DELEGACION

Entendemos a la delegacin como el proceso mediante el cual una persona que esta
facultada para disponer y/o efectuar acciones ; cede, deriva, u otorga una o ms funciones
y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignndole la responsabilidad del
cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la
autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegacin pueda
efectuar las funciones dentro de los limites impuestos.
La delegacin es, probablemente, el proceso fundamental de la gestin de un
administrador y a su vez el ms complejo y difcil de llevar a cabo en forma efectiva.
Delegar proviene del latn delegare, y quiere decir : dar una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su
representacin. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la funcin derivada o
cedida. La delegacin no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la
correcta ejecucin de la tarea o funcin. La responsabilidad no se delega. Es decir que
aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o funcin, sigue siendo responsable
ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
La delegacin como proceso para facilitar la gestin empresaria se remonta a los
principios de la humanidad. En el captulo XVIII de libro del Exodo figura el famoso pasaje
en el cual se relata esta experiencia : Moiss se sent a despachar las causas del pueblo,
el cual estaba alrededor de l desde la maana hasta la noche. Lo que fue observado por
su suegro que le dijo : No haces bien en eso. Con trabajo tan mprobo te consumes, no
solamente t sino tambin este pueblo que te rodea. Es empeo superior a tus fuerzas ; no

podrs sobrevellevarlo t solo. Escucha pues mis palabras.....Se t medianero del pueblo
en las cosas pertenecientes a Dios presentndole las splicas que se le hacen, enseando
al pueblo las ceremonias y los ritos del culto divino, y el camino que deben seguir y las
obras que deben practicar. Para lo dems escoge de todo el pueblo sujetos de confianza y
con firmeza, amantes de la verdad y enemigos de la avaricia, y de ellos establece tribunos,
centuriones, y cabos de cincuenta personas y de diez ; los cuales sean del pueblo
continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remtanla a ti, sentenciando ellos las de
menor importancia ; y as ser para ti ms llevadera la carga partindola con otros.
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de
delegacin, por ejemplo : complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo,
descentralizacin en la toma de decisiones, aumento de actividades, creacin de un nuevo
proyecto, funciones de mayor importancia, etc. ; del relato anterior surge la verdadera razn
de la delegacin : reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y
hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es : multiplicarse.
El proceso de delegacin recorre toda la organizacin. Su sentido es vertical
descendente, y va desde el nivel mximo hasta los estamentos operativos. Tambin se lo
denomina especializacin vertical. Como ya dijimos una de las razones de la delegacin es el
crecimiento de la organizacin, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente : la
especializacin horizontal o departamentalizacin y la especializacin vertical o delegacin,
constituyendo ambas diferentes formas de divisin del trabajo.
La departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de agrupamiento y
diferenciacin de las distintas tareas, y la delegacin es una divisin del trabajo en lo atinente
al grado de responsabilidad y autoridad.

CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION

ASIGNACION DE DEBERES : cada vez que se delega un trabajo a un

subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden
indicar los deberes de realizar una operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un
trabajo. Conforme a este enfoque, la delegacin es un proceso por el cual se asignan
actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegacin como la cesin de una
funcin especfica que conlleva la obligacin del cumplimiento de un conjunto de
actividades.

AUTORIDAD : Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede

autoridad. Esta es una condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La
transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de
ciertos lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de
ejecucin de una actividad.
La cesin de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio
de la misma.
La cesin de la autoridad para la ejecucin y/o realizacin de una funcin por parte
del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegacin que se
desarrolla en este captulo, como ser : definicin de los objetivos, alcance de la delegacin,
lmites de los derechos, comunicacin, etc.. Y que tendr que ver con las caractersticas del
individuo que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el ttulo : Estilos de
Delegacin.

Pero, tambin, recordemos que se ha dicho que la practica del ejercicio de la

autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no
debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin
de la funcin encomendada. Su alcance o discrecionalidad estar limitada por los derechos
claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la
organizacin.

RESPONSABILIDAD : Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est

implcita en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesin de la autoridad no es
establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda
especficamente delimitado.
La responsabilidad ltima no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el
logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las
funciones asignadas. El principio expresado en la locucin latina respondeat superior
indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de
sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado
todo el peso de la compulsin por el desempeo de sus deberes. Y este ltimo debe
comprender que al aceptar la delegacin no est en libertad de hacer el trabajo a su
conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de
obligaciones.

D
E
L
E
G
A
C
I
O
N

LA FUNCIN / TAREA

AUTORIDAD

RESPONSABILIDAD

ESTILOS DE DELEGACION

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este
proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes,
como ser : la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del
entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen cuatro grandes grupos
de estilos de delegacin :

EL YO SUPREMO : son aquellas personas que confunden la delegacin con la

asignacin de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa
informacin sobre las causas y los efectos. Los lmites de discrecionalidad del delegado son
muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la
realizacin de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
EL YO SUPERVISOR : Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones
con un margen de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo
anterior). La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre se
explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una
decisin el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y como hacerlo.
Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO : es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el
considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los
delegados estn en condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos.
Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un
crecimiento en sus colaboradores.
EL YO DESCARGO : Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de
las funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin., La comunicacin es
nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones : conflictos permanentes.

COMUNICACIN

CONTROL

CAPACIDAD PARA
LA TOMA DE DESC.

EL YO

RESPONSABILIDAD
DEL DELEGADO

ESCASA

DETALLADO

NULA

NULA

EL YO

PARCIAL Y

PERMANENTE

ESCASA

ESCASA

SUPERVISOR

SECUENCIAL
AMPLIA

DE GESTION

AMPLIA

COMPARTIDA

NULA

HECHOS

TOTAL

TOTAL

SUPREMO

EL YO
CREO
EL YO
DESCARGO

PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones , a continuacin se exponen

pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegacin efectiva.

1)

Predisposicin para delegar : Podemos decir que esta es una condicin gentica,
de origen. Si no se posee esta predisposicin es intil pretender realizar una
delegacin efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La confianza entre los
intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo debe crear este espacio,
esto implica delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando lo que
hace el delegado.

2)

Asumir riesgos : Por la decisin propia y por las decisiones y acciones de las
personas en que se ha delegado. Esto tambin implica la capacidad de aceptar
errores.

3)

Determinar que se va a delegar : Hay que formular los objetivos esperados que se
pretende alcanzar con la delegacin. No se delega todo. Hay que analizar bien
sobre que funcin y/o tarea se ceder la responsabilidad y la autoridad. Se delega :
las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del
colaborador. No se delega : la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las
tareas del manejo del personal.

1)

Determinar a quien se va a delegar : Esta debe ser una eleccin muy cuidadosa.
Muchas veces los errores en la ejecucin de las tareas y /o el incumplimiento de
cierta funcin se debe a la falta de motivacin de la persona, a la carencia en los
conocimientos necesarios, o a una mala predisposicin. Puede ocurrir que los
colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva funcin,
ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitacin en los incentivos. Siempre
que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los

colaboradores, definir los medios, acordar los lmites de responsabilidad y fijar las
pautas de control.

5)Comunicar : la tarea. Sus especificaciones, lmites y alcances. Y las razones porque

debe ser llevada a cabo.
La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y
La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).
Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del
delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegacin deben ser ampliamente
conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen
relacin con la funcin y/o la tarea.
6)

Conceder la autoridad : No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad

por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido.

7)

Ayudar : Se debe acompaar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio

de la tarea o funcin. Se le debe proveer de asistencia e informacin necesaria.

8)

Establecer un sistema de monitoreo : el proceso implica control de la delegacin.

No hay delegacin efectiva sin control. El monitoreo puede hacerse de distintas
maneras : en forma personal (p. ej. : con preguntas oportunas), por medio de
reportes, por controles por excepcin, por muestreo, por informacin estadstica.
Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que
no le transmita desconfianza por su labor.

9)

Evaluacin de la delegacin : El delegante debe revisar permanentemente como

se va desarrollando el proceso. Cul es el grado de cumplimiento de las funciones

encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que deban ser
delegadas. Si el delegado registr un crecimiento en su gestin .

PREDISPOSICION

CONFIANZA
ASUMIR RIESGO

QUE SE DELEGA
ESTABLECER
EL
OBJETIVO

QUE NO SE DELEGA
PLAZOS
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION

CAPACIDAD
DETERMINAR
A QUIEN SE DELEGA

CONOCIMIENTO
MOTIVACION

COMUNICACION

FUNCION
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
RECURSOS

INTERVENCION
ACCION

AYUDA
RESPETO

EVALUACION

DAR CONFIANZA
TOLERAR ERRORES

FEED BACK

ORIENTACION

POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?

1) POR MIEDO A PERDER EL PODER : Esta causa se origina en una caracterstica

personal ( tendencia a la concentracin) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SER VISTO : Puede ser provocada por una predisposicin intima
(narcisismo, adhesin al lder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia,
amigos, etc.)
3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL : esta dificultad puede estar causada por la
personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los
conocimientos necesarios de las personas a delegar.
4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR : Esto se transforma en un circulo vicioso.
No hay tiempo por las mltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como
no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al
estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.
5) PRIORIZAR LO OPERATIVO : Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o tcnico y atender su presente de conductor. Por
lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG : Segn H. Mitzberrg los
directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,
concreta, e instantnea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su
memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el trabajo.

VICIOS DE LA DELEGACION

EXTREMA DELEGACION
En el diseo de las estructuras organizacionales la utilizacin de la delegacin tiene
la clara intencin de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segn el grado
de responsabilidad y autoridad ; y su razn ltima es la especializacin.
Pero es conveniente destacar que la delegacin hace a la fragmentacin de la
organizacin. Por lo tanto el abuso del criterio de especializacin vertical convertir a la
organizacin en un conjunto de pequeos espacios sin visin de la totalidad y sin
responsabilidad final.
Esto ltimo se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad
parcial y nos encontramos con la antiptica respuesta : -Yo soy responsable solo por este
trmite, luego lo paso a....

DELEGACION INVERSA
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcin y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las caractersticas
personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delegacin
efectiva.
La delegacin inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde
imperan algunos de estos rasgos culturales : falta de confianza en los colaboradores,
carencia de conocimientos sobre la funcin por parte del delegado, extrema concentracin
del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto
final a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la

responsabilidad por su cumplimiento -tambin- recaer en l. En este caso la responsabilidad

sube.
No debe confundirse con la avocacin (del latn advocatio ; atraer o llamar a s
cualquier superior un negocio que est sometido a examen y decisin de un inferior) que es
el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del
colaborador, etc.) toma a su cargo la realizacin de la funcin y la responsabilidad de su
cumplimiento.

REDELEGACION
Esta es la situacin cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin
generar valor alguno para la organizacin. Se asigna el mismo deber con idntica capacidad
para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras
jerrquicamente.
Este vicio no es igual a la extrema delegacin. En la redelegacin se busca no
comprometerse en la funcin encomendada, y en la extrema delegacin se intenta
profundizar la especializacin.

IMPORTANCIA y UTILIDAD DE LA DELEGACION

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que
un individuo no puede hacerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los beneficios
secundarios de la efectiva realizacin de la delegacin.
Mejora la comunicacin interna, dado que la consecuente y permanente cesin
de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos
los individuos estn perfectamente informados de los desafos y los logros.

 Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de

realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al
crecimiento personal y profesional.
Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacin al
cumplimiento de los objetivos.
Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para
llevarlas a cabo.
Adems de permitir la extensin del campo de la ejecucin amplia el espectro del
control.
Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado
que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que slo el
directivo puede realizar.

CONSIDERACIONES FINALES

Delegar es una decisin personal que requiere esencialmente una actitud de confianza hacia
las personas.

Delegar no es un acto, ni una funcin. Es un proceso que debe ser pacientemente diseado
para que cada persona conforme al puesto que ocupe est en condiciones de tomar
decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.
La cuestin de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia. Es
decir, examinando la organizacin, su cultura, la situacin concreta, y las funciones que
deben ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propsito
de atender los fines sociales y la rentabilidad econmica requieren, adems de un diseo
estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio-polticas, denominadas de
superestructura. Esta mutacin es necesaria para que la coexistencia de una regulacin
central delegataria y una regulacin autogestionaria garantice la circulacin de la
informacin y la toma de decisiones en la posicin correcta.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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SOLANA, R.F.- Administracin de Organizaciones (edi. Interocenicas S. A. 1993)
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INDICE

DELEGACION
CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION
ESTILOS DE DELEGACION
PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?

VICIOS DE LA DELEGACION
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACION
CONSIDERACIONES FINALES