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Mdulo nico
Objetivo do Mdulo:
Compreender que as noes de racionalizao do tempo, organizao,
comunicao so essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.
Objetivos da Unidade:
Demonstrar que a prticas de administrao do tempo e de organizao do
trabalho so boas para a racionalizao do tempo.
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Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas abaixo:
Para refletir
Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar tarefas
para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia ocupam cada
vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado sem motivo, tenso,
cansado, tem dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama
que trabalha demais?
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a
impresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade
atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre
nossa mesa s aumenta.
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O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de
facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem
nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina,
com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.
Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos
repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada
por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para
conversar, tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.
De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e
merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um
ch, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que
intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o
que a torna mais feliz e produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo
acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja
descansado, e concentrado no servio.
Ateno
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no
propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so muito
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Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que
realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:
O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente
desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre
tudo o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada
e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem
os papis, organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de
gaveta.
Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz.
Esse o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de
forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um
ambiente bem organizado, e propenso produtividade.
Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de
15 dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados
devem ser guardados fora da rea de trabalho imediato.
Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles mais produtivo?
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Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que
propiciam a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos,
Ateno
Digitalize em um scanner papis importantes e os organize no computador.
Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as
pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico,
prolongam-se por demais em saudaes e referncias desnecessrias.
comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos
de 5% de seus contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e
encaminhamento do pleito.
Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de
determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que
elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque
tudo que seja relevante para o assunto.
Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja
disponvel sempre que este seja manuseado.
Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado
em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que
no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja
deixado de lado.
Ateno
Aprenda a diferenciar o que urgente e o que importante.
Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de
prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois,
estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.
Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber
onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor
aproveitamento do tempo.
Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser
realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.
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Saiba mais: Outro hbito importante para a boa gesto do tempo a delegao
de tarefas.
Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:
Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas
com sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto
para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a
transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velha relao custo x
benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos
mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que
o subordinado pense que no merece confiana.
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Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser
considerados para a delegao de tarefas:
A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na
capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;
No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que
dela esperado;
Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente
passando adiante a presso que sua;
A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a
delegao;
Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar postura
centralizadora.
Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20),
identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e
mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito
relao de causa / consequncia.
Princpio 80/20
Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se
relacionam com apenas 20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos
esforos que realizamos so inteis, ou de pouco significado.
Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores
resultados.
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difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.
O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e
os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo
resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada
para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o
mandato...
Para refletir:
Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigo
da boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que o
perfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista
perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o
desenvolvimento da rotina.
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Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes
polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer
no. No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa
natureza.
Para refletir:
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Pg. 1
Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe,
passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua
qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os
componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros,
tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente
condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete
parlamentar.
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A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em
que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue.
Ateno:
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Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser
compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o
efeito desejado.
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora
da atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do
processo legislativo.
Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que
interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma
emenda, um destaque, um voto em separado?
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O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada
influncia de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e
passividade, como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem
muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da
mensagem.
Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia
emocional.
O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita.
Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de sua
informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo
que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo, inclusive
com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva,
produtiva, assertiva.
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito
prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas
ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da
assessoria, que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao
de confiana que se constri no dia a dia da atividade.
Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.
Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.
A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est
pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode
ser um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de
correio eletrnico.
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Para refletir:
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Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam
melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.
Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para
uma comunicao assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor,
o que torna a comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos
trs, o canal que menos propicia qualidade comunicao.
O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que,
aps uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de
correio eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de
que as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de
correio eletrnico.
comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo
de atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e
no contribui com a qualidade do relacionamento profissional que ideal ao
ambiente de trabalho.
- Converse sempre com seus colegas sobre o servio, apresente sugestes e
saiba ouvir.
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Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do
canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-se
de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico,
porm contrrio ao da codificao, que a decodificao.
A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas
emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do
retorno, ou feedback.
Ateno:
No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais
importantes;
Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas
parte da mensagem que mais lhe tenha interessado.
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Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:
Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,
contrapor sua mensagem;
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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo
que isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o
outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e
contribui com o estabelecimento do dilogo.
Ateno:
Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu
sei", "eu penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e
referncia para a equipe. certo que essa uma habilidade essencial
no chefe-lder.
O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que
emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a
conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a
comunicao. Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.
Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a
melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um
ambiente poltico.
Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas
daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar
com situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser
capaz de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na rea.
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Sntese
Ser
tico,
agir
com
integridade,
de
forma
assertiva
contribui
propagao
de
boatos,
individualismo
predatrio,
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Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se
desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas
condies, sob coordenao, a equipe discute as pautas e agendas da
atividade,
aprimora
procedimentos,
esclarece
dvidas
resolve
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Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se
destacam:
Maior
viso
das
pessoas
acerca
dos processos
de
trabalho,
A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela
reunio, se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no
ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela
cultura e pelo clima organizacional.
Ateno:
A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo
tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.
O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de
forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao
que atendem bem necessidade.
Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem
as questes. Antes isso do que fazer uma reunio.
No se frustre. No confunda gesto participativa com processo
decisrio. Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela
organizao, especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no
participa das reunies.
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A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a
rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro
enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio
burocrtica e improdutiva.
A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato
determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para
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So tarefas do coordenador ou condutor:
interromper
discusso
passar
para
fase
dos
encaminhamentos.
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Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser
que surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da
reunio. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a
pauta de outra reunio, se necessrio.
Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com
seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser
o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.
Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso,
enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso
ampla e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites.
Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da
reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso
devem ser chamadas a participar.
O grupo deve ter autonomia para decidir.
Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual
representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade
de posicionamento.
A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio,
prejudicando o resultado final.
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Toda reunio deve ter uma pauta com:
Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e
fechada a outras discusses.
Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da
reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.
A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima
organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata
quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir
de sua divulgao.
A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no
tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em
ata:
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Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual
a melhor atitude de um participante?
Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?
Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam
a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no
diferente nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto
e imposio de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio.
Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro,
ao acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos
adotar essa segunda postura em nosso enfoque.
So atitudes positivas em reunies:
Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o
coordenador. Leia a pauta com antecedncia.
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So atitudes negativas em reunies:
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Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada
relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes
nas quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro
de opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada,
estabelece aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.
Ateno:
Engana-se
quem
considera
conflito
como
sendo
algo
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Assim diz a Wikipedia:
O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que
podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so
antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa
ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente
ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da
concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou
informaes desencontradas.
O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado
percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele
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O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se
encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas,
motivaes.
No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a
fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta
apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de
trabalho caso suas consequncias afetem o estereotipo da pessoa e sua
atitude.
Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude
positiva.
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So boas prticas para o gestor diante de conflitos:
Seja assertivo.
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Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve
constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia
resulte mais esprito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia,
produtividade, harmonia e crescimento.
Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das
principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback,
ou retorno.
Diz a Wikipedia:
Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno)
o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa
sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta,
objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria,
sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.
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Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de
administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.
Para dar feedback:
estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo
para ir ao dentista.
ao
inadequada.
Nunca
chame
algum
de
imbecil
ou
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Para receber feedback:
uma
oportunidade
de
desenvolvimento
pessoal
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Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de
situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de
trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros,
e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e
cooperao plena.
Aprender
empregar,
em
situaes
conflituosas,
tcnicas
de
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Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e
imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre processos de
trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem
ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a
sociedade, seja ela organizada, ou no.
Pg. 3
Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na
atividade de gabinete:
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Perceba
que
no
houve
diferena
hierrquica
que
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So pressupostos do processo de negociao:
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So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:
uma arte
de
sobrevivncia poltica.
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So qualidades do bom negociador:
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Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os
listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado
antes que surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e
credibilidade. Portanto, so aspectos que no podem acontecer numa
negociao ganha-ganha:
Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto
firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu
cumprimento.
Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa
da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao, devem se
atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a
divulgao, e neles realizarem seus trabalhos.
Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos
preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser
atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes
absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiana.
certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao
pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos
entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais
evidentes e duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento,
quando o titular participa diretamente da comunicao do feito.
fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma
boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete
parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a atividade de legislar,
que um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas tambm em
situaes corriqueiras da rotina da atividade.
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No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao
atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos,
marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o
convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve