XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

UMA DISCUSSO SOBRE A

INTEGRAO ENTRE TEORIA DAS
RESTRIES, LEAN E SEIS SIGMA
PARA A MELHORIA CONTNUA
Diego Augusto de Jesus Pacheco (UNISINOS)
engdie@gmail.com
Jose Antonio Valle Antunes Junior (UNISINOS)
junico@produttare.com.br

O primeiro objetivo desse estudo analisar os pontos de convergncia

e de excluso existentes entre Teoria das Restries, Lean
Manufacturing e Seis Sigma quando usados de maneira integrada em
um modelo de melhoria contnua de processos emm sistemas de
manufatura. Essa pesquisa tambm visa contribuir para o melhor
entendimento sobre os princpios fundamentais de tais metodologias,
realizando uma anlise comparativa de aspectos crticos. O eixo
principal de discusso desse estudo foi buscar identificar na literatura
caractersticas de excluso e similaridades entre as trs abordagens
quando aplicadas de maneira integrada em sistemas produtivos. Os
resultados desse estudo sugerem que Teoria das Restries, Lean
Manufacturing e Seis Sigma possuem diversos elementos
complementares, pontos divergentes e que h um vasto campo de
pesquisa a ser explorado sobre o tema.
Palavras-chaves: Teoria das Restries. Lean Manufacturing. Seis
Sigma.

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1. Introduo
O objetivo do presente artigo investigar a sinergia existente entre as metodologias do Lean
Manufacturing, da Teoria das Restries e do Seis Sigma quando usadas de forma combinada
para a melhoria continua de processos em ambientes de manufatura. A discusso fundamentase na medida em que o uso de abordagens isoladas vem sendo adotadas por organizaes, e
via de regra, tais abordagens j atingiram seu limite de desempenho frente competitividade
atual e complexidade de alguns mercados. Alm disso, se faz necessrio buscar elementos
de outras abordagens para tornar mais robustas as atuais estratgias de melhoria contnua
adotadas atualmente nas empresas brasileiras.
Alguns autores vm estudando a combinao de abordagens para oferecer modelos integrados
de melhoria contnua. Stamm et al. (2009) analisou a evoluo e diferenas fundamentais
entre TQM, TPM, TOC, Lean e Seis Sigma contrapondo essas abordagens com o modelo de
produo Fordista. Verificou-se que: i) Lean possui um paradigma de manufatura superior
baseado na produo puxada em relao empurrada; ii) possvel desenvolver modelos
integrando Lean e as filosofias de gerenciamento da qualidade; iii) a combinao da TOC
com outras abordagens indica resultados superiores em relao ao demais modelos. Nave
(2002) comparou Teoria das Restries, Lean Manufacturing e Seis Sigma e identificou
pressupostos comuns entre as trs filosofias, obstculos que impedem a implantao e
apontou o maior desafio para das organizaes passa por escolher os pontos fortes de cada
abordagem.
Segundo Ghinato (1996) o Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS)
tem sido mais recentemente referenciado como Sistema de Produo Enxuta). O termo
Lean foi cunhado no livro A Mquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos
(1992), como resultado de um amplo estudo sobre a indstria automobilstica mundial
realizada pelo MIT. Os 5 princpios do Lean, segundo Womack e Jones (1996) so:
1. Precisamente especificar o valor por produto especfico;
2. Identificar o fluxo de valor para cada produto;
3. Faa o valor fluir sem interrupes;
4. Puxar;
5. Buscar a perfeio.
J a Teoria das Restries (Theory of Constraints-TOC) pode ser entendida a partir dos
seguintes componentes (COX & SPENCER, 2002):
a) Uma abordagem Logstica e de Operaes, que envolve os seguintes mtodos: i) Os cinco
passos envolvendo o foco na melhoria dos processos; ii) O processo de programao da
produo envolvendo o gerenciamento via a lgica TPC (Tambor, Pulmo e Corda) e o
gerenciamento dos pulmes no sistema produtivo;e iii) A anlise dos sistemas produtivos
adotando a classificao V-A-T;
b) A proposio de um Sistema de Indicadores de Performance, que passa pela: i) Definio
dos Ganhos, Inventrios e Despesas Operacionais da Empresa; ii) Definio do mix de
produtos que dever ser produzido visando maximizar os resultados; e iii) A lgica dos
Ganhos por dia e dos Inventrios por dia;

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c) E por fim, a TOC pode ser entendida como um Processo de Pensamento visando soluo
de problemas, que envolve as seguintes tcnicas: i) Os diagramas de efeito-causa-efeito, que
so: a rvore da Realidade Atual, rvore da Realidade Futura, rvore dos Pr-Requisitos e
rvore de Transio; ii) O mtodo da Evaporao das Nuvens.
J o Seis Sigma focado na reduo da variabilidade a na melhoria dos processos usando um
conjunto de ferramentas estatsticas (NAVE, 2002). Para Aboelmaged (2009) uma estratgia
gerencial disciplinada, quantitativa que visa aumentar os lucros da organizao melhorando a
qualidade de produtos e processos. O Seis Sigma segue os cinco passos da estrutura DMAIC
que uma conseqncia direta do ciclo PDCA de Shewhart, defendida por Deming como um
quadro ideal para a implementao de melhoria contnua. Suas etapas so:
Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto;
Measure (Medir): determinar a localizao ou foco do problema;
Analyze (Analisar): determinar as causas do problema prioritrio;
Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para o problema
prioritrio;
Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
2. Comparando Lean Manufacturing e Seis Sigma
Para Arnheiter & Maleyeff (2005) Lean e Seis Sigma implementam uma cultura de melhoria
contnua em todos os nveis dentro da organizao. E a vantagem do uso integrado reside na
abordagem mais cientfica e quantitativa de qualidade fornecida pelo Seis Sigma, em relao
s tcnicas do Lean. Os projetos Seis Sigma focalizam seus esforos em reduzir a variao a
partir da proposta padro, o que pode levar a no focar nas exigncias do cliente, mas apenas
num exerccio de reduo de custos. Por isso sugere-se em paralelo adotar a viso de fluxo do
Lean (BENDELL, 2006). Para Harrison (2006) o uso das abordagens de forma isoladas pode
no ser eficaz, sob pena de criar duas sub-culturas dentro da organizao, competindo pelos
mesmos recursos.
H um limite de integrao porque a estratgia utilizada para a melhoria depende do problema
a ser resolvido, e portanto, deve haver alinhamento entre as duas abordagens para obter
resultados eficazes (BAUELAS & ANTONY, 2004). Para Sharma (2003), o Seis Sigma
deve ser utilizado para impulsionar a implementao dos esforos Lean. Para Bendell (2006)
o equilbrio reside na criao de valor sob o ponto de vista do cliente, de forma a focar o
mercado ao mesmo tempo reduzir a variao para nveis aceitveis, reduzindo custos. Os dois
paradigmas so catalisadores da mudana e podem representar um instrumento
excepcionalmente poderoso, alinhando os aspectos culturais do Lean com os projetos Seis
Sigma h o potencial enorme de um abordagem sustentvel de mudana organizacional e
melhoria de processos.
Para Snee (2010) o Seis Sigma normalmente usado para resolver problemas complexos para
os quais a soluo desconhecida. fundamental lembrar que o objetivo obter as causas do
baixo desempenho, e no apenas centrar-se nos sintomas e nesse caso a viso de fluxo do
Lean contribui para o uso do Seis Sigma e sugere-se o uso simultneo. Snee (2010) enumerou
oito caractersticas chaves que contribuem para o desempenho ao se aplicar sinergicamente

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Lean e Seis Sigma: criam resultados financeiros, ativam o envolvimento da alta liderana, usa
uma abordagem disciplinada (DMAIC), projetos so finalizados rapidamente, definio clara
de sucesso, infra-estrutura humana criada (green, black e master black belts), foco nos
clientes e processos e o uso de uma abordagem estatstica.
Para Montgomery (2010) projetos de melhoria Lean podem ser gerenciados usando DMAIC e
o autor defende o uso do Seis Sigma e do Lean como um modelo que resgata a filosofia de
melhoria contnua e o sistema de conhecimento profundo proposto por Deming. Higgins
(2005) diferencia os dois sistemas argumentando que o Seis Sigma executado por poucos
indivduos especficos dentro de uma empresa, enquanto que no Lean a capacitao envolve
todos os nveis da organizao para identificar e eliminar atividades sem valor agregado.
Arnheiter & Maleyeff (2005) apontam os seguintes aspectos entre as abordagens: as empresas
Lean devem adotar o uso de dados quantitativos para tomar decises e uma abordagem mais
cientfica para a qualidade dentro do sistema. Enquanto que empresas que usam Seis Sigma,
precisam de uma abordagem mais ampla dos sistemas, considerando os efeitos do desperdcio
no sistema como um todo. Bendell (2006) cita que Lean e Seis Sigma se tornaram filosofias
mal definidas resultando reduo da eficcia como ferramentas e muitas vezes as
metodologias apresentadas so colocadas juntas sem uma explicao lgica, sem nenhuma
base terica ou explicao para a escolha das tcnicas. Spector & West (2006) salientam que
ao adotar o Lean e Seis Sigma os profissionais podem encontrar um nmero grande de
projetos que com resultados insuficientes para quantidade de tempo necessrio para finalizlos. Para Bendell (2006) necessrio se fazer ajustes nas duas abordagens de forma que
possam resolver efetivamente os problemas enfrentados por uma organizao e a questo
resume-se em como us-las de maneira integrada. Seis Sigma complementa a filosofia Lean,
fornecendo ferramentas e know-how para resolver problemas especficos que so
identificados ao longo da jornada Lean. Mika (2006) assume a posio de que as duas
abordagens so incompatveis porque o Seis Sigma no pode ser adotado pelo trabalhador
mdio da produo e argumenta que o Lean acessvel para estes trabalhadores ao incentiva o
trabalho em equipe atravs de equipes multifuncionais.
As desconfianas sobre a filosofia Lean devem-se maneira mope de implementao; por
exemplo, a reduo dos nveis de inventrio no pode ser aplicada em ambientes de alta
variabilidade e por isso, uma abordagem sistemtica precisa ser adotada para otimizar todo o
sistema e concentrar as estratgias certas nos lugares corretos (PEPPER & SPEDDING,
2010). Lean e Seis Sigma devem ser vistos como a plataforma para o incio da mudana
cultural e operacional, levando transformao total da cadeia de abastecimento. Bendell
(2006) cita que uma deficincia fundamental do Seis Sigma e Lean a frequente falta de
alinhamento com a poltica da organizao. Apesar da origem do Seis Sigma e do Lean
defender a satisfao do cliente, muitos projetos so escolhidos pelo custo baixo de
implementao. Concentrando-se no controle e na reduo da variao e do desperdcio, o
custo pode ser reduzido e a satisfao dos clientes pode ser aumentada (BENDELL, 2006).
Segundo Snee (2010) a natureza do problema, que define a escolha da abordagem e das
ferramentas a serem usadas. Para alterao do processo ou da variao do processo
adequado usar o Seis Sigma e nos casos de melhoria no fluxo de processo, de informaes, de
materiais ou reduo da complexidade indicado o uso do Lean. Porm, segundo ao autor,
ambas podem ser usadas para reduo de perdas, de valor no-agregado e de tempo de ciclo.
Uma alternativa para combinar as duas metodologias consiste em subordinar uma abordagem
deixando outra como dominante. Uma srie de grandes empresas em programas Seis Sigma

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colocam Lean em um grupo de ferramentas adicionais dentro do programa Seis Sigma.

Porm, o oposto no to comum (BENDELL, 2006).
As principais consideraes para a construo de um novo modelo global integrando Lean e
Seis Sigma, para Pepper & Spedding (2010) so: o modelo deve ser estratgico e focado em
processos, o modelo dever ter um balanceamento entra as duas filosofias aproveitando as
reconhecidas vantagens de ambas, o modelo dever ter equilbrio entre a complexidade e a
sua sustentabilidade, o modelo dever ser estruturado sobre o tipo de problema ocorrido. Nessa
proposta de modelo, Lean refora a filosofia da estrutura e fornece direo estratgica para a
melhoria, orientando a dinmica geral do sistema e informando o estado atual das operaes.
Lean identifica as reas fundamentais para a melhoria ("hot spots"). Aps serem identificados
os pontos crticos usam-se projetos Seis Sigma para focar na melhoria e conduzir o sistema
para o estado futuro desejado. No modelo proposto por Snee (2010) o primeiro ponto de
anlise o prprio negcio onde a necessidade do cliente verificada: nessa anlise
percebido se preciso projetos de melhorias no sistema atual ou um sistema puxado Lean
para atender o mercado. Para cada fluxo h a escolha da abordagem a ser usada e a ltima
etapa do modelo a aplicao do Lean e Seis Sigma para estabelecer a melhoria contnua do
desempenho do negcio.
3. Comparando TOC e Seis Sigma
Seis Sigma identifica projetos orientados para reduo de defeitos no processo e para
melhorias operacionais, todavia, no envolve integralmente os operadores e no possui uma
viso de avaliao global para entender como esses projetos iro afetar a performance global
do sistema. E isso pode levar no s priorizao de projetos sem impactos globais no
sistema como tambm eliminao dos impactos positivos em outros processos (HUSBY,
2007). Por outro lado, Husby (2007) argumenta que os cinco passos de focalizao da TOC
podem complementar essa lacuna e que o processo de pensamento da TOC para anlise e
soluo de problemas usa uma linguagem intelectual complexa exigindo a conduo por
especialistas treinados e uma diferente abordagem para operadores e gerncia.
Para Jin et al. (2009), o foco do Seis Sigma o cliente e o da TOC a empresa e apesar de
serem filosofias diferentes, ambas esto sendo usados por diversas indstrias em processos de
melhoria porque enquanto o Seis Sigma exige solues em profundidade, a TOC pode revelar
os gargalos e elev-los. Para Nave (2002) a forma comum de integrao entre TOC e Seis
Sigma consiste em identificar a restrio da empresa e usar o Seis Sigma para reduzir a sua
variao ou resolver o problema. Segundo Jin et al. (2009), as vantagens dessa forma
integrada so: i) a restrio analisada, medida e controlada por um conjunto de ferramentas
estatsticas ampliando a compreenso do problema e as decises; ii) o gargalo o primeiro
ponto a ser analisado, gerando assim aumento de ganho pela empresa; iii) o projeto Seis
Sigma no ser escolhido por uma nica rea de negcios e sim pela viso global da TOC que
vai ligar os resultados do projeto em todo sistema. J as desvantagens seriam: i) nem sempre a
reduo implica elevar a capacidade da restrio; ii) quando a reduo da variao elevar taxa
de produo do gargalo aumenta, os processos jusante do gargalo podem gerar maiores
ndices de rejeies j que o foco foi colocado apenas no gargalo; iii) mais indicado aplicar
os princpios da TOC e depois o projeto Seis sigma ou o contrrio?
Para Ehie & Sheu (2005) h semelhanas entre os processos de melhoria Seis Sigma
(DMAIC) e da TOC (Cinco Passos de Focalizao). Os autores propuserem um modelo

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integrado. Nesse modelo a etapa 1 de identificao da restrio a mesma (Definir do

DMAIC e identificar dos 5 passos de focalizao da TOC); a etapa 2 segue a lgica da TOC
para explorar a capacidade usando as fases Medir e Analisar do Seis Sigma como apoio; a
etapa 3 tambm segue a lgica da TOC para explorar a capacidade usando a etapa Improve do
Seis Sigma e suas ferramentas estatsticas para eliminar os problemas e as causas apontadas
na etapa 2; a etapa 4 usa o passo Subordinar da TOC e o Controlar do Seis Sigma para
garantir que todas as aes tomadas anteriormente sejam aplicadas no sistema; na etapa 5 so
realizados esforos para elevar a capacidade da restrio e a etapa 6 avalia a prxima restrio
para evitar a inrcia do sistema. Para aperfeioar o modelo os autores sugerem incorporar o
Processo de Pensamento da TOC para compreender as interaes causa-efeito no sistema bem
como adicionar outras abordagens voltadas melhoria contnua. A partir da anlise dos dois
modelos de integrao verificou-se que, enquanto o modelo proposto por Jin et al. (2009)
propem a aplicao de forma individualizada e bem definida das etapas dos 5 Passos de
Focalizao da TOC e do DMAIC do Seis Sigma, o modelo proposto por Ehie & Sheu (2005)
agrupa sinergicamente algumas etapas dos 5 Passos de Focalizao e do DMAIC.
4. Comparando TOC e Lean
Dettmer (2001) indicou os seguintes pontos de similaridade entre as duas abordagens: i)
possuem o objetivo comum de aumentar lucros; ii) o valor definido pelo cliente; iii) o fator
qualidade essencial para ambas; iv) preconizam a produo em lotes menores; v) visam o
fluxo contnuo e o aumento da capacidade; vi) buscam a minimizao do inventrio; e vii) a
participao da fora de trabalho cumpre papel relevante no sucesso do desdobramento do
mtodo e das ferramentas. Antunes (1998), em busca de um modelo geral, aps uma extensa
anlise cita que as lgicas propostas pela TOC e da produo enxuta apresentam elevado grau
de concordncia, medida que propem a viso do sistema produtivo como um todo. As
principais convergncias citadas pelo autor so: i) foram inicialmente construdas para
Indstrias de Forma e de montagem do tipo A; ii) tm em seu centro duas preocupaes
centrais: a necessidade da sincronizao da produo e do estabelecimento de um processo
sistemtico de melhorias contnuas a partir da situao existente; iii) possuem tcnicas
especficas para abordar a problemtica da sincronizao. No caso da TOC a lgica do
Tambor-Pulmo-Corda (TPC) e no caso do Sistema Toyota de Produo (STP) o Kanban; iv)
so preocupadas com a melhoria contnua dos Sistemas Produtivos. Na TOC isto aparece no
passo 4 (elevar a capacidade das restries) a partir da anlise j feita no passo 1 da TOC
(identificar as restries). J o STP um sistema completamente voltado s melhorias, j que
foi desenvolvido a partir desta perspectiva; v) h a possibilidade de uso sinergtico da
logstica da Teoria das Restries e dos subsistemas (e tcnicas do STP) para implantar
melhorias efetivas nas empresas consideradas; vi) sustentam a importncia de vencer a inrcia
para a implantao das novas idias; esse aspecto considerado um tema central nas duas
abordagens; vii) fazem uma crtica sistemtica utilizao da contabilidade de custos
tradicional para efeitos de tomada de deciso; viii) enfatizam a importncia de vencer a
inrcia para a implantao das novas idias; ix) usam um embasamento cientfico comum
atravs de relaes do tipo efeito-causa-efeito e o pensamento dialtico para a Identificao,
Anlise e Soluo de Problemas.
Para Scheinkopf & Moore (2004) os pontos de aproximao entre TOC e Lean so: i)
percepo de valor pela perspectiva do cliente: no Lean o valor claramente definido pelo
cliente e na TOC a percepo de valor do cliente fator determinante para o aumento do
ganho; ii) fluxo de valor: o Lean adota o termo fluxo de valor e a TOC o termo valor

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adicionado para explicitar que o valor percebido pelo cliente definida por uma cadeia de
interdependncias entre a fbrica e os fornecedores; iii) fluxo e produo puxada: oferecem
tcnicas para controlar fluxo usando o conceito de puxar a demanda do mercado. O Lean puxa
seqencialmente, j que o recurso no deve produzir at receber o sinal (Kanban) do recurso
jusante. Puxar a essncia do TPC para sincronizar o gargalo com a demanda do mercado e
promover a liberao de material no sistema; iv) busca pela perfeio: segundo Goldratt
(1984) uma organizao s ir prosperar a partir de mudanas, a partir da melhoria contnua.
Essa idia est expressa no passo 5 do Processo de Focalizao. E no Lean, a filosofia Kaizen
quem promove a cultura da melhoria contnua.
Segundo Dettmer (2001) a TOC e Lean evoluram para uma filosofia de viso sistmica e
sugere que o modelo hbrido das duas abordagens mais robusto, produtivo e de mais fcil
implementao e o aspecto principal est na seleo dos aspectos para o modelo. O autor
sugere os seguintes pontos de congruncia: i) so metodologias de sistemas; ii) a melhoria
contnua e o fluxo contnuo so essenciais; iii) objetivam aumento nos lucros e o valor
definido pelo cliente; iv) o fluxo de valor se estende para alm da produo; v) a qualidade
essencial; vi) produo em pequenos lotes; vii) produo puxada (Make-To-Order ao invs de
Make-To-Stock) e minimizam o inventrio; viii) liberam capacidades escondidas; ix) o
envolvimento da fora de trabalho fator chave. Entretanto, Dettmer (2001) prope que as
maiores diferenas residem em dois aspectos: como cada um trata a variabilidade e a incerteza
e na forma como cada um trata dos custos.
5. Discusso e anlise crtica entre TOC, Lean e Seis Sigma
A partir do referencial bibliogrfico dos captulos anteriores e dos estudos comparativos
propostos por Michael Pitcher (2010), Nave (2002), Brown et al. (2008), Sproull (2009) e Lea
& Min (2003), possvel propor uma anlise crtica comparativa dos aspectos chaves das trs
abordagens em discusso, conforme Quadro 1, atendendo assim a um dos propsitos dessa
pesquisa.

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TOC
Goldratt (1984)

Origem
Teoria

Gerenciar restries e gerar ganho

Estrutura de
aplicao

1.Identificar a restrio
2.Explorar a restrio
3.Subordinar o processo
4.Elevar a restrio
5.Voltar ao passo 1

Lean
Toyota (Toyoda, Ohno and Shingo)

Seis Sigma
Motorola e General Electrics (anos 80)

Eliminao de perdas e aumento de lucro

Reduzir a variao

1.Especificar valor
2 .Identificar o fluxo de valor
3.Fluxo
4.Puxar
5.Buscar a perfeio

1.Definir
2. Medir
3.Analisar
4.Melhorar
5.Controlar

Foco

Na restrio.

No fluxo.

No problema.

Meta

Incremento contnuo dos lucros

Maximixar a produtividade

Maximixar resultados do negcio

A reduo das perdas aumenta a performance

do negcio.
Diversas pequenas melhorias so melhores do
que a anlise global do sistema.

Existe um problema. Ferramentas

estatsticas so usadas.
Melhoria na taxa de sada do sistema
pela reduo da variao nos processos.

Reduo do tempo de fluxo.

Taxa de sada do processo uniforme.

Pressupostos

Efeito primrio

Efeitos
secundrios

Deficincias

Facilidade de
implementao
Nvel gerencial de
aplicao
Efeito sobre a
variao

nfase na velocidade e volume.

Analisa sistemas existentes.
H interdependncia entre os processos.
Aumenta o ganho rapidamente.

Reduo de inventrios e perdas.

Ganho o medidor de performance do
sistema. Melhoria na qualidade.

Ignora partes da organizao.

Reduz a variabilidade. Gera sadas uniformes

do processo. Reduo de inventrio. Novo
sistema contbil. Fluxo o medidor de
performance dos gestores. Melhora a
qualidade.Melhora a produtividade.

Reduz as perdas. Gera ganho

rapidamente. Reduz inventrio.
Variabilidade o medidor de
performance dos gestores. Melhora a
qualidade.Cultura de mudana.

No aplica ferramentas estatsticas ou

sistemas de anlises. Foco limitado em
perdas.

No considera a interdependncia dentro

do sistema. Melhorias de processos
feitas de forma independente. Cria elite
de empregados

Maior dificuldade.

Menor dificuldade.

Dificuldade mdia.

Alta gerncia.

Primeiro nvel.

Nvel tcnico e mdia gerncia.

Absorve.

Reduz.

Principais
contribuies

Viso sistmica das restries.

Aspectos do
processo

Mtrica especficas de contabilidade.

Foco sistemtico na restrio.

Puxar, takt time,heijunka,fluxo unitrio de

peas, mapeamento de fluxo de valor e
respeito s pessoas.

Reduz.
Estrutura organizacional com
especialistas em melhorias,projetos
orientados e quantificao das redues
de custos.

Ferramentas estatsticas especficas.

Gerenciamento do fluxo de trabalho pelo JIT.
Terminologias especficas.Estrutura de
Otimizao dos processos.
especialistas especfica.

Tamanho de lotes

Lotes maiores para a restrio e menores

para no gargalos

Lotes pequenos em todo sistema

No faz referncia

Controle da
produo

A Corda do algortimo Tambor-PulmoCorda usada para liberar material

Kanban aciona a liberao da produo

No faz referncia

Planejamento da
produo

No faz referncia

Planejamento detalhado da montagem final.As

Planejamento detalhado para a restrio e
demais operaes so acionadas para atender
menos detalhado para no-gargalos.
a montagem atravs do Kanban.

Quadro 1-Anlise crtica comparativa entre TOC, Lean e Seis Sigma. Fonte: autores (2011).

Algumas proposies gerais podem ser colocadas, ao analisar o Quadro 1 sob a perspectiva de
integrar as trs abordagens em um modelo integrado de melhoria de processos.
Proposio 1: a abordagem da TOC de foco na restrio superior viso do Lean e do Seis
Sigma para tratar a questo da priorizao dos esforos de melhoria e de investimentos, pois
identifica a restrio de ganho do sistema como um todo.

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Proposio 2: o desempenho da abordagem do Seis Sigma para a reduo da variabilidade

superior ao do Lean e da TOC, pois utiliza um conjunto de tcnicas e ferramentas estatsticas
robusto como o CEP e DOE.
Proposio 3: as trs filosofias sinergicamente possuem uma estrutura fundamental de
aplicao organizada em 5 etapas, contribuindo para o entendimento do modelo.
Proposio 4: para a construo de um modelo integrado sugere-se que o Seis Sigma seja
usado inicialmente para reduzir a variao da restrio e de todos os processos posicionados
aps a restrio, para potencializar o desempenho da implementao do Lean e da TOC. Essa
estratgia tende a minimizar o inventrio no fluxo e a no comprometer as sadas aps o
gargalo, comprometendo o ganho do sistema.
Proposio 5: as trs abordagens quando analisadas individualmente no apresentam uma
poltica de gesto integrada, bem como indicadores especficos de controle para cada nvel
hierrquico da organizao. Nesse ponto a discusso da filosofia TQM e do BSC no modelo
poderia ser analisada como alternativas.
Proposio 6: o Lean a abordagem que possui mecanismos claros de envolvimento direto
dos funcionrios de cho de fbrica, cristalizada nos crculos de controle de qualidade. Por
isso antes de propor um modelo integrado preciso que essa lacuna seja resolvida propondo
uma forma envolvimento dos empregados com a cultura da TOC e do Seis Sigma, a fim de
sustentar a manuteno do modelo integrado.
Proposio 7: qual sistema contbil-financeiro deve ser usado pela organizao para sustentar
o funcionamento do modelo integrado? Esse ponto no tratado na literatura e precisa ser
respondido a priori. Enquanto que no Lean no h evidncias suficientes de benefcios pelo
uso do tradicional gerenciamento contbil, os dados fornecidos na deciso de projetos Seis
Sigma podem contribuir para as tomadas de decises gerencias. J a TOC usa indicadores
simplificados de medio (Inventrio, Despesa Operacional e Ganho) que no so adequados
a todos os setores de uma organizao, como marketing, qualidade, etc.
Proposio 8: num modelo integrado, qual ser a cultura dominante da empresa? Como criar
e como torn-la ativa? As respostas a essas perguntas so fatores crticos e so uma lacuna
percebida na literatura. Uma alternativa sugerida seria fazer o mapeamento da cultura atual da
empresa, identific-la com a cultura de uma das trs abordagens, para depois adaptar os
aspectos das duas abordagens restantes na cultura vigente. Pesquisas nesse sentido so
necessrias.
Proposio 9: uma das fraquezas do Seis Sigma que os mtodos estatsticos usados no so
adequados para a anlise de problemas de integrao do sistema e interdependncias. Nesse
caso, o Lean preenche essa fraqueza com a abordagem integrada de melhoria do mapeamento
de fluxo de valor e no foco para maximizar a taxa de valor agregado e a TOC oferece a viso
sistmica do processo diferenciando recursos gargalo de no-gargalos.
Proposio 10: ao enfatizar a explorao da restrio, a TOC pode aceitar e tolerar um
excesso de no-restries dentro dos processos que podem afetar o desempenho do sistema.
Para amenizar esse efeito pode-se usar o mapeamento de fluxo de valor e o foco na
maximizao na taxa de valor agregado do Lean e o gerenciamento baseados em dados
resultantes das anlises do Seis Sigma.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no
Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

6. Concluses e trabalhos futuros

Esse trabalho buscou analisar os pontos de convergncia e de excluso existentes entre Teoria
das Restries, Lean Manufacturing e Seis Sigma quando usados em um modelo de melhoria
contnua de processos em sistemas de manufatura. A discusso apresentada tambm tentou
contribuir para o melhor entendimento sobre os princpios fundamentais de tais metodologias,
realizando uma anlise comparativa de aspectos considerados crticos. Aps as anlises
realizadas, verificou-se que os objetivos de analisar os pontos de convergncia e de excluso
existentes entre as trs abordagens e de contribuir para o melhor entendimento sobre seus
princpios fundamentais foram atendidos. Constatou-se de forma geral, que h mais pontos de
sobreposio do que aspectos de excluso entre as trs abordagens e que vivel pensar na
contruo de um modelo integrado voltado para melhoria contna de processos que aumente a
competitividade tornando mais robustas as atuais estratgias. Entretanto, h fatores crticos
que devem ser considerados na construo do modelo, sem os quais o desenvolvimento de um
modelo holstico perde em robustez. Percebeu-se que a disucusso j realizada na literatura
ainda no apresenta uma definio clara sobre tais aspectos:
como escolher os elementos corretos de cada abordagem de acordo com a real
necessidade da organizao (Reduzir a variabilidade? Reduzir perdas e melhorar o
fluxo? Remover as restries?);
o correto diagnstico sobre a cultura, objetivos, fraquezas e foras da organizao;
a quebra de alguns modelos mentais: o no envolvimento efetivo dos operadores
resultante na cultura da TOC e do Seis Sigma;
os princpios de construo do modelo devem estar alinhados com a estratgia da
empresa;
Num mbito geral, o resultado desse estudo mostrou que a Teoria das Restries, o Lean
Manufacturing e o Seis Sigma possuem aspectos complementares e que h um vasto campo
aberto para pesquisas sobre o tema. Com o propsito de avanar na discusso visando o
entendimento profundo das inter-relaes entre as abordagens ou ainda avaliando a
contribuio de outras abordagens, emergem a seguinte agenda de pesquisa para trabalhos
futuros: quais indicadores devem ser usados para medir o desempenho do modelo integrado e
como estrutur-los em quais nveis da organizao? Qual sistema de gerenciamento contbil
deve sera usado no modelo? Qual ser a cultura dominante da empresa e como constru-la?
Qual tcnica de programao da produo melhor (Kanban ou TPC) e em quais ambientes
deve-se usar essa ou aquela?
Referencial terico
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