Joo Batista Vieira Bonome

Mestrando em Administrao Pblica com

nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo
Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e
Negociaes pelo Instituto de Educao Continuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Administrao de Empresas pela PUC Minas.

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A liderana e suas
principais caractersticas

O objetivo deste captulo apresentar o que significa a Administrao, apontando inclusive quais so os conceitos subentendidos na funo
liderana.
Para que tal objetivo possa ser alcanado, ser apresentada a continuao da situao passvel de administrao iniciada no captulo anterior a fim
de que a funo liderana seja devidamente contemplada.

Continuao da situao real passvel

de administrao
Voc est agora em uma nova etapa do seu empreendimento. Todos os
elementos necessrios produo e administrao j foram adquiridos
ou esto em vistas de ser (matria-prima, equipamentos, espao fsico, funcionrios etc.) e o trabalho ser iniciado. nesse contexto que voc dever
comunicar-se com os funcionrios, atribuindo-lhes determinadas tarefas,
treinando-os para as suas respectivas funes, isto , realizando a funo de
direo. Nesses termos, dirigir significa buscar o esforo cooperativo e colaborativo das pessoas para que aquilo que havia sido planejado ocorra.
Considerando voc o diretor geral da fbrica de pastis congelados, ser
possvel atestar que voc pretende obter sucesso com esse empreendimento. Em outras palavras, voc quer aferir bons lucros, e estes dependem de
uma produo com alto grau de qualidade. Contudo, para que isso ocorra,
voc depende do trabalho dos empregados. Estes, por sua vez, so seres humanos normais e devem ter suas necessidades e seus desejos supridos para
que possam trabalhar de maneira satisfatria.
Exposto dessa forma, compreendemos que todos os seres humanos precisam adquirir uma alimentao que garanta um nvel de energia suficiente
para a reproduo da fora de trabalho, abrigo e repouso para o restabelecimento de suas foras, alm de sade e, talvez mesmo, o principal para que
se sinta bem: o sentimento de estima, de considerao por parte de todos
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A liderana e suas principais caractersticas

aqueles que o rodeiam, seja em casa, seja no trabalho ou mesmo na sociedade de forma genrica.
Assim a funo de direo consiste fundamentalmente na criao de uma
atmosfera de trabalho em que as pessoas se sintam consideradas e, em contrapartida, possam colaborar e cooperar mais para que os resultados sejam
alcanados. A manuteno dessa atmosfera somente poder ser desenvolvida a partir do momento em que ordens para a realizao das tarefas possam
ser dadas. Contudo, as tarefas devem ser delegadas e no ordenadas, pois
dar ordens proporciona uma percepo de comandar com arrogncia, e isso
no deve acontecer em hiptese alguma, ou seja, delegar tarefas significa
que voc dever comunicar o que deseja.
extremamente necessrio criar e obviamente manter um clima de trabalho amistoso dentro da empresa e, para tanto, o lder deve representar o
papel de amigo, de colaborador, e no o de uma pessoa coercitiva, orgulhosa,
pois esse tipo de comportamento poder ocasionar uma reao psicolgica
bastante pessimista sobre os liderados. Esse tipo de postura, cotidianamente, poder acarretar um clima de insatisfao entre os empregados, e estes,
por consequncia, podero fazer a produo diminuir ou mesmo perder a
qualidade, pois os empregados, com o decorrer do tempo, apresentaro
um desgaste emocional significativo, alm do que podero surgir doenas
ocupacionais, perda de tnus vital e outras consequncias ainda piores no
somente para a empresa, como tambm para si mesmos.
, portanto, pelo exposto anteriormente, que a funo de direo ir implicar o estabelecimento de cuidados quanto gesto e das pessoas para
que planos possam ser realizados atravs de suas aes e tarefas. Nesse sentido, devem-se apresentar alguns mtodos, meios e processos especficos que
sero usados pela direo da empresa, tendo em vista a necessidade de sensibilizar o corpo social para o desenvolvimento e o alcance das estratgias.

Meios e processos usados pela direo

A motivao, por exemplo: incentivos positivos ou oportunidades financeiras; conjunto de normas disciplinares bem estruturadas; cdigo de tica
de comportamento.

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A comunicao, observando: a ateno e a integridade da mensagem,

utilizando-se a hierarquia formal, e o seu uso estratgico para que se avalie o
grau de confiabilidade entre emissor e receptor da mensagem.
A liderana, ou seja, as atitudes, a empatia, objetividade, autoanlise e os
mtodos que podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a coao
(medo), a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico).
Entretanto, para que o processo de direo seja bem-sucedido, ainda h
alguns princpios de liderana que precisam ser conhecidos.

Princpios bsicos da liderana

Quanto aos fins:
 princpio da contribuio individual ao objetivo;
 princpio da harmonia dos objetivos.
Quanto aos meios:
 princpio da unidade de comando;
 princpio da superviso direta;
 princpio da seleo de tcnica.
Esses princpios bsicos de liderana s podem ser considerados uma vez
que sejam apresentadas determinadas tcnicas de direo correspondentes,
como podemos ver a seguir:

Tcnicas de direo
1. Orientao tendo como base o conjunto de informaes escritas e de
informaes orais.
2. Emisso de ordens, sejam estas gerais ou especficas, escrita ou orais,
permanente ou provisrias. Nesses termos, a boa ordem deve ser firme, clara, precisa, concisa, exequvel e legtima.
3. Delegao de autoridade.

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Resta-nos finalmente apresentar alguns conselhos para o exerccio de

direo empresarial que podero subsidiar e melhorar o desempenho do
gestor frente a sua equipe de trabalho:
 ter conhecimento profundo de seu pessoal;
 dar bons exemplos;
 inspecionar periodicamente o corpo social;
 no se deixar absorver por mincias;
 reduza a sua equipe o mximo possvel;
 defina suas prioridades;
 comunique-se com clareza;
 mantenha um canal sempre aberto com seus subordinados;
 delegue poderes;
 estimule a diferena de opinies;
 adote um estilo confortvel;
 escolha seu sucessor.

Liderana
A liderana tratada como uma forma de integrar, num s objetivo, os
interesses de patres e empregados.
Kurt Lewin, psiclogo norte americano, citou alguns padres de liderana
e aplicou em trs grupos de crianas com a seguinte concluso:
 Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinando o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no
se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os indivduos mostraram-se frustrados, tensos e, consequentemente, agressivos.
 Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo.
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O lder elogiava o grupo e no o indivduo. Facilidade de comunicao,

franqueza, amizade e responsabilidade predominavam.
 Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do
grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os indivduos mostraram-se confusos, porm, com muita atividade. Embora no
tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu lugar a atitudes
agressivas.
A liderana democrtica produziu um resultado satisfatrio, destacando
alguns elementos importantes, os quais so analisados em trs fases, explicando o fenmeno da liderana:
 1. fase empregado: analisa-se a personalidade, o carter, as habilidades, a comunicao, enfim, tudo que caracteriza o discernimento
do indivduo;
 2. fase momento e situao: observa-se o ambiente em que se
encontra o lder e os liderados, envolvendo direta e indiretamente as
partes;
 3. fase lder: ser analisado em suas caractersticas pessoais, tais
como comunicao, experincia, conhecimento etc.
Uma vez que tais estilos de liderana so percebidos, convm compreender tambm como as empresas devem ser consideradas.

Organizao como um sistema

social cooperativo
As organizaes podem ser consideradas sistemas sociais que se baseiam
na cooperao entre os indivduos. Uma organizao somente existe quando
existem trs condies:
1. interao entre duas ou mais pessoas;
2. desejo e disposio para a cooperao; e
3. finalidade de alcanar um objetivo comum.

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Os indivduos no agem isoladamente, mas sim atravs de interaes

com outras pessoas, para que possam alcanar de forma eficiente os seus
objetivos. A empresa oferta uma variedade de incentivos, tais como salrios,
benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, a fim de
obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos. A funo do
executivo, ou seja, de cada um dos administradores de uma organizao, a
de criao e manuteno de um sistema de esforos cooperativos, atividade
esta essencial para a sobrevivncia das organizaes.

Ampliando seus conhecimentos

O perfil do administrador do novo milnio

(DRUCKER, 1999)

Cada vez que o mundo dos negcios fica suficientemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um gnio financeiro como o bilionrio George
Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos que
essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos
negcios incontestavelmente mudou e est se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle.
Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel
e exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes.
A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda
opera com base em concepes e frmulas que foram elaboradas para lidar
com uma era completamente diferente. Isso perfeitamente compreensvel;
a maioria dos lderes empresariais de hoje teve toda a educao formal e
maior parte de suas experincias empresariais em um mundo que deixou de
existir. Em meados dos anos 1990, o cenrio dos negcios est cheio de combatentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem.
O novo milnio j chegou e com ele uma nova era de competitividade
global, na qual as prticas e frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita
certa para o desastre amanh. Para que as empresas sobrevivam, os executi68

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vos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer

metas desafiadoras.
Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar
para promover a mescla da constante criatividade e implementao instantnea, possibilitando que suas empresas prosperem.
Os lideres organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes
de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios,
globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.

As empresas vo ser deles

(COHEN)

O que podemos esperar dos futuros lderes de empresas? Quais os comportamentos comuns, em que valores se baseiam como lidar com as questes
do dia a dia? Perguntas difceis. Para responder a elas, recorremos a vrios
especialistas: homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em
seguida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.
Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises, e opinies surge um
perfil cuja principal caracterstica o paradoxo, em diversos nveis, da ligeira
contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada de muito estranho nisso, j que essa gerao est se formando no tempo da instabilidade, na
era do Tao tudo que ao mesmo tempo no . Eis algumas concluses.
 O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente
preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilbrio no tempo
que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores
no trabalho em geral, acompanhados de mais presso.
 Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do
arrojo: numa palavra, a segurana vem do risco.
 Ele no se incomoda de ficar no escritrio 10, 12, 14 horas por dia, mas
no aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.
 Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade
que no venha do mrito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao
presidente da firma.
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 Ele trabalha como ningum pelo sucesso da companhia, porque entende este como o melhor caminho para o seu prprio sucesso.
 Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35
anos. Seu clculo de 10 anos de sacrifcio e dedicao, para depois
colher os frutos do trabalho.
 Ele no admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer
ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal.
 Ele se reconhece como tubaro no mar corporativo e sabe que, como os
tubares, se parar de nadar no consegue respirar. Quer formao contnua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve
com gente ainda melhor preparada, mas incentiva o crescimento dos
rivais porque v neles o sustento para o seu prprio crescimento.
 Ele endossa os rumos que o pas est tomando, mas desconfia do ritmo
e da competncia do governo.
 Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no apto a atuar fora do seu mundo privado.
 Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um trabalho
que o satisfaa. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida independente.
 Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como
forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade
para unir vida pessoal e vida profissional.
 Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Ele quer realizao no trabalho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascenso rpida.
Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na
carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos
ltimos 10 anos, o mundo passou por transformaes excepcionais, e o
Brasil se abriu a elas.
Computadores e internet, fortalecimento de blocos, internacionalizao
do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra Fria e da lgica bipolar
que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e reengenharia,
nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.

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Entendemos que o administrador do novo milnio o profissional de hoje

que pensa e utiliza as ideias do futuro. Este um sujeito que:
 Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que
ele quer.
 Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados
com isso.
 No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.
 Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e
o dele o mesmo.
 Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz
com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
 Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou
outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes.
 D o exemplo. Se o expediente comea s oito horas, ele chega s oito
horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem
troca de carro.
 No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
 Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que
essa direo seja transparente, justa e clara.
 Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo
medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua viso.
O atendimento timo ao cliente um dos fatores que sero decisivos para
o sucesso do administrador do novo milnio. Este cliente pode ser tanto o
interno como o externo.
Eis alguns aspectos que ajudaro neste atendimento timo ao cliente:
 Melhore a sua autoconfiana. Muita gente no atende bem seus clientes porque, realmente, acha que no conseguir atend-los.
 Crie situaes ganha-ganha. Quando ficar claro que voc no conseguir atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma soluo
alternativa.
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 Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lembrado.
 Antecipe-se aos pedidos. A ideia bsica : se algum pede secretria
que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o hotel tambm.
 Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se
restrinja postura de fazer apenas o seu trabalho.
 Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais
um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de
meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma responsabilidades para melhor-la.
 Faa aquilo que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz o
que gosta dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma
s, mas nem sempre o caso.

Levanta e sacode a poeira

Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado
pelos administradores do prximo milnio a motivao e a superao dos
problemas.
O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exemplo, que por estratgias de negcio uma unidade de sua empresa ser fechada e que ter que demitir a todos. Com certeza ocorrer um sentimento de
frustrao enorme, pois vrias famlias sero sacrificadas mas com essa estratgia a empresa poder vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na
administrao da empresa estar garantido.
Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que
est no topo de uma organizao com certeza enfrentar no decorrer de seu
trabalho.
Segundo psiclogos, para se superar frustraes e seguir adiante no
existe uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo o caso
da alta gerncia, onde o executivo recebe grandes benefcios, como carros e
ttulos de clubes. Esses benefcios geram a insegurana e a desmotivao, pois
existe o medo de se perder esses privilgios, por qualquer deslize que venha
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a ocorrer de sua parte. O que se conclui que as empresas ainda so imaturas

no que diz respeito motivao de seus executivos.
Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm
influem na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia a dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer profissionalmente no que fazem.
Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A
motivao intrnseca aquela em que a recompensa pelo trabalho a atividade em si, os desafios e a busca por melhores negcios e oportunidades. A
motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel,
com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que se possa sempre
acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso no significa que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois essencial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades
e nossos prazeres. Porm, somente o dinheiro em si no a ferramenta que
torna a vida de uma pessoa totalmente realizada e muito importante que
no seja usado como forma de controle autoritrio de uma empresa sobre
seus funcionrios. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da
motivao que podem ajudar para que se obtenha xito.
 preciso aceitar a frustrao e a dor, coisas inerentes ao ser humano.
 necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para abandonar o que j se conhecia, preparando-se para um novo cenrio.
 Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita
para a busca de motivao como j foi citado anteriormente, esses pontos so cruciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao.
Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes? simples: o
acmulo de funes de um empresrio que comanda vrias unidades de uma
multinacional em vrios pases, por exemplo, faz com que cresa o volume de
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estresse, o desnimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um reverso da

globalizao, que cria maiores oportunidades de carreiras para as pessoas: a
presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas,
sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa
vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa
no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que
levam a empresa quando ela est bem e sim aqueles que conseguem tir-las
de suas maiores crises.
(Disponvel em: <www.admbrasil.com.br/ tex_perfil.htm>. Acesso em: 28 maio 2007.)

Atividades de aplicao
1. Cite e explique como ocorre o processo de direo atravs do uso da
liderana.
2. Quais so os tipos de liderana segundo Lewin? Explique pelo menos
um.
3. Elabore um pequeno texto dissertativo acerca das interaes estabelecidas nos sistemas sociais cooperativos, apontando caractersticas
desse mesmo sistema.

Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: competindo em uma nova
era. 5. ed. So Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1991.
COHEN, David. As empresas vo ser deles. Revista Exame, p. 104-113, maio
1998.
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

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DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Pioneira,

1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3. ed. rev. So Paulo:
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformao: a transformao no mundo das organizaes. So Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. So Paulo: McGraw-Hill: Makron
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Gabarito
1. O processo de direo atravs da liderana pressupe um somatrio
de atitudes, a empatia, a objetividade, a autoanlise e os mtodos
que podem ser apresentados para o seu exerccio, a saber, a coao
(medo), a sugesto (entusiasmo), e a persuaso (convico), que devero ser utilizados pelos gestores, a fim de conduzir o procedimento de
encaminhamento para os objetivos empresariais, lembrando que este
um processo usual para a sensibilizao de pessoal para este fim.
2. O aluno poder optar por quaisquer dos tipos abaixo e desenvolver
uma justificativa que fale aproximadamente o que est escrito logo
aps o tipo de liderana.
a) Liderana autocrtica: superviso cerrada, com a chefia determinando o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no se envolvendo pessoalmente com os indivduos. Os
indivduos mostraram-se frustrados, tensos e, consequentemente,
agressivos.
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b) Liderana democrtica: o lder portou-se de modo impessoal

orientao e deciso em grupo, tarefas previamente decididas e
bem comunicadas, em que o grupo escolhia e dividia o trabalho
por si mesmo. O lder elogiava o grupo e no ao individual. Facilidade de comunicao, franqueza, amizade e responsabilidade
predominavam.
c) Liderana liberal: o grupo permaneceu vontade no trabalho. O
lder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho
do grupo. No houve crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os
indivduos mostraram-se confusos, porm, com muita atividade.
Embora no tivesse ocorrido interferncia do lder, o respeito deu
lugar a atitudes agressivas.
3. Nesse pequeno texto, o aluno dever expor as caractersticas existentes nos sistemas sociais administrativos tais como:
 existe uma variedade de incentivos, como salrios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio
ou poder pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, tudo
isso com a finalidade de obter a cooperao das pessoas em todos
os nveis hierrquicos;
 todos lutam e preservam o esprito social cooperativo;
 realiza-se uma quantidade substantiva de interaes;
 indivduos no agem isoladamente.

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