GESTIN EMPRESARIAL I

PLANEACIN EMPRESARIAL
Byron Marcelo Cabrera R.
bcabrerar1@est.ups.edu.ec

Ronald Rodriguez Santos.

rrodriguezs1@est.ups.edu.ec

Universidad Politcnica Salesiana

Facultad Ingeniera Elctrica-Sede Cuenca

AbstractSe obtendra un resumen claro y concreto sobre

la planeacion empresarial, el proceso que se debe seguir para
realizar una buena planeacion, se mostraran cada una de sus
estrategias; Existen algunas herramientas y tecnicas para que
una empresa posea una buena planeacion, nos enfocaremos en
los factores que debe tomar una pequea empresa para realizar
su planeacion.
Index TermsPlaneacin, tcnicas, gestin empresarial, pequeas, medianas, empresas.

I.

II.

INTRODUCCIN

todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio.

Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los
mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe
estar ah para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios
es el nico que conoce todas las dificultades y problemas
de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evala
sin ayuda alguna. En el presente trabajo damos a conocer
una parte muy importante en el proceso administrativo de la
administracin, la cual es la planeacin, y sta consiste en
elegir un curso de accin y decidir por anticipado qu es
lo que debe hacerse, en qu secuencia, cundo y cmo. La
buena planeacin interna considera la naturaleza del futuro en
el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta
que operen, as como el periodo en curso en el cual se hacen
los planes. La planeacin proporciona la base para una accin
efectiva que resulta de la habilidad de la administracin para
anticiparse y prepararse para los cambios que podran afectar
los objetivos organizacionales, es la base para integrar las
funciones administrativas y es necesaria para controlar las
operaciones de la organizacin. As tambin, conoceremos las
herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma
de decisiones, y como se lleva a cabo el proceso de esta. Todo
esto lo enfocaremos a las pequeas y medianas empresas,
para que estas puedan realizar sus planes de una manera
adecuada. Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas
para llevar a cabo una buena planeacin, ya que ellas nos
ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que
nos lleve a lograr nuestros objetivos. Esperamos pues que esta
investigacin sea de mucha ayuda para los administradores en
la elaboracin de sus planes. Entendemos por empresa a la
persona fsica o sociedad mercantil o industrial que se dedica
a la produccin de artculos o a proporcionar servicios. Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar,
mantener o ampliar un negocio orientado a la produccin de
artculos o servicios. El empresario contribuye al bienestar

general al satisfacer necesidades de la comunidad. En la

empresa se realizan muchas actividades cuyas caractersticas
conoce bien el empresario. El dominio, directo o indirecto, de
estas actividades es lo que conoce como Administracin. La
administracin de empresas es el conjunto de conocimientos
y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente,
todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo
una serie de beneficios tanto personales como sociales.

II-A.

OBJETIVOS

Objetivo General
Conocer y aprender sobre la planeacin de una Empresa

II-B.

Objetivos especificos
Simplificar el trabajo de las empresas.
Coordinar y optimizar las funciones y los recursos de la
empresa.
Mostrar que todo resulte sencillo y fcil para quienes
trabajan en la empresa y para los clientes
III.

III-A.

DESARROLLO

Que es planeacin?

La
planeacin
empresarial
permite
que
la
organizacin tome parte importante en la formacin
de su futuro, permitiendo emprender actividades
y participar de ellas para controlar su destino.
Esta planeacin a logrado que las organizaciones tengan
mejores estrategias, usando un enfoque sistemtico
permitiendo fijar un curso concreto de accin, estableciendo
principios que permitir orientarlos; considerando la
planeacin como una funcin administrativa que permite
la fijacin de objetivos, metas, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada. Esta planeacin
se puede considerar de tipo general orientada al logro de
objetivos institucionales dentro de la empresa, permitiendo
decidir sobre los recursos que sern utilizados y las polticas
que permitirn un excelente desarrollo dentro de una empresa,
con una excelente administracin empresarial, esto gracias a
una verdadera planeacin.
Existe gente preparada en el tema que tienen sus
definiciones propias, como la de A. Reyes Ponce. que
dice que "La planeacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo

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los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin
de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin".
Ernest Dale nos dice que planeacion es: "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el
futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" .
George R. Terry acota que "Planeacin es la seleccin y
relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin
de las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados" . Existen otro tipo
de conceptos importantes para en este texto nos que daremos solo con estas, sacando como conclusin personal que
la planeacin es hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas en la empresa en conjunto con todas las personas
involucradas en esta acerca de lo que se habr de realizar en
el futuro para que asi esta tenga exito y obtenga las remuneraciones previstas en el momento que se creo la empresa.
La planeacion es importante ya que propicia el desarrollo
de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de los recursos, reduce los niveles de incertidumbre que se
pueden presentar en el futuro, esta prepara a la empresa para
hacer frente a las contingencias que se presenten, mantiene
una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas., condiciona a la empresa
al ambiente que lo rodea, establece un sistema racional para
la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Tambien reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al
mximo las oportunidades, las decisiones se basan en hechos
y no en emociones, promueve la eficiencia al eliminar la
improvisacin, proporciona los elementos para llevar a cabo
el control, disminuye al mnimo los problemas potenciales y
proporciona al administrador magnficos rendimientos de su
tiempo y esfuerzo y permite al ejecutivo evaluar alternativas
antes de tomar una decisin entre otros aspectos importante,
llegando a una conclusion de que existen puntos muy importantes por lo que una buena plaeacin es mportante para
cualquier empresa.
III-A1. Ventajas y Desventajas: Como todo en la vida la
planeacin empresarial tiene sus ventajas y sus desventajas,
como ventajas tenemos que esta requiere actividades con
orden y propsito, enfocando todas las actividades hacia los
resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los
esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca
la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro.
La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la
necesidad de cambios futuros, ayudando al gerente a visualizar
las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para
posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa
o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como
son. Proporciona una base para el control, se determinan las
fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de
cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de
base de control. Ayuda al gerente a obtener status laboral,
una planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una
direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la

mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen

sus esfuerzos.
Las desventajas de la planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros, la planeacin
empresarial cuesta mucho; Algunos argumentan que el costo
de la planeacin excede a su contribucin real; La planeacin
puede hacer que las personas tengan ms en cuenta el presente
que el futuro. La planeacin ahoga la iniciativa, algunos creen
que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida
de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones, las
emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado
valor prctico, algunos afirman que la planeacin no slo es
demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
III-A2. Caracteristicas de una buena planeacin.:
1. La planeacin es un proceso permanente y contino.
2. La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro.
3. La planeacin busca la racionalidad en la toma de
decisiones.
4. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre
varias alternativas:.
5. La planeacin es sistmica.
6. La planeacin es repetitiva.
7. La planeacin es una tcnica cclica.
8. La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin.
9. La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin.
III-B.

Cual es el proceso de Planeacion?

Los planes son el resultado del proceso de la

planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas
detallados de lo que habr de hacerse en el futuro,
y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su
realizacin, se pueden clasificar en corto mediano y largo
plazo, estrategica, tactica y operativa
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta
una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo.
Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin,
seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy
importante porque permite una eficiencia en las acciones de
las personas y las organizaciones produciendo un adecuado
funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se
puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de
la organizacin. Con una buena planeacin se puede responder
oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems.
Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente
solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si
en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se
podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir
en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado
en la Revista de Gerentes "Un empresario tena un negocio de
encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero
en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo

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Figure 2. Clasificacion de los Recusrsos

Figure 1. Pasos en la Planeacin

no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto

tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones
si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept
la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar
en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar
por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador
emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero
esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos
se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el
segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual
los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser
insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo
descontento general, algunos empleados renunciaron y otros
no cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un
negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. Lo anterior
nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica,
en este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como:
qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad
de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir
este nuevo compromiso?, Podemos cumplir la demanda sin
afectar la existente? Los pasos de la planeacin constituyen un
proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento
se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden
ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo
de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin
general. Las etapas de la planeacin son importantes tanto
para programas importantes y de gran envergadura como para
programas pequeos debido a su importante contenido.

III-C.

Que es la planeacin de Recursos?

En la planeacin de recursos humanos la empresa debe

planificar cuabtos empleados deben trabajar en su empresa
para poder cubrir su mercado, en la Fig 2 se puede observar
la clasificacion de los recusrsos.

La planeacin de los recursos humanos en trminos de

ingresos y costos, requiere del uso de una "fusin de respuesta del personal". Una funcin de este tipo relaciona
la cantidad de personal asignado a una actividad especfica,
con las respuestas obtenidas en esa actividad. Por esto, es
necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde
sea posible su desempeo. Los Recursos Humanos, deben
planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. La planeacin de recursos
humanos en si, es una tcnica para determinar en forma
sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran
necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras.
La planeacin le permite al departamento suministrar a la
organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades
de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan
las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman
las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos.
El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido
entre las empresas grandes.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos
es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la
compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La
mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin
con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que
el departamento de personal llene las vacantes disponibles
mediante contrataciones externas, y se procede a una poltica
de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en
la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos
humanos. Los administradores de personal deben apelar a los
recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo,
sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento,
la experiencia y las habilidades que permitan la promocin a
travs de capacitacin. El plan de recursos humanos es pieza
fundamental del sistema de informacin de recursos humanos
de la organizacin. La informacin contenida en el plan
sirve de gua para reclutadores, capacitadores, planificadores

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de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cules son las

necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar
en consonancia con los objetivos definidos y los cambios
que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras
creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y
mediante su anlisis, el profesional de recursos humanos puede
proporcionar personal a su organizacin en forma eficiente y
efectiva.
Asi como observAmos en la Fig 2 un cuadro sobre la
planeacin de los recursos humanos, hay que planificar los
recursos materiales, que es la materia prima que se va utilizar
en nuestra empresa, en la Fig 3 podemos observar este cuadro
para analizarlo tranquilamente.

Figure 5. Matriz BCG

como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de

una organizacin y las polticas estrategias que gobernarn
la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar
esos objetivos". Aguirre O. la define como: "El proceso de
decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cundo
se har mediante la implantacin de los planes estratgicos,
tcticos y operativos". Rodrguez Valencia la define como:
"El conjunto de planes integrales de una organizacin que
normarn el comportamiento futuro de la misma".
Una estrategia muy utilizada es el FODA que es un
dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y
amenazas) el logro de los objetivos organizacionale; En la Fig
4 tenemos los componentes de los dispositivos FODA.
Figure 3. Recusrsos Materiales

III-D.

Qu son las estrategias?

Toda empresa debe tener sus estrategias de mercado antes de

empezar a producir sus productos; La planificacin Estratgica
es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de
la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y
sus presiones y de los recursos disponibles. Es un compromiso,
por parte de la direccin, de estudiar al porvenir que se
tienen los mercados para determinar que productos o servicios
deberan promoverse en forma agresiva, cules conservarse y
cules abandonarse, y de establecer prioridades en la direccin
del desarrollo de nuevos productos. Adems especfica que
la mercadotecnia estratgica, tiene una funcin econmica
importante en una economa de mercado, no solamente por
el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y
demanda, sino tambin porque conecta un crculo virtuoso de
desarrollo econmico" Al identificar claramente el papel futuro
de cada elemento de una organizacin los planes estratgicos
ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas
las reas funcionales bsicas. La planeacin estratgica es
planeacin a largo plazo, que enfoca a la organizacin como
un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo
que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia el
futuro; Existen conceptos de profesionales en el area que nos
dan su definicion de planeacin estrategica. Steiner, la define

Figure 4. Componentes Dispositivos FODA

III-D1. Matriz BCG: Estas clases de empresas tienen

oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las "vacas de
efectivo" con una posicin competitiva fuerte y una tasa de
crecimiento baja por lo general estn bien establecidas en
el mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus
productos a un bajo costo. Por consiguiente, los productos
de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para
su operacin. Los "perros" son negocios con una baja tasa
de crecimiento y una escasa participacin en el mercado.
Normalmente estos negocios no son muy rentables y por lo
general deben liquidarse.
III-D2. Estrategica competitiva: Las fuerzas competitivas
bsicas La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad
de negocios de una industria determinada es encontrar una
posicin en la industria desde la cual la compaa pueda
defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o bien
pueda influir en ellas a su favor. Las 5 fuerzas competitivas
se puede observar en el cuadro sinoptico siguiente.

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Figure 8. Ejemplo Diagrama de Flujo

Figure 6. Fuerzas Competitivas

III-E. Cules son las herramientas para la toma de decisiones?

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso
de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin.
Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia
para el humano que el de la toma de decisiones.
Existen Decisines Programada que son programadas en
la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas; Y Decisin no Programadas que son la
reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin
no rentable".
III-E1. Proceso para toma de decisiones: En el cuadro se
puede observar todo el proceso para tomar una decisin en
una empresa.

Figure 7. Proceso toma decisiones

III-F. Cules son las tcnicas y herramientas de la

planeacin?
Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos,
suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de
todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como formas diversas de
planes. La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste
en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Las herramientas ms comunes para esto son los manueles,

los diagramas de flujo o flujogramas, las graficas de gantt, el

anlisis de Red Pert y un rbol de decisiones entre los ms
importantes.
III-F1. Manuales: El concepto de lo que es un manual,
es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa
un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera
fcil (manuable) se concentra en forma sistemtica, una serie
de elementos administrativos para un fin concreto: orientar
y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano en la empresa.
III-F2. Diagramas de Flujo o Flujogramas: EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo
tipo, por medio de smbolos.
III-F3. Graficas de Gantt: Es un diagrama o grfica de
barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin
o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de
tiempo. Es una grfica de barras con el tiempo en el eje
horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.
Tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades que se realizan coordinadamente. Los cronogramas
de barras o "grficos de Gantt" fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L.
III-F4. Anlisis de Red Pert: La red Pert es utilizada
como una herramienta cuantitativa de planificacin y control,
lo que permite a los administradores contar con un modelo de
optimizacin que entregue la solucin ptima de una secuencia
de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar
el plan de accin. Tambin permite al administrador programar
un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo
necesario para completarlo. Como herramienta de control, la
red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la
comparacin del tiempo real con el planificado.
III-F5. Arbol de decisiones: El rbol de decisin es un
diagrama que representan en forma secuencial condiciones y
acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer
lugar, en segundo lugar y as sucesivamente.
El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los
datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de
decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin
se construyen despus de completar el anlisis de flujo de
datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren
definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos

GESTIN EMPRESARIAL I

utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente

se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener
la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para
tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la
mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de
decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de
pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao
considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias
trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para
el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no
determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua
para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos
problemas, entonces es momento de considerar las tablas de
decisin.

Figure 9. Ejemplo rbol de decisiones

III-G. Qu factores debe tomar en cuenta una pequea

empresa para realizar su planeacin?
III-G1. Ambiente Externo: Lo primero que se debe tomar
en cuenta es el ambiente externo, los elementos que integran el
analisis de este ambiente externose los observa en la siguiente
grafica.

Figura 11. Cuadro Ambiente externo

III-G2. Ambiente Economico: Es evidente que la salud

de la economa de un pas afecta el desempeo de las
empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas
estudian el ambiente econmico para identificar los cambios,
las tendencias y sus implicaciones estratgicas. El ambiente
econmico se refiere a la naturaleza y direccin de la economa
en la e la empresa compite o podrn competir. Los factores
de la salud de la economa incluyen tasas de inflacin, tasas
de inters, dficit, tasas de ahorro personal o empresarial y el
producto interno bruto. Sin embargo, debido a la globalizacin
y comunidad financiera mundial, a menudo los analistas deben
rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economa de otros pases. Por ejemplo, las condiciones econmicas
de los pases con los que Estados Unidos intercambia muchos
productos, como Japn y Alemania, pueden afectar la salud
general de la economa estadounidense. En este aspecto,
algunos les preocupa que miles de millones de dlares, yenes
y marcos atraviesen las fronteras nacionales sin que los bancos
centrales tengan mucho control K ellos. El sistema financiero
mundial equilibrado que permite estas sencillas transferencias
puede contribuir a una crisis econmica internacional si se
pierde el control Desde luego, algunos de estos problemas
podran eliminarse si los pases europeos y alcanzar su objetivo
de una sola moneda para toda Europa. Las naciones europeas
han establecido fechas lmite para lograr una unin monetaria
en la que los pases darn tasas de cambio irrevocables para
1999 y cambiarn por completo a una sola moneda en el 2002.
Algunos analistas sostienen que los pases europeos no podrn
cumplir con estas fechas lmite ni establecer una sola moneda.
De manera alternativa, la unificada podra empezar con la
unin de varios pases financieramente fuertes, Alemania,
Blgica y Francia, para luego permitir que los dems se
unan conforme i con los requerimientos. Las relaciones que
existen entre las distintas economas se muestran de otras
formas adems de las tasas de cambio y las similitudes en
sus monedas. Los acuerdos de reducir o eliminar las barreras
comerciales entre los pases de Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte (TLC), tienen consecuencias econmicas
significativas para los pases participantes.

Figura 10. mbiente Externo

La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados, lo que
dificulta su interpretacin. A fin de manejar datos ambientales
que a menudo son ambiguos e incompletos y aumentar la
comprensin del ambiente general, las empresas llevan a cabo
un proceso llamado anlisis del ambiente externo, el cual
consta de cuatro actividades, estas actividades se las observa
en el siguiente cuadro.

Figura 12. Ejemplo Ambiente Econmico

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III-G3. Ambiente Politico: El ambiente poltico/legal es

la arena en la cual cada organizacin y grupo de inters
compiten por los servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes
y reglamentos que dirigen estas interacciones. En esencia, este
ambiente representa la forma en que las organizaciones tratan
de influir en el gobierno y cmo las entidades gubernamentales
influyen en ellas. Este segmento, que se encuentra en constante
cambio, influye en la naturaleza de la competencia, debido
a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las
poltica y filosofas de !as nuevas administraciones. Las leyes
antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para
la desregulacin, las leyes sobre la capacitacin laboral y el
grado de compromiso con las instituciones educativas son
reas en las que las polticas de la administracin afectan las
operaciones y la productividad de las industrias y empresas.
Por ejemplo, la desregulacin en la industria de la energa
elctrica obligar a muchas compaas a reestructurar sus
prcticas competitivas. Se estima que los 250 mil millones de
dlares que se gastan en energa elctrica podran disminuir
de 20 a 30 % durante los prximos cinco o diez aos debido
a la desregulacin.39 La industria de la energa elctrica es la
industria estadounidense ms grande que ser desregulada. "Su
tamao casi duplica al de las industrias del servicio telefnico,
el gas, las lneas areas, los camiones y los ferrocarriles",
afirma Kenneth Lay, director ejecutivo de Enron Corporation.
Debido a que la energa elctrica representa un gasto operativo
muy elevado, grandes ahorros en este sector mejoraran la
productividad corporativa de manera sustancial. Desde luego,
sta es la "gran pesadilla" de las compaas de servicios
pblicos con plantas generadoras ineficientes de alto costo.
Quin cubrir el costo de estos bienes abandonados? Los
consumidores? Las compaas de servicios elctricos? Las
interacciones que se produzcan en el ambiente poltico/legal
determinarn estos aspectos. Los puntos de vista acerca de
las filosofas y polticas gubernamentales (federales, estatales y locales), los medios de competencia ms eficaces y
la relacin ideal entre el gobierno y las empresas varan
en forma sustancial. Adems de las perspectivas polticas,
estos puntos de vista son afectados por la naturaleza de la
industria en la que compite la empresa. Conforme se acerca
el final de la dcada de los noventa, las empresas de todo el
mundo enfrentan un interesante conjunto de preguntas sobre
aspectos polticos/legales. Por ejemplo, sigue la controversia
acerca de las polticas comerciales. Algunos creen que un
pas debera erigir barreras comerciales para proteger sus
productos nacionales. Otros afirman que el libre comercio
entre los pases cubre los intereses de cada nacin y sus
habitantes. Al parecer, los acuerdos del TLC y el GATT
orientan la tendencia hacia el libre comercio. Por ejemplo,
Amrica Central, que siempre fue campo de pruebas para las
tcticas de las guerrillas, se une al resto de Amrica Latina
como campo de prueba para liberalizar el mercado. Guatemala,
por ejemplo, ha sancionado una de las leyes de reforma de
las telecomunicaciones ms agresivas de Amrica Latina. En
esencia, abre su mercado a la competencia total en todos
los segmentos: servicios de telefona local, de larga distancia,
celular y de radiolocalizadores. Motorola y otras 14 compaas
extranjeras de telecomunicaciones negocian para prestar estos

servicios. Adems, Guatemala ya privatiz los ferrocarriles, la

radio y las compaas de servicios elctricos, y ha iniciado el
proceso.

\
Figura 13. Ejemplo Ambiente Politico

III-G4. Ambiente Social: El ambiente social se ocupa de

las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades.
Por ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen
la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan
cambios demogrficos, polticos/legales y tecnolgicos. Las
empresas enfrentan el desafo de entender los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales. Una
tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos pases se
relaciona con la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo,
se espera que res de mujeres participen en la fuerza de trabajo
en el 20II. Adems, un porcentaje alto de recin ingresados
en la fuerza laboral formarn parte de las minoras tnicas
resultado de ello, la fuerza laboral ser cada vez ms diversa.
Estados Unidos, aproximadamente 46 % de la fuerza laboral
est compuesta por En Suecia, es el 50 %, en Japn, 41 %, y
en Mxico, 37 %. En Estados Unidos, puestos administrativos
estn ocupados por mujeres. En Suecia, 17 %, y en 9.4 %. En
este ltimo pas muchas mujeres dirigen empresas, pero son
compaas propias. En Estados Unidos, las mujeres reciben
aproximadamente 76 % de las compensaciones que se pagan
a los hombres. En Suecia, es un 77 %, en Japn, 61,6 %,
x 68.2 %. Por lo tanto, aunque las mujeres experimentan
problemas de empleo en Estados Unidos, en muchos otros
pases las barreras para su participacin laboral parecen ser
mayores. La influencia de las mujeres y la diversidad cultural y tnica cada vez mayor la fuerza laboral representan
emocionantes desafos y oportunidades significativas. Entre
stos se incluyen la necesidad de combinar de los estilos de
liderazgo de hombres y mujeres en beneficio de una empresa
y de identificar formas de facilitar la contribucin de todos los
empleados. Un ejemplo de una compaa que trata de llevar
a cabo lo anterior es Avon. Cuatro de los once miembros
de la junta directiva son mujeres, y ms del 40 % de sus
administradores mundiales tambin lo son. En la actualidad,
algunas empresas ofrecen capacitacin para desarrollar el
potencial de liderazgo de las mujeres y las minoras tnicas.
Los cambios en la estructura de las organizaciones y las
prcticas administrativas a menudo requieren tambin eliminar
las sutiles barreras que suelen existir. Aprender a manejar la
diversidad en la fuerza laboral nacional aumenta la eficacia de
una empresa en el manejo de una fuerza de trabajo global,
puesto que adquiere ms operaciones internacionales. Los
resultados de este compromiso de promover y manejar la
diversidad mejoran el desempeo de las compaas.

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III-G7. Analisis de Competidores: El proceso de anlisis

de los competidores se utiliza para determinar:

Figura 14. Ejemplo Ambiente Social

III-G5. Ambiente Tecnolgico: Los cambios tecnolgicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan
muchas reas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre
todo a travs de nuevos productos, procesos y materiales. El
segmento tecnolgico incluye las instituciones y actividades
que participan en la creacin de nuevos conocimientos y la
conversin de stos en nuevos insumos, productos, procesos y
materiales. Dado el ritmo acelerado del cambio tecnolgico,
resulta vital que las empresas estudien con detenimiento los
distintos elementos en el segmento tecnolgico. Por ejemplo,
las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar
las nuevas tecnologas a menudo logran mayor participacin
en el mercado y obtienen ganancias ms elevadas. Por lo tanto,
es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de manera
continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnologa
de su empresa, as como las tecnologas recin surgidas con
las que la compaa puede beneficiarse. Asimismo, necesitan
identificar la velocidad a la que surgen las tecnologas sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnolgico.

Figura 15. Ejemplo Ambiente Tecnolgico

III-G6.

Analisis de Proveedores:

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Est dominado por unas cuantas compaas grandes y es
ms concentrado que a la industria a la que le vende;
Las empresas de la industria no tienen a su alcance
productos sustitutos satisfactorios.
Las compaas que conforman la industria no son un
cliente importante para el grupo de proveedores.
Los bienes de los proveedores son crticos para el xito
del comprador en el mercado.
La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a
altos costos de cambio para las empresas de la industria.
Los proveedores representan un peligro para la Integracin hacia adelante en la industria de los compradores
(por ejemplo, un fabricante de ropa quiz prefiera manejar sus propias tiendas al detalle).
La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan
con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la
industria productos muy diferentes.

Lo que motiva al competidor; segn lo demuestran sus

objetivos futuros.
Qu hace y qu puede hacer el competidor, segn lo
revela su estrategia actual.
Qu piensa el competidor de s mismo y de la industria;
segn lo demuestran sus suposiciones.
Cules son las habilidades del competidor segn lo
demuestran sus capacidades.

IV.

CONCLUSIONES

La empresa familiar juega un papel muy importante para el

desarrollo econmico tanto nacional como mundialmente. En
Mxico la mayora de las empresas que operan en la actualidad
son pequeas empresas conocidas tambin como empresas
familiares. En estas empresas a pesar de su tamao estructural
pequeo, de su pequeo capital con el que trabajan, de la
poca produccin que hace, de los pocos recursos humanos que
maneja, etc., es importante que se fije las bases y previsiones
de lo que desea hacer, y que ms que con una planeacin de
todos los pocos recursos con que cuenta. Se puede concluir
que la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo de antemano los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlos y las determinaciones de tiempos y de nmeros,
necesarias para su realizacin. Podemos decir que para las
pequeas empresa es suma importancia planear el curso que
va seguir la empresa y todo lo que en ella se va ser, esto
con el fin de mejorar la eficiencia ya que el xito de las
actividades que realicen en las empresa no pueden ni deben
ser fruto de improvisacin, sino que todo debe estar pensado
y visualizado con anterioridad para poder llegar a el objetivo
que empresa tiene establecido. As mismo podemos mencionar
que si las pequeas empresas en nuestro pas logran una buena
planeacin de sus recursos llegaran a ser grandes monstruos
econmicos que contribuirn al desarrollo de nuestro pas,
esto tanto econmicamente como socialmente, ya que con la
apertura y crecimiento de ellas se abren las puestas para que
las personas busquen un desarrollo acadmico mejor y deseen
la superacin en su persona.
Al utilizar la planeacin y todas sus herramientas en la
empresa, y al establecer los lineamientos sobre los cuales se
va a desarrollar y los cuales seguir, se podr tener un control
de lo antes establecido para alcanzar el objetivo de la empresa.
Por lo antes sealado acerca de la planeacin se puede decir
que debemos considerar a nuestras pequeas empresas como
una esperanza de desarrollo, crecimiento y superacin, en
lugar de estar preocupndonos por lo que les espera en un
futuro. Es necesario que ayudemos a administrarlas de la
mejor manera posible, y que ms que iniciando con una
buena planeacin de los que va a hacerse con los muchos
o pocos recursos con los que cuente. Es tiempo de poner algo
de nuestra parte para ayudarlas a tener un mayor y mejor
crecimiento en lugar de estarnos preocupando y criticando por
su futuro.

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R EFERENCIAS
[1] Elementos bsicos de la administracin. [Documento en Lnea].
[2] Disponible:
http://www.geoogle.com/organizacion/
elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta:
2004, septiembre)
[3] Administracin. [Documento en lnea]. Disponible: http://www.
monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004, septiembre)
[4] Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Ceja. McGrawHill
Octava edicin.
[5] Administracin de Pequeas Empresas. Salvador Mercado. Editorial Pac
[6] Administracin Estratgica. Hitt, Ireland Host. Editorial Thomson.
[7] Planeacin Tctica. George C. Morrisey. Editorial Prentice Hall.

Byron Marcelo Cabrera Rodrguez Naci en Ponce Enrquez Azuay-Ecuador, Mayo 1993. Recibi el
Ttulo de Bachiller Tcnico en Comercio y Administracin Informtica Jose Maria Velazde la ciudad
de Santa Isabel. Actualmente esta cursando la carrera
de Ingeniera Elctrica en la Universidad Politcnica
Salesiana.

Ronald Rodriguez Santos. Naci en Azoguez

Canar-Ecuador, Agosto 1991. Recibi el Ttulo de
Bachiller Fisico Matematico Juan Bautista Vazquez de la ciudad de Azoguez. Actualmente esta
cursando la carrera de Ingeniera Elctrica en la
Universidad Politcnica Salesiana.