Reengenharia de Processos

A reengenharia pode resolver grandes problemas empresariais, mas tambm pode criar
outros grandes problemas empresariais se no for bem planejada, projetada e
implementada. Manual de Reengenharia representa um importante marco nas tcnicas
de mudana organizacional, por envolver significativamente a participao e o
comprometimento das pessoas nas mudanas de cargos e tarefas, de processos
empresariais e, sobretudo, do posicionamento estratgico das empresas e fazer a
reengenharia atravs das pessoas. A maior parte da literatura existente sobre
reengenharia trata de casos e fundamenta-se pesadamente neles. E a maioria dos autores
refere-se basicamente aos mesmos casos de reengenharia.
As razes da reengenharia remontam no sculo XIX quando Taylor, um americano,
resolveu contestar tudo o que via a sua volta. Foi ele quem primeiro estudou a eficincia
das operaes industriais, mas a proposta de reengenharia propriamente dita surgiu com
Hammer, em parceria com James Champy, tinha como ponto central o agrupamento de
tarefas especializadas em processos, reunindo um conjunto de atividades capaz de criar
valor para o cliente.
Encontra-se na literatura vrias formas para definir a Reengenharia de Processos.
Seguem algumas delas:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia

comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e
suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura
do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de
situaes anteriores (HAMMER, 1994);

Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de

negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de
ndices

crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo (HAMMER,

1993);

A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de

processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange
tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real e a
implementao da mudana em todas as suas complexas dimenses:
tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial,

mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise
de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para
transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais
competitivas em seus mercados (GONALVES, 1995).

A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa,
principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais.
Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na
hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que
tem de ser suportada com convico.
O Processo de Reengenharia pode ser concebido em termos de duas dimenses: a
abrangncia que significa a amplitude horizontal com que o processo se desenvolve no
interior da empresa e a profundidade que se refere ao grau de intensidade das
modificaes que se processam nos principais elementos organizacionais, tais como:
1

Papis e responsabilidade;

Mensurao de resultados e incentivos;

Estrutura organizacional;

Tecnologia de informao;

Valores compartilhados e habilidades.

As organizaes, para realizarem suas tarefas, congregam profissionais de diversas

categorias. Uma vez arregimentados, esses profissionais se envolvem numa luta sem
trguas por prestgio e poder. Suas armas so conceitos, tcnicas, enfim, abordagens
especficas para a soluo dos problemas com que se defrontam as organizaes.
O marco da vitria de uma categoria sobre as demais a adoo generalizada de suas
abordagens para a resoluo de problemas. Este trabalho examina os aspectos tcnicos
de uma dessas disputas entre duas categorias profissionais.
Recentemente, aportaram nas empresas consultores de informtica e especialistas em
Tecnologia da Informao, propondo a reviso fundamental dos processos empresariais
para a obteno de ganhos radicais em indicadores crticos de desempenho, tais como
qualidade, rentabilidade, custos e servios aos clientes. Criou-se, ento, uma
oportunidade de confronto j que alguns dos processos escolhidos para reviso
foram concebidos e implantados, h bastante tempo e com um sucesso razovel, por
contadores e auditores externos e internos, de acordo com os princpios do
controle interno. Faz-se necessrio, portanto, cotejar a proposta da reengenharia de
processos com a do controle interno, identificando os mritos e as implicaes
de cada uma.
Os princpios da reengenharia de processos listados foram extrados dos textos de
Hammer (1990) e Hammer e Champy (1993). Esses princpios resultaram da
constatao desses autores de que diferentes processos revistos pela reengenharia
exibem algumas caractersticas sistemticas que transcendem os processos em si, as
empresas e as indstrias a que elas pertencem.

1. Vrios servios so unificados.

2. As atividades dos trabalhadores so planejadas e
executadas por eles.
3. A ordem natural no desempenho das etapas de um
processo respeitada.
4. Os processos tm mltiplas verses.
5. O trabalho realizado onde faz mais sentido.
6. As verificaes e os controles so reduzidos.

7. As reconciliaes so minimizadas.
8. Gerentes e equipes de caso proporcionam um nico ponto
contato entre organizaes e clientes.
9. Operaes centralizadas ou descentralizadas hbridas
prevalecem.

Os processos variam quanto s demandas de produo, eficincia e flexibilidade.

Quando essas condies no so atendidas, possvel afirmar de sada que existe
margem para aprimor-lo, mesmo que uma reengenharia radical no seja recomendada.
Assim:
1. A simplificao de um processo pode redundar em melhorias significativas sem
modificar a sua estrutura bsica. No raro descobrir que 90% ou mais do tempo usado
em atividades no essenciais gasto nas fronteiras entre departamentos.
2. Por outro lado, a reengenharia implica em mudanas radicais. Isto pode significar a
reforma e reformulao de processos individuais, de toda a empresa ou das relaes
entre fornecedores e consumidores.
Assim, podemos estabelecer algumas diferenas bsicas entre simplificao e
reengenharia:
1. A simplificao geralmente resulta em mudanas graduais e no em transformaes
radicais.
2. A Reengenharia procura introduzir mudanas radicais.
Na prtica, as duas abordagens formam um contnuo e podem se superpor. O que
radical para algumas pessoas pode parecer trivial para outras. A escolha entre
simplificao e reengenharia vai depender da situao e da circunstncias.
Com um tempo, melhoramentos constantes podem superar um salto ocasional. Em um
mercado dinmico, um programa de RPE, realizado de cinco em cinco anos pode no
ser suficiente.
Por outro lado, mesmo o melhor programa de melhoramentos graduais pode ser
superado por uma inovao revolucionria.

Idias revolucionrias, que levam mudanas radicais, podem ocorrer tanto no setor de
servios como no setor de produo. Mudanas como essas podem ocorrer
independentemente da RPE que, em si mesma, no um requisito necessrio nem
suficiente para a introduo de inovaes nas empresas ou no mercado.
Caractersticas Gerais da Reengenharia:

O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor;

A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa;

A aplicabilidade da reengenharia aos lderes de mercado, bem como aos

seguidores.;

A reengenharia como veculo para o fortalecimento dos funcionrios;

Ela enfoca o aperfeioamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os

clientes se importem e pelo que estaro dispostos a pagar o valor agregado;

A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos",

importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito lquido em
termos de resultados de lucratividade.

O simples fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no precisa da

reengenharia. Pelo contrrio vrias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua
posio dominante atravs da reduo de custo e de tempos de rotatividade de servio.

CASOS DE SUCESSO
Ford vs Mazda
No princpio de 1980, enquanto a indstria automvel Americana se encontrava numa granda
depresso, as empresas e indstria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus
processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rpido utilizando equipas oito
vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rpido.
A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento
de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material at ao seu
pagamento. S na Amrica do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era

sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de
computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.
A Ford estava bastante contente com o plano at olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford
aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade
trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que bastante mais
pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso,
em

primeiro

lugar

foi

analisado

sistema

existente:

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cpia
para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazns so recebidas as
encomendas o encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. servio da
contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de
pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e s ento mandado o pagamento
respectiva entidade.
O departamento passa a maior parte do tempo em discrepncias entre a nota de encomenda, a
factura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista encarregue de investigar as
discrepncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e claro, contactando as
respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo, ser ajudar o contabilista a investigar de uma maneira
mais eficiente. Mas, uma soluo melhor a preveno das prprias discrepncias. Com este fim a
Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento".

Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a

informao numa base de dados. No envia cpia nenhuma para ningum. Quando chega a
mercadoria ao armazm, o prprio encarregado que verifica na base de dados se existe
correspondncia com algum pedido feito. Se encontra ento aceita e introduz a transaco no
sistema, seno simplesmente no aceita a encomenda. A comparao feita automticamente e de
imediato. O prprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviar para o vendedor.
No h problemas com as ordens de pagamento, j que, a Ford pede a todos os fornecedores para
no as mandarem.
A Ford no se contentou com aumentos modestos que planeou no incio. Optou por mudanas
radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo,
conseguiu 75% de reduo nas suas despesas e no os 20% que conseguiria com um programa
convencional.
Mutual Benefit Life Insurance
A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia nos seus
processos.
Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idntico a todas as outras. Uma aplicao tinha
cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na melhor das
hipteses, a MBL processava uma aplicao em 24 horas, embora normalmente demora-se entre 5

a 24 dias.
Um segurador estimou que embora uma aplicao demorasse 22 dias a ser processada, apenas era
"trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo gasto na passagem de informao de
departamento para departamento.
O presidente da MBL perante este cenrio resolve ento incumbir uma equipa de tentar aumentar a
performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A equipa, depois de ter olhado
primeiramente para as tecnologias de informao como forma de atingir o objectivo, facilmente
concluu que, atravs de bases de dados partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar
disponveis, a uma nica pessoa, uma grande variedade de informao. Alm disso, sistemas
periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experincia a tomar decises.
A MBL decide ento eliminar uma srie de posies de trabalho e cria uma nova posio chamada
"Case Manager". Estes case manegers tm total responsabilidade por uma aplicao, isto ,
executam todas as tarefas associadas a uma aplicao, utilizando para isso poderosas Workstations
correndo sistemas periciais e ligadas a uma Mainframe.
Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, ajuda de um mdico que apenas
funcionar como um consultor ou aconselhador.
Uma aplicao passou ento a poder ser processada, na melhor das hipteses, em apenas 4 horas,
demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma a MBL consegui um aumento estrondoso na
sua produtividade.
A ESSNCIA
Dentro da reengenharia existe a noo do pensamento descontnuo - reconhecer e ultrapassar todas
as regras que esto ultrapassadas e fundamentalmente aces que atrasam as operaes. A no ser
que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do Titanic". No
poderemos alcanar grandes melhoramentos cortando o oramento ou simplesmente automatizando
processos j existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepes para dar lugar a uma
nova e produtiva concepo.
Todos os negcios esto repletos de regras implicitas criadas h vrias dcadas. "Os trabalhadores
no reparam o seu prprio equipamento.", "Decises de objectivos de mercado s so tomadas pelo
orgo de administrao na sede da empresa." Estas regras de trabalho so baseadas em suposies
sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizaes que j no so vlidas. O reportrio
contemporneo de informao sobre tecnologia vasto e extremamente dinmico, em constante

progresso.
Qualidade, inovao e o servio so agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e
controlo. Uma grande percentagem da populao educada e capaz de assumir responsabilidade,
esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negcio.
Quando o trabalho passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento,
demoras e erros so inevitveis. Pior ainda que ningum tem uma suficiente viso de todo o
processo para estar apto a responder rapidamente a novas situaes. O gestor tenta
desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negcio. Normalmente tentam adaptar os
processos a novas circunstncias mas, usualmente de maneira que ainda causam mais problemas.
Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos
totalmente novos. Relativamente Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Ns
pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ningum deu conta que esta regra
determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova:
"Ns pagamos quando recebemos as encomendas".
A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negcio de uma perspectiva
funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria ftil. O passo
apropriado do esforo seria olhar para o processo de aquisio de material, que inclui no s
compra e recepo como tambm o pagamento.
Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma viso funcional, juntar e criar
uma equipa de vrios elementos que faam parte de cada etapa do processo. A equipa deve analisar
e descrever o processo existente at que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir.
Tero de questionar e pr em causa a importncia de todos os passos, tirando e modificando todos
os possveis.
Em resumo, a reengenharia tenta alcanar grandes nveis de desenvolvimento. Ter de ultrapassar a
sabedoria convencional e os limites impostos pela organizao, ser claro e funcional quanto
possvel. Dever utilizar informao tecnolgica no para automatizar processos existentes mas
para criar outros novos.

PRINCPIOS
Apesar de defender a Reengenharia como soluo para a competitividade de muitas
empresas ainda no preparadas para enfrentar os anos 90, o autor alerta-nos para os
riscos inerentes!
A reengenharia no pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo atravs de
passos pequenos e cautelosos! Ela uma proposta de "tudo-ou-nada" com resultados
incertos!
Assim, e apesar da reengenharia ser a nica esperana, para muitas empresas, de se
libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem impede-as
de assumir qualquer compromisso de reengenharia.
Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda j existem
suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns
princpios por onde se podem guiar. Passamos a descrev-los:
1 - Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas:
De acordo com este princpio prefervel termos uma pessoa a desempenhar todos os
passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objectivo ou
de um resultado.
Atravs da aplicao deste princpio podem evitar-se os erros causados pela passagem
de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obrigava
muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da
tarefa que se lhes seguia.
2 - Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo:
Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da
especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas
especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente"
e um "fornecedor" de outros. Com este princpio, as empresas podem continuar a
beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses
departamentos passam a disponibilizar aos outros, no os produtos que aqueles
necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz
os obtenham.
3 - Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz:
At aqui, por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados
com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas
processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com
colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio
processamento da informao nas mos de quem a cria.

4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados:

O conflito entre centralizao e descentralizao um conflito clssico.
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor
servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda
de economias de escala muitas vezes no o compensam.
O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes e Sistemas de Processamento
Standardizados permitem actualmente s empresas recolher os benefcios de
flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controlo, como
se de um sistema centralizado se tratasse.
5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados:
Este princpio sugere que se criem ligaes entre funes paralelas de modo a poder-se
coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.
Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento no encaixe
com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento, eliminando-se
assim os custos do redesenho.
As Redes de Comunicao, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferncia so
muito teis na concretizao deste princpio permitindo a coordenao entre
departamentos que executam tarefas paralelas.
6 - Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o
controlo implcito no processo:
Segundo este princpio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decises
e o processo pode ter o controlo implcito.
Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as
organizaes se tornem mais "planas".
A tecnologia da Informao pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se
podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores,
aconselhando-os nas suas tomadas de deciso.
Com trabalhadores que se gerem a si prprios e se auto-controlam a hierarquia e
burocracia lenta associada desaparecem.
7 - Recolher a informao apenas uma vez e na fonte:
Este princpio simples de entender. Quando havia dificuldade na transmisso de
informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com
os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.
Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente
arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite.

Os Cdigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrnico de

Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informao.
A Reengenharia implica muitas alteraes, no apenas nos processos. A estrutura
organizacional, o sistema de gesto, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem
de ser alterada de forma integrada.

RESULTADOS
So diversos os casos de sucesso na implementao da reengenharia. Alm dos j
referidos atrs, outros so apresentados pelos autores no livro "Reengineering the
corporation".
Um dos mais referidos , talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao
financiamento de produtos da IBM e possua cerca de 140 empregados. Aps uma
anlise do processo de concesso de crdito verificou-se que este demorava entre 6 a 15
dias, enquanto que o total das operaes realizadas apenas consumia 90 minutos.
Aps um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o
processo, e em que foi introduzido um sistema informtico de apoio, para que o acesso
informao e aos tcnicos fosse mais rpida, o processo de financiamento passou a
demorar 4 horas, tendo-se verificado uma reduo de pessoal.
No entanto, so talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo
Raymond Manganelli e Mark klein2, "Trs em cada quatro programas de reengenharia
falham". Esta afirmao nada tem de crtico relativamente reengenharia em si, pois
logo em seguida estes autores afirmam : "... Devido a uma m compreenso da teoria
ou de como funciona".
De facto os problemas surgem devido, por um lado, dificuldade inerente
implementao na prtica da teoria e, por outro, m interpretao / compreenso da
prpria teoria.
Os processos que devem ser alvo da reengenharia so aqueles que so estratgicos e que
geram valor acrescentado para a organizao.
Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja atravs da comparao
com outras teorias, com as quais por vezes confundida. Assim, Manganelli e Klein
propem o seguinte quadro comparativo:

Reengenharia Rightsizing

Reestruturao

Qualidade
Total

Automatizao

Fundamentos
Relaes
Gesto do Pessoal
da Empresa
Humanas

Questiona

mbito
Mudana
Baseado em

da

Desejos
e
Tecnologia
necessidade
avanada
do Cliente

Radical

Departamentos de
Sistemas
Estrutura
Da base para
Staff, definio de
Informao
Organizacional o topo
responsabilidades
Gesto

Processos

Funcional

Funcional

Processos

Crescimento

Crescimento

Crescimento Crescimento

Objectivos
de
Dramticos
Aperfeioamento

de
e

Procedimentos

2 - "The Reengineering Handbook" -1994 - Ed AMACON

BIBLIOGRAFIA
RICARDO, CLAYTON EUGNIO.
REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANA
Matias, Nogueira Alano. Reengenharia de Processos.
Disponvel em: http://www.fe.edu.br/revista/images/stories/artigo_11p.pdf
Hammer, Michael. Reengenharia

Disponvel em: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/temas/classicos/reengenharia.html