Apostila de Liderança

MODELOS DE LIDERANA
A LIDERANA, SEUS CONCEITOS E PAPEL

NA GESTO.
1.1 A LIDERANA E SEUS CONCEITOS
Liderana a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam
alcanadas. (Stephen P. Robbins)
Ao longo do tempo a definio de liderana vem sofrendo diversas modificaes na
tentativa de melhor se adaptar ao modelo de gesto do contexto. Muitos so os estudos que
tentam explicar esse fenmeno to positivo para as organizaes, bem como a sua evoluo.
Em alguns pontos todos concordam, os lderes so alegres, motivadores, criativos e
acima de tudo carismticos. Antigamente, o carisma era uma caracterstica ligada a dons
divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais do que um poder de persuaso que
podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas j nascerem com essa
caracterstica, no significa que ela no esteja ao alcance de todos, neste caso ser necessrio
um empenho para desenvolv-la.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderana assume dentro
dos grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porm,
uma diferenciao importante que se faa neste momento inicial de nosso estudo: liderana e
gerncia representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os
gerentes esto preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas
estabelecidos pela empresa, os gerentes desenvolvem aes que:
Possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
Possibilitem a mediao de possveis conflitos que possam surgir;
Possam impulsionar o incio das tarefas;
Transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais

de seus liderados.
Importante observarmos que todas essas aes indicadas acima so bem mais
facilmente desenvolvidas quando o lder escolhido por seu prprio grupo para represent-lo e
no quando o mesmo indicado.
Segundo Abraham Zaleznik, os lderes se diferem dos gerentes em motivao, histria
de vida e quanto aos seus modos de pensar e agir. Mas, no podemos deixar de lado o valor
da presena do gerente, principalmente quanto s suas atividades de desenvolvimento de
Modelos de Liderana - 1
MODELOS DE LIDERANA
planejamentos
formais,
desenhos
organizacionais
fixos
ou
mesmo sua
rigidez
no
monitoramento dos resultados a serem alcanados pela equipe. Koter afirma que tanto uma
liderana forte quanto uma gerncia slida so necessrias para uma eficcia organizacional
excelente.
Qualquer pessoa poder se tornar formalmente um lder, assim a empresa para qual ela
trabalha lhe oferea esta incumbncia. Porm, a liderana formal ou imposta no garantia de
sucesso para nenhuma organizao. Ao contrrio, o lder que surge naturalmente encontrar
muito mais facilidade em influenciar na motivao de seu grupo organizacional, promovendo
assim uma liderana mais eficaz. uma espcie de liderana natural.
1.1
O LDER COMO PONTE.
Toda organizao formada por diferentes tipos de pessoas que em sua interao
desenvolvero aes que possam possibilitar o alcance das metas da empresa. Por mais
recursos materiais que disponha uma organizao, esta jamais poder funcionar sem os
colaboradores, ou recursos humanos. Em contrapartida, a maioria das pessoas depende das
empresas para alcanar seus objetivos pessoais e profissionais. Observe o quadro abaixo:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Reduo de Custos
Bons Salrios
Aumento de Lucros
Benefcios adicionais
Maior Produtividade
Qualidade de vida no trabalho
Satisfao dos Clientes
Possibilidade de crescimento
Produtos e Servios de Qualidade
Clima favorvel para trabalhar
Excelncia no atendimento aos clientes
Respeito
profissional
O Lder deve funcionar como uma ponte entre os objetivos da empresa e os objetivos
de seus liderados. Chiavenato no seu livro Gesto de pessoas, afirma que: verificou-se que,
se a organizao quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa
saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos
individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganharganhar no jogo de interesses envolvidos perfeita. Trata-se de uma soluo que requer
negociao, participao e sinergia de esforos.
MODELOS DE LIDERANA
1.2
AS TEORIAS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA
A liderana precisa estar presente em qualquer que seja a organizao, principalmente

em empresas divididas em setores ou departamentos. Aos que vo desempenhar o papel de
lder algumas importantes caractersticas psicolgicas so essenciais. Algumas pessoas j as
possuem
congenitamente
enquanto
outras
precisam
desenvolv-las.
Persistncia,
autoconfiana, motivao e adaptabilidade so algumas dessas caractersticas.

Vrios so os estudos existentes acerca da liderana, porm trs teorias so
fundamentais para o nosso estudo.
Vamos entend-las melhor:

1. Teoria de Trao de Personalidade
Das teorias de liderana esta considerada a mais antiga e refere-se a uma
caracterstica especfica que o lder possui e que o difere de outras pessoas. Esta teoria foi
defendida por Thomas Carlyle e essas caractersticas podem ser fsicas, intelectuais sociais
ou outras relacionadas diretamente com as tarefas a serem desenvolvidas pelo lder.
Importante observar que qualquer que seja a situao o lder dever inspirar em seus liderados
confiana, inteligncia e percepo.
2. Teoria de Estilo de Liderana
MODELOS DE LIDERANA
Esta teoria busca explicar a liderana atravs dos diferentes comportamentos dos
lderes frente aos seus liderados, ou seja, a maneira pela qual ele se comporta para orientar
seus subordinados quando do desenvolvimento de suas tarefas. Esta teoria nos aponta trs
diferentes estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica.
3. Teoria Situacional de Liderana
Esta teoria busca explicar o processo de liderana atravs de uma viso mais ampla.
Parte do princpio de que o lder se comporta de acordo com a situao em que o mesmo se
encontra, desta forma, ela nega um estilo nico de liderana. Ela considera que o lder eficaz
aquele capaz ajustar-se a diferentes tipos de pessoas ou grupos de pessoas, sob as mais
diversas situaes.
Liderar ser um chefe bem aceito pelo grupo.
(Geraldo Mattos)
1.2 OS ESTILOS DE LIDERANA

A liderana um processo necessrio e presente em todos os mbitos da nossa vida,
quer estejamos na posio de lder como pais, supervisores ou professores, quer quando
estejamos na situao de liderado, como aluno, filho ou colaborador. Sua existncia
decorrente de uma gama de variveis e caractersticas como automotivao, confiana,
carisma, bem como a mais essencial que o esprito de trabalho em equipe.
Outra caracterstica importante para um bom processo de liderana diz respeito
capacidade de automotivao do lder e sua influncia na motivao de seus liderados.
Liderar no tarefa fcil, ainda mais quando se trata de um grande grupo de pessoas,
cujos pontos de vista dificilmente coincidem na totalidade.
Segundo Resende (2004), a liderana pode ser pensada como: uma funo de
comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir
pessoas para um objetivo.
Diversos so os estilos de liderana apontados pelos estudiosos do comportamento
organizacional, porm vamos conhecer mais intensamente os trs mais importantes.
2.1
A LIDERANA AUTOCRTICA
Estilo considerado bastante negativo e marcado pela presena do autoritarismo por

parte do lder e conseqentemente pouca oportunidade para a livre expresso dos liderados. O
lder concentra em si todas as decises. Constante imposio de ordens fazendo com que a
realizao das tarefas do grupo apenas sejam desenvolvidas quando da presena do lder, j
MODELOS DE LIDERANA
que ele prprio o responsvel por traar as diretrizes. No existem espontaneidade nem
delegao de tarefas, tudo depende da ordem do lder que decidir o que e quem fazer. As
decises so tomadas sem que haja uma consulta prvia do grupo, fato que gera grande
insatisfao para a equipe. Este tipo de liderana evita reunies ou qualquer tipo de evento que
possa sugerir a opinio do grupo de trabalho.
2.2
A LIDERANA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
Estilo bastante criticado por proporcionar equipe uma liberdade muitas vezes tida
como exagerada. Ao contrrio do lder autoritrio, o liberal delega ao grupo as tarefas a serem
desenvolvidas e o deixa livre para desenvolv-las. No h controle, ao invs disso a liberdade
sua caracterstica principal. A diviso das tarefas tambm fica a cargo do grupo, o lder
tambm no interfere nesse ponto. Porm, toda essa liberdade poder trazer para o grupo
efeitos nocivos quanto disperso ou perda do foco a ser alcanado pela equipe, j que cada
um faz o que considera correto.
O lder tambm no participa da avaliao do grupo, apenas emite sua opinio quando
solicitado.
2.3
A LIDERANA DEMOCRTICA
Estilo caracterizado por priorizar a participao do grupo em todas as decises a serem

tomadas. Alguns autores referem-se ao estilo democrtico como sendo o estilo da liberdade
controlada. Cabe ao grupo, como um todo, incluindo o lder, debater e decidir sobre as
diretrizes a serem tomadas. O lder democrtico possui trs caractersticas essenciais:
condutor, incentivador e orientador na participao de todos os membros do grupo.
Geralmente, proporciona ao grupo um sentido de integrao e satisfao.
Independente do estilo de liderana a ser seguido, a relao entre lder e liderado deve
ser baseada em confiana e respeito mtuos. A empatia, ou seja, a capacidade de poder se
colocar no lugar do outro, uma das variveis mais importantes para tornar a liderana eficaz.
No entanto, nenhum estilo dever permitir que as relaes ultrapassem os limites do
profissionalismo.
O lder no pode ser um mero repassador de valores, bem mais que isso, ele deve
desenvolver com seus liderados
relaes fortes e verdadeiras em nome, principalmente,
dos objetivos da empresa que ambos esto representando. Para isso preciso que ele rena
algumas caractersticas citadas.
MODELOS DE LIDERANA
2.4
AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UM LDER
Imparcialidade ele no pode deixar que a emoo interfira nas suas decises.
A razo dever estar sempre presente, principalmente no momento da tomada
de decises, quando dever prevalecer sempre o que seja melhor para o grupo
como um todo;
Empatia esta a habilidade de conseguirmos nos projetar no lugar do outro.

Ela nos permite avaliar as situaes como se estivssemos vivendo-as;
Cordialidade esta habilidade deve estar presente em todos os campos das

nossas relaes, principalmente entre lderes e liderados. Somente solicitando
de seus funcionrios os lderes podero chegar a resultados satisfatrios, do
contrrio, ou seja, impondo os resultados nunca sero excelentes;
Pacincia liderar no tarefa fcil, ela envolve vrias habilidades dentre elas
a de identificar os limites e possibilidades de cada um dos membros de seu
grupo. Poderemos ter dois excelentes colaboradores, porm, com caractersticas
de dinamismos diferentes, cabendo ao lder conhecer e respeitar o tempo de
cada.
Posicionamento definido a liderana tem sua base na personalidade daquele

que est frente do grupo, assim precisa t-la bem definida. No ser nada
agradvel para um grupo ter um lder com alteraes constantes de
personalidade;
Autocontrole a prtica da liderana envolve situaes muitas vezes bastante

delicadas, e que podero exigir do lder um certo controle pessoal,
principalmente quando seus conceitos, idias e valores so postos em
discusso;
Esprito de coletividade a base da liderana eficaz. Somente quando

tivermos conscincia da fora do trabalho em grupo, da atuao coletiva
poderemos nos considerar lderes de verdade.
1.3 A LIDERANA COM O USO DO COACHING COMO

FERRAMENTA GERENCIAL
As diversas teorias, tipos e modelos de liderana que conhecemos possuem em comum
a caracterstica de se tratar de um esforo que vislumbre um eficaz e saudvel gerenciamento
MODELOS DE LIDERANA
de pessoas em prol dos objetivos de uma organizao para a qual ambos, lder e liderados,
trabalham.
A constante evoluo dos modelos de gesto de pessoas obrigou as teorias acerca da
liderana a tomar rumos diferentes que contemplem o lder no somente como influente
acompanhante do desenvolvimento das tarefas de seus liderados. Hoje, o papel da liderana
vai muito alm e passa pela tarefa de treinador, buscando constantemente auxiliar os seus
liderados no alcance de suas metas e objetivos, tudo isso num ambiente interativo de
mudanas constantes.
Segundo Chiavenato (2002), coaching trata-se de um relacionamento que provoca
novas competncias e que agrega valor organizao e ao cliente.
O coaching representa uma ferramenta vital para a empresa moderna. A
responsabilidade do coach (treinador) proporcionar uma aprendizagem organizacional
constante. O lder antigo tomava suas decises e distribua as tarefas de acordo com as
habilidades de seus liderados, que eram vistos como recursos dos quais as empresas
dispunham para atingir suas metas. Desta forma, se o colaborador era hbil com as questes
financeiras a ele eram distribudas as tarefas desse mbito. O coach continua sua busca pela
construo de relacionamentos sinceros e construtivos, porm com um diferencial, ou seja, a
ele tambm cabe a tarefa de desenvolver pessoas. Se o colaborador no tem habilidade em
certa rea de conhecimento, cabe ao coach perceber e tentar faz-lo buscar complementar seu
conhecimento. Observe-se que um processo didtico, ou seja, de aprendizagem.
Segundo Arajo (1999) Coaching liderana refinada, pois, ao se concentrar mais no
desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizaes para enfrentar
mudanas com maior agilidade.
LDER
RESULTADOS
COACHING
DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
Ateno: Para que o processo de coaching acontea necessrio que pelo menos
duas pessoas estejam presentes: o coach (treinador) e do outro lado o aprendiz.
Segundo Petracca, lderes so os que, em um grupo, ocupam uma posio de poder,
que tm condies de influenciar, de forma determinante, todas as decises de carter
estratgico. O poder exercido ativamente e encontra legitimao na correspondncia com as
expectativas do grupo.
MODELOS DE LIDERANA
3.1
CAPACIDADE DE INFLUNCIA E MOTIVAO
O coach como representante de uma determinada organizao, pauta sua atuao de

acordo com os objetivos, misso e viso desta organizao. Logo aps, sua tarefa ser a de
compartilhar isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convico acerca do
que est sendo passado. Geralmente uma pessoa muito entusiasmada e de astral
contagiante. Evita ser explcito demais quando est expondo suas idias, preferindo utilizar-se
de perguntas inteligentemente elaboradas para forar que as pessoas tirem suas prprias
concluses. Assim, ele evita ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que d oportunidade
para que os outros reflitam melhor.
Outra caracterstica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou
seja, ele o primeiro a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda
e o comprometimento dos demais.
3.2
MEDIADOR DE CONFLITOS
Os seres humanos possuem sua existncia marcada pela presena de diversos tipos de
conflitos que podem variar tanto em forma como em intensidade. Eles existem porque as
pessoas divergem em muitos pontos como interesses, objetivos e pontos de vista. Na maioria
das vezes a soluo desses conflitos se d atravs de uma pacfica mediao, que busca uma
forma de solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Ningum
quer sair perdendo, isso natural, por isso a troca tem que existir. Porm, nem sempre a
soluo to saudvel como se espera, podendo este conflito se transformar num difcil
problema de relao. Tudo ir depender do comportamento do responsvel por sua mediao,
tarefa comumente desempenhada pelo lder.
Sabemos o quanto a presena dos conflitos organizacionais pode auxiliar no
desenvolvimento dos grupos de trabalho, principalmente por proporcionar a possibilidade de
discusso de novas idias e pontos de vista. No processo de coaching isso no diferente, o
conflito considerado ainda mais positivo. tratado como elemento construtivo aos grupos de
trabalho. Porm, mesmo com toda essa importncia que dada ao conflito, o coach procura
solucion-lo da forma mais rpida possvel, evitando o envolvimento de outras pessoas,
principalmente de setores diferentes.
3.3
CAPACIDADE DE DELEGAR PODERES
Uma caracterstica bem marcante do coach reside na sua capacidade de no centralizar

em si poderes. Ele descentralizador a ponto de deixar que seus liderados busquem sozinhos,
alternativas para resolver os possveis problemas. As tarefas tambm so delegadas, sejam
MODELOS DE LIDERANA
elas cotidianas ou tarefas de cunho mais especfico, ou seja, ele confia na capacidade de seus
liderados. Importante esclarecer que ao delegar as tarefas a serem cumpridas o coach
esclarece-as para que no haja a necessidade de acompanh-las durante sua execuo,
evitando assim, que o liderado se sinta pressionado para desenvolv-la.
3.4
HABILIDADE DE ORIENTAO
O coach desenvolve uma espcie de treinamento baseado no desenvolvimento das

pessoas. Esse trabalho consiste em orientar atravs de uma espcie de transferncia de
conhecimentos. Ele ensina e espera que o aprendizado se concretize de acordo com o tempo
de cada pessoa. A qualidade tolerncia indispensvel neste processo de orientao.
3.5
GERENCIAMENTO DA CRIATIVIDADE
O coach no tem medo de pessoas criativas, ao contrrio, sua gesto marcada pela
estimulao constante de seus liderados em relao s novas idias que os mesmos possam
apresentar. Possui um feeling bem aguado para identificar que idias podem ser utilizadas
para o desenvolvimento da equipe. Essas idias precisam necessariamente estar alinhadas s
polticas e objetivos da empresa. O processo de coaching representa uma liderana mais
focada no indivduo, sua participao nos grupos aos quais pertence, bem como em seu
desenvolvimento pessoal.
1.4 O
PAPEL
DA
LIDERANA
DIANTE
DOS
DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS

1.5
O CONFLITO
O tema deste mdulo ser um dos assuntos mais presentes em nossas vidas, mas
talvez no tenhamos a noo do quanto ele nos atinge, s vezes de forma positiva, e s vezes
de forma negativa. Estamos falando do conflito, algo to inerente nossa existncia quanto as
nossas prprias relaes.
Os conflitos fazem parte da dinmica dos seres humanos e representam muitas vezes
um meio de crescimento pessoal, j que pensamentos, opinies, idias e pontos de vista esto
sendo discutidos e podem culminar numa reflexo acerca do assunto em pauta. Eles podem
variar em tipo e intensidade e representam uma divergncia entre as partes envolvidas. Para
que ele exista preciso que haja um contraponto. Quando ocorre entre duas pessoas existe
ainda a tentativa de uma das partes em impedir que a outra parte alcance seu objetivo.
MODELOS DE LIDERANA
Segundo Idalberto Chiavenato, o conflito constitui uma interferncia ativa ou passiva,
mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus
objetivos.
Nas relaes de trabalho os conflitos so uma constante. Isso ruim? Nem sempre e
pode representar at um meio de desenvolvimento para a equipe, porm pode ser muito
negativo se no for bem administrado. exatamente nesse ponto que entra a figura do lder.
Na maioria das vezes vai caber a ele gerenciar e aproveitar o que o conflito pode oferecer de
contribuio para a sua equipe.
Maria Jos Lobato define o conflito como sendo uma situao que revela
desentendimento, confronto de opinies, entre duas ou mais pessoas, situao essa que no
tem de ser necessariamente negativa.
Os conflitos organizacionais so mais difceis de serem detectados, pois os envolvidos
procuram dissimul-los ao mximo, para evitar problemas na organizao e muitas vezes
quando se percebe a sua existncia ele j se instalou, tornando se mais difcil de ser
administrado. Por isso o lder precisa ser bastante sensvel para perceber algum tipo de
alterao no comportamento dos membros de seu grupo. O contato prximo entre lder e
liderados auxilia na deteco mais precoce do conflito, e assim, uma possibilidade de elimin-lo
antes de sua instalao.
1.6
O QUE FAZER?
No existe uma receita pronta que se possa seguir para administrar os possveis
conflitos que possamos encontrar, j que os envolvidos so seres humanos dotados de
diferenas e peculiaridades. Porm, sabe-se que alguns pontos precisam estar claros para o
lder antes que o mesmo procure um meio de solucion-los. So eles:
Qual o tipo de conflito que est se desenvolvendo, interno ou externo?
Quem so os envolvidos diretos e indiretos?
Quais foram as causas primrias e secundrias para que o mesmo fosse

gerado?
Que benefcios ele pode oferecer ao grupo?
Somente quando tais perguntas forem respondidas o lder poder optar pelo meio mais
eficaz para administrar o conflito gerado. Existem tambm trs habilidades importantes que
devem estar presentes neste momento de observao: a empatia, ou seja, a capacidade de se
colocar na posio do outro; a escuta ativa representando uma disposio por parte do lder
MODELOS DE LIDERANA
em ouvir as partes principais envolvidas no processo; e uma atitude assertiva, ou seja, atuar
conscientemente no ponto correto.
1.7
MEDIAO X NEGOCIAO
Uma outra questo precisa ser esclarecida: mediar diferente de negociar. O lder ao
negociar um conflito no pode se comportar como se estivesse em meio a uma negociao.
Quando negociamos buscamos fazer com que as partes envolvidas no processo saiam
ganhando igualmente. Mediar diferente. Trata-se de encontrar um ponto em que as partes
conflitantes concordem, mesmo que uma delas tenha que abdicar de sua opinio, apesar de
que tanto a mediao como a negociao resulte numa positiva soluo para o conflito.
O que est em jogo so os interesses da empresa e de todos que a compem.
1.8
TIPOS DE CONFLITOS
O Conflito Interno
aquele desenvolvido no campo das nossas relaes intrapessoais. Representa as
nossas discordncias internas. Se aquilo em que acreditamos e consideramos como certo de
alguma maneira rejeitado por nossa famlia ou pelo grupo social ao qual pertencemos bem
provvel o incio do desenvolvimento de um conflito interno.
Esse tipo de conflito pode deixar a vida de um indivduo imobilizada, pois reflete uma
espcie de vazio entre o que acredita e o que representa, muitas vezes para no contrariar o
que socialmente correto.
Apesar de parecer um tipo de conflito meramente particular, no campo das relaes de
trabalho sua presena muito comum. Se voc tem necessitado constantemente buscar
distrao para as presses originadas em seu ambiente de trabalho bem provvel que o
comportamento que lhe est sendo exigido ou mesmo que as polticas de sua empresa
estejam gerando em voc algum tipo de conflito do tipo interno.
O conflito externo
um tipo de conflito explcito e que pode ocorrer em vrios outros nveis externos,
podendo se desenvolver nas relaes intragrupais (entre grupos), interorganizacionais (entre
organizaes ou setores de uma organizao) ou ainda interpessoais (entre indivduos), onde
ser mais aprofundada nossa investigao.
MODELOS DE LIDERANA
1.9
OS CONFLITOS EXTERNOS PODEM SE SUBDIVIDIR EM:

Conflitos de interesse so os antagonismos a respeito do que nos interessa,
do que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,
como o nosso desejo de obteno de alguns bens ou do campo de nossas
posies na sociedade, como cargos ou posies que desejamos ocupar, status.
Conflito de valores esse tipo de conflito vem a se relacionar com nossos

valores e crenas. Nossos conceitos, neste momento, so postos em
interrogao. Esse tipo de conflito classificado como sendo um dos mais
difceis de ser mediado, pois trata de questes de identidades moral, social e
cultural. Representa uma tentativa de negar tudo o que nos foi passado por
nossos pais, amigos, professores, desde que a nossa conscincia comeou a se
formar.
Conflito de direitos relacionados com a infrao de normas, leis ou

regulamentaes com as quais somos beneficiados. Possui uma caracterstica
bem prpria de ser um conflito no passvel de negociao, j que gira em torno
de um direito, previamente adquirido, e que no est sendo, de fato, respeitado
visto que direito no se discute.
1.10 A
EVOLUO
NA
ACEITAO
DOS
CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS
Os conflitos organizacionais nem sempre foram vistos como benficos ou importantes
para o desenvolvimento das pessoas. Pelo contrrio, eles eram bastante temidos pelos lderes,
que preferiam nem deixar os mesmos serem iniciados. A evoluo de sua aceitao segue
praticamente a mesma evoluo das teorias da gesto administrativa. Observe a tabela a
seguir:
GESTO CLSSICA
(Tradicional)
GESTO DAS RELAES

HUMANAS
GESTO
CONTEMPORNEA
(Interacionista)
Conflito o resultado natural e

O conflito deve de todas as
O conflito no somente pode
inevitvel em qualquer grupo.
formas ser evitado, pois
ser uma fora positiva no
No necessariamente mau e
indica um mau
grupo, como absolutamente
tem um potencial de converter-se
funcionamento dentro do
necessrio para que o
em uma fora positiva para
grupo e um fraco
mesmo se desenvolva de
determinar o desempenho do
desempenho do lder.
forma eficaz.
grupo.
Existe uma espcie de evoluo em relao importncia e aceitao do conflito no
interior dos grupos.
MODELOS DE LIDERANA
A LIDERANA ORIENTADA A PESSOAS E

TAREFAS
1.11 O LDER COMO ADMINISTRADOR DE CONFLITOS
A dinmica dos grupos organizacionais marcada por diferentes conflitos,
principalmente do tipo interpessoal, aqueles desenvolvidos entre pessoas. Apesar de j
sabermos dos benefcios que os conflitos podem trazer para o desenvolvimento dos grupos
organizacionais, administr-los da melhor forma o que possibilita que esses benefcios
realmente aconteam. Gerenciar de forma saudvel os conflitos interpessoais dever ser uma
das habilidades daqueles que apostam numa liderana eficaz. Os grupos so formados por
pessoas diferentes, cujos objetivos dificilmente coincidem na sua totalidade. bvio que cada
pessoa quer ver seu objetivo alcanado e a partir do momento em que o alcance desse
objetivo ameaado pela interferncia, mesmo que indireta de um outro membro do grupo, o
surgimento de um conflito quase que inevitvel.
1.12 OS NVEIS DE GRAVIDADE DE UM CONFLITO

Os conflitos podem desenvolver-se em trs diferentes nveis de intensidade
classificados como: percebido, experienciado e manifestado. Vamos conhec-los mais
detalhadamente:
Conflito percebido as partes percebem claramente que o conflito est

acontecendo, pois vem seus objetivos serem bloqueados ou impedidos de
forma explcita;
Conflito experienciado aquele conflito dissimulado, disfarado. As partes no

o explicitam, porm tm conscincia da sua existncia. Este tipo de conflito
provoca raiva, desprezo e hostilidade entre as partes, que tentam neg-lo;
Conflito manifestado o conflito explicitado sem nenhum disfarce. expresso

abertamente, sem nenhuma dissimulao. Tanto as partes, como outras pessoas
podem perceb-lo pelo comportamento dos envolvidos.
1.13 OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS E SUAS CAUSAS

Os conflitos organizacionais so muito comuns, principalmente por ser a organizao
um espao social muito diminudo. Eles apesar de importantes podem interferir de forma
MODELOS DE LIDERANA
negativa na qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa. Diversos so os
motivos que podem desencadear os conflitos nas organizaes, porm citaremos a seguir os
principais, segundo Idalberto Chiavenato:
Ambigidade de papis;
Objetivos concorrentes;
Recursos compartilhados; e
Interdependncia de atividades.
1.14 OS
PRINCIPAIS
PONTOS
NA ADMINISTRAO
DOS
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Busque meios para solucion-los e no apenas os culpados
Administrar um conflito no significa procurar seus causadores, no se trata de uma

tarefa investigativa. Ao administrar um conflito o lder estar tentando fazer com que sua equipe
volte a trabalhar de forma harmoniosa. Procurar os culpados antes de encontrar solues nos
far desviar o foco do nosso objetivo e nos far perder tempo.
Analise a situao de forma cuidadosa
O lder, antes de tomar alguma posio quanto ao conflito dever realizar uma
cuidadosa anlise da situao para detectar qual o problema realmente, quem so os
envolvidos diretos e indiretos, h quanto tempo o problema existe e qual a causa principal.
Uma vez feita essa anlise, hora de buscar e sugerir as solues. Observe que estamos
falando em sugesto de meios para a soluo do conflito e no em imposio. Os envolvidos
precisam aceitar a ajuda do lder e no apenas segu-la.
Aprenda a ouvir
Aps a anlise da situao o lder identificar, naturalmente as partes envolvidas. Neste

caso, hora de ouvir cada uma delas, de forma individual, sem interromp-las. Mesmo que
voc j tenha uma posio a respeito do papel de cada um no processo de conflito
importante ouvir a todos, pois novos fatos podero surgir e at alterar sua posio. A escuta
individual muito importante para o desenvolvimento de um clima mais amistoso e confivel.
Saiba falar e habilite-se a parafrasear
Da mesma forma que a escuta deve ser individual, o momento de falar com as partes
envolvidas no conflito tambm dever ser de forma bem particular. Assim, o lder alm de
MODELOS DE LIDERANA
estreitar os laos de confiana com seus liderados, no corre o risco de deix-los
constrangidos.
O respeito o elemento bsico neste momento, bem como a capacidade de
parafrasear, ou seja, medir as palavras e substituir as de cunho mais pesado.
Faa crticas construtivas
Procure oferecer conselhos, sugestes e opinies que possam somar para o

desenvolvimento de seus liderados. As crticas, quando construtivas, possuem um efeito muito
positivo na busca por uma melhoria interna.
Faa com que a soluo total do conflito seja sua meta principal
No perca tempo com questes que no possam levar-lhe diretamente soluo do

conflito, pois quanto mais tempo se perde, mais fortemente ele vai se instalando. Se a sua
meta solucion-lo, no a perca de foco.
Procure estar sempre calmo e paciente
Calma e pacincia so elementos bsicos para uma tomada de deciso segura. Agindo
assim, o lder ter total de condio de chegar s mais corretas concluses.
1.15 OS ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Estilo Evitar tenta fazer com que o conflito no se instale, percebe-o com
antecedncia e o elimina em sua formao;
Estilo Calmo existe a conscincia de que o conflito existe, porm est to

controlado que no necessita interferncia. Neste caso preciso que o lder
perceba que existe uma inteno dos prprios envolvidos em no deixar que o
conflito se desenvolva;
Estilo Ditador a tentativa de soluo se d atravs da imposio de um

comportamento, no havendo espao para negociao. O lder exige das partes
a dissoluo do conflito, porm sabe-se que muitas vezes os envolvidos fingem
o final do desacordo para no desobedecer ao lder e em outros ambientes
continuam o confronto;
Estilo Compromisso semelhante ao estilo ditador, porm a diferena reside no

fato de termos algum benefcio com a posio que estamos ditando;
Estilo Colaborador quando a nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao

ponto que seja mais satisfatrio para ambas as partes. Mais uma vez vale
MODELOS DE LIDERANA
lembrar que no se trata de negociar vantagens e sim chegar a um consenso
em prol dos objetivos da empresa.
1.16 A LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS
A genialidade dos lderes no est em obter

conquistas pessoais, mas em libertar o talento de
outras pessoas.
(Joo Alfredo Biscaia)
A liderana orientada para as pessoas um modelo de liderana burocrtico e que tem
como caracterstica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da
teoria da gesto das relaes humanas um estilo de liderana que procura ao mximo
diferenciar o homem da mquina. Assim, procura sempre estar atendo s pessoas vendo-as de
forma individual, cada uma com suas capacidades e limitaes. Para o lder orientado para as
pessoas cada liderado nico e possuidor de caractersticas que lhes so peculiares, desta
forma seu tratamento tambm diferenciado, ou seja, um lder no adepto da liderana
massificada.
Est sempre compartilhando com seu grupo as novas idias que lhe surgem, no
retendo para si os crditos delas. Compartilha tambm seus conhecimento e saberes fazendo
do ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens constante.
O lder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulao e da aceitao de sua
equipe como um combustvel para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfao est muito
mais voltada para a construo de agradveis e sinceros relacionamentos com seus liderados
do que no prprio alcance de resultados.
MODELOS DE LIDERANA
Sua comunicao - outra varivel importante no processo de liderana - clara, aberta e
sincera faz com que suas solicitaes sejam atendidas prontamente e de forma correta.
Somente com a ajuda da comunicao possvel que as
tarefas distribudas entre vrias pessoas que integram a empresa
sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos
objetivos (Arantes, 1998).
O lder orientado para pessoas:

Percebe a Organizao formada por um grupo de pessoas;
Enfatiza prioritariamente as pessoas;
Inspira-se em correntes psicolgicas;
Delega tarefas e autoridades com total confiana;
Oferece plena autonomia aos seus liderados;
Enfatiza as relaes humanas interpessoais e intergrupais;
Estabelece uma relao saudvel e de confiana mtua com seus liderados;
Mantm uma comunicao constante aberta com seu grupo;
Compartilha saberes e idias;
Atua em constante dinmica interpessoal e grupal.
6.1
A IMPORTNCIA DO GRUPO
O lder orientado para as pessoas abomina e no acredita na eficcia de um trabalho

desenvolvido de forma isolada, ao contrrio, um defensor fervoroso do compartilhamento de
tarefas. A importncia do grupo para ele to grande que chega muitas vezes a sacrificar seus
planos pessoais ou familiares em prol da equipe.
A pacincia uma das caractersticas desse tipo de lder, que no se importa de investir
tempo e esforo na construo de laos de amizade com seus liderados. Ele acredita que a
eficcia de sua liderana reside no grau de confiana que depositado por seus liderados.
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribu-las conforme
as caractersticas de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um
antes do incio de qualquer tarefa. Esse comportamento visa dentre outras coisas, evitar que o
liderado seja solicitado a fazer algo que est alm de suas possibilidades. Tambm evita o
contrrio, ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o
risco de deix-lo com o sentimento de sub-utilizao.
MODELOS DE LIDERANA
6.2
OS FRUTOS DA LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS
O impacto que uma liderana orientada para as pessoas causa no interior dos grupos
tende a ser sempre positivo e vrias so as razes para que isso ocorra. A seguir, citaremos os
principais pontos desse estilo de liderana.
Maior satisfao por parte dos liderados
As pessoas ou grupos de pessoas que so liderados por esse estilo tendem a

demonstrar uma maior satisfao no trabalho. As tarefas so desenvolvidas com maior rapidez
e o nvel de qualidade sempre satisfatrio. A quase inexistncia de absentesmo outro
ponto positivo que merece destaque.
Maior unio do grupo
A cooperao outro fator de destaque nesse tipo de liderana. As pessoas passam a

se ajudar, umas as outras de forma consciente, certas de os benefcios serem em prol de
todos. Toda essa unio evita o surgimento de algum tipo de conflito.
Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe
O trabalho realizado com satisfao e unio gera como conseqncia natural uma
excelente produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigncia ou presso por parte do
lder.
1.17 A LIDERANA ORIENTADA PARA AS TAREFAS

um modelo de liderana autocrtica, cuja caracterstica principal reside no fato de que
o lder tem uma intensa preocupao com o cumprimento das tarefas a serem executadas, no
levando em considerao quem sero os responsveis pela execuo, muito menos suas
possibilidades.
Considerada uma vertente da Teoria Clssica da Administrao est altamente ligada
mecanizao do trabalho, atravs do seguimento de normas e estatutos organizacionais. Vale
deixar claro que a criatividade no tem qualquer abertura, ficando o liderado responsvel
apenas por repetir as tarefas da forma que lhes foram orientadas.
A organizao representa uma mquina formada por suas engrenagens, representada
nesse caso pelos empregados.
As tarefas no so delegadas, do contrrio elas so impostas muitas vezes de forma
aleatria, sem que sejam levadas em conta variveis como habilidade ou limite. O que
interessa a execuo dos trabalhos.
MODELOS DE LIDERANA
J que sua inspirao vem da teoria clssica da administrao, que por sua vez foi
inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza de forma intensa tarefas e tecnologia.
7.1
A CENTRALIZAO DA AUTORIDADE
As tarefas nesse modelo de liderana no so delegadas, elas so impostas e

acompanhadas de forma constante pelo lder. Como ele centraliza todo o poder, as tarefas
mais importantes ou delicadas somente so realizadas pelo prprio lder que no confia na
capacidade de seus liderados em desenvolv-las. Porm, o que muitos lderes autocrticos
no sabem que se os liderados no so capazes de realizar determinadas tarefas as causas
podem residir numa orientao deficitria, ou seja, a culpa pode ser uma ineficaz orientao do
prprio lder.
A liderana orientada para as tarefas probe qualquer tipo de comportamento autnomo
dos empregados, principalmente quanto s formas de realizao de suas tarefas. Como foi dito
anteriormente, o que interessa que as regras e normas sejam seguidas fielmente. A nfase
nesse caso na especializao do trabalho e na competncia tcnica de quem o est
desenvolvendo. O lder acredita que quanto mais um empregado realiza uma tarefa mais
especialista nessa funo ele ser. Neste caso, saturao e aborrecimento pela intensa
repetio de uma mesma tarefa so ignorados.
7.2
A COOPERAO
A caracterstica individualista que est presente neste modelo de liderana faz do

trabalho uma tarefa solitria. No h cooperao, cada um realiza seu trabalho de forma
solitria sem nenhum tipo de interao com o grupo. O esprito de trabalho em equipe
substitudo por uma acentuada diviso de tarefas, muitas vezes independentes, o que causa
um distanciamento natural entre os membros do grupo.
Outro ponto negativo e que no poderemos deixar de citar quanto separao clara
entre os nveis hierrquicos dos funcionrios. Privilegiando aos que so de linha, em
detrimento aos funcionrios de staff.
Observe a citao a seguir elaborada pela ADM Brasil na organizao linear os rgos
de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio
escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar suas
atividades
especializadas,
tornam-se
necessrios
rgos
prestadores
de
servio
especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem

ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e
assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente
MODELOS DE LIDERANA
oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de
especialista e no autoridade de comando.
7.3
AS CONSEQNCIAS DA LIDERANA ORIENTADA PARA

TAREFAS
Os resultados deste modelo de liderana, como j eram de se esperar tendem a no se

positivos. Diversas so as causas dessa negatividade, porm vamos nos deter no fato de que o
perfil do trabalhador atual est muito diferente do trabalhador da poca da revoluo industrial,
momento em que imperava esse tipo de liderana. Se ontem, estvamos preocupados apenas
em estarmos empregados e termos um salrio no final do ms, hoje nossos objetivos so
outros e passam prioritariamente pela possibilidade de um crescimento profissional. Os valores
mudaram. Tambm foi alterado o sentido trabalho para o homem, que passou de um meio de
proviso financeira para uma forma de inserir o homem na sociedade. O trabalho hoje
responsvel por posicionar o homem na sua sociedade, por isso ele no pode representar
apenas um momento de repetio de tarefas.
A seguir apresentamos as principais conseqncias de uma liderana voltada apenas
para a execuo de tarefas:
Insatisfao dos liderados
O homem quando no estimulado a pensar tende a ficar desmotivado e desinteressado

em qualquer que seja o campo, principalmente no trabalho. Ele passa a desenvolver suas
tarefas de forma repetitiva, tornando seu trabalho mecanizado e exaustivo.
Diminuio da coeso do grupo
Por conta da forte independncia na realizao das tarefas os colaboradores acabam

afastando-se uns dos outros, dificultando o desenvolvimento dos relacionamentos sociais.
Quando mais acentuada for diviso de tarefas maior ser o distanciamento.
Diminuio da produtividade
Sem criatividade e sem estmulo o liderado tende a diminuir sua produtividade tanto em
relao quantidade como em qualidade.
O lder orientado para tarefas
Percebe a Organizao como uma mquina e os colaboradores

como engrenagens;
Enfatiza prioritariamente as tarefas;
MODELOS DE LIDERANA
Inspira-se nos sistemas de engenharia;
No delega tarefas e a autoridade centralizada em si;

Seus liderados no possuem nenhum tipo de autonomia;
No prioriza as relaes humanas interpessoais e intergrupais;
A relao com os liderados meramente profissional;
Mantm uma comunicao superficial com seu grupo;
No compartilha saberes e idias;
Atua sem qualquer dinmica interpessoal e grupal
1.18 OS COMPROMISSOS DA LIDERANA

Possuir os atributos de um lder no o habilita a desenvolver uma liderana efi caz.
Alm de caractersticas o lder precisa assumir compromisso de fazer todo o esforo para
desenvolver um trabalho que vai bem mais alm do gerenciamento de pessoas ou grupos.
Segundo Arajo, por mais que voc tenha os atributos de um lder, se voc no cumprir os
seus compromissos, certamente, com o tempo, seus seguidores deixaro de segu-lo.
O trabalho do lder deve passar pela tentativa de levar seus liderados a um
desenvolvimento pessoal e profissional. Abaixo apresentaremos um quadro comparativo a
respeito de alguns compromissos do lder, segundo Reddin (1981) e Gardner (1992).
COMPROMISSOS DO LDER
PARA REDDIN
Defende os valores da coletividade
Desenvolve o esprito de equipe
leal para com a organizao,
bem como para com seus valores
Gera confiana em relao aos
resultados a serem obtidos
PARA GARDNER
Estabelece previamente os
objetivos
Promove a criao, manuteno e
administrao de equipe de bom
nvel
Explica os Porqus das
realizaes de tarefas
Comporta-se como modelo para
seus liderados
Promove a renovao dos sistema
complexos que lidera
Vejamos a seguir em detalhes o que cada autor defende sobre tais compromissos:
Reddin:
MODELOS DE LIDERANA
Defende os valores da coletividade preciso partir do princpio de que a relao
entre lder e liderados gerada de forma espontnea, natural. Assim, se o liderado

passa a sentir que seus direitos ou mesmo do seu grupo esto sendo postos em
segundo plano, no hesitar em reivindic-los, ainda que isso venha a abalar sua
relao.
Desenvolve o esprito de equipe trabalha na conscientizao do grupo
desenvolvendo nele a idia de que o trabalho quando realizado por mais de uma
cabea tende a ser mais produtivo tanto em quantidade quanto, principalmente em
qualidade.
leal para com a organizao, bem como para com seus valores o lder deve
ser o responsvel pela gesto cultural da organizao. Segundo Schein, o lder precisa
ser capaz de cri-la, modific-la e at mesmo destru-la. Ele deve organizar todoum
projeto ideal de gesto.
Gera confiana em relao aos resultados a serem obtidos a confiana nesse
caso, no somente em termos de relao interpessoal, uma certeza de que os

resultados a serem obtidos sero benficos para o grupo como um todo. Os liderados
precisam sentir que vale a pena lutar pelo alcance dos objetivos.
Gardner:
Estabelece previamente os objetivos o estabelecimento prvio dos objetivos a
serem alcanados deve ser um comportamento bsico do lder, pois uma forma de
nortear os trabalhos da equipe atravs de diretrizes comuns a todos. No h nada mais
prejudicial para o grupo do que a ausncia de metas. como se no houvesse razes
estabelecidas para continuar o trabalho.
Promove a criao, manuteno e administrao de equipe de bom nvel
partindo do pensamento de o verdadeiro lder no possuir subordinados e sim

colaboradores que os seguem espontaneamente, este deve fazer com que o clima da
equipe seja de pura cooperao. O lder precisa desenvolver em seus liderados a
vontade de buscar uma melhoria contnua tanto em nvel pessoal quanto profissional.
Explica os porqus das realizaes das tarefas este compromisso est
intimamente ligado confiana que os liderados depositam em seu lder e diz respeito
tarefa do lder em deixar claro quais so as metas a serem perseguidas e mais
importante ainda, as razes pelas quais essas metas devam ser alcanadas.
Comporta-se como modelo para seus liderados os liderados costumam
espelhar-se em seus lderes e repetir os seus feitos, por isso importante que o lder
MODELOS DE LIDERANA
esteja em constante preocupao em no passar uma imagem equivocada a respeito
da sua imagem. Alm disso, o lder no deve esquecer-se de seu papel de ponte entre
a empresa e seus liderados, fazendo um trabalho de mediao para o alcance dos
objetivos organizacionais (empresa) e individuais (colaboradores).
Promove a renovao dos sistemas complexos que lidera este compromisso
versa sobre a necessidade de uma constante atualizao para o grupo. O lder que no
procura evoluir e no trabalha como agente atualizador ver rapidamente sua equipe se
tornar um aglomerado de pessoas estagnadas e desmotivadas. Segundo Arajo, um
compromisso para a liderana eficaz a mudana.
Neste mdulo pudemos perceber que no basta apenas possuir caractersticas e traos
de lder, alm disso, alguns compromissos precisam ser formalizados. Citamos as opinies de
dois importantes estudiosos e ambos concordam que o clima amistoso, leve e de confiana
fazem com que os compromissos exigidos ao lder eficaz sejam alcanados de forma mais
natural.
O lder deve sempre procurar inspirar seus liderados e oferecer-lhes novos desafios
visando a um crescimento. Tambm deve trabalhar a viso de cada um de seus colaboradores,
tentando faz-los enxergar alm do que a viso realmente alcana, mostrando que todos
podem, basta querer. Para isso, as tarefas e poderes devem ser delegados e acompanhados,
porm jamais pressionados para serem executados.
PODER E LIDERANAS ORGANIZACIONAIS:

CARACTERSTICAS E PECULIARIDADES
1.19 PODER
LIDERANAS
ORGANIZACIONAIS:
CARACTERSTICAS E PECULIARIDADES
Algumas definies de poder so extremamente
rigorosas do ponto de vista metodolgico, a ponto
de viabilizarem a mensurao desse fenmeno,
mas, ao mesmo tempo, so extremamente
superficiais e tmidas no seu alcance; outras,
ao contrrio, sugerem uma definio mais
abrangente, mas nunca sabemos exatamente
MODELOS DE LIDERANA
como operacionaliz-las.
(Perissinotto, 2004)
O objetivo deste mdulo apresentar as principais caractersticas do poder,
confrontando-as com os traos da liderana. Nosso estudo ser baseado na tentativa de
desmistificar a idia de que liderana e poder se confundem.
9.1
O PODER POR SUA DEFINIO
A prpria palavra nos sugere que se trata de uma fora que pode trazer transformaes
relevantes s pessoas ou grupos de pessoas. Dentro das organizaes ele representa um
status, um diferencial geralmente possudo pelos que ocupam os nveis hierrquicos mais
elevados. Infelizmente, ainda utilizado como meio de pressionar aos colaboradores na
aceitao de determinados comportamentos, nem sempre to positivos.
O poder tem sido comumente definido como sendo um meio de influenciar outras
pessoas, confundindo-se assim, coma definio de persuaso.
Segundo Weber, poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o
comportamento de outras pessoas.
Em nossa sociedade ocidental, o poder est fortemente lidado situao financeira, ou
seja, pode mais quem tem mais. Essa caracterstica, fruto de uma m distribuio de renda tem
causado um aumento muito grande no nmero de subordinados. O poder tem conseguido uma
importncia muito grande e tem sido utilizado para diferentes fins, sejam eles negativos, como
para realizar uma autopromoo, disseminar valores prprios ou ainda, obter apoio a causas
prprias ou positivas como para a realizao de movimentos sociais de cunho beneficente.
9.2
OS INSTRUMENTOS DO PODER
So as formas ou estratgias das quais dispomos para concretizar o poder.

Representam os meios dos quais dispomos para chegarmos ao nosso objetivo.
O quadro a seguir nos apresentar os principais instrumentos do poder, bem como suas
principais caractersticas.
OS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DO PODER

Razo
a comparao das nossas opinies com algo positivo, ocorrido

anteriormente.
Amizade
Representa uma tentativa de alcanar determinado objetivo em nome de

uma amizade anterior.
Barganha
Negociao e troca de favores so expresses que ilustram claramente

esse tipo de instrumento. um jogo de ganha-ganha.
MODELOS DE LIDERANA
Assertividade
a utilizao da energia para com as pessoas.
Maior autoridade
Contar com o apoio de pessoas mais influentes para alcanar algum

objetivo. Nas organizaes seria a obteno do apoio de pessoas de
nveis hierrquicos mais estratgicos.
Sanes
a demonstrao do poder atravs de recompensas ou punies. Pode

ser utilizado por pessoas ou pela organizao.
Assimetria de
Informao
Voltadas para a administrao de processos, anlise de competncias,

estudos e recomendaes de estruturas organizacionais, entre outros.
Os Tipos de Poder
O poder apesar de ter caractersticas prprias bastante definidas sofre alguma variao
quanto forma que imposto. Existem cinco formas principais de poder, cujas caractersticas
conheceremos a seguir.
O Poder Coercitivo ou Condigno refere-se imposio do lder sobre seus
liderados no intuito de faz-los aceitar determinadas opinies, independente da concepo de
cada um. De acordo com Galbraith, a capacidade de impor s preferncias do indivduo ou
do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar
essas suas preferncias.
O Poder de Recompensa a habilidade de conseguir a submisso dos
colaboradores atravs de recompensas. Um exemplo dessas recompensas so as promoes.
Na tentativa de uma ascenso profissional alguns colaboradores se submetem ao controle de
outras pessoas. Como nos cita Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn, a medida pela qual o
gestor pode usar recompensas extrnsecas e intrnsecas para controlar outras pessoas.
O Poder Legtimo ou Condicionado refere-se equivocada impresso que alguns
lderes tm de pensar que, por conta do cargo que ocupam, possuem algum tipo de influncia
sobre seus subordinados. Este tipo de poder depende muito da poltica de cada organizao,
atravs de sua cultura e de seus valores.
O Poder de Especializao este poder diz respeito a algumas capacidades que so
inerentes a determinadas pessoas, como conhecimentos especfi cos. Por exemplo, numa
empresa aquele que detm o conhecimento de algum software novo ou sabe operacionalizar
uma mquina recm-adquirida pela empresa possui algum tipo de poder sobre os demais que
ainda no conseguiram essa habilidade. O que detm o conhecimento poder, se quiser,
utiliz-lo para exercer o controle sobre os demais.
O Poder de Referncia tipo de poder que nos acompanha desde muito cedo, ainda
mesmo na nossa infncia. Refere-se influncia dos nossos dolos ou formadores de opinio
MODELOS DE LIDERANA
como nossos pais, amigos e professores, cujos exemplos e comportamentos so
involuntariamente repetidos por ns. No ambiente organizacional, os lderes que geralmente
detm esse tipo de poder so aqueles bastante aceitos pelos subordinados e esto sempre
procurando trabalhar harmoniosamente em equipe.
Muitos outros tipos de poderes poderiam ser citados neste mdulo, porm, no mbito
organizacional, foco do nosso estudo, estes so os que merecem destaque.
No campo mais ligado nossa subjetividade podemos citar os poderes: de
autoconhecimento, de autodesenvolvimento e de comunicao interpessoal.
1.20 LIDERANA X AUTORIDADE

Autoridade a capacidade ou poder de algum
para tomar decises e agir para implement-las.
(Lacombe)
Aps o nosso estudo sobre o poder conheceremos um pouco a respeito do que vem a
ser a autoridade e sua atuao tanto no mbito organizacional ou forma, quanto no mbito das
relaes extra-organizacionais. Observem que o detentor da autoridade faz uso dela para
tomar decises, bem como para agir conforme suas prprias opinies. Mas, isso no quer dizer
que toda autoridade negativa. Weber classificou a autoridade em trs tipos. Vamos conheclos.
A prpria etimologia da palavra j nos d uma noo de que se trata dos valores,
costumes e tradies. Exercida comumente pelos pais, ela muito utilizada para comparaes
do tipo no meu tempo as coisas eram bem diferentes.
Segundo Max Weber a autoridade tradicional imposta por procedimentos
considerados legtimos porque sempre teria existido, e aceita em nome de uma tradio
reconhecida como vlida.
No
campo
organizacional
autoridade
tradicional
usualmente
praticada,
principalmente por funcionrios muito antigos.
Autoridade Carismtica:
Este tipo de autoridade refere-se ao poder individual ou pessoal de algum, de acordo

com suas prprias competncias. A autoridade do tipo carismtica legitimada por seus
prprios seguidores, independente da vontade de quem est sendo legitimado. Algumas vezes
o lder carismtico nem se d conta do poder de influncia que possui, j que essa influncia
no foi previamente desejada pelo mesmo. A autoridade carismtica pode ser uma arma muito
MODELOS DE LIDERANA
potente tanto para o bem como para o mal. Jesus Cristo, um dos exemplos de lder carismtico
mais clssico usou seu carisma para influenciar as pessoas prtica do bem em comum
enquanto Adolf Hitler cometeu uma das maiores barbaridades j registradas pela histria
utilizando-se desse tipo de autoridade.
Autoridade Racional-legal:
Baseada nos regulamentos e normas que concedem este tipo de autoridade, ou seja,
quem a possui recebeu esse direito de algum ou de alguma norma anteriormente regulada. O
que fundamenta sua dominao a certeza de que as regras que lhe conferiram essa
autoridade so legtimas e corretas. Enquanto a intensidade da autoridade carismtica
definida pelos seguidores, a autoridade racional-legal tem seus limites controlados pelas
esferas que lhes destinaram a autoridade. Esse fato muito comum nas organizaes, onde
alguns funcionrios, mesmo de cargos hierarquicamente superiores, tm suas aes
monitoradas e controladas pela direo superior da empresa. Fora do mbito organizacional
podemos citar como exemplo os regimentos militares.
ATENO: Uma pessoa ou uma organizao pode reunir em si os trs tipos de
autoridade, dependendo das circunstncias em que ambas se encontrem.
Ansio Renato de Andrade define autoridade como sendo o legtimo poder de comando
ou de ao, onde o lder aquela pessoa que rene as condies necessrias para conduzir o
grupo ao objetivo comum. Do passado ele precisa trazer conhecimento, experincia e, como
resultado, habilidade. Em relao ao presente, precisa ter ampla e clara percepo. Quanto ao
futuro, o lder precisa ter viso. Estamos falando de conceitos ideais. Na prtica, destaca-se a
pessoa que consegue reunir a melhor combinao possvel desses elementos.
A autoridade tambm poder ser classificada em:
Natural surge a partir de determinados conhecimentos e habilidades;
Eleita escolhida pelos prprios colaboradores, por conta de caractersticas
naturais do lder;
MODELOS DE LIDERANA
Delegada por uma instncia superior ou passada atravs de geraes;
Imposta de pouca aceitao por parte dos liderados e diz respeito imposio de
um lder sem que o grupo seja consultado.
10.1 OS LIMITES DA AUTORIDADE

Uma pergunta que muito se tem feito em relao ao limite da autoridade, ou seja, qual
a linha divisria entre a autoridade positiva e a autoridade negativa. As empresas costumam
cobrar muita responsabilidade de seus lderes, mas se esquecem de oferecer-lhes autoridade
suficiente para tanto. Diante dessa situao alguns lderes na tentativa de conseguirem a
cooperao de seus liderados acabam por se utilizar de autoridade acrescida de arrogncia.
Instala-se o dilema: se ao lder destinada pouca autoridade sua produo poder ser
ineficiente, j no caso de excesso de autoridade o risco o de que ela seja imposta atravs de
comportamento de arrogncia e abuso.
10.2 OS JOGOS DE PODER X AUTORIDADE

Alguns lderes, na tentativa de conseguir a cooperao de seus liderados a qualquer
custo utilizam-se de um artifcio chamado de jogo de poder, cuja utilizao de alguns dos
tipos considerada por muitos estudiosos em gesto de pessoas como sendo um meio
desesperado de conseguir uma liderana eficaz.
Abaixo apresentaremos as principais formas de utilizao desses jogos.
Jogo da fraqueza neste caso, a ttica consiste em se colocar sempre em posio de
vtima, tirando de si qualquer tipo de responsabilidade quanto a atos que possam vir a
desagradar aos seus liderados. Com esse jogo o lder livra-se muitas vezes de ficar em m
situao.
Jogo da informao sua principal caracterstica est em esconder as informaes
mais importantes, como meio de garantir sua necessidade na empresa. Ttica bem tpica
daqueles que tm receio em perder seu posto na empresa.
O poder do no esse poder, na verdade, consiste em no dizer sim para tudo que
lhe imposto. O no representa uma forma de mostrar que existe uma opinio prpria
formada, incapaz de ser influenciada por presses ou opinies de outrem.
A LIDERANA E SEU PROCESSO CONTNUO DE MUDANAS

O entendimento ideal deste mdulo somente ser possvel se partirmos do princpio de
que a liderana um processo mutvel, ou seja, ela est sempre sofrendo alteraes na busca
MODELOS DE LIDERANA
por uma gesto ideal. J sabemos que o lder atual no tem mais como atividade
principal a fiscalizao dos trabalhos de seus liderados. Hoje, o lder norteador de tarefas
baseado no desenvolvimento de cada um dos membros de sua equipe. Dessa forma, sua
liderana passa a ter como pilar principal a confiana.
S lder quem inspira confiana.
Peter Drucker.
Outras caractersticas do lder eficaz j foram conhecidas e comentadas por ns em
mdulos anteriores, porm vale a pena relembrarmos as mais relevantes, agregando a elas
alguns comentrios.
Autoliderana o trabalho do lder deve iniciar com uma liderana voltada para si
mesmo. Essa caracterstica muito comum queles que pretendem fazer sua liderana
atravs de exemplos. Apesar de parecer simples, essa no uma tarefa fcil, pois
demanda bastante autocontrole e objetivos definidos. Alm de um acompanhamento de
suas atividades.
Compartilhamento de idias e conhecimentos caracterstica que distingue bem
a liderana do poder, j que no poder a individualidade o carro-chefe, enquanto que

na liderana o lder faz questo de que haja uma troca constante de saberes. Assim,
todos podem auxiliar nas tarefas de uma forma geral.
Coragem sinnimo de ousadia, uma das caractersticas indispensveis ao lder
atual. Os liderados que sentem a coragem emanando de seu lder passam naturalmente
a se comportar da mesma forma. Note que no estamos querendo dizer que a fraqueza
inexiste no cotidiano do lder, ela existe sim, porm, deve ser pouco explicitada. Isso
para evitar que os liderados fiquem sugestionados e passem a fraquejar tambm.
Foco representa a definio da meta ou objetivo que se pretende alcanar. Agindo
assim, fica mais fcil a realizao das tarefas. O foco definido tambm ajuda a no
deixar que os obstculos que possivelmente possam aparecer atrapalhem os plano da
liderana.
Mudana - caracterstica bsica em uma liderana moderna. Se o perfil do
empregado atual de algum que busca o crescimento profissional o mais rpido

possvel, o lder jamais poder ser uma pessoa esttica e conformada em seguir
sempre na mesma posio. Ainda segundo Drucker preciso disposio e capacidade
para mudar aquilo que j est sendo feito, assim como para fazer coisas novas e
diferentes.
MODELOS DE LIDERANA
A liderana motivada por novos desafios, assim como as crticas, que funcionam
como combustvel para que a eficcia exista realmente.
11.1 AS
QUATRO
POLTICAS
DO
PROCESSO
DE
MUDANA
SEGUNDO PETER DRUCKER

1 Poltica O abandono do ontem
o primeiro passo para um processo real de mudana. o incio de todo o processo de
atualizao. o instante em que a ousadia funciona com fora total. Essa primeira poltica
importante para mudanas em qualquer que seja o setor de nossas vidas.
2 Poltica Aperfeioamento contnuo
Baseado no princpio japons Kaizen da qualidade total, parte do princpio que a cada
dia podemos e devemos melhorar um pouco mais. Essa poltica traz benefcios tanto para o
funcionrio como para a empresa. Ela ajuda com que nenhum dia seja igual ao outro, evitando
assim a monotonia. O lder deve ser o grande incentivador desse tipo de comportamento que
pode ser aplicado no somente na esfera profissional como tambm na esfera pessoal. O lder
pode incentivar aos seus colaboradores a buscar uma graduao ou outro tipo de
aperfeioamento, cujos resultados sero benficos para eles prprios, bem como para a
empresa.
3 Poltica Explorao do sucesso
Tambm de responsabilidade do lder, essa poltica consiste em buscar nos
colaboradores o que eles tm de melhor. Os erros e deficincias so praticamente ignorados,
enquanto que o lado mais eficiente de cada liderado posto em evidncia e incentivada a sua
melhoria. Essa poltica muito utilizada para se realizar uma eficaz distribuio de tarefas de
acordo com as habilidades de cada colaborador. Assim, se um funcionrio de repente no est
se saindo bem como atendente ele poder ser bastante eficaz como assistente administrativo.
4 Poltica Inovao sistemtica
Essa poltica no se refere apenas capacidade que o lder deve possuir em estar
sempre se renovando. Ele diz respeito ao poder que o lder possui de fazer com que a
organizao perceba a necessidade de aceitar e propiciar um reinvento constante.
Por mais experiente que seja o lder, pr em prtica essas polticas constitui uma tarefa
bem complexa. Alguns problemas como desarmonia entre as mudanas necessrias e as
polticas da empresa pode dificultar, porm no impedir o trabalho do lder, que deve ser muito
bom em seus argumentos. A melhor forma de argumento atravs de resultados.
MODELOS DE LIDERANA
As cinco habilidades principais de um lder, segundo Bennis e Namus:
A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc gostaria que
fossem;
A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e
no do passado;
A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial
que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente;
A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande;
A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros.
O estilo de liderana classificado como reativo ser objeto de estudo deste mdulo,
porm antes de inici-lo vamos esclarecer que se trata de um estilo classificado como negativo
pela maioria dos estudiosos do comportamento organizacional, principalmente por seu
pequeno poder de iniciativa.
Os lderes so ou deveriam ser bons em inspirar

outras pessoas. O que est diretamente ligado ao seu
entusiasmo e compromisso e a sua capacidade de comunicar e partilhar
essa energia com os outros, entusiasmando-os. Inspirar no o mesmo que motivar,
que algo mecnico, ensinado nas faculdades de administrao.
A liderana reativa tem como caracterstica principal sua passividade diante de fatos e
pessoas (liderados) fazendo com que esse tipo de gesto passe de agente ativo para mero
passivo dos acontecimentos. Esse comportamento gera uma espcie de epidemia
organizacional, pois dependendo de sua intensidade ser responsvel por contaminar aos
demais membros da organizao.
11.2 O LDER REATIVO

Facilmente identificado, est sempre esperando que as coisas aconteam, no agindo,
nem buscando meios para qualquer tipo de ao que venha a marcar seu desempenho. o
tpico determinista, ou seja, acredita que as coisas acontecem por uma tendncia natural. A
frase: Se aconteceu porque tinha que acontecer combina bem com esse tipo de lder. Ele
no se v como um agente construtor do seu dia-a-dia, do contrrio se considera uma vtima
da sociedade, que segundo sua concepo a detentora prvia das diretrizes a serem
perseguidas.
MODELOS DE LIDERANA
O lder reativo no traa objetivos, do contrrio espera que o momento se encarregue
de determinar os passos para que o mesmo os persigam.
11.3 E O AMBIENTE DA LIDERANA REATIVA?

Para o lder reativo o ambiente o principal norteador de seus atos, o que faz nada
mais que seguir as contingncias. Muitos acreditam que suas aes so inconscientes, no
tendo mesmo a noo de que seus atos podem provocar. Ele acredita que no existe a
necessidade de um clima motivacional, j que o ambiente se encarrega de tudo cabendo a ele
apenas agir funcionalmente.
Em outras palavras o lder reativo baseia a sua vida a partir de situaes ocorridas no
prprio ambiente, isto , o meio externo o que determina seu comportamento pessoal. Suas
reaes no so fruto de decises pessoais, so reaes advindas de situaes externas,
porm com fora suficiente para atingi-lo.
Segundo Rega, as decises so tomadas e a organizao anda medida que as
coisas vo acontecendo.
11.4 O LDER REATIVO E SEUS POSICIONAMENTOS

Por ser representado por indivduos, cuja motivao est sempre em baixa, a postura
do lder reativo diante de situao, muitas vezes reversveis, de pura passividade. Para ele
no h mais o que ser feito, uma vez que algum episdio j aconteceu. Sua liderana pode ser
comparada a um pescador em um barco que faz o seu curso de acordo com o movimento do
rio, mesmo que esse pescador possua remos capazes de desviar esse trajeto.
No mbito organizacional, a postura do lder reativo no diferente. Principalmente
quando o assunto mediar interesses do grupo de liderados, seu posicionamento sempre o
mais neutro possvel, evitando assim tomar partido de alguma das partes. Porm, procura fazer
com que seus liderados o vejam como um representante. J para a administrao da empresa
da qual faz parte, procura ser visto como um fiel defensor das polticas organizacionais. Dessa
forma, procura estar sempre em harmonia com os dois setores, apesar de, no fundo, no
representar, de fato, nenhum deles. Essa chamada poltica da boa vizinhana.
O lder reativo possui uma posio muito esttica acerca de suas idias e pontos de
vista. No aceita crticas, mesmo as do tipo construtiva e submete aos seus liderados as suas
opinies, no importando que sejam contrrias ao grupo como um todo. No acredita e nem
aceita a possibilidade de uma mudana, fazendo sempre referncia ao ditado popular nasceu
assim, vai morrer assim.
MODELOS DE LIDERANA
11.5 A LIDERANA REATIVA NA MEDIAO DE CONFLITOS
Como todo modelo tradicional de liderana a reativa no v nenhum tipo de benefcio
trazido pelos conflitos, ao contrrio ele visto sempre como uma grande ameaa ao grupo e
por isso sempre evitado.
De acordo com o nvel de gravidade do conflito o lder reativo assume uma postura.
Vejamos:
Conflito percebido aquele em que as partes discordantes percebem a sua
existncia, pelo fato das diferenas de opinies e objetivos, e em alguns casos percebese um real bloqueio. Porm, neste nvel o conflito encontra-se ainda na sua fase latente,
ou seja, ainda no foi explicitamente manifestado.
Neste caso, geralmente, o lder tenta separar as partes conflitantes para tentar impedir
conflitos.
Conflito experienciado neste nvel o clima entre as partes envolvidas bastante
desagradvel. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade so bastante comuns.

As partes tm total conscincia de sua existncia, porm tentam neg-lo. A partir desse
nvel o lder reativo j transfere o problema para nveis organizacionais mais elevados,
isto , no se sente responsvel por fazer a sua mediao.
Conflito manifestado neste nvel a existncia do conflito explcita. um conflito
aberto, em que, pelo comportamento das partes envolvidas, percebe-se a situao de

discordncia. Sua manifestao bastante clara e da mesma forma que o conflito
experienciado. Sua resoluo fica a cargo da administrao da organizao sendo
resolvido na maioria das vezes com a demisso das partes conflitantes.
OS PRINCPIOS DA LIDERANA PROATIVA

OS PRINCPIOS DA LIDERANA PROATIVA
Ajudados pela prpria etimologia da palavra podemos concluir que passividade um
adjetivo que no combina com a liderana proativa. Inspirada nos modelos modernos da
liderana, seu conceito bsico gira em torno de uma atividade evolutiva constante. Ao contrrio
da liderana reativa, o lder proativo no espera as coisas acontecerem, ele se considera
juntamente com seus liderados, os responsveis pelo andamento dos trabalhos da equipe,
sejam os que obtenham resultados negativos ou positivos.
MODELOS DE LIDERANA
Os lderes devem ser agentes de mudanas, comprometidos
com suas vises e express-las por meio de comportamentos ntegros,
consistentes e competentes.
Considerada pela maioria dos especialistas como um tipo de liderana positiva, centra
seu foco num modelo sistmico, o lder atua de forma conjunta com os demais liderados e
todos devem estar a par de qualquer acontecimento que diga respeito ao grupo. Sua atuao
no pode resumir-se em apenas orientar aos demais. O lder reativo lidera pelo exemplo, o
primeiro a fazer as tarefas solicitadas. Ordenar jamais.
12.1 AS CARACTERSTICAS DO LDER PROATIVO

Como a prpria liderana a proatividade pode ser congnita ou adquirida. Podemos
conhecer pessoas que so determinadas desde que iniciaram seus relacionamentos
interpessoais, ainda crianas, atuando ativamente dentro dos mesmos. Outras j necessitam
de tempo ou experincias para tornarem-se um lder proativo. Porm, nos dois casos
necessrio que haja bastante empenho para a realizao de uma liderana positiva. preciso
que o lder tenha disposio para enfrentar os desafios que toda liderana exige.
Outra caracterstica bem marcante na liderana proativa consiste na conscincia de que
o lder tem de sua responsabilidade pela construo da realidade social onde atua, bem como
por cada membro de sua equipe. Sua atuao consiste em conscientizar os seus liderados que
todos so responsveis dentro e fora dos seus papis. A responsabilidade vai mais alm, e
passa por fazermos algo que v alm do que os outros esperam que faamos. Os lderes
proativos no vem a vida como uma simples atuao de roteiros previamente estabelecidos,
cada um se sente responsvel por sua prpria histria. Dessa forma, no responsabilizam os
outros por seus atos.
Em relao aos trabalhos, se a tarefa tiver que ser desenvolvida pela equipe todos so
co-responsveis pela mesma, independente de seus resultados, por isso aposta na rotatividade
de funes para que todos conheam os trabalhos dos demais, mesmo que
superficialmente.
Possui uma autoconscincia muito positiva, j que est constantemente se policiando e
se auto-avaliando. Sabe constatar muito previamente quando sua relao no vai bem,
facilitando assim seu trabalho, bem como evitando o desenvolvimento de algum tipo de conflito.
Outro ponto que merece destaque diz respeito sua atuao diante dos diversos conflitos
organizacionais, muitos deles detectados e mediados ainda em sua fase embrionria.
MODELOS DE LIDERANA
A mediao de conflitos na liderana proativa d-se com a participao de todo o grupo,
primeiramente com os envolvidos diretos e, posteriormente, com o restante do grupo, na busca
de uma soluo eficaz.
A seguir apresentamos uma tabela elaborada por Loureno Stelio Rega contento, as
principais caractersticas da liderana proativa.
AS PRINCIPAIS CARACTERSITICAS DA LIDERANA PROATIVA

Ativo
Faz as coisas acontecerem
Vida determinada
Somos construtores da realidade social
Escrevemos a nossa histria
Somos responsveis pelos nossos atos
Com autoconscincia
Vida orientada para princpios e valores
Conduzimos a maior parte das situaes da vida
Possumos iniciativa e planejamos a vida da organizao para um rumo definido
12.2 A LIDERANA PROATIVA X OPORTUNIDADES E AMEAAS

Liderar atravs da proatividade no tarefa fcil, isso j se sabe. Esse tipo de liderana
demanda algumas habilidades que dependero em grande parte do empenho lder em
desenvolv-las e atualiz-las, constantemente, porm existe uma habilidade subjetiva que
considerada imprescindvel, o chamado feeling. Podendo ser traduzido como sensibilidade,
essa caracterstica diz respeito capacidade de percepo do lder para as possveis
oportunidades e ameaas que podem surgir para si, bem como para a equipe como um todo.
Ao detectar uma ameaa, o lder proativo trata imediatamente de tentar perceb-la
como algo positivo. Essa a primeira atitude e acontece logo que o lder se depara com a
suposta ameaa. Uma vez detectado seu perigo para o bom desempenho do grupo, o lder
rapidamente trabalha para elimin-la. Se, ao contrrio, com o estudo das caractersticas da
ameaa o lder percebe que a mesma poder ser trabalhada e convertida em algo positivo para
todo o grupo, o lder passa, em conjunto, a desenvolver mecanismo para essa converso.
O mesmo empenho e preocupao o lder proativo tem ao se deparar com uma
oportunidade para o grupo. Inicialmente, ele procura detectar se realmente trata-se de uma
oportunidade real e contnua, pois as oportunidades passageiras comumente se convertem em
MODELOS DE LIDERANA
ameaas ao grupo ou parte dele. Logo depois, o lder a comunica ao grupo apresentando aos
integrantes os benefcios que todos podero ter. Vale ressaltar que se a oportunidade no
contemplar toda a equipe, o lder no a considerar com tal, j que o grupo no beneficiado
poder perfeitamente se sentir preterido e, conseqentemente, desmotivado. Nesse caso, a
oportunidade se transformar em uma grande ameaa.
12.3 AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA LIDERANA PROATIVA

Apesar de ser considerado um dos tipos mais positivos de liderana, a liderana
proativa possui alguns pontos que merecem algum cuidado. Vejamos agora os principais.
Resultados a longo prazo
O trabalho do lder proativo comea com a conscientizao de sua equipe a respeito de

mudanas de comportamento como a importncia do trabalho em equipe e a cooperao
mtua. Trabalhar variveis como essas, muitas vezes, implicam solicitar do liderado que ele
mude de comportamento, ou seja, uma questo cultural. Isso demanda tempo e muita
pacincia por parte do lder, porm uma vez que se consegue realizar esse feito, os resultados
so positivos e bastante duradouros. Alguns lderes at tentam trabalhar dessa forma, mas
acabam desistindo no meio do caminho por no terem pacincia para seguir em frente.
Resistncia organizacional
Algumas vezes o maior problema a ser enfrentado pelo lder proativo vem da prpria
empresa em que o mesmo trabalha. As organizaes querem bons resultados no mnimo de
tempo e como a conscientizao dos liderados pode demorar, por se tratar de uma mudana
cultural, alguns so pressionados a mudar seu estilo de liderar na busca de alcanar resultados
mais rapidamente.
Resistncia por parte dos liderados
a resistncia mais comum que o lder proativo enfrenta. No existe nenhum tipo de
liderana que agrade a todos, da mesma forma acontece com a liderana proativa. Por mais
esforo que faa o lder sempre existir alguma resistncia por parte dos liderados. Como se
trata de um tipo de liderana que exige mudanas comum existir algum tipo de dificuldade.
Falta de confiana por parte dos liderados
A liderana proativa tem sua base fundamentada na liderana atravs do exemplo, ou
seja, o lder dever ser sempre dar o pontap inicial nos trabalhos a serem desenvolvidos
pelo grupo. Assim, dever ser seu comportamento ao longo de toda a sua gesto e no apenas
no incio de seus trabalhos. Os liderados precisam sentir uma verdade na sua forma de liderar,
MODELOS DE LIDERANA
isto , o clima de confiana dever estar sempre presente para que lder e liderados caminhem
juntos no alcance de suas metas.
A ORIENTAO DA LIDERANA PELA VISO CONTBIL

Por trs do trabalho do lder existem variveis que
orientam ou gerenciam seu comportamento ou
atitudes em relao ao trabalho e s pessoas.
(Loureno Stelio Rega)
Existe um tipo de orientao de liderana, proposta neste mdulo que baseada no
modelo de contbil de gesto. Modelo, totalmente, mecanicista baseia-se nos resultados
obtidos para avaliar seu desempenho, bem como o desempenho de seus liderados.
Classificado como negativo para a maioria dos estudiosos do comportamento
organizacional, o modelo contbil uma fiel oposio ao que prega a teoria das relaes
humanas.
Vejamos agora, as principais caractersticas desta orientao de liderana.
13.1 A VISO CONTBIL

A viso contbil consiste num modelo numrico-mecanicista de gerenciar pessoas e
processos praticamente da mesma maneira, basicamente em relao aos resultados obtidos
atravs do trabalho dos mesmos, quer dizer, de resultados concretos e comprovados. No
aceita possibilidade de resultados, eles precisam ser visveis para serem levados em conta.
Outra caracterstica da viso contbil o seu distanciamento dos conceitos de relaes
humanas, cuja base est nas pessoas. A viso contbil nega tudo isso quando enfatiza o
trabalho em si e no quem o desenvolve. Enquanto a teoria das relaes humanas enxerga
pessoas com seus sentimentos, emoes e possibilidades, a viso contbil contabiliza quem e
o quanto est trabalhando, independente do potencial de cada colaborador. Quem no atende
s metas e expectativas da empresa imediatamente substitudo, no cabendo ao lder
investigar essa baixa produo, ainda que esse desempenho insatisfatrio tenha sido algo
ocorrido pela primeira vez com o colaborador. Os limites individuais no importam.
13.2 TRABALHO EM GRUPO

Como o interesse maior da viso contbil est no resultado no importa muito que o
mesmo tenha sido obtido de forma individual ou atravs do esforo conjunto de um grupo de
colaboradores, isso no faz diferena. Apesar disso, o lder orientado atravs de uma viso
MODELOS DE LIDERANA
contbil est sempre vigilante quanto s tarefas de seu grupo e sabe perfeitamente quem no
est se esforando e colaborando o suficiente. Por isso acompanha cada passo dos seus
colaboradores. Neste caso ele no hesita em dispensar o membro que no coopera. Sem
investigar as causas do comportamento do liderado o substitui, pois acha que no vale a pena
se preocupar com quem no apresenta o perfil desejado.
No que se refere distribuio das tarefas o lder prefere delegar poderes at certo
ponto, ficando seu poder as informaes mais sigilosas. Evita faltar ao trabalho para no ter a
necessidade de ser substitudo por outro colaborador, mesmo que por um pequeno perodo de
tempo. Esse comportamento bem tpico de pessoas inseguras, sabem da deficincia de sua
gesto, porm no sabem ou no querem modificar seu estilo.
13.3 O RELACIONAMENTO COM O GRUPO DE LIDERADOS

A maioria dos estilos de liderana que so orientados para as tarefas e no para as
pessoas tem como uma de suas caractersticas o deficiente relacionamento entre lderes e
liderados, bem como entre os prprios colegas de trabalho. Isso acontece pelo nvel de
presso
que
impera
no
ambiente,
tornando
clima
organizacional
imprprio
ao
desenvolvimento de novos relacionamentos. Outro fator que merece destaque o nvel de

concorrncia entre os liderados. O lder na tentativa de motivar os seus liderados para um
melhor desempenho de seus trabalhos investe em incentivos e premiaes gerando com isso
uma corrida pelo alcance dos mesmos. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que
necessitam do auxlio do outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrncia pode chegar
ao nvel da deslealdade, tornando o ambiente bastante difcil.
13.4 O
LDER
ORIENTADO
POR
UMA
VISO
CONTBIL
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Neste tipo de orientao o conflito bastante evitado e quando existe punido com
bastante severidade, pois, o lder no o v como uma possibilidade de desenvolvimento para
seu grupo. Interessante observar que os prprios colaboradores evitam se conflitar de alguma
forma uns com os outros por saberem que nenhum tipo de discordncia no interior do grupo
ser tolerada.
Por tudo isso podemos afirmar que no existe administrao de conflitos, j que o
mesmo dificilmente chega a se instalar e quando acontece no existe nenhum esforo por
parte do lder para medi-lo.
Abaixo, segundo Rego as principais caractersticas da liderana orientada por uma
viso contbil:
MODELOS DE LIDERANA
Resultados palpveis e visveis;
Conta as pessoas;
Conta as pessoas que esto trabalhando;
V se elas esto produzindo;
Verifica se os resultados esto sendo alcanados;
Deixa de lado as pessoas que no cooperam, perda de tempo preocupar-se com
elas;
nfase nas tarefas e no nas pessoas.
Observem que se trata de um tipo de liderana bastante fechada, cujo objetivo

simplesmente que as tarefas sejam cumpridas. No h preocupao em crescimento
profissional dos colaboradores, nem com a qualidade de vida no trabalho.
Apesar de os resultados parecerem positivos esse tipo de orientao pode gerar muitos
problemas organizacionais como funcionrios desmotivados, baixa produtividade ou alta
rotatividade de funcionrios.
RESUMO
Liderana a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam
alcanadas. (Stephen P. Robbins)
Ao longo do tempo, a definio de liderana vem sofrendo diversas modificaes na
tentativa de melhor se adaptar ao modelo de gesto do contexto. Muitos so os estudos que
tentam explicar esse fenmeno to positivo para as organizaes, bem como a sua evoluo.
Em alguns pontos todos concordam, os lderes so alegres, motivadores, criativos e
acima de tudo carismticos. Antigamente, o carisma era uma caracterstica ligada a dons
divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais do que um poder de persuaso que
podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas j nascerem com essa
caracterstica, no significa que ela no esteja ao alcance de todos, neste caso ser necessrio
um empenho para desenvolv-la.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderana assume dentro
dos grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porm,
uma diferenciao importante que se faa neste momento inicial de nosso estudo: liderana e
gerncia representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os
MODELOS DE LIDERANA
gerentes esto preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas
estabelecidos pela empresa, os gerentes desenvolvem aes que:
Possam ajudar ao grupo a atingir suas metas ou objetivos;
Possibilitem a mediao de possveis conflitos que possam surgir;
Possam impulsionar o incio das tarefas; e
Transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de
seus liderados.
14.1 A LIDERANA AUTOCRTICA

Estilo considerado bastante negativo e marcado pela presena do autoritarismo por
parte do lder e, conseqentemente, pouca oportunidade para a livre expresso dos liderados.
O lder concentra em si todas as decises. Constante imposio de ordens fazendo com que a
realizao das tarefas do grupo apenas sejam desenvolvidas quando da presena do lder, j
que ele prprio o responsvel por traar as diretrizes. No existe espontaneidade nem
delegao de tarefas, tudo depende da ordem do lder que decidir o que e quem fazer. As
decises so tomadas sem que haja uma consulta prvia do grupo, fato que gera grande
insatisfao para a equipe. Este tipo de liderana evita reunies ou qualquer tipo de evento que
possa sugerir a opinio do grupo de trabalho.
14.2 A LIDERANA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

Estilo bastante criticado por proporcionar a equipe uma liberdade muitas vezes tida
como exagerada. Ao contrrio do lder autoritrio, o liberal delega ao grupo as tarefas a serem
desenvolvidas e o deixa livre para desenvolv-las. No h controle, ao invs disso a liberdade
sua caracterstica principal. A diviso das tarefas tambm fica a cargo do grupo, o lder
tambm no interfere nesse ponto. Porm, toda essa liberdade poder trazer para o grupo
efeitos nocivos quanto disperso ou perda do foco a ser alcanado pela equipe, j que cada
um faz o que considera correto. O lder tambm no participa da avaliao do grupo, apenas
emite sua opinio quando solicitado.
14.3 A LIDERANA DEMOCRTICA

Estilo caracterizado por priorizar a participao do grupo em todas as decises a serem
tomadas. Alguns autores referem-se ao estilo democrtico como sendo o estilo da liberdade
controlada. Cabe ao grupo, como um todo, incluindo o lder, debater e decidir sobre as
diretrizes a serem tomadas. O lder democrtico possui trs caractersticas essenciais:
MODELOS DE LIDERANA
condutor, incentivador e orientador na participao de todos os membros do grupo.
Geralmente, proporciona ao grupo um sentido de integrao e satisfao.
Independente do estilo de liderana a ser seguido, a relao entre lder e liderado deve
ser baseada em confiana e mtuos. A empatia, ou seja, a capacidade de poder se colocar no
lugar do outro, uma das variveis mais importantes para tornar a liderana como sendo do
tipo eficaz. No entanto, nenhum estilo dever permitir que as relaes ultrapassem os limites
do profissionalismo.
O lder no pode ser um mero repassador de valores, bem mais que isso, ele deve
desenvolver com seus liderados relaes fortes e verdadeiras em nome, principalmente, dos
objetivos da empresa que ambos esto representando. Para isso preciso que ele rena em si
algumas caractersticas citadas a seguir:
14.4 AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UM LDER

Abaixo citamos algumas caractersticas que precisam necessariamente fazer parte do
cotidiano de um lder:
Imparcialidade ele no pode deixar que a emoo venha a interferir nas suas
decises. A razo dever estar sempre presente, principalmente no momento da

tomada de decises, em que dever prevalecer sempre o que seja melhor para o grupo
como um todo;
Empatia esta a habilidade de conseguirmos nos projetar no lugar do outro. Ela
nos permite avaliar as situaes como se estivssemos vivendo-as;
Cordialidade esta habilidade deve estar presente em todos os campos das
nossas relaes, principalmente entre lderes e liderados. Somente solicitando de seus

funcionrios os lderes podero chegar a resultados satisfatrios, do contrrio, ou seja,
impondo os resultados nunca sero excelentes;
Pacincia liderar no tarefa fcil, ela envolve vrias habilidades dentre elas a de
identificar os limites e possibilidades de cada um dos membros de seu grupo.

Poderemos ter dois excelentes colaboradores, porm, com caractersticas de
dinamismos diferentes, cabendo ao lder conhecer e respeitar o tempo de cada um;
Posicionamento definido a liderana tem sua base na personalidade daquele
que est a frente do grupo, assim precisa t-la bem definida. No ser nada agradvel
para um grupo ter um lder com alteraes constantes de personalidade;
MODELOS DE LIDERANA
Autocontrole a prtica da liderana envolve situaes muitas vezes bastante
delicadas, e que podero exigir do lder certo controle pessoal, principalmente quando
seus conceitos, idias e valores so postos em discusso;
Esprito de coletividade a base da liderana eficaz. Somente quando tivermos
conscincia da fora do trabalho em grupo, da atuao coletiva poderemos nos

considerar lderes de verdade.
14.5 A LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS

A liderana orientada para as pessoas um modelo de liderana burocrtico que tem
como caracterstica principal a empatia, ou seja, a capacidade de se colocar no lugar do outro.
Fruto da teoria da gesto das relaes humanas um estilo de liderana que procura ao
mximo diferenciar o homem da mquina. Assim, procura sempre estar atendo s pessoas
vendo-as de forma individual, cada uma com suas capacidades e limitaes. Para o lder
orientado para as pessoas, cada liderado nico e possuidor de caractersticas que lhes so
peculiares, dessa forma seu tratamento tambm diferenciado, ou seja, um lder no adepto
da liderana massificada.
Est sempre compartilhando com seu grupo as novas idias que lhe surgem, no
retendo para si tais crditos. Compartilha tambm seus conhecimentos e saberes, fazendo do
ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens constante.
14.6 A LIDERANA ORIENTADA PARA AS TAREFAS

um modelo de liderana autocrtica, cuja caracterstica principal reside no fato de que
o lder tem uma intensa preocupao com o cumprimento das tarefas a serem executadas, no
levando em considerao quem sero os responsveis pela execuo, muito menos suas
possibilidades.
Considerada uma vertente da Teoria Clssica da Administrao est altamente ligada
mecanizao do trabalho, atravs do seguimento de normas e estatutos organizacionais. Vale
salientar claro que a criatividade no tem qualquer abertura, ficando o liderado responsvel
apenas por repetir as tarefas da forma que lhes foi orientada.
A organizao representa uma mquina formada por suas engrenagens, representada
nesse caso pelos empregados. As tarefas no so delegadas, ao contrrio, elas so
impostas, muitas vezes, de forma aleatria sem que sejam levadas em conta variveis como
habilidade ou limite. O que interessa a execuo dos trabalhos.
Essa teoria clssica da administrao, inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza
de forma intensa tarefas e tecnologia.
MODELOS DE LIDERANA
Bibliografia Bsica
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder eficaz. So Paulo: Atlas, 2002.
HESSELBEIN, F. O lder do futuro. 9 ed. So Paulo: Futura 2003.
Bibliografia Complementar
FORTUNA, A. A. M.; FERREIRA, V. C. P.; TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com
pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV,
2001.
JOINER, Brian L. As metas gerenciais. So Paulo: Makron Books, 1995.
OTOOLE, James. Liderando mudanas. So Paulo: Makron Books, 1997.
VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000.
WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine. Superviso e liderana em turismo
e hotelaria. So Paulo: Contexto, 2001.

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MODELOS DE LIDERANA

A LIDERANA, SEUS CONCEITOS E PAPEL

Possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;

Possibilitem a mediao de possveis conflitos que possam surgir;

Possam impulsionar o incio das tarefas;

Transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais

O LDER COMO PONTE.

Qualidade de vida no trabalho

Satisfao dos Clientes

Produtos e Servios de Qualidade

Clima favorvel para trabalhar

Excelncia no atendimento aos clientes

AS TEORIAS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA

A liderana precisa estar presente em qualquer que seja a organizao, principalmente

autoconfiana, motivao e adaptabilidade so algumas dessas caractersticas.

Vamos entend-las melhor:

1.2 OS ESTILOS DE LIDERANA

Estilo considerado bastante negativo e marcado pela presena do autoritarismo por

A LIDERANA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

Estilo caracterizado por priorizar a participao do grupo em todas as decises a serem

relaes fortes e verdadeiras em nome, principalmente,

AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UM LDER

Empatia esta a habilidade de conseguirmos nos projetar no lugar do outro.

Cordialidade esta habilidade deve estar presente em todos os campos das

Posicionamento definido a liderana tem sua base na personalidade daquele

Autocontrole a prtica da liderana envolve situaes muitas vezes bastante

Esprito de coletividade a base da liderana eficaz. Somente quando

1.3 A LIDERANA COM O USO DO COACHING COMO

CAPACIDADE DE INFLUNCIA E MOTIVAO

O coach como representante de uma determinada organizao, pauta sua atuao de

CAPACIDADE DE DELEGAR PODERES

Uma caracterstica bem marcante do coach reside na sua capacidade de no centralizar

O coach desenvolve uma espcie de treinamento baseado no desenvolvimento das

DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS

Qual o tipo de conflito que est se desenvolvendo, interno ou externo?

Quem so os envolvidos diretos e indiretos?

Quais foram as causas primrias e secundrias para que o mesmo fosse

Que benefcios ele pode oferecer ao grupo?

OS CONFLITOS EXTERNOS PODEM SE SUBDIVIDIR EM:

Conflito de valores esse tipo de conflito vem a se relacionar com nossos

Conflito de direitos relacionados com a infrao de normas, leis ou

GESTO DAS RELAES

Conflito o resultado natural e

A LIDERANA ORIENTADA A PESSOAS E

1.12 OS NVEIS DE GRAVIDADE DE UM CONFLITO

Conflito percebido as partes percebem claramente que o conflito est

Conflito experienciado aquele conflito dissimulado, disfarado. As partes no

Conflito manifestado o conflito explicitado sem nenhum disfarce. expresso

1.13 OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS E SUAS CAUSAS

Busque meios para solucion-los e no apenas os culpados

Administrar um conflito no significa procurar seus causadores, no se trata de uma

Analise a situao de forma cuidadosa

Aps a anlise da situao o lder identificar, naturalmente as partes envolvidas. Neste

Saiba falar e habilite-se a parafrasear

Faa crticas construtivas

Procure oferecer conselhos, sugestes e opinies que possam somar para o

No perca tempo com questes que no possam levar-lhe diretamente soluo do

Procure estar sempre calmo e paciente

1.15 OS ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Estilo Calmo existe a conscincia de que o conflito existe, porm est to

Estilo Ditador a tentativa de soluo se d atravs da imposio de um

Estilo Compromisso semelhante ao estilo ditador, porm a diferena reside no

Estilo Colaborador quando a nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao

1.16 A LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS