel a
entrada em funcionamento desta metodologia, resultando na reduo da quantidade, na
variedade e na qualidade dos produtos. Um fluxo adequado na linha de montagem essencial
neste sistema, que se caracteriza pela formao adequada dos trabalhadores, permitindo a sua
polivalncia no manuseamento dos equipamentos (situao no verificada na fabrica de Henry
Ford) (Ribeiro S. 2011). Para Ohno (1990) existiam dois princpios fundamentais para o sucesso
do TPS:

Just in time (JIT)

O JIT a entrega dos produtos correctos, no tempo indicado, na quantidade certa ao cliente, ou
seja, um conjunto de princpios, ferramentas e tcnicas que permitem empresa produzir e
entregar produtos em pequenas quantidades com rapidez, satisfazendo os requisitos e as
necessidades dos clientes. Este princpio tambm abraa as condies de stock /inventrio nulo.
O TPS rodeia-se de uma cadeia de abastecedores, que fornecem as matrias-primas medida do
consumo efectuado, eliminando-se, assim, os custos associados aos stocks (Ribeiro S. 2011)

Jidoka (Automao)

O Jidoka assenta na qualidade ao longo da linha de produo. Sempre que detectado um

defeito, efectuada a paragem das linhas de produo: detecta-se o erro, corrige-se a situao e
s depois se inicia novamente o processo, assegurando assim um eficaz controlo de qualidade.
A implementao destes conceitos mantm-se at aos dias de hoje na Toyota e ser a partir
destas fundaes que mais tarde surge a filosofia do Lean (Ribeiro S. 2011).

45

Identificao do desperdcio, tudo o que for superior quantidade mnima pedida, materiais,
equipamentos, mo-de-obra, considerada desperdcio. Desperdcio tudo o que no acrescenta
valor ao produto.

2.5.2

Quais os objectivos

Os objectivos do Lean so, fornecer os produtos com a mais elevada qualidade, com o menor
custo e tempo possvel (Liker, J. e Meier, D., 2004). Dar formao aos trabalhadores, para que o
trabalho quando saia das suas mos tenha a mxima qualidade e no tenha de ser refeito.
Reduzir o deslocamento interno de peas e trabalhadores.

2.6

Ferramentas Lean aplicadas manuteno

2.6.1

Introduo de ferramentas

Existem algumas dificuldades na definio das ferramentas Lean, isto porque alguns autores
definem o mesmo instrumento como ferramenta, outros autores consideram uma tcnica ou um
mtodo. Demonstrando o pensamento dos autores. O autor Bicheno J. (2008), diz que O TPM
uma ferramenta, enquanto para outro autor Pinto J. (2009) um mtodo da introduo da
cultura Lean.

Para se entender todo o estudo recorreu-se origem do Lean, para se entender cada conceito:
Mtodos, processos, sistemas, tcnicas e ferramentas.

Existem vrias definies para mtodos, algumas destacam-se mais do que outras, vamos ver
aquelas que tm mais relevncia.

Mtodo um caminho para alcanar um determinado fim ou objectivo, um conjunto de

princpios e procedimentos orientados de uma pesquisa cientfica.

Os autores Mariani (2005) e Werkema (1995) dizem nos seus livros, processo uma
combinao dos elementos equipamentos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais,
pessoas e informao do processo ou medidas, tendo como objectivo a fabricao de um
produto ou fornecimento de um servio.

46

Na figura 13 mostra algumas das ferramentas utilizadas na indstria e servios. As ferramentas

que sero utilizadas no caso de estudo, esto desenhadas a uma cor diferente das outras e esto
descritas mais frente.

Para a seleco das ferramentas a abordar na presente dissertao foi construda uma tabela
onde constam trs autores de referncia.

Campo de Aplicao

Proposto por:

Ferramenta / Metodologia

Indstria

Servios

Womack (2003)

Bicheno (2005)

Pinto (2009)

VSM
5S
Manuteno produtiva total (TPM)
Kaizen
Poka-Yoke
SMED
3Mudas
Fluxo continuo
Voz do cliente (VOC)
Grfico Radar
Swimlanes
Uniformizao do trabalho
Self Direct Work Team
Jidoca
Heijunka (nivelamento da produo)
kanban
Arranjo celular
Takt Time
Diagrama Ishikawa
5W2H
FMEA(Anlise Modal de Falha)
Desdobramento QFD
Mtodo cientifico
Gesto Visual
Anlise da cadeia de valor
Hoshin Kanri
TOPS 8D
Pull
Just in time (JIT)
Relatrio A3
Control chart for service
Caixa das oportunidades
Capacidade gesto do servio
Layout
Diagram esparguete
Quadro de comunicao
Fidelizao clientes
SIPOC
Layers

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Figura 13 Tabela de ferramentas Lean

47

2.6.2

Ferramentas de diagnstico

1. Voz do consumidor (VOC)

A Voice of the costumer (VOC) uma ferramenta que tem como objectivo melhorar a qualidade
dos bens produzidos ou do servio prestado atravs da identificao das reais necessidades dos
clientes finais. Desta forma evita-se a incorporao de caractersticas ou funcionalidades, nos
produtos ou servios, que aumentam o preo dos mesmos e no acrescentam qualquer valor para
os clientes finais, evitando assim que os clientes paguem esse aumento de preos. A
preocupao e o foco nas necessidades dos clientes finais um dos princpios Lean que so
alcanados pela aplicao desta ferramenta. Esta ferramenta recorre utilizao de tcnicas
como os questionrios de satisfao de clientes. A aplicao destes questionrios deve ser feita
com cuidado de forma a conseguir conhecer as reais necessidades dos clientes, evitando
questes abertas que possam ser pouco conclusivas sobre as preferncias dos clientes.

2.6.3

Ferramentas de identificao de desperdcio

1) Mapa da cadeia de valor VSM (Value Stream Map)

No mapeamento da cadeia de valor (VSM) Value Stream Map, torna-se necessria a definio
de valor. Segundo Womack (2003), o mapeamento da cadeia de valor feito pelo cliente, s
significativo quando expresso em termos de produtos especficos (bens ou servios), de forma
que atenda as necessidades do cliente a um preo e momento especfico.

Segundo Shingo (1996), a produo consiste num fluxo de processo e operaes, sendo cada
processo um fluxo de material. O processo a transformao da matria-prima em produtos
semi acabados, as operaes so os trabalhos executados para realizar essas transformaes.

Para uma correcta abordagem da tcnica, o fluxo de produo deve ser coberto posto a posto
dentro do plano, incluindo a entrega do plano do cliente e o recebimento dos gastos de matriaprima. Considerando o fluxo de produo, o que normalmente vem mente o fluxo de
material dentro da empresa. Ainda existe outro fluxo, o de informao, que informa a cada
processo o que produzir ou fazer a seguir. Os fluxos de material e de informao devem ser
projectados juntos.

48

Nessa abordagem delineada uma viso do estado actual e projectada uma ideia do estado
futuro desejado. A partir desse ponto, empregam-se vrias ferramentas que so aplicadas sobre
pontos crticos levantados pelos projectados do fluxo do processo.

Os mapas tm a finalidade de mostrar o formato fsico da produo antes da implementao dos

resultados propostos pela ferramenta, os quais podem ser observados no mapa do estudo
implementado.

No planeamento dos mapas, tanto o fluxo de processos quanto o de informaes devem ser
trabalhados com a mesma importncia. Anteriormente, focava-se somente na produo, o
desperdcio do fluxo de informaes no era considerado, podendo aumentar ou reduzir o valor
agregado, em funo da sua estrutura.

Antes de se executar o projecto do fluxo do valor, deve-se identificar adequadamente a rea que
vai ser projectada. Esta chamada de linha, famlia ou grupo de produtos.

Cabe fazer uma anlise do estado corrente da produo a ser estudada, a fim da implementao
de melhorias, garantindo assim a eliminao de desperdcios.

O projectado dos mapas deve ser iniciado dentro do conceito posto a posto, desenhando-se o
processo de fabricao por meio da utilizao de cones sugeridos, ou de cones adicionais, que
sejam de fcil compreenso por todos os trabalhadores da empresa.

Quando necessrio, o nvel de amplitude poder ser mudado, focalizando-se no projecto dos
mapas para cada etapa individual num tipo de processo, ou ampliando-se para abranger o fluxo
de valor externo planta.

Na realizao dum projecto de mapas, tanto o fluxo do processo, quanto de informao deve ser
trabalhado com a mesma importncia. eficiente a utilizao de dicas para este projectado de
mapas:

As informaes do estado actual, quanto possvel, devem ser recolhidas junto dos fluxos
reais de materiais e informao.

Um acompanhamento geral ao longo do fluxo deve ser feito, para a compreenso do

processo. Posteriormente as informaes de cada fase devero ser reunidas.

49

O trabalho do projectado de mapas deve comear pela expedio, ou seja, do ponto

mais prximo do cliente para o incio do encadeamento.

Os dados tericos, como o tempo de perodo, devem ser medidos para evitar falhas por
falta de actualizaes de documentos.

O mapa deve ser feito mo e a lpis, para facilitar as anotaes e modificaes

necessrias, no terreno.

2) Os 5 S
A prtica dos 5S foi concebida por KaoruIshikawa em 1950, no Japo ps Guerra,
provavelmente inspirado na necessidade, que existia ento de colocar ordem na grande confuso
a que ficou reduzido o pas aps a sua derrota para as foras aliadas. O programa demonstrou
ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e a prpria econmica Japonesa que, at
hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado
naquele pas (Marco Carvalho 2010).

A prtica dos 5S ganhou este nome devido s iniciais das cinco palavras Japonesas que
sintetizam as cinco etapas do programa:

I.

Seiri Separar: Remover todas as ferramentas desnecessrias da rea de trabalho,

deixando s as ferramentas necessrias para a operao.

II.

Seiso Limpar: Limpar o espao de trabalho e garanti-lo sempre limpo, assim conseguese garantir um espao harmonioso e agradvel de trabalhar.

III.

Seiton Ordenar: Coordenar e identificar todos os moldes, arrumar os moldes que so

mais utilizados ao p do local de trabalho em estruturas prprias, identificando-os com
cdigos correspondentes aos produtos.

IV.

Seiketsu Normalizar: Normalizao de procedimentos para garantir que os

procedimentos anteriores sejam compridos de forma continua em todas as reas de
trabalho.

V.

Shitsuke Sustentar: importante que cada trabalhador siga os pontos anteriores e

motive os restantes colegas a cumprirem tambm os pontos, embora por vezes seja difcil

50

de incutir estas regras a trabalhadores com muitos anos de ofcio, trazendo consigo muita
manhas e falta de formao.
Segundo Leite (2008) algumas entidades incluem um sexto S na ferramenta dos 5S que :

VI.

Safety Segurana: tida em conta a vertente de segurana dos trabalhadores, como a

ergonomia, precaues contra incndios, proteco de segurana nos equipamentos,
formao nos trabalhadores para actuar em casos de emergncia, entre outros aspectos do
mbito da segurana e higiene no trabalho (Ribeiro 2011).

3) Identificao dos 3M (Muda, Mura e Muri)

Um dos objectivos das empresas no presente reduzir os seus custos de maneira que o produto
no tenha um elevado valor, a pensar no cliente final. Uma das maneiras de o fazer evitar
desperdcios na produo, manuteno, servios administrativos e mais alguns servios que no
acrescentam valor ao produto final.

Segundo Amaro da comunidade Lean Thinking (2008) Cada um de ns tem uma ideia do que
so desperdcios e esta pode mudar perante diferentes condies. Como que podemos
concordar com uma definio comum de desperdcio?

Os desperdcios nem sempre so visveis nem so iguais para todos. Ohno identifica e define
trs tipos de desperdcios, que so classificados pelos 3MUS: Muda, Muri e Mura (Ribeiro
2011).

I.

Muda uma actividade que no acrescenta valor no produto final para o cliente, mas
consome muitos recursos.

II.

III.

Mura o desequilbrio e variaes das operaes.

Muri a sobrecarga de trabalhadores e de equipamentos, onde no se verifica a anlise

de carga de trabalho, agrupada aos recursos disponveis.

Para Ohno ainda existem mais desperdcios Muda, que so conhecidos como os sete
desperdcios mortais (Ribeiro 2011).

51

I.

Excesso de produo: Um dos maiores desperdcios das empresas produzir mais do

que o cliente pede, aumentando o Stock de produtos. Na manuteno realizar mais
operaes de manuteno s mquinas do que preciso.

II.

Tempo de espera: So ordens de trabalho que se atrasam a chegar ao destino final

(produo).

III.

Transporte desnecessrio: Deslocaes desnecessrias dos trabalhadores com os

materiais e produtos.

IV.

Extra processamento: Algumas das operaes dos processos, no servem para nada a
no ser para ocupar mais trabalhadores.

V.

Inventrio/Stock: Qualquer material ou produto que seja produzido ou adquirido em

excesso. Na manuteno a aquisio de bens em excesso para ficarem no armazm
espera que sejam substitudos.

VI.

Movimentao desnecessria: Dos produtos, materiais, das ordens de trabalho,

trabalhadores, viaturas, etc.

VII.

Defeitos: Executar a manuteno com ferramenta inadequada, trabalhadores sem

experincia, pode causar danos nos rgos das mquinas.

Segundo Liker (2004) existe um oitavo desperdcio Muda:

VIII.

No aproveitamento de potencial humano: Os trabalhadores da manuteno

conhecem bem as mquinas que reparam, por vezes no lhes dado o devido valor e
no lhes do hiptese de trocar opinies e conhecimentos.

Com a implementao do Lean e a sua utilizao, os desperdcios tendem a diminuir ou mesmo

desaparecer, para evitar o aparecimento do desperdcio muito importante descobrir a origem
do aparecimento dos erros.

Segundo Ribeiro (2011) a Comunidade Lean Thinking identifica algumas causas que esto na
origem dos Mudas anteriores.

Fluxos obstrudos; problemas com o layout dos equipamentos; problemas nos processos
dos fornecedores; produo no balanceada; lotes de grandes produes.

52

Identificar os desperdcios e detectar a origem das suas causas, no o suficiente para a

eliminao do desperdcio. necessrio descobrir a causa primria do problema para se poder
eliminar os desperdcios. importante fazer um estudo minucioso a cada caso.

Segundo Ribeiro (2011), Ohno menciona que, para uma correcta identificao das causas que
originam os desperdcios, necessrio questionar o departamento da produo, pelo menos
cinco vezes, a tcnica dos cinco porqus (5 Whys). Ohno d como exemplo o caso de uma
mquina que parou durante a produo:

I.

Porque que a mquina parou? (Esta deve ser a primeira pergunta a ser colocada).
Ocorreu uma sobrecarga de corrente elctrica, dando origem ao corte de corrente, surge
a necessidade de aprofundar esse assunto.

II.

Porque que ocorreu a descarga? Porque a lubrificao nos rolamentos e chumaceiras

era insuficiente.

III.

Porque que aconteceu para essa m lubrificao? O problema ocorre na bomba de

leo que no permite ter o caudal suficiente para a lubrificao dos rolamentos.

IV.

Porque a bomba no tem caudal suficiente para a circulao? Porque a bomba est
entupida com resduos metlicos.

V.

Porque que bomba tem esses resduos metlicos? A bomba no tem filtro de leo.

Atravs dessas cinco perguntas dos porqus foi determinado o problema da falta de leo nos
rolamentos.

Segundo Ribeiro (2011), para determinao do problema, Shingo e Dillon (1989) acrescentaram
as seguintes perguntas dos 5W e 1H, correspondendo a cinco perguntas iniciais por W e uma
pergunta por H:

1W.Who Quem tem o problema?

2W.What Qual o problema?
3W.When Quando que o problema aparece?
4W.Where Onde que o problema ocorre?
5W.Why Porqu que ocorre o problema?
1H.How Como que se pode resolver o problema

53

Os 5W e 1H so colocados medida que existe uma falha no processo, com vista soluo do
desperdcio. Aps o 5W Why, continua-se a introduzir os cinco porqus identificados por
Ohno, para a localizao concreta da causa do problema. Com a pergunta 1H, pretende-se
resolver o problema (Ribeiro 2011).

Existe um provrbio que diz errare humanum est (errar humano). Existindo trabalhadores
(sendo eles humanos) no processo produtivo, os erros podem acontecer a qualquer momento. As
perguntas 5W e 1H pretendem divulgar problemas que no so visveis, identificando as causas
que naquele momento so consideradas desperdcios. Depois de identificar e corrigir os
desperdcios, os trabalhadores passam a gerar valor no processo (Ribeiro2011).

Foi visto anteriormente por Ribeiro (2011) que a aplicao do 5W e 1 H uma maneira de
eliminar as causas, embora a Comunidade Lean Thinking tenha identificado outras formas:
Investimento na formao dos trabalhadores.
Uniformizao das operaes, processos e materiais, ou seja estabelecimento de um
procedimento padro.
Utilizao de controlo visuais de forma a facilitar as operaes, o seu controlo e a
comunicao.
Focalizao da produo nos requisitos do cliente.
Auditorias aos processos para revelar problemas e estrangulamentos.
Controlo de qualidade, durante todo o processo produtivo.
Mudana de mentalidade, atravs do empenho das chefias e trabalhadores.
Optimizao dos requisitos de fiabilidade aos equipamentos.
Optimizao dos requisitos de fiabilidade aos equipamentos.
Comunicao adequada entre todas as reas do processo.
Aplicao de sistemas Just in Time

Womack, em 2006, refere que no incio da filosofia Lean incentivou primariamente

eliminao dos Mudas, no dando tanta importncia ao Muri e ao Mura. Em 2006 apercebe-se
que esses dois tipos de desperdcio so as causas primrias para o aparecimento do Muda
(Ribeiro 2011).

O autor considera que primeiro tem de se eliminar o Mura, Perguntando o porqu da

existncia desta variao nas actividades, visto que o cliente nada solicitou, seguidamente devese avanar para o Muri, analisando como suavizar e estabilizar as operaes, para que a
sobrecarga seja eliminada. S assim que uma empresa pode evidenciar a ateno nos Mudas,

54

para garantir que os mesmos sejam eliminados rapidamente e de uma forma definitiva (Ribeiro
2011).

4) Ferramenta Poka-Yoke (mecanismo anti erro)

Por vezes em operaes de maquinagem os operadores podem colocar a pea em sentido
contrrio, estragando as peas, encurtando a vida til das ferramentas, aumentando o
desperdcio. Uma das solues para que no existam erros destes fazer um gabarit, em que a
pea s tem uma posio de entrada conforme as Figuras 14e 15. Esta ferramenta d-se o nome
de Poka-Yoke. Permite que os trabalhadores estejam concentrados no seu trabalho sem estar
desnecessariamente atentos preveno de erros (Kiyoshi Suzaki, 2010).

Figura 14 Mecanismo anti erro

Adaptado do livro Gesto de Operaes Lean, executado pelo Autor

Figura 15 Mecanismo anti erro

Adaptado do livro Gesto de Operaes Lean, executado pelo Autor

55

2.6.4

Ferramentas de criao de valor

1) Kaizen
Kaizen um termo Japons que pode ser interpretado como melhoria contnua de um
trabalhador, porm quando aplicado empresa, interpretado, tambm como melhoria contnua
dos processos de produo e administrativos. Procura a perfeio do processo produtivo, uma
vez que este no acaba, ou seja, aps um Kaizen, sempre haver outros futuros, mantendo
sempre aceso o sistema.

Segundo Imai (1986), Kaizen significa melhoria contnua. Mais do que isto significa continuar
a melhorar a vida pessoal, da vida em casa, da vida social e na vida profissional. Quando
aplicado ao local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde os
administradores at aos trabalhadores, todos por igual.

Com o direccionamento para pagar os custos, o Kaizen pode ser tratado como uma melhoria
contnua aplicada reduo de custos na fase de produo da vida de um produto.

Segundo Imai (1986), a melhoria contnua significa a excelncia empresarial que necessita de
aprimoramento em todas as actividades. Por isso faz-se a necessria administrao das
actividades para reduzir os desperdcios, procurando a perfeio em todas as reas.

Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente

Japonesas que recentemente atingiram a fama mundial. A informao da estratgia do Kaizen,
que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito nalgum
lugar da empresa, este deve ser uma rotina na procura da excelncia dos processos produtivos.
O Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas, pois, exige o uso de vrias
ferramentas de soluo. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que
resolvido, para fortalecer o novo nvel que deve ser padronizado.

O primeiro pilar do Kaizen est direccionado para a administrao. Ele crucial, j que se
concentra nas questes mais importantes como a logstica, estratgia e oferece o incentivo para
manter o progresso e a moral. Os tipos de projectos de Kaizen, estudados pela administrao,
exigem experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento
profissional e de Engenharia, embora as ferramentas simples de estatstica possam ser
suficientes em determinadas situaes.

56

Os projectos do Kaizen normalmente manifestam-se na forma de sugestes. Nesse caso a

ateno e a receptividade da administrao para com o sistema de sugestes seja essencial, caso
deseje ter trabalhadores pensadores, que procuram melhorar a realizao do seu servio.
Desta forma deve de haver uma implementao de um plano bem estruturado para assegurar que
o sistema de sugestes seja dinmico.

Estes sistemas de sugestes esto em operao na maioria das grandes empresas de produo e
em cerca de metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de
recursos Humanos, os principais assuntos das sugestes neste sistema das empresas Japonesas
so:

Melhoramentos no prprio posto de trabalho.

Economia de energia, materiais e outros recursos.

Melhoramento no ambiente de trabalho.

Melhoramentos nas mquinas e processos.

Melhoramento nos dispositivos e ferramentas.

Melhoramento no trabalho do escritrio.

Melhoramento na qualidade do produto.

Ideia de novos produtos.

Servios e relaes com o consumidor.

2) Fluxo contnuo
O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A
implementao de um fluxo contnuo, normalmente requer a reorganizao e o arranjo do layout
industrial. realizada a converso dos tradicionais layouts funcionais (ou layout por processos)
onde as mquinas e recursos esto agrupados de acordo com os seus processos (ex: grupo de
fresas, grupo de brocas, grupo de chaves, entre outros) para os postos de produo, compostas
dos diversos processos necessrios fabricao de determinados grupos de produtos.

A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de produo

somente um pequeno passo em direco implementao da produo magra. O que realmente
conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementao de um fluxo unitrio (um a um) de
produo, caso em que, no limite, os stocks entre processos sejam completamente eliminados.

57

Desta forma garante-se a eliminao das perdas por stock, perdas por espera e obtm-se a
reduo do lead time da produo.

Segundo Shingo (1996), a sincronizao do fluxo de peas individuais, pode acabar com a
espera entre processos. A implementao de um fluxo contnuo de produo necessita de um
balanceamento perfeito das operaes ao longo dos postos de fabricao e montagem. A
abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere da abordagem tradicional.

3) Troca rpida de ferramentas (SMED)

A troca rpida de ferramentas considerada como uma das tcnicas mais relevantes, para atingir
os resultados esperados na produo magra. Para a viso de Shingo (1996), o primeiro passo
para a inovao da produo e a troca rpida de ferramentas, envolvendo mudanas, usualmente
utilizadas pelas empresas.

A troca rpida de ferramentas consiste num conjunto de procedimentos e mtodos para a

execuo das operaes de setup da forma mais rpida e eficiente possvel. Na definio de
Moura (1994), setup um conjunto de actividades necessrias desde o momento em se acaba a
ltima pea, do lote anterior, at ao momento que executada a primeira pea do lote seguinte.

SMED (Single-minute Exchange of dies), sinnimo de setup, aparece como meta da troca de
ferramentas deve ser reduzida a um dgito, ou seja, deve ser realizada em menos de dez minutos,
(Lxico Lean 2003).

Segundo Corra e Gianesi (1993) sugerem algumas indicaes prticas que devem ser utilizadas
como mtodo para obteno de tempo para o setup de uma mquina:

a.

Documentar como o setup realizado actualmente: procurando eliminar passos

desnecessrios e reduzir o tempo dos passos indispensveis.

b.

Separar de forma sensata os setups internos (actividades que devem ser realizadas com a
mquina totalmente parada) de setups externos (actividades que podem ser realizadas
com a mquina em funcionamento).

c.

Transformar setups internos em setups externos em todas as actividades que apresentem

esta possibilidade.

58

d.

Preparar minuciosamente, de forma antecipada, todo o processo do prximo setup a ser

realizado.

e.

Aperfeioar os equipamentos para que se permita uma preparao, simplificada e com

menor ajustes possveis.

f.

Aperfeioar os mtodos para que um trabalhador possa realizar maior parte dos setups.

g.

Estar ciente de que a mquina sofrer setups, assim desta forma, utilizar as mquinas
dando prioridade simplificao dos setups, organizando mquinas com processos
idnticos, evitando usos indevidos.

h.

Praticar, no sentido de treinar, os processos de preparao das mquinas.

Outro ponto importante a ser observado, so as actividades auxiliares dos setups, Tubinio
(1999) classifica como desnecessrias, pois so actividades que no fazem parte do setup, desta
forma devem ser completamente eliminadas. Shingo (1996) compartilha desta opinio, e
acrescenta ainda que a eliminao destas actividades desnecessrias, somadas separao e
organizao entre setups internos e externos, possibilita a reduo dos tempos tradicionais de
setup em 50%.

No contexto de racionalizao do processo do setup, em primeiro devero ser identificadas e

classificadas as actividades de setups internos e externos. A partir da identificao deve haver
um estudo elaborado apontando a transformar actividades de setup interno em actividades de
setup externo, de modo a realizar paragem das mquinas s quando houver necessidade. Na
sequncia, deve ser feito um estudo com olhos crticos, deve ser realizado em cada operao de
setup, interno e externos, observando a melhoria e a reduo de tempos, dando valor aos
resultados de trabalho (Shingo, 2000; Moura 1994; Black, 1998).

Seguindo este raciocnio, Shingo (2000) prope a tcnica da procura e eliminao da

necessidade de setup, apontando trs pontos essenciais para a sua realizao:

a.

Projecto de produtos inteligentes: atravs da padronizao e reduo da quantidade dos

componentes.

59

b.

Produo evidenciada: atravs da concentrao da produo em clulas ou linhas

dedicadas exclusivamente a uma gama de produtos especficos.

c.

Produo em grupos: atravs do desenvolvimento de ferramentas inteligentes que possam

produzir no mesmo setup diferentes artigos ao mesmo tempo.

Com estes objectivos atingidos, torna-se vivel a minimizao dos stocks e a flexibilizao da
produo, possibilitando a produo em pequenos lotes, permitindo ajustes de acordo com as
modificaes pedidas (Shingo, 1996).

2.6.5

Outras ferramentas Lean

1) Andon (Sinal luminoso que indica a existncia de problemas)

Segundo Kiyoshi (2010), numa fbrica onde no estejam a decorrer aces de melhoria, a
diferena entre as situaes normais e anormais praticamente imperceptvel. Quando existe
um problema, pode ser ocultado por Stock excessivo, falta de sistemas de feedback rpido e
controlo, ou pela incapacidade dos trabalhadores em o assumirem.

Numa fbrica bem gerida, os projectos de melhorias so acompanhados activamente e os

problemas expostos rapidamente, para que possam ser tomadas aces correctivas. Isto
fundamental para uma boa gesto. Mas problemas e anomalias precisam de ser suficientemente
bvias para chamar a ateno dos trabalhadores. O Andon utilizado como ferramentas para o
fazer.

Andon significa lanterna em Japons. Tal como uma lanterna que orienta as pessoas no
escuro, uma luz Andon ajuda a expor as anomalias na fbrica. Devido nfase dada aos
mtodos visuais para rpida transferncia de informao, a esta prtica d-se o nome de gesto
visual ou controlo visual.

Luzes Andon, alarmes e cmaras de vdeo facilitam a transferncia imediata de informao.

Quando as operaes esto ligadas por estes meios, a fbrica funciona de forma semelhante aos
nossos reflexos. So tomadas aces correctivas imediatas, tal como os nossos msculos
afastam a nossa mo quanto tocamos num prato quente.

60

Quando acontece um problema numa operao de montagem defeitos, faltas de material ou

avarias o operrio carrega num boto de emergncia para chamar a ateno do supervisor, e
acende-se uma luz amarela. Se o problema no for prontamente resolvido, a linha pode parar
num ponto pr-designado e acende-se automaticamente uma luz vermelha. Se uma linha
longa, com muitos trabalhadores, pode ser utilizado um painel luminoso largo, que mostre todo
o processo, atribuindo nmeros a cada um.

Pode ser utilizada uma luz Andon no abastecimento de peas aos diferentes sectores da
fbrica, informando a logstica interna sobre o local para onde deve ser levado o
material. Por exemplo quando for necessrio repor o Stock de determinada pea, o
trabalhador carrega num boto. Quando a luz acende, a logstica interna leva as peas
para o devido local. semelhante ao aluguer de uma limusina que vem quando
chamada. Outra aplicao semelhante a um autocarro que obedece a rotas e horrios
estabelecidos. As peas so repostas em ciclos, para satisfazer as necessidades dos
trabalhadores. Neste caso podem ser colocadas luzes Andon em vrios locais.

Pode-se utilizar luzes Andon para indicar a situao das mquinas. Neste caso,
vermelho pode indicar avaria ou problemas de qualidade, amarelo uma operao de
setup ou abastecimento de peas.

Para indicar o progresso de uma operao em particular (especialmente uma demorada

por exemplo, mais de dez minutos), pode ser utilizada uma luz Andon para
monitorizar o tempo. O trabalhador consegue, desta forma, acompanhar facilmente esta
operao, ao mesmo tempo que executa tarefas adicionais.

2)

Kanban

Segundo Kiyoshi (2010), Kanam significa carto em Japons uma ferramenta de controlo
da produo. tambm uma ferramenta para facilitar melhorias, como ser explicado frente.
Infelizmente, tm acontecido algumas confuses quanto sua utilizao e finalidade.

Algumas pessoas confundem Kanban com JIT, ou comparam-no a um sistema de Stocks. Isto
no correcto. Para que consigamos retirar o mximo de proveito da sua utilizao, preciso
compreender perfeitamente qual o papel do Kanban e de que forma se relaciona com as
restantes actividades de produo.

61

Veremos que s funciona em pleno quando combinado com outras metodologias JIT tais como
o planeamento de produo nivelado em/mix, boas prticas de organizao do posto de trabalho
e um bom fluxo de produo. Quando se combinam todas estas metodologias, atingimos a
mxima potncia de um novo sistema de operaes.

A histria do Sr. Taiichi Ohn, da Toyota, fundador do sistema Just-in-time, uma ajuda
preciosa para compreender os princpios fundamentais do conceito Kanbam.

O Sr. Ohno j tinha ouvido falar da eficcia do sistema americano de supermercados, antes de
visitar os Estados Unidos da Amrica pela primeira vez em 1956. O seu principal interesse era
compreender o mtodo dos supermercados e a sua aplicao na rea produtiva. O Sr. Ohno viu
que um supermercado pode ser equiparado a um processo a montante de uma fbrica. O
processo a jusante (cliente) dirige-se ao processo a montante (supermercado) para obter as peas
que necessita (mercadorias), no instante e quantidade necessria. O processo a jusante repe a
quantidade de peas para que o processo seguinte (cliente) as recolha novamente mais tarde.
O Sr. Ohno comeou a implementar este mtodo de supermercado na Toyota em 1953, antes da
sua visita aos Estados Unidos. Durante a visita, confirmou que a ideia de produo JIT era
possvel. Um dos vrios problemas com que se debateu durante o desenvolvimento de um novo
sistema de produo foi a confuso na definio das propriedades de produo pelos processos a
montante. Acontecia o problema sempre que um processo jusante levava uma grande
quantidade de uma determinada pea de uma s vez.

Aps muitas tentativas e erros, a soluo alcanada passava pelo planeamento da produo
nivelada em/mix. Sem este conceito, o sistema de supermercado no conseguia funcionar bem.
Claro que, na teoria, o sistema vai funcionar se existirem grandes quantidades de Stock. Na
prtica, isso no possvel.

O Kanbam uma ferramenta que foi introduzida para fazer com que o supermercado funcione.
Trata-se de uma palavra Japonesa que significa carto ou carto de instrues. Num
contexto fabril, um carto que identifica a referncia da pea, quantidade, origem e destino
etc. Com esta informao base, vamos primeiro observar como funcionaram estes cartes se
aplicssemos num contexto de supermercado.

Os artigos que os clientes retiram das prateleiras tero cartes Kanbam anexos. Na caixa, ao
pagar a conta, so recolhidos todos os cartes, para que os funcionrios do supermercado
saibam quantos artigos foram vendidos em determinado perodo. Os cartes recolhidos so

62

ento enviados para o departamento de compras, para que seja puxada do armazm a
quantidade correspondente aos artigos em falta.

Se imaginarmos que existe uma fbrica anexa ao armazm, poderamos ter cartes de
produo anexos aos artigos em armazm. Os cartes Kanbam recolhidos pelas compras
(vamos dar-lhe o nome cartes de transporte) seriam trocados pelos cartes de produo,
antes de retirar os artigos.

Agora temos a mesma quantidade em cartes de produo e artigos vendidos. Quando estes
cartes so recolhidos pela produo, os artigos correspondentes vo ser produzidos na
quantidade que indicam, sendo depois transferidos para o armazm com os respectivos cartes
em anexo.

Com este mtodo de supermercado para manuseamento de materiais e operaes de produo,

podemos reduzir as funes de planeamento e expedio, enquanto os fluxos de materiais e
produo passam a ser controlados por cada um dos trabalhadores envolvidos no manuseamento
dos cartes. As funes dos responsveis pelo planeamento e expedio podem mudar para
simplesmente controlar ou actualizar o sistema.

63

Captulo 3 Metodologia Lean na rea da manuteno

Segundo Wireman (2009) uma organizao Lean existe quando os nveis de produtividade e
eficincia so altos. Ao analisar, Mather (2007) como efectuo, no Merriam Wwebster online
directionary, a prpria definio de eficincia produtividade sem desperdcio, verifica-se que
a filosofia Lean tem uma clara eliminao de desperdcios existentes.

Nenhuma organizao consegue adquirir essa alta produtividade, sem a eliminao de

desperdcios, e alta eficincia, sem a garantia de que os equipamentos, com os quais se produz e
de que necessita diariamente, no incutem defeitos ou falhas no processo produtivo. Ao se
aplicar o Lean na manuteno pode-se ter a garantia da fiabilidade dos equipamentos.

Na manuteno, os clientes so os prprios trabalhadores internos da empresa (Ross, 2008), ou

seja, os vrios departamentos de uma empresa dependem da manuteno dos equipamentos para
que o seu funcionamento decorra normalmente sem paragens.

Assim como nenhum departamento (cliente) comparticipa na existncia de elevadas

manutenes correctivas, tambm no concorda com uma manuteno preventiva fraca. Os
departamentos (clientes) esperam sim, que exista um programa de manuteno adequado, sendo
este um dos princpios da manuteno Lean.

Os autores citados neste captulo focam os seus estudos na manuteno da produo, no entanto
os conceitos aqui transmitidos so transversais manuteno em geral.

3.1

Manuteno Magra

Segundo Bagadia (2008) Lean na manuteno a aplicao da filosofia Lean, dos seus mtodos,
ferramentas e tcnica de manuteno dos equipamentos de uma empresa, tendo, a par da
produo, os mesmos objectivos. Os principais objectivos do Lean da manuteno passam por
detectar os desperdcios e a sua posterior eliminao, o resultado final comtemplar um aumento
da fiabilidade dos equipamentos e uma reduo de custos. Este sempre o propsito final da
empresa, alcanar a vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
Aplicados os conceitos do Lean realidade da manuteno, os resultados podem diminuir os
custos, aumentar a produtividade e a fiabilidade dos equipamentos. Estando garantidas as
condies para que um equipamento funcione, ou seja, as condies para que foi concebido,
realizando o que foi previsto pelo fabricante.

64

3.2

Lean na manuteno

Segundo Smith (2004), os princpios para a implementao Lean (valor; fluxo de valor; fluxo
continuo; puxar; perfeio) s podem ser implementados na manuteno de uma empresa, aps
a formao e o entendimento das bases necessrias para a manuteno do sucesso.

Segundo Ribeiro (2011) citando Mather (2007), considera que muitas organizaes basearam-se
nos princpios e nas mesmas iniciativas de Lean na produo, para introduzirem Lean na
manuteno, sem compreenderem que a dinmica do negcio da manuteno diferente da
produo. Ser, por isso, essencial, descentralizar o foco da produo e insistir numa anlise a
longo prazo na manuteno, como forma de preveno de avarias sbitas.

Assim o autor indica que no conveniente fazer uma aplicao directa do Lean, pois a
produo motivada acima de tudo pelas vendas, logo a produo tem noo no momento se
ocorrer um crescimento ou diminuio da produo. Na manuteno isso no acontece, existe
um Programa de Manuteno a cumprir, integrando tambm a ocorrncia de paragem ou avarias
no previstas. Para diferenciar a produo da manuteno o autor d o exemplo na questo de
stocks, referindo na produo iniciativas como o just in time se adaptam, uma vez que esta
rea tem a noo do que produzir, conhecendo as necessidades do cliente. Na manuteno o
autor j indica a necessidade de uma situao, mantendo o stock numa base de just in case,
prevenindo situaes de ocorrncia de avarias no previstas.

Uma das diferenas entre a manuteno e a produo a sua eficincia produtiva, decorrendo de
operaes que se realizam no momento, logo para a eliminao de desperdcios so analisadas
as aces a efectuar no dia-a-dia, ao longo de todo o processo. Na manuteno isso no to
linear, pois um equipamento pode ser colocado acima das suas condies (sobrecarga) para o
qual foi projectado, o que induz uma diminuio precoce na vida do mesmo, o que por sua vez
est associado a um dispndio de recursos (humanos e materiais), antes do tempo previsto no
plano de manuteno do equipamento. Assim se justifica a necessidade de uma anlise a longo
prazo, quando se aplica o Lean na manuteno.

65

3.3

Desperdcios Lean na manuteno

1. Trabalho improdutivo, realizar toda e qualquer actividade que no acrescente valor,
neste caso est-se a referir a aces de manuteno preventiva, executadas mais vezes
do que o necessrio.

2. Repetio do trabalho, ter de repetir as mesmas tarefas ou ter de executar outras,

adicionalmente, devido a trabalhos mal executados inicialmente. Sempre que ocorre
uma necessidade imediata e urgente, os trabalhadores dessa aco de manuteno,
ficam bastante pressionados para que o equipamento seja reparado rapidamente, a fim
de regressar sua situao anterior, podendo no lhe ser dado o tempo suficiente, para
que a mesma reparao seja corrigida correctamente.

3. Tempo de espera, tal como na produo, mas neste caso por peas, mquinas,
ferramentas e trabalhadores necessrias para realizar a aco de manuteno ou o
aguardar pela atribuio do servio a executar, instrues, entre outras. Como as esperas
no acrescentam valor devem ser eliminadas ou reduzidas ao mnimo.
4. Movimentaes desnecessrias, tambm este desperdcio existe na produo, mas na
manuteno corresponde a idas procura de ferramentas, deslocaes para a obteno
de manuais tcnicos, movimentaes de bancadas de trabalho, ou deslocaes de
material para outras reas, devido a terem sido solicitadas para diferentes aces de
manuteno.
5. M gesto do inventrio, no ter o material adequado para as aces que esto a ser
executadas. Tambm inclui a existncia de equipamentos obsoletos e excesso de
inventrio (em ambos os casos significa capital investido e consumo de recursos para a
sua gesto).

6. No aproveitamento do potencial humano, utilizar as pessoas s pelas qualificaes

que tm e no as utilizar, inclusivamente, consoante as suas capacidades ou experincia.
7. Ineficaz gesto de dados, recolha de informao que no tem utilidade e a no
obteno de informao considerada vital. Empresas que j controlam a sua manuteno
atravs de computer managed maintenance system e do qual esse controle ineficaz.
Ineficcia essa reflectida na inexistncia de uma correta gesto dos dados, nem uma
interligao com os mesmos, nas diversas fases do processo da manuteno, obrigando

66

a serem introduzidos repetidamente esses dados, compelindo a existncia e a

redundncia dos mesmos.
8. M aplicao das mquinas, a operao incorrecta dos equipamentos ou estratgias
deliberadas para que a manuteno seja efectuada, quando no h necessidade de a
mesma ocorrer.

3.4

Ferramentas Lean aplicadas ao caso de estudo

As ferramentas Lean aplicadas ao caso de estudo so as de diagnsticos, identificao de

desperdcios e criao de valor, como se pode ver na tabela 5 da figura 16. Estas ferramentas
so classificadas por, fortemente aplicveis FA quando se aplica totalmente no caso de estudo,
aplicveis A quando se pode aplicar alguns conceitos da ferramenta e, pouco aplicveis PA
quando no se aplica a ferramenta.

Ferramentas
Lean
VOC
5S
3Mudas
Poka-Yoke
VSM
Kaizen
Fluxo contnuo
Semed
TPM

Diagnstico
FA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA

Identificao de

Criao de

desperdcio

valor

PA
FA
FA
FA
FA
PA
PA
PA
PA

PA
A
PA
PA
PA
FA
FA
FA
FA

Figura 16 Ferramentas Lean para se aplicar no caso de estudo

Fortemente Aplicvel- FA
Aplicvel- A
Pouco Aplicvel- PA

3.5
I.

Utilizao de indicadores de desempenho KPI nos desperdcios

Aplicao dos indicadores de desempenho na Indstria

Segundo a norma NP EN 15341 (2009), quando o desempenho real ou esperado no

satisfatrio, incentiva a gesto a definir objectivos e estratgias para melhorar, a partir de um
ponto de vista econmico, tcnico ou organizacional, utilizando o seguinte sistema de

67

indicadores, permitindo organizao medir o estado, avaliar e comparar o desempenho,

identificar pontos fortes e fracos, medir o progresso e controle de mudanas ao longo do tempo.

A medio e anlise destes indicadores podem ajudar a gesto a definir objectivos, planear
estratgias e aces, divulgar os resultados, a fim de informar e motivar os trabalhadores.
Estes indicadores podem ser utilizados periodicamente, por exemplo, preparar e acompanhar um
oramento, durante a execuo e a avaliao, numa base ocasional, por exemplo no mbito de
auditorias especficas, estudos e ou de aferio.

A periodicidade a considerar para as medies depende da poltica da empresa e da abordagem

da gesto.
A Arquitectura dos indicadores chave ilustra os factores externos e internos que influenciam o
desempenho da manuteno, consequentemente os trs grupos de indicadores. Os factores
externos so condies variveis fora do controle da gesto da empresa.

Os factores internos referem-se ao grupo, empresa, fbrica e instalaes que sob o controlo de
gesto da empresa, mas fora do controlo da gesto da manuteno.

Ao utilizar os principais indicadores de desempenho de manuteno, importante considerar

estes factores que influenciam como pr-requisitos para evitar avaliaes enganosas e
comparaes devido a no ter condies homogneas.

Quando se calculam os indicadores, o dominador e o numerador devem ser referidos mesma

actividade/bem para o mesmo perodo de tempo (ano, semestre, ms, etc.).

Uma grande parte dos indicadores chave pode ser utilizadas em nveis diferentes, dependendo se
eles so usados para medir o desempenho de produo do planeamento, uma linha de produo,
ou um determinado equipamento ou item, etc.
Os indicadores desta norma so estruturados em nveis que representam a sua estrutura de
diviso.

A magnitude e nmero de nveis podem ser estabelecidos por cada empresa. O Time
geralmente usado para descrever unidades de tempos relacionados com o equipamento e seu
desempenho. Os termos "horas" ou "homem-hora" descreve as horas empregues nas actividades
de manuteno.

68

Figura 17 Nveis de indicadores

(Adaptado da NP EN 15341)

II.

Formao dos trabalhadores

Os trabalhadores da manuteno tm de ter formao na rea, para poderem ser rpidos nas
operaes, saberem o que esto fazer, saberem qual a causa da avaria e terem experiencia. Toda
a formao tem os custos: (estas equaes foram retiradas da norma NP EN 15341)

E21

Custo de formao da manuteno

Nmero de pessoal de manuteno

III.

Aplicao dos KPI na manuteno correctiva

= unidade de valor /trabalhador

Quando uma mquina por algum motivo tem uma avaria inesperada, tem-se de proceder
manuteno correctiva, o que implica um custo de manuteno extra, um desperdcio de
produo devido aos trabalhadores estarem parados, ao produto no sair atempadamente para o
cliente.

Esse desperdcio tem um valor, que pode ser calculado atravs de equaes descritas na norma
NP EN 15341:

E15

Custo de manuteno corretiva

100
Custo total da manuteno

69

A avaria pode ser de fcil resoluo ou haver necessidade de chamar tcnicos especializados da
empresa fabricante da mquina, que tenham de se deslocar empresa.

E10

Custo total dos contractos

100
Custo total da manuteno

A avaria pode ser causada por um bem que se tenha deteriorado (ex. rolamento) no existindo
em stock, assim o bem ter de vir do exterior, logo tem custos, como tempo de espera, tempo
dos trabalhadores estarem parados:

E11

Total do custo dos materiais de manuteno

100
Custo total da manuteno

O facto da mquina estar inoperacional tambm tem os seus custos:

20

100

Pode-se calcular o tempo da manuteno correctiva atravs da equao O11 do grupo

organizacional:
O11

Tempo despendido em manuteno corretiva ou de urgencia

100
Tempo total de indisponabilidade devido manuteno

IV.

Aplicao dos KPI na manuteno preventiva

A manuteno preventiva tambm tem os seus custos, mas a mquina s pra quando a
produo em conjunto com a manuteno fazem o plano de paragem.

E16

O18

Custo de manuteno preventiva

100
Custo total da manuteno
Horas de mo de obra de manuteno correctiva de urgncia
100
Total de horas de mo de obra de manuteno

70

Para se proceder manuteno preventiva tem de se ter todos os componentes em stock, para
que a mquina no esteja parada mais do que foi planeada pela Engenharia de Manuteno.

E7

V.

Valor mdio do Stock de materiais para manuteno

100
Valor de substituio de ativos

Paragem para manuteno programada

As mquinas necessitam de ter manuteno para que o seu funcionamento no seja

interrompido, para que isso acontea, as mquinas tm de ter um plano de manuteno. Essa
paragem deve acontecer a seguir a se terminar um lote de produo, mas essas paragens tm
custos relativos manuteno. Pode-se ver pela equao descrita na norma 15341.

T16

Tempo total de funcionamento

Nmero de ordens de trabalho

Existe tambm o caso de a mquina avariar e ter de ser reparada.

T17

20

T21

Tempo total de funcionamento

= MTBF
Nmero de ordens de trabalho de manuteno

100

O tempo total das reparao

= MTTR
Nmero total de avarias

Estes so alguns dos custos que a manuteno tem, quer na manuteno preventiva ou
correctiva, na formao dos trabalhadores, no planeamento. Estas equaes so as descritas na
norma NP EN 15341, no entanto pode-se aplicar outras equaes a outros casos da manuteno
e produo.

71

Captulo 4 Caso de estudo

Neste captulo pretende-se por em prtica o estudo mencionado nos captulos anteriores. O
estudo ser aplicado numa empresa fabricante de mobilirio de escritrio. Ser avaliada a
manuteno actual, quais as alteraes necessrias para implementar a filosofia da manuteno
Lean e, como dar a melhor formao aos trabalhadores, para que estes tenham conscincia do
desperdcio existente, mas pouco visvel.

4.1

Apresentao da empresa

A empresa est no mercado h mais de quarenta anos, e a sua actividade est focalizada na
fabricao de mobilirio de escritrio e escolar.

A empresa possui instalaes prprias com dimenses suficientes para uma produo contnua e
sem interrupes. Alguns dos equipamentos que a empresa possui na produo so de
tecnologia recente, outros j so considerados obsoletos ou antigos, mas para certos trabalhos
servem perfeitamente e na actual conjuntura no justifica um investimento num equipamento
novo, at porque estes so pouco utilizados. Existem mquinas CNC, Robots de soldadura e
mquinas com pouca tecnologia (ou nenhuma tecnologia, maquinas com mais de dez anos). Os
trabalhadores so especializados na produo, com poucos conhecimentos na manuteno e sem
conhecimentos da filosofia Lean.

Os modelos que so fabricados na empresa so constitudos em perfis metlicos e chapas de

madeira prensada. Os modelos so, cadeiras, mesas, estantes, carros para transporte de livros,
bancos de vesturio, etc. Estes modelos so construdos em material metlico de perfil redondo,
quadrado ou rectangular, com acabamento em pintura electrosttica (de acordo com a cor que o
cliente deseja), com assentos e costas em madeira contraplacada ou estufado no caso das
cadeiras. As mesas tm o mesmo acabamento ao nvel da pintura mas o tampo da mesa em
madeira prensada com a superfcie em formica. Os outros modelos tm acabamentos idnticos
mas com outras formas.

A empresa reconhecida nacionalmente pelos seus modelos e pelo bom compromisso para com
os clientes. Actualmente j se comea a trabalhar com outros mercados, principalmente o
Europeu e Africano.

72

4.2

Manuteno existente antes da aplicao do Lean

A administrao da empresa apercebendo-se da actual situao econmica, constatou que para

manter a competitividade no mercado, mantendo a mesma qualidade nos produtos com os
mesmos preos, teve de tomar medidas para reduzir custos. Uma das medidas tomadas foi a
implementao da filosofia Lean, tanto na produo como na manuteno.

Todas as mquinas, instalaes elctricas, canalizaes de ar e gua, edifcios, necessitam de

manuteno para se manterem nas perfeitas condies.

As mquinas tm de produzir produtos em perfeitas condies, sem anomalias ou defeitos, para

que isso acontea tm de se proceder sua manuteno. A manuteno consiste em, lubrificar,
limpar, apontar valores, verificar se existe alguma anomalia que possa criar uma grande avaria,
verificar se existem parafusos desapertados (estes desapertos muitas vezes so causados pelas
vibraes da mquina).

Quando uma mquina tem uma anomalia ou uma avaria, o trabalhador participa ao chefe da
produo, que por sua vez participa ao chefe da seco, que participa o acontecimento
administrao para que esta proceda ao contacto com a empresa de manuteno das mquinas.
Estas empresas de manuteno depois marcam a deslocao dos tcnicos s nossas instalaes
para procederem devida reparao da mquina. Quando acontece uma avaria em que tenham
de ser contactados os tcnicos de outras empresas as mquinas param muitas horas e por vezes
dias.

Ou seja, quando uma mquina avaria, esta fica muitas horas parada, devido, ao tempo que se
perde entre contactar os chefes, a administrao e por fim a empresa de manuteno, que tem de
deslocar-se empresa. O tempo de paragem total de mil e oitocentos minutos que
equivalente a trinta horas, ou seja quase quatro dias, de uma mquina parada. Este tempo de
paragem muito grave para uma empresa de produo como se pode ver no grfico da figura
18.

O tempo de paragem da mquina leva ao aumento do nmero de horas necessrias para a

produo, levando assim ao incumprimento do prazo estipulado para a entrega dos produtos ao
cliente, deixando os clientes insatisfeitos. Muitos especialistas dizem que um cliente satisfeito
traz oito novos clientes. Um cliente insatisfeito afasta vinte e dois clientes. E nos dias de hoje
no podemos afastar os clientes por insatisfao.

73

Figura 18 Grfico do tempo de paragem por avaria antes do Lean

Por vezes as mquinas tm pequenas avarias, no existindo a necessidade de contactar as

empresas de manuteno, porque pode ser um caso de um fusvel ou outra operao de fcil
resoluo. Quando existe um caso deste o chefe da seco resolve o caso, informando a
administrao para esta estar a par do sucedido.

O chefe da seco de vez em quando manda limpar e lubrificar as mquinas, mas este
procedimento no peridico, acontece somente quando o chefe passa pelas mquinas e nota a
necessidade destas serem limpas e ou lubrificadas.

A manuteno efectuada s mquinas praticamente inexistente, at porque as ferramentas para

se proceder manuteno das mquinas so escassas.

4.3

Aplicao das ferramentas Lean

No mtodo do estudo foi feita a distribuio das ferramentas Lean a aplicar no caso de estudo da
presente dissertao que apresentada na figura 19.

74

Ferramentas
Lean
VOC
5S
3Mudas
Poka-Yoke
VSM
Kaizen
Fluxo contnuo
Semed
TPM

Diagnstico

Identificao de

Criao de

desperdcio

valor

X
X
X
X
X
X
X
X
X

Figura 19 Ferramentas Lean

Pode-se verificar que as ferramentas da tabela da figura 19 esto vocacionadas para a

identificao de desperdcio e criao de valor na manuteno.

A implementao das ferramentas Lean est dividida em quatro etapas que so as seguintes:

I.
II.
III.

I.

Diagnstico
Identificao de desperdcio
Criao de valor

Diagnstico

O diagnstico a primeira etapa a ser implementada, pois importante na viso actual do

processo da manuteno. Pode-se utilizar vrias ferramentas, mas neste estudo s se vai utilizar
uma ferramenta que a VOC.

1. VOC (Voz do cliente)

O (VOC) Voice Of the Costumer uma ferramenta importante no processo de diagnstico. O

cliente um elemento chave e a razo da existncia do servio, importante saber identificar
quais so as suas necessidades e o grau de satisfao em relao ao servio prestado. Neste caso
o cliente a produo. A maior preocupao da manuteno servir bem a produo visto ser o
cliente directo.

Foram criados formulrios para que os clientes (produo) respondessem para se melhorar
alguns servios prestados pela manuteno.

75

II.

Identificao de desperdcio

A Segunda grupo a identificao de desperdcios, ajuda-nos a ter uma precesso melhor dos
desperdcios existentes. Sero utilizadas algumas ferramentas como os 5S, 3Mudas, Poka-Yoke
e o VSM.

1. 5S
A ferramenta 5S ajudou a identificar alguns desperdcios existentes na manuteno, ou seja, esta
ferramenta constituda pelas ferramentas, separar, limpar, ordenar, normalizar, sustentar e a
segurana, logo:

Os trabalhadores comearam a identificar desperdcios, tais como, as ferramentas de trabalho

estavam todas misturadas umas com as outras em cima da bancada de trabalho. Existia sempre
uma perda de tempo quando se precisava de uma ferramenta e esta estava misturada e escondida
pelas outras ferramentas, como mostra a figura 20, perdia-se muito tempo para encontrar a
ferramenta.

Figura 20 Bancada desarrumada

Foto tirada pelo autor

Outro desperdcio encontrado na ferramenta dos 5S foi o local de trabalho, depois de se

proceder manuteno ficava desarrumado e com os plsticos dos componentes deixados ao
acaso. O local ficava praticamente todo sujo com um aspecto pouco acolhedor. Verificou-se
tambm que quando os trabalhadores da manuteno utilizavam mquinas para proceder a
algum trabalho com a manuteno e deixavam-nas sujas como mostra a figura 21.

76

Figura 21 Mquina de corte no fim do trabalho

Foto tirada pelo autor

Na ferramenta ordenar verificou-se que as ferramentas de trabalho no estavam agrupadas por

modelos nem por tamanhos. Os prprios componentes das mquinas para serem substitudos
estavam em prateleiras uns em cima dos outros ou tapados pelos componentes que se
colocavam frente.

Na ferramenta do normalizar verificou-se que os trabalhadores nunca cumpriam os

procedimentos anteriores. Os trabalhadores deixavam as ferramentas abandonadas em cima das
bancadas sem serem arrumadas, nunca deixavam o local de trabalho limpo e falavam pouco uns
com os outros sobre os assuntos de trabalho.

Os trabalhadores no ligavam muito segurana pessoal, trabalhavam com mquinas de discos

abrasivos sem usar os culos protectores, nunca colocavam o equipamento de segurana e no
tinham cuidado com as instalaes nem com o meio ambiente.

2. 3 Mudas (Muda, Mura e Muri)

Muda uma ferramenta que que consome muitos recursos e no acrescenta valor ao produto
final, assim os trabalhadores identificaram alguns desperdcios como deslocaes por
esquecimento de peas ou ferramentas no armazm. Reparou-se tambm que por vezes
lubrificava-se as mquinas mais do que era necessrio, causando uma perda de tempo.

Reparou-se que nalgumas operaes de manuteno alguns trabalhadores estavam

sobrecarregados enquanto outros no tinham tanto trabalho e as operaes de manuteno
demoravam mais do que o previsto.

77

3. Poka-Yoke

Os trabalhadores identificaram certos erros que cometiam, principalmente quando se tratava da

montagem das peas nas mquinas, repararam que por vezes montavam as peas ao contrrio, o
que causava um transtorno ter que voltar a desmontar e montar correctamente. Um exemplo
deste caso era na montagem das polis com correias de distribuio.

4. VSM mapa de cadeia de valor

Verificou-se que no existia um mapa de manuteno, de como e quando se proceder

manuteno. No se tinha uma ordem de trabalho detalhada de como os trabalhadores deveriam
proceder manuteno das mquinas.

III.

Criao de valor

A ltima etapa a criao de valor onde se aplica as ferramentas Lean para melhorar o mtodo
de trabalho. Foram analisadas vrias ferramentas Lean que podiam reduzir ou mesmo eliminar
alguns desperdcios. As ferramentas de criao como o Kaizen, Fluxo contnuo e o Semed
podem melhorar bastante a manuteno.

1. Kaizen
Os trabalhadores comearam a aperfeioar e melhorar o seu mtodo de trabalho. Iniciaram por
arrumar as bancadas de trabalho, tiraram todas as ferramentas de cimas das bancadas e
arrumaram-nas em carros para ferramentas conforme a figura 23 e painis colocados nas
paredes do armazm como mostra a figura 22.

78

Figura 22 Painis para ferramenta

Foto tirada pelo autor

Estes carros de transporte de ferramentas so uma ajudam para os trabalhadores, pois a

ferramentas est sempre guardada e arrumada, podendo ser levada sem esforo para o local da
manuteno. No existe a preocupao de existir esquecimentos.

Figura 23 Carro de ferramentas

Foto tirada pelo autor

Os trabalhadores alteraram a maneira de trabalhar, ou seja, quando vo executar uma

manuteno de uma mquina tm a preocupao de deixar o local de trabalho limpo e arrumado,
assim como os papis e caixas dos acessrios colocados no lixo.

79

Figura 24 Armrio de ferramentas

Foto tirada pelo autor

Uma das preocupaes de todos os trabalhadores foi comear a deixar as ferramentas, peas e
mquinas de pequeno porte arrumadas em armrios prprios e identificados, como est
exemplificado na figura 24 (a figura s no tem a identificao nas prateleiras).

Melhorou-se a segurana pessoal, todos os trabalhadores, comearam a ter conscincia do

perigo que era trabalharem sem os equipamentos de proteco. Comearam a ter o cuidado de
utilizarem o equipamento de segurana, para se evitar acidentes, quando procediam
manuteno das mquinas.

Os trabalhadores aproveitaram a ideia da ferramenta do Poka-Yoke e fizeram gabaris para evitar

que se monte peas ao contrrio, assim evita-se perdas de tempo em ter que desmontar e voltar a
montar.

As chefias melhoraram o modo de planear os trabalhos, aproveitando o conceito do VSM,

iniciou-se elaborao de mapas para a manuteno das mquinas. Todas as mquinas tm um

80

plano de manuteno. Foi feito um cadastro para cada mquina das manutenes executadas
(desde a implementao do Lean).

2. Fluxo contnuo
Embora esta ferramenta seja mais virada para a produo de certa forma tambm importante
para a manuteno. Uma das maiores dificuldades encontradas pelos trabalhadores o mau
acesso aos rgos das mquinas, dificultadas pelo mau layout. Existem mquinas que esto
muito encostadas s paredes impedindo quase o acesso para se proceder manuteno. Todos
os trabalhadores e chefes dialogaram para se planear um layout que seja bom para a produo e
bom para se proceder manuteno das mquinas. Tambm existe o problema de se colocar
produtos frente das mquinas como se mostra na figura 25.

Figura 25 Compressor de parafuso obstrudo com produtos de stock

Fotografia tirada pelo autor

Os trabalhadores chegaram concluso que se perdia muito tempo a tirar todos os produtos de
frente das mquinas. Os trabalhadores chegaram concluso que o melhor procedimento de
trabalhar era deixar os caminhos de acessos s mquinas livres como se mostra na figura 26.

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Figura 26 Compressor de parafuso com o espao sua frente desimpedido

Fotografia tirada pelo autor

3. Troca rpida de ferramentas

Os trabalhadores da manuteno comearam a utilizar a ferramenta do SMED na troca de
componentes. Embora esta ferramenta seja aplicada para a troca rpida de moldes em menos de
dez minutos na produo. Utilizou-se esta ferramenta na manuteno para a substituio de
alguns componentes. No quer dizer que esta troca se faa em menos de dez minutos, mas trocase o componente o mais rpido possvel do seguinte modo:

A manuteno das mquinas planeada com antecedncia pelo Engenheiro responsvel, o

plano encaminhado para os trabalhadores da manuteno que planeiam tudo, ou seja,
preparam a ferramenta necessria, os componentes que vo ser substitudos. Quando chega a
altura de se proceder manuteno, o carro com as ferramentas e as peas j est colocado ao
p da mquina, assim que acaba a produo de um determinado produto inicia-se manuteno.
Com este procedimento poupa-se muito tempo.

4. TPM
Uma das ferramentas que podem melhorar a manuteno e um bom desempenho das mquinas
o TPM.

Embora o TPM tenha algumas semelhanas com as ferramentas do Len como os 5S. Com a
implementao do TPM os trabalhadores da produo comearam a praticar pequenas tarefas,
como por exemplo limpar e lubrificar a mquina durante e depois da produo, tirar anotaes
de pequenas anomalias para serem transmitidas equipa de manuteno, comearam a afinar as

82

mquinas sem ser preciso estar algum tcnico da manuteno. Com estas operaes os
trabalhadores da manuteno ficaram mais libertos para exercerem outras tarefas na
manuteno.

Os trabalhadores comearam a mudar de atitude em relao ao local de trabalho, trocavam de

opinies com os colegas para que todos tivessem informaes sobre todas as mquinas e
procedimentos de trabalho idnticos.

4.4

Manuteno depois da aplicao do Lean

Com a implementao do Lean melhorou-se os conhecimentos e as aptides dos trabalhadores,

e conseguiu-se mudar algumas mentalidades que estavam reticentes mudana.

Os custos com as avarias foram reduzidos e as mquinas agora esto mais tempo a funcionar,
no tm tantas avarias como acontecia anteriormente, ou seja as mquinas produzem mais,
como se pode-se ver no grfico da figura 27.

Figura 27 Grfico do tempo de paragem por avaria depois do Lean

Comparando antes do Lean e depois da implementao do Lean.

83

Pode-se ver que o tempo de paragem da mquina antes do Lean era de quase quatro dias, depois
de se implementar a filosofia Lean a mquina pra somente seis horas, ou seja, no chega a um
dia de paragem.

A implementao do Lean ajudou a reduzir custos no tempo. As mquinas esto menos tempo
paradas podendo produzir mais. Reduziu-se custos no sentido de no ser necessrio contratar
tantas vezes as empresas de manuteno para as pequenas avarias, logo menos custos para a
empresa, e somente quando existe uma avaria que os nossos tcnicos no consigam resolver o
problema que se contacta as empresas de manuteno. A comparao pode ser vista no grfico
da figura 28.

Figura 28 Grfico de comparao do tempo de paragem por avaria depois do Lean

4.5

Segurana

A segurana um sector muito importante, para prevenir acidentes tanto para os trabalhadores
como para as instalaes e meio ambiente. A segurana muitas vezes descorada por parte das
administraes das empresas, principalmente em tempos de crise. Quando existe uma crise a
segurana a primeira a ser cortada do oramento das empresas, por se pensar que no faz falta.

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Os administradores de topo das empresas esquecem-se que quando um trabalhador tem um

acidente, por falta de equipamentos de segurana, pode estar muito tempo ausente do seu posto
de trabalho e para substituir esse trabalhador perde-se muito tempo a dar formao a outro
trabalhador para executar a mesma tarefa.

4.6

Segurana tanto para os trabalhadores como para as instalaes

Embora todos os trabalhadores tenham o equipamento de segurana pessoal, a maior parte das
vezes no so utilizados, por preguia, por pensarem que tem muita experiencia na tarefa que
esto a executar, por a tarefa demorar pouco tempo a ser executada, por incomodar, por ser
pesado, por fazer muito calor, por fazer alergias, etc.

Os chefes das seces comearam a incentivar os trabalhadores a utilizarem o material de

proteco.

No caso da manuteno o chefe como acompanha sempre a sua equipa incentiva-os a colocar os
coletes reflectores, os auriculares de proteco de som, os culos de proteco, os capacetes e a
calarem as luvas assim que saem do armazm (as botas biqueira de ao so caladas assim que
mudam de roupa). Deste modo os trabalhadores esto minimamente protegidos contra acidentes.

Quando os trabalhadores chegam ao local onde tem de proceder manuteno a primeira tarefa
desligar a mquina no interruptor de corte geral de corrente elctrica e colocar o respectivo
cadeado, de modo a que ningum possa ligar a corrente elctrica da mquina enquanto se est a
proceder manuteno. So colocados uns sinalizadores no corredor junto mquina, para que
os outros trabalhadores se apercebam que a mquina est em manuteno.

Cada vez que necessrio utilizar mquinas com discos abrasivos, o trabalhador que vai
proceder a essa operao sempre aconselhado a no tirar o equipamento de proteco (por
vezes quando se trabalha com equipamentos que provocam o aumento da temperatura os
trabalhadores tm por tendncia tirar o equipamento de proteco).

Procedeu-se sinalizao dos pilares com as cores, preto e amarelo para os trabalhadores que
manuseiam os carros de transporte e empilhadores possam ver os pilares para no colidam com
estes.

85

Tambm se procedeu sinalizao do cho, marcando bem os corredores de passagem para os

carros de transporte e trabalhadores. Foi colocado nas paredes mapas sinalizadores de
localizao, para os trabalhadores e outras pessoas de fora da empresa, possam saber onde esto
para onde desejam ir e em caso de incndios saber onde est a porta de sada. Foram colocados
pela empresa sinais de obrigao com os equipamentos que os trabalhadores tm de usar
enquanto esto a trabalhar com certo tipo de equipamentos. Tambm foram colocados sinais de
perigo ao p de matrias-primas perigosas e inflamveis.

Est a ser estudado uma regra para as pessoas que visitam a empresa. Essa regra consiste no
seguinte, na obrigao das visitas s poderem entrar nas instalaes com culos de proteco,
auriculares para proteco contra o som e colete reflector, obviamente este material tem de ser
emprestado pela empresa (os auriculares so descartveis). Isto porque todos os trabalhadores
tm o uniforme com o logotipo da empresa e quando esto a trabalhar conseguem aperceber-se
onde esto os colegas. Um visitante no conhece as instalaes nem os procedimentos dos
trabalhadores, no sabe como esto a trabalhar e no tm noo dos perigos existentes. Se essa
pessoa estiver identificada com um colete reflector chama logo a ateno dos trabalhadores da
empresa que passam a trabalhar com mais cuidado.

A empresa apostou na segurana promovendo algumas formaes em primeiros socorros para

os trabalhadores, visto que os trabalhadores no sabiam como proceder em caso de existir algum
acidente com um colega ou outra pessoa qualquer.

Outra das apostas da empresa foi na preveno contra incndios, isto porque os trabalhadores
no sabem como proceder perante um incndio e muitas vezes comete-se erros bastante graves.
Embora os equipamentos de combate a incndios (extintores) estejam todos em condies
procedeu-se aquisio de mais alguns extintores e colocou-se em locais de fcil acesso e bem
visveis. Adquiriu-se mangueiras de presso com as respectivas caixas vermelhas para combate
a incndios e colocaram-se no centro da oficina de maneira a que as mangueiras possam chegar
a toda a oficina por preveno. Foram adquiridas vlvulas de mercrio e montadas nos locais
onde existe material inflamvel, para proteger as instalaes e matrias-primas inflamveis em
caso de incndio.

86

4.7

Custos

Os custos com a manuteno s se podem demonstrar em horas de trabalho, devido a isso no

se apurou o custo monetariamente. Descreve-se a seguir vrias formas de clculo atravs dos
indicadores de desempenho (KPIs).

4.8

Comparao de custos antes e depois do Lean

Antes de se implementar a filosofia Lean na manuteno os custos inerentes eram traduzidos em

atrasos na produo em dias e por sua vez em atrasos nas entregas desses produtos aos clientes.

Uma mquina avariava, poderia estar parada dois dias ou mais, isso causava um enorme atraso
na produo, porque todos os produtos que estavam agendados para se produzir, ficavam
atrasados. Em vez de ser um produto atrasado ficavam dois ou trs. Isso implicava por vezes ter
que se recorrer a horas extraordinrias dos trabalhadores para se cumprir os prazos de entregas
dos produtos aos clientes.

Na empresa existia um problema grande, a falta de uma equipa de manuteno ou uma pessoa
que soubesse minimamente de manuteno. O que acontecia que cada vez que uma mquina
avariava tinha-se de chamar tcnicos especializados de outras empresas vocacionados para a
manuteno. Alm do custo de paragem existia o custo de ter de se pagar aos tcnicos.
Depois de se implementar a filosofia Lean na manuteno, dos novos tcnicos terem recebido
formao em vrias reas como a manuteno e produo. Deixaram de acontecer avarias
graves (com durao de trs dias ou mais). As avarias por falta de lubrificao e limpeza
deixaram de existir, assim as mquinas no esto paradas por avarias simples e a produo no
tm tantas interrupes como existiam antes da implementao do Lean. As avarias inesperadas
continuam a existir mas com menos frequncia. Existem avarias que so inesperadas, caso duma
electrovlvula que avarie, uma fonte de alimentao que se queime, etc. Neste momento o
tempo de paragem muito inferior a comparar com o tempo de paragem antes da
implementao do Lean.

Quando uma mquina se avaria, a equipa de manuteno organiza todos os esforos e

conhecimentos para que a mquina no esteja parada muito tempo. Ainda acontece que por
vezes tm de se chamar os tcnicos das mquinas, quando so avarias mais complicadas e s os
tcnicos que possuem o conhecimento da avaria e das peas que tm de ser substitudas.

87

Comparando o tempo de paragem antes e depois do Lean, podemos dizer que antes do Lean, se
uma mquina tivesse uma avaria fosse ela qual fosse podia estar parada no mnimo trs dias ou
mais, era o tempo da deslocao dos tcnicos s nossas instalaes. Depois da implementao
do Lean as avarias que acontecem so resolvidas no mesmo dia, s quando a avaria mais
complicada e a equipa de manuteno no consegue seleccionar o problema que so chamados
os tcnicos da empresa fornecedora da mquina. Quando acontecem estas avarias a equipa de
manuteno consegue logo diagnosticar se a avaria pode ser reparada pela equipa ou tm de
chamar os tcnicos que forneceram a mquina. No entanto a equipa de manuteno enquanto
espera pelos tcnicos comea logo a preparar a mquina, limpam-na, removem as proteces
para se ter acesso aos componentes, assim os tcnicos da mquina no perdem tempo com essas
remoes.

88

Captulo 5 Concluses
Tanto a manuteno como a filosofia Lean comearam a ter destaque principalmente pouco
tempo antes da Segunda Guerra Mundial.

A implementao do Lean numa empresa s bem-sucedida se as ferramentas forem bem

aplicadas. E os trabalhadores tm de ajudar nessa mudana, tm de ter uma mentalidade para a
mudana, virada para o futuro, aceitar novos desafios e melhorar a comunicao com os
colegas.

No estudo do caso a implementao do Lean foi bem recebida pela administrao, os

trabalhadores no receberam bem o Lean, at desconfiaram que se pudesse ter sucesso, e ou que
fosse melhorar alguma coisa.

Depois da implementao do Lean os trabalhadores perceberem que realmente uma boa

filosofia e que as ferramentas do uma grande ajuda tanto para a empresa como para a sua
formao profissional.

Foi dada uma formao a todos os trabalhadores na segurana de trabalho como na preveno
contra incndios.

A implementao do Lean acabou por ter um impacto positivo, ou seja, reduziu-se custos na
manuteno, o tempo de trabalho comeou a ser melhor gerido, deixou de haver tempos de
espera sem produzir. As prprias mquinas esto disposio da produo mais tempo, existem
poucas paragens.

Trabalhos Futuros
A presente dissertao serviu para mostrar que a filosofia Lean uma das maneiras de se reduzir
desperdcios na manuteno, existem muitas ferramentas que se podem aplicar noutras reas
como por exemplo nos servios administrativos. Ser interessante aplicar a filosofia Lean nos
servios administrativos para que se possa reduzir mais custos na empresa.

89

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