RECTOR

Prspero Jos Posada Myer

VICERRECTORA ACADMICA
Francy Prez Franco
DIRECTORA DEL CENTRO DE FORMACIN AVANZADA
Sandra Mnica Ramos Ospina
El material tomado literalmente para la elaboracin de este
mdulo se bas varios textos del rea del rea especfica su
reproduccin se hace sin nimo de lucro. Su fin es
exclusivamente didctico y su circulacin restringida a los
estudiantes de la FUNDACIN UNIVERITARIA MARA
CANO.

3. EDICIN.
Julio de 2015

PAG
GUIA PARA EL ESTUDIANTE

IDENTIFICACIN

JUSTIFICACIN

3. CONTENIDOS

13

3.1 ADMINISTRACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO 14

3.1.1 Administracin

14

3.1.1.1 Enfoques de la administracin

17

3.1.2 Proceso administrativo

33

3.2 LA GERENCIA

46

3.2.1 La Funcin gerencial

47

3.2.1.1 La gerencia en un mundo globalizado

51

3.2.1.2 Los hbitos directivos

55

3.2.1.3 Las habilidades gerenciales

59

3.2.1.4 La toma de decisiones

80

3.2.2 La gerencia en la salud ocupacional

90

3.2.2.1 El modelo de gestin

91

3.2.2.2 Modelos, tendencias y herramientas gerenciales 110

3.2.2.3 La Planeacin estratgica

122

Actividades Acadmicas

135

Recursos

146

Bibliografa

148

Glosario

152

Segn el artculo 5 del Acuerdo 002 del Comit de Formacin

Avanzada, un se define el mdulo como una unidad
programtica con contenidos formativos que tienen un
desarrollo secuencial en la estructura curricular de un
programa acadmico; adems se caracterizan por ser
secuencias cortas ligadas a aprendizajes especficos; permiten
movilidad entre ellos, con el fin de adaptarse a circunstancias
cambiantes en los sujetos que aprenden.

Por lo general,

presentan una descripcin inicial, por medio de una gua, en la

cual se orienta al estudiante y se describen algunas de las
responsabilidades que ste debe asumir; en este sentido los
mdulos son herramientas de aprendizaje.

El presente Mdulo de Aprendizaje, surge a partir del contenido

programtico establecido en la Carta descriptiva
El presente Mdulo de Aprendizaje, surge a partir del contenido
programtico establecido en la Carta descriptiva respectiva y
constituye un importante apoyo para el proceso acadmico; en
l mismo se contemplan los contenidos bsicos del Mdulo VI
Gerencia de la Salud Ocupacional de la Especializacin en
Gerencia de la Salud Ocupacional
El desarrollo de un mdulo propone un aprendizaje activo,
mediante la investigacin, el anlisis y la discusin, as como
el aprovechamiento de materiales de lectura en texto, audio o
video complementarios; de ah la importancia de atender las
siguientes recomendaciones:
Usar el Mdulo de Aprendizaje como texto orientador de
los contenidos temticos a revisar previo cronograma
establecido por el tutor
Utiliza el Mdulo de Aprendizaje como lectura previa en
cada uno de los temas tratados.

 Es necesario utilizar la resea bibliogrfica recomendada

para apoyar los temas desarrollados en el
Mdulo.
Para comprender algunos trminos o conceptos nuevos,
es importante consultar el glosario que aparece al final del
mdulo.

PROGRAMA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA
DE LA SALUD OCUPACIONAL

MDULO VI

GERENCIA DE LA SALUD
OCUPACIONAL

CRDITOS

DURACIN

8 semanas

La estructura actual del Sistema General de Riesgos

Laborales, plantean la oportunidad de consolidar un sistema
moderno; pero sobre todo, con equidad en la prestacin de
servicios y garantas, para que la poblacin trabajadora pueda
obtener condiciones adecuadas de trabajo y proteccin en la
organizacin, a la que se encuentra vinculado. El estado
asume el rol de garante de la atencin de salud de la poblacin
trabajadora, por lo tanto No solamente es el conductor que
garantiza poltica y econmicamente la atencin; sino que
tambin es el proveedor de los servicios.
Este escenario marca una diferencia en la forma como se
organizan y dirigen en las empresas colombianas los Sistemas
de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo

(conocido hasta julio de 2102 como programas de salud

ocupacional), puesto que por normativa deben ser liderados
por personal calificado e idneo y con licencia en salud
ocupacional.
Adicionalmente es indispensable entender que la direccin de
los Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo,
exigen la participacin de profesionales cualificados, no solo
en temticas propias de la salud de la poblacin trabajadora, si
no del engranaje y estructura de las empresas como estructura
compleja.
En consecuencia, las condiciones actuales de desarrollo
empresarial y las demandas organizacionales de los Sistemas
de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo, ameritan
talento humano cualificado en las nuevas tendencias
gerenciales, de tal manera que se pueda maximizar la
productividad de los servicios, respondiendo en forma gil,
oportuna y eficaz a las necesidades del individuo, y la empresa.
Es as como el Especialista en Gerencia de la Salud
Ocupacional debe desarrollar

competencias y habilidades

10

para desenvolverse en un medio sujeto a cambios, en el cual

pueda desplegar un nuevo estilo de direccin e incorporar
estrategias innovadoras que lleven a la formulacin y ejecucin
de planes y proyectos pertinentes a las caractersticas
intrnsecas de las empresas y el perfil de la poblacin
trabajadora, articulados a las demandas legales que deben
aplicarse.
El mdulo de gerencia de la salud ocupacional brinda los
elementos conceptuales y metodolgicos necesarios, para que
los futuros profesionales encargados de la gerencia del rea
de salud ocupacional adquieran las competencias que les
permitan:
Tomar decisiones, Colaborar y trabajar con otras personas en
busca de alcanzar objetivos comunes para todos, potenciar
sus habilidades de liderazgo y comunicacin.
Direccionar el sistema o los programas a cargo integrando
conceptos gerenciales.

11

Disear, ejecutar y evaluar proyectos tendientes a mejorar la

calidad de vida de la poblacin trabajadora, teniendo como
referente, la estructura general de la empresa, su poltica de
calidad, el perfil epidemiolgico y el panorama de factores de
riesgo ocupacional definido para la empresa.

12

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.serautonomo.net/wp-content/uploads/2009/12/derechos2-150x150.jpg&imgrefurl=http://www.serautonomo.net/la-jornada-profesional-delautonomo.html&h=150&w=150&sz=10&tbnid=nZOP0ybQqcucWM:&tbnh=95&tbnw=95&prev=/search%3Fq%3D%26tbm%3Disch%26tbo%3Du&zoom=1&q=&usg=__uILMP_EDgkQeLHbpbSCUwC7h
rJk=&docid=eqid0WfJLCOtkM&hl=es&sa=X&ei=ujl3UPvVF5LO8wTg9YH4DA&ved=0CDUQ9QEwAg&dur=203

13

En esta unidad trataremos dos puntos, claves para

comprender el impacto que tiene la administracin en la
estabilidad de las organizaciones, consolidndose en la base
para cualquier ejercicio gerencial. Abordaremos los conceptos
generales de la administracin con sus diferentes enfoques y
la descripcin de cada una de las funciones del proceso
administrativo.

En esta unidad es necesario que se analice la administracin

desde sus referentes conceptuales y estructurales, para
facilitar posteriormente la comprensin de la funcin gerencial.
Inicialmente es necesario que realicemos una aproximacin a
la administracin como concepto, puesto que ste nos dar

14

los elementos necesarios para acceder de forma coherente al

proceso administrativo, as que veamos algunas referencias
sobre administracin desde la postura de diferentes autores.

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el

proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recursos para lograr los objetivos organizacionales".

Para Robbins y Coulter, la administracin es la

"coordinacin de las actividades de trabajo de modo que
se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas".

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el

proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las
tareas en un entorno organizacional".

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso

de disear y mantener un entorno en el que, trabajando
en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos".

En todas estas definiciones encontramos como factor

comn que la administracin es un proceso, que demanda
la participacin de las personas para cumplir un propsito.

15

Se viene hablando de administracin desde aos atrs

logrando su mximo nivel de desarrollo en el siglo pasado, es
as como infinidad de profesionales formados en las diferentes
reas del conocimiento, han consolidado teoras sobre ella,
veamos algunos enfoques que la sustentan.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.gestion.org/wp-content/uploads/2011/05/gestion172-300x199.jpg&imgrefurl=http://www.gestion.org/grrhh/gestion-de-recursos-humanos/larenumeracion/&h=199&w=300&sz=15&tbnid=2YcZCUI9mcEacM:&tbnh=90&tbnw=136&prev=/search%3Fq%3D%26tbm%3Disch%26tbo%3Du&zoom=1&q=&usg=__8c28cHvY3ZJyCPd0qGPl0QghE1o=&docid=Xns14zfy
6nK3GM&hl=es&sa=X&ei=RDt3UPTwNIzO9ASH94CQAQ&ved=0CDwQ9QEwAg&dur=249

16

Clasico

Sistmico

Humanista

Del
Comportamiento

Neoclsico

Estructuralista

Situacional

Enfoque clsico de la administracin.

Este enfoque tiene sus orgenes en los trabajos realizados de
forma independiente por Frederick Taylor y Henry Fayol,
ambos desarrollaron de forma separada dos teoras que juntas
dan origen a este enfoque veamos:

17

Frederick Taylor, desarroll la teora cientfica de la

administracin, el centro de accin de sta, es incrementar la
productividad empresarial, aumentando la eficacia en los
niveles operacionales, se hace nfasis por lo tanto en la
divisin del trabajo y en las funciones.
Esta teora realiza un enfoque organizacional de abajo hacia
arriba y de las partes al todo. Con este referente se da prioridad
al obrero, sus funciones, el mtodo de trabajo, la tarea y el
tiempo requerido para su ejecucin.
Tengamos en cuenta entonces que en la teora cientfica, se
hace nfasis en la organizacin racional del trabajo, el nfasis
se centra en la tarea

http://www.google.com.co/search?hl=es&tbm=isch&tbs=simg:CAQSYBpeCxCo1NgEGgIICAwLELCMpwgaNwo1CAESD_18BMSkqhQKNAosCDBWMAhog1slYi2qkAzXHuIDfhvbdq5PPr0mdV5ep7L
97TJl6qUcMCxCOrv4IGgoKCAgBEgT5080-DA&sa=X&ei=4Dt3UOX6FITq8gTv_4DICA&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575&q=apple%20china%20workers

18

Henry Fayol, consolid la teora clsica de la administracin,

orientando su posicionamiento desde la concepcin de
aumentar la eficiencia de la empresa, a partir de composicin
y organizacin de sus componentes (departamentos). El
enfoque organizacional se genera de arriba hacia abajo y del
todo hacia las partes.
El centro de atencin es la estructura organizacional, los
elementos y principios de la administracin, y en la
departamentalizacin.
En este enfoque se sustenta en el desarrollo de tres principios
dominantes en las ciencias y que han sido ampliamente
discutidos en el pensamiento filosfico a saber: reduccionismo,
pensamiento analtico y mecanicismo.
Pero cmo se interpreta cada uno de ellos?
El reduccionismo, se basa en la idea de que todas las cosas
pueden descomponerse o reducirse en las partes que las
constituyen.
Pensamiento analtico, es una ruta que permite explicar la
esencia de las cosas, se asume como la descomposicin del
todo en sus partes.
Mecanicismo, se sustenta en la relacin causa y efecto que
se genera entre dos fenmenos.

19

Les invito a indagar sobre estos principios y como se vincularon

al desarrollo de la teora general de la administracin.

Enfoque humanista de la administracin

Este enfoque surge en la segunda dcada del siglo XX,
responde a un inters por reivindicar las acciones del
trabajador como sujeto social, y est apoyado en desarrollos
de la psicologa industrial y la sociologa.
Se fundamenta bsicamente en la teora de las relaciones
humanas, la cual responde a los siguientes referentes:
Humanizar y democratizar la administracin,
El desarrollo de las ciencias humanas
Los trabajadores son sujetos sociales complejos con
necesidades, deseos, temores.
El ser humano requiere estmulos econmicos y
recompensas sociales para mantener su motivacin.
El comportamiento humano est mediado por
necesidades o motivaciones.
Se valida el liderazgo como una fuerza que cohesiona,
impulsa a los trabajadores a actuar de forma integrada.

20

 Se canaliza la comunicacin como un fenmeno social

que debe garantizar la participacin de las personas en la
solucin de los problemas empresariales y la clara
transmisin de informacin en todas las lneas de accin
de la empresa.
A partir de esta teora se asume que el xito empresarial esta
ligado a las personas, es decir que de la forma como se trata y
administra el talento humano se deriva el xito y la
competitividad de las empresas.

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&q=principios+de+igualdad&tbm=isch&tbs=simg:CAQSYxphCxCo1NgEGgAMCxCwjKcIGjwKOggBEhSzBq8GvwaoBr0Gqga1BqwGmQaaBhog_12aZh
rqWZnblXFag14iVpaz2d5t8iZJqjz043JXAXl4MCxCOrv4IGgoKCAgBEgRJo5G9DA&ei=iTx3UIyeNIye8QSDzoGACg&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

21

 Enfoque neoclsico de la administracin

Este enfoque se concentra en precisar las funciones de los

administradores, de donde se deducen los principios de la
prctica de la administracin y se sustenta en los siguientes
elementos:
Asume la administracin como un proceso operacional
determinado por las funciones de planeacin, direccin,
organizacin y control.
La administracin se fundamenta en principios de valor
predictivo, verdaderos y universales, puesto que es una
ciencia.
Esta teora asume la administracin como una tcnica social
bsica, exige al administrador conocer los elementos tcnicos
y especficos, tanto como a direccin de personal.
Esta teora se sustenta en el proceso administrativo,
asumindolo como la base para su desarrollo, de igual forma
le da a ste, cuerpo y soporte conceptual, hacindolo flexible y
adaptable a las diversas circunstancias en que opera una
organizacin.
Este enfoque ha dado espacio para que se generen cambios
en algunos referentes de la administracin, es as como surgen
algunas tipos de organizacin empresarial que dan opciones
de desarrollo a las empresas estos tipos son:

22

Grfica Formas de organizacin

Formal

Departamentalizacin

Lineal

Funciones

Funcional

Productos-servicios -clientes

Linea Staff

proyectos

Formales: Se caracteriza por tener estructuras y sistemas

oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. Se estructura por tres tipos de
organizacin: lineal, se sustenta en la unidad de mando,
basada en la jerarqua, la toma de decisiones se centraliza y
se visualiza de forma piramidal. Funcional, se basa en la
especializacin, se caracteriza por la autoridad funcional, la
descentralizacin y lneas directas de comunicacin. Lnea
staff, responde a una funcin de la organizacin lineal y
funcional, en la que conjugan lneas formales de comunicacin
con asesora funcional, se cuenta con unidad de mando y
asesora interna especializada.

23

Departamentalizacin: responde a una especializacin

horizontal, e implica una combinacin de las actividades
requeridas para la organizacin por departamentos y puede
darse por funciones, ubicacin geogrfica, servicios,
productos, clientes, proyectos o etapas del proceso.
Otro resultado importante que se consolida con la teora
neoclsica es la administracin por objetivos. Es reconocido
como el espritu pragmtico de la teora neoclsica5, se asume
como un proceso democrtico, en el cual directivos y
subordinados definen las lneas de accin de la empresa,
estableciendo objetivos comunes, lneas de responsabilidad,
estos objetivos se constituyen en las lneas de accin.
Este proceso genera un modelo particular para la evaluacin
del desempeo de los empleados y gerentes.
La administracin por objetivos se desarrolla a partir de siete
caractersticas a saber.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y
subordinado.
2. Definicin de objetivos para cada departamento.
3. Interaccin entre objetivos y departamentos
4. nfasis en la medicin y el control.
5. Revisin, modificacin y actualizacin continua de planes.
6. Participacin activa de gerentes y empleados.
7. Apoyo permanente del personal

Chavenato Idalverto. Teora General de la Administracin. McGraw Hill.7 edicin.

24

La teora neoclsica valida la estrategia organizacional, por ello

se asume la planeacin estratgica como una ruta para
alcanzar los objetivos empresariales.
Adicionalmente es importante considerar la administracin por
objetivos como un proceso cclico que se ajusta al tiempo fiscal
de la empresa.

Enfoque sistmico de la administracin

Est basado en la teora de corte interdisciplinario,
desarrollada en 1950 por el bilogo Bertalanffy y conocida
como teora general de sistemas, la cual fue definida ste, de
la siguiente forma:
La teora general de los sistemas es una teora que procura derivar,
partiendo de una definicin general de sistema como complejo de
componentes interactuantes, conceptos caractersticos de
totalidades organizadas, tales como interaccin, suma,
mecanizacin, centralizacin, competencia, finalidad, etc., y
aplicarlos entonces a fenmenos concretos ( Bertanlanffy).

25

Puede afirmarse segn los postulados tericos que este

enfoque ha evolucionado a travs de cuatro etapas las cuales
se sealan a continuacin:
Etapa uno: pretende precisar conceptualmente los sistemas
como un puro orden de relaciones de las partes entre s y con
el todo, sin ninguna relacin con el entorno.
Etapa dos: abarca las teoras del equilibrio, que consideran el
entorno como una fuente de perturbaciones que podan ser
compensadas o no dentro del sistema.
Etapa tres: abarca la teora del sistema abierto al entorno, que
parte del hecho de que los sistemas slo pueden ser conservados si mantienen y manejan selectivamente los procesos de
intercambio con el entorno.
Etapa cuatro: retoma aquellas teoras cibernticas de los
sistemas, que conciben la relacin entre el entorno y el sistema
como una diferencia de grado de complejidad.

Ludwin Von Bertanlanffy.

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&biw=1152&bih=575&q=von+ludwig+bertalanffy&tbm=isch&tbs=simg:CAQSWxpZCxCo1NgEGgoIAwgKCBcIPQhCDAsQsIynCBoqCigIARIC2QcaIJSIm
HyoCKt36wechIl0U6fNwwRnknNd-faTaXBYZpZ4DAsQjq7-CBoKCggIARIENpC8FAw&ei=BT13UJviNYWo9gTg2oHYDg&ved=0CCMQwg4

26

Estas evoluciones conceptuales han tenido una relacin

directa con el surgimiento de diversas disciplinas (ciberntica,
teora de los juegos, teora de a informacin) que en la
actualidad tienen vigencia y han posibilitado el afianzamiento
de este enfoque interdisciplinario.
En esta etapa del proceso podramos preguntarnos si la teora
general de sistemas gener o no grandes transformaciones en
la forma como vena interpretndose la administracin.
La respuesta a este interrogante es afirmativa y deberemos
citar un cambio importante en esta visin de la administracin,
el cual est cifrado en la instauracin de unos nuevos principios
que sustentan la administracin y estos son; expansionismo,
pensamiento sinttico y teologa.
El expansionismo, sustenta que todo fenmeno forma parte de
un referente mayor, es decir que el funcionamiento de un
sistema depende de la interaccin que ste tiene con un todo
mayor que le absorbe. El expansionismo hace nfasis en el
todo. El pensamiento sinttico, se refiere al fenmeno que
forma parte de un sistema mayor y se valida desde el rol que
cumple en ese sistema sealado como mayor. La teologa por
el contrario hace alusin a la relacin causa efecto como una
relacin probabilstica, en la teologa se estudia el
comportamiento desde la finalidad de alcanzar objetivos.
El enfoque de sistemas con todos sus soportes referenciales,
gener un cambio trascendental en la manera como se
abordara en adelante la administracin.

27

El enfoque de sistemas se caracteriza por ser interdisciplinario,

cuali-cuantitivo, organizado, terico, pragmtico y creativo y
basa su utilidad en las mltiples aplicaciones que tiene no solo
en el campo de la administracin, en el tpico que nos ocupa
podramos afirmar que es til en el estudio de las
organizaciones y en el desarrollo de las empresas con una
visin de integralidad.
Iniciemos con las asignaciones, les invito a profundizar sobre
el enfoque de sistemas revisando la literatura disponible sobre
el tema. Puntualizando aspectos referentes a la teora de
sistemas.

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=desarrollo+personal&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgIIAQwLELCMpwgaPAo6CAESFNAFzwXqBOIFxQTmBMQEygToBMAFGiDxqX
uHN2CIlco8e_1akeTPcsuKpzk346Aybfxyaa_10X7QwLEI6u_1ggaCgoICAESBBp8dvAM&ei=Yj13UK7oMIS68ATDh4CIDw&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

28

 Enfoque
del
comportamiento
de
administracin o enfoque conductista

la

Est profundamente influenciado por las ciencias conductuales

y la psicologa organizacional. Desde esta visin entonces se
asume el comportamiento como actan los individuos o las
organizaciones o reaccionan ante las interacciones con el
ambiente y responden conforme a los estmulos que reciben.
Este enfoque posibilita
el anlisis de la estructura
organizacional desde los referentes del anlisis de los
procesos organizacionales y la conducta de las personas en el
marco de la organizacin.

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&q=tranquilidad+y+seguridad&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgIICQwLELCMpwgaPAo6CAESFP0DgASCBJUHjgeMB60HrAegB6UHGiC
9mBBxmsA51tKD15h8pfmTqJKPm1yMc3iXSjrrpaYk-AwLEI6u_1ggaCgoICAESBGIU4oUM&ei=Yz53UIPIGoim9gT0h4HgAg&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

29

Este enfoque marca el espacio para el desarrollo de la teora

del comportamiento administrativo y la teora del desarrollo
organizacional.
Desde la teora del comportamiento organizacional es
importante tener presente que sta, retoma elementos como
el conocimiento de los elementos motivacionales
indispensables para dirigir las organizaciones a travs de las
personas ejes que las concretan en realidades. Delinea
igualmente los estilos administrativos, como los renombrados
teora X y teora Y; adicionalmente se enfatiza en el poder de
la toma de decisiones siempre y cuando est soportada en
informacin pertinente y se valora el anlisis del conflicto en
procura de su reduccin en el marco empresarial.
En el marco de la teora de desarrollo organizacional, es
importante tener presente que este el medio ms
frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la
mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente
competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las
organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la
resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los
objetivos organizacionales y de los objetivos personales de
quienes la conforman.

Enfoque estructuralista de la administracin

Este enfoque se consolida a partir de los desarrollos de dos
teoras puntuales la de la burocracia y estructuralista.

30

La teora de la burocracia se desarrolla a partir de las

reflexiones y anlisis de Max Weber, parte de una necesidad
de orden y exactitud en las organizaciones y se abandera de
la necesidad de reivindicar los derechos de los trabajadores
La intencionalidad de la burocracia como teora era organizar
de forma detallada las empresas y generar lneas rgidas de
direccin de las actividades empresariales tendientes a
alcanzar altos niveles de eficiencia. Puede referenciarse que la
organizacin de tipo burocrtico se sustenta en el derecho de
la propiedad privada y es altamente monocrtica.
Las caractersticas de una organizacin burocrtica son:
carcter legal formal y racional, impersonalidad, jerarqua,
rutinas, procedimientos estandarizados, competencia tcnica,
meritocracia,
especializacin,
profesionalizacin,
previsibilidad del funcionamiento.

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&tbm=isch&tbs=simg:CAQSYRpfCxCo1NgEGgQIAAgDDAsQsIynCBo2CjQIARIOwwPEA7IDS3qzA7EDV1MaINmlsKZpV6Ulnxh3xMWDo7JtiMU238m
h1dJOz617xs2JDAsQjq7-CBoKCggIARIE0CirPww&ei=Xj93UID1Io6o9gSZqIHoAw&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

31

La teora estructuralista de la administracin, surge la dcada

de 1940, como orientacin hacia la sociologa organizacional,
y con la intencionalidad de interrelacionar las organizaciones
con su entorno. Se interesa por el anlisis del todo y por la
relacin de las partes con la consolidacin del todo.
Las organizaciones se constituyen en centro de anlisis y
referencia y se procura desde esta teora analizarlas desde un
marco globalizador, la mirada abarca lo intra y lo inter organizacional. Desde este enfoque se asume a las
organizaciones como sistemas abiertos
con constante
interaccin con el contexto externo.

Enfoque situacional o de contingencias de la

administracin
Desde este enfoque se analiza la actividad organizacional
como algo relativo, puesto que existe una relacin de
contingencia entre el ambiente que rodea a la organizacin y
las tcnicas o modelos administrativos aplicables en la
bsqueda de los objetivos organizacionales.
En las investigaciones realizadas por diversos autores que dan
origen a este enfoque ponen de manifiesto que las acciones
administrativas deben ser coherentes con las demandas del
entorno, la tecnologa requerida y empleada en la empresa y
las caractersticas del personal que se desempea en la
organizacin.

32

Este enfoque por su interaccin con el entorno exige el anlisis

y comprensin de las dinmicas internas y externas de la
organizacin, as como el de las diversas situaciones que se
presentan para acceder a una serie de soluciones pertinentes
para la organizacin y todo o que ella involucra (empleados,
recursos, procesos).
Este enfoque es flexible y da la oportunidad al administrador
de integrar herramientas derivadas de los diferentes enfoques
de una forma organizada, para lograr sus propsitos de forma
conveniente
segn los resultados de los diagnsticos
realizados.
Una vez revisados estos enfoques, debe tenerse presente que
cada uno de ellos realiza aportaciones importantes a la
dinmica gerencial actual, puesto que desde su esencia
brindan elementos que apropiadamente seleccionados e
integrados le permiten al gerente de hoy modelar su
comportamiento y ajustar sus prcticas gerenciales.
Por ello es importante conocer afondo cada uno y para ello
recomiendo la lectura de algunos textos que realizan anlisis
puntuales como: Teora General de la administracin de
Idalberto Chiavenato y Administracin un enfoque basado en
competencias de Don Hellriegel.

33

Avanzando en el reconocimiento de los elementos de la

administracin que brindan las herramientas para desarrollar
una adecuada funcin gerencial, es indispensable que
abordemos el proceso administrativo.

10

10

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=gestion+humana&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgIICgwLELCMpwgaPAo6CAESFJMGigajBpsGlAacBuQH5Qf2BuoHGiD5R5q22Jr
Pdqt7psCpdvaovJVVmjmIkJizciWpicCXGQwLEI6u_1ggaCgoICAESBEKduyAM&ei=rT93UJWCM4mw8ASGr4GQBQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

34

Tengamos presente que:

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
concretar una actividad.
El proceso administrativo se define como el conjunto de
pasos o etapas sucesivas e interrelacionadas entre s, a travs
de las cuales se efecta la administracin.

El Proceso Administrativo, nace con elementos de la funcin

de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como:
Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar.
Recordemos que Fayol es uno de los precursores del enfoque
clsico de la administracin.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, el enfoque neoclsico
asumen el proceso administrativo como base de su teora; con
cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Es importante tener presente que estos elementos se asimilan
a las funciones del administrador o gerente y que se comportan
cclicamente y al mismo tiempo lo enmarcan como dinmico e
interactivo, exigiendo por lo tanto ajustes y correcciones
continuas.

35

Grfico fases proceso administrativo

Planeaccin

Control

Proceso
Administrativo

Organizacin

Direccin

Algunos referentes sobre el proceso administrativo sealan

que ste se descompone en dos fases, mecnica y dinmica
veamos sus particularidades.
En la fase mecnica se aborda el componente terico de la
administracin, establece la planeacin y la organizacin y en
la fase dinmica se integran la direccin y el control.
A continuacin revisaremos cada uno de las funciones que
componen el proceso administrativo.

36

La Planeacin: es la primera funcin administrativa y se

consolida como la base de las dems funciones. Se asume
como la eleccin del mejor curso de accin para lograr los
fines de la organizacin. Exige por lo tanto sealar a donde se
pretende llegar, como, cuando, de qu forma, con que
secuencia.
El primer paso de la planeacin es establecer los objetivos e
implica saber a dnde se pretende llegar, por ende son
resultados futuros que se espera alcanzar.
Los objetivos suelen tener una jerarqua, que parte de unos
objetivos generales de la organizacin hasta unos objetivos
operacionales. Los objetivos organizacionales son el referente
para la definicin de polticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas.
Para tener una idea ms clara de la secuencia que se deriva
de los objetivos organizacionales, usaremos como soporte una
grfica propuesta por Chiavenato en su libro Teora General de
la administracin.

37

38

Operacional

Tactica

Estrategica

De igual manera nos encontramos con tres niveles de

planeacin los cuales son:

La planeacin estratgica, es la ms amplia y se caracteriza

por qu:

Se proyecta a largo plazo.

Aborda la empresa como totalidad.
Se ocupa de alcanzar los objetivos organizacionales
Es definida por la alta direccin, corresponde al plan
general.

La planeacin tctica, es desarrollada en los departamentos o

secciones de la empresa y sus caractersticas son:
Se proyecta a mediano plazo
Aborda cada departamento o rea
Se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento
o rea
Se define en el nivel intermedio de la empresa
La planeacin Operacional, implica la planeacin de cada
tarea o actividad y se caracteriza por:

Proyectarse a corto plazo

Aborda solo la tarea o actividad
Se ocupa de las metas especficas
Se define en el nivel operacional para cada actividad o
tarea.

39

El resultado inmediato de la planeacin es el plan, y ste se

asume como el paso intermedio entre el proceso de planeacin
y la implementacin de la planeacin. Es un curso de accin
para alcanzar un objetivo y responde a las preguntas; que,
cuando, como, donde y con quien. Intrnsecamente el plan
tiene un propsito el cual es la previsin, la programacin y ola
coordinacin de una secuencia lgica de eventos.
Existen cuatro clases de planes a saber:
Tipo de plan
Procedimientos

Caractersticas
Relacionados con mtodos de
trabajo y se representan en
flujogramas

Presupuestos

Relacionados con el dinero,

implica proyeccin de ingreso y
gastos
en
un
periodo
determinado.
Pueden
ser
estratgicos,
tcticos
y
operacionales.
Relacionados
con
comportamientos,
integran
tiempos,
actividades,
se
representan en cronogramas en
su forma ms simple, o en
diagramas de PERT.
Relacionados
con
mtodos,
delinean
el
cmo
deben
comportarse las personas en
determinadas situaciones.

Programas

Reglas o Reglamentos

40

Recordemos entonces que la planeacin se concentra en la

toma de decisiones anticipadas, puesto que implica simular el
futuro definiendo con antelacin todas las acciones con los
medios y recursos necesarios para cumplir un propsito.
La siguiente fase es la organizacin, asumida como aquella
que posibilita la unin de todas las actividades requeridas para
cumplir con la planeacin, y puede evidenciarse desde tres
niveles:

Global

Departamental

Operacional

La organizacin global, asume la empresa como un todo,

responde al diseo organizacional que se asume desde tres
tipos: lineal, funcional y lnea staff.

41

La organizacin departamental, abarca cada departamento,

responde al diseo por departamentos.
La organizacin de tareas y operaciones, responde al diseo
de cargas o tareas, se consolida desde la descripcin y anlisis
de cargos.
Estos niveles
fueron abordados brevemente cuando
explicamos el enfoque neoclsico de la administracin.
Como componente del proceso administrativo la organizacin
se asume como aquella que permite:
Determinar las actividades requeridas para alcanzar los
objetivos.
Agrupar las actividades en una secuencia lgica.
Asignar actividades a personas y posiciones especficas
La funcin de direccin, es la tercera es la secuencia del
proceso administrativo, e implica poner en accin la empresa,
y se encuentra ampliamente ligada a los recursos humanos.
Realmente la direccin hace referencia a la orientacin y gua
de las personas para garantizar el logro de los objetivos,
implica comunicacin, liderazgo y motivacin.

42

La direccin se consolida en tres niveles:

Finalmente el control, es la funcin administrativa que se

encarga de garantizar que lo planeado, organizado y
direccionado, sea consecuente con los objetivos que se
trazaron, ste se consolida en cuatro fases:
Establecer estndares y criterios. Donde los estndares
responden al desempeo deseado y los criterios son las
normas que orientan las decisiones. En sntesis son las
disposiciones que establecen aquello que se asume como
esperado en la empresa.

43

Como ejemplo tenemos los estndares de calidad que han sido

establecidos por las Normas ISO.
Observacin del desempeo. Brinda informacin detallada
sobre el desempeo esperado de cada una de las operaciones
programadas en la empresa.
Comparacin del desempeo con el estndar esperado. Parte
del establecimiento de las variaciones o desviaciones validas
en toda accin implementada e implica comparar los
resultados o desempeos con los estndares definidos
inicialmente, como referente. Implica la utilizacin de tcnicas
como grficos, informes, registros, indicadores, porcentajes.
Accin correctiva. Con estas se pretende garantizar que las
acciones ejecutadas respondan de forma exacta a lo
proyectado o planeado.

Importancia del proceso administrativo

La estructura que tiene el proceso administrativo realza su
importancia como referente bsico para la gestin, en la
medida en se desarrolla a partir de una secuencia lgica y
ordenada, que exige la aplicacin de tcnicas, mtodos y
principios que garantizan la eficiencia y la eficacia empresarial,
adicionalmente posibilita la racionalizacin de os recursos.

44

Las caractersticas intrnsecas del proceso administrativo lo

hacen aplicable de forma cclica y secuencial, en cualquier tipo
de empresa y en cada uno de los niveles de direccin que la
constituyen, dando la posibilidad de unificar formas de
intervencin en las problemticas que suscitan al interior de
cualquier organizacin.
No podemos olvidar que el proceso administrativo es universal
y flexible, en tanto que es implementable en cualquier tipo de
empresa y por todos los administradores y gerentes.
Debe tenerse presente que la trascendencia al proceso
administrativo se la imprime cada empresa y cada gerente de
acuerdo con la forma como le adopta y aplica en el marco
empresarial donde ejerce su funcin gerencial.

Para profundizar sobre este tema, pueden

acceder a la base de datos E-libro y revisar el
texto
AGUILAR
ROSA.
El
proceso
administrativo. El Cid editores. 2009.

45

En esta unidad se abordarn dos grandes referentes, la funcin

gerencial y la gerencia en la salud ocupacional. Con ellas se
pretende alcanzar los siguientes objetivos al finalizar el
desarrollo del mdulo:
Comprender los conceptos de gerencia y su aplicacin en el
rea de la salud ocupacional.
Conocer y diferenciar los modelos y herramientas
gerenciales.
Desarrollar habilidades gerenciales en el rea de la
seguridad y salud en trabajo.
Aplicar los referentes gerenciales en un Sistemas de
Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

11

11
http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&tbm=isch&tbs=simg:CAQSXxpdCxCo1NgEGgAMCxCwjKcIGjgKNggBEhBzcccCdHLCAsYChwG5AoYBGiCvOeeDZjVUdMQsMrPQtvWElrkkpp72slD7
X4mJx5SkGQwLEI6u_1ggaCgoICAESBDMh_19IM&ei=REB3UJi9H4Ww8ATivYCYDQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

46

Este tpico aborda referentes trascendentales para determinar

el papel del gerente en el direccionamiento de una empresa.
Es trascendental realizar algunas precisiones sobre el trmino
gerencia antes de profundizar en el desarrollo de este tem.
En la actualidad la gerencia puede asumirse desde dos
posturas semnticas igualmente vlidas y pertinentes.
La primera hace referencia a una de las reas o secciones de
una empresa y la segunda a la actividad de gerenciar o
direccionar una empresa e implica poseer aptitudes, actitudes
y capacidades que puestas en contexto posibilitan conducir a
una empresa hacia el logro de sus objetivos y metas.
En este marco referencial nos encontramos con una tipologa
de la gerencia que es importante considerar y que se enmarca
en la lnea:
La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que
en la propiedad, los puestos principales de formulacin de
principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros
de una familia extensa.

La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y

al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas

47

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se
define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a
una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
Tipos de gerente
Esta tipologa est determinada por el alcance de las
actividades desarrolladas por los gerentes y los ms aceptados
son: gerente funcional, el cual se encarga de la supervisin de
empleados experimentados en un campo particular como
recursos humanos, ventas, finanzas etc., y el gerente general
quien se encarga de operaciones complejas como por ejemplo
una empresa o una divisin.
En esta lnea de precisar las condiciones bajo las cuales opera
la funcin gerencial es importante que tener presente las
caractersticas generales de la empresa, cuyo referente grfico
es el siguiente.

48

Gerentes
de Primera
lnea

Gerentes
de nivel
medio

Alta
Direccin

Los Gerentes de primera lnea, son los encargados directos

de la produccin de bienes y servicios, es decir que dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros
gerentes, como ejemplo tendramos a los supervisores de una
planta de produccin o de una fbrica de confecciones. A este
tipo de gerente se le exige conocimiento y experiencia tcnica.
Al gerente de nivel medio, le corresponde establecer
objetivos coherentes con las metas de la alta direccin y
transferirlos a los planes que deben implementar los gerentes
de primera lnea. Su responsabilidad general es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de
su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de los jefes. En sntesis les corresponde

49

aplicar las instrucciones de la alta direccin, delegando

autoridad y responsabilidad a sus subordinados y de igual
forma coordina los programas y recursos asignados a otros
gerentes subordinados.
Por su lado la alta direccin, es la responsable de administrar
toda la organizacin, formulan las metas, polticas y estrategias
de la organizacin, las cuales son transferidas a los dems
niveles gerenciales. Se concentra en controlar la gestin, el
trabajo de terceros y el contacto de la organizacin con el
extorno.
En este nivel se ubican los presidentes, gerentes generales y
directores.
Antes de avanzar en el desglose de los referentes que
soportan la gerencia moderna es vlido retomar unas
reflexiones generales sobre la funcin gerencial.
La funcin gerencial exige tener una capacidad analtica y de
decisin que le permita al Ejecutivo afrontar cualquier
problema, asumir riesgos, y por supuesto liderar su empresa.
No basta con tener mil teoras en la cabeza, sino
conocimientos claros que permitan tener una visin del mundo
de los negocios y la capacidad de aplicarlos. Por esta razn es
importante el continuo aprendizaje gerencial, a travs del cual
el Ejecutivo permanezca informado y aprenda a identificar los
problemas, as mismo dar soluciones rpidas
y acertadas, y a la vez, establezca un puente de comunicacin
con toda la parte humana de la empresa, interactu con los
dems. Esto no solo le permite ejercer

50

poder, sino conocer con detalle aspectos de la empresa que

desconoce. Hay que tomar en cuenta que gran parte del
conocimiento de la empresa est en la comunicacin que
exista entre Gerente, ejecutivos y dems empleados; recordar
que es casi imposible gerenciar si se desconoce
acontecimientos de otras reas y departamentos de la
empresa. No se puede manejar las cosas por separado, ya que
la empresa es todo un sistema integrado que debe trabajar con
los mismos principios, tiene los mismos objetivos y metas a
cumplir. 12

Las condiciones operacionales del mundo moderno han

evolucionado significativamente, con la incursin de las
tecnologas de informacin y comunicacin, se han roto y
acortado fronteras. Esto ha generado que la gerencia
evolucione hacia el manejo de las fuerzas del mercado, pero
globalizadas, muriendo el regionalismo.
El trmino globalizacin comprende un proceso de creciente
internacionalizacin del capital financiero, comercial e
industrial, nuevas relaciones polticas internacionales y el
surgimiento de la empresa transnacional, adems en su
avance gener como respuesta a las constantes necesidades

12

Acevedo Zuluaga Marisol. La funcin gerencial, Compilacin como material de apoyo para la Fundacin
Universitaria Mara Cano. 2011.

51

de reacomodo del sistema capitalista de produccin nuevos

procesos productivos, distributivos y de consumo sin ubicacin
geogrfica, una expansin y uso intensivo de la tecnologa sin
precedentes.
La realidad, es que la globalizacin es un hecho concreto que
ha cambiado por completo las estrategias econmicas de
todas las naciones, redefiniendo las relaciones internacionales
y creando nuevos y poderosos patrones culturales, de igual
forma impacta a las empresas puesto que estas se encuentran
permeadas por el entorno global.
En consecuencia las organizaciones se encuentran en un
contexto heterogneo empresarial, caracterizado por
fenmenos como la competitividad, las nuevas tecnologas y
la proliferacin de entornos complejos e impredecibles. Un
contexto de cambio continuo, que obliga a las organizaciones
a adaptarse para competir, tanto en el mercado internacional,

13

13

http://www.google.com.co/search?tbs=sbi:AMhZZitJH9YkheD5MC-A6FnYL8bxHscCY9qGXjTuOKi3zl6gh5tmWxxm92y_1IwCMAOerC1PzTRshvtQQRJ67op0zQcCuyDaaYeJHWxr-

8GOc2kAZ3d5k5jF5jL5RWp8pfrqWVVyggAPjAhWOuvpMqBVyAuF1S6edyx02F78UzXba7KK6KDYqqZvOU1yRewoxqIPDFXLXo70dr5fWGfkPxy-8MUiae48R-y14WLC-dpwL-sTTrXLnexeeGLlAt7OQrWtReN9MZ_1owJzN6HCrxznhfb1CfqpMEW934zLN877rmD9LgbWGJMFF9fmRECi2GbSsn6WEUGYGgEpQv46E67pNuibuy8dTIZ6MnWAq7BLbx9UroETnwBBNA7MUpgjrgbJM9 0TdZuLuatE9eei1odQNLtxglkeNuYKAcsSYJtsFE26zrrhTFu3JB8Z4qCx_1hpoTA1bDJRfek38k38Uvd09nso7oQmxi3qgXs-Vp0_1VhT_1Ve8-3pgOZSTux6TEiwqQw-KU8ivzAtCfRXqsHUgbvufIrOMmAfDvkd7c5wVc4vFHfaTuuelX6E3naeutGwUqDIsnnKwHV57DkmzJMqB7dWe6W0bSgjdjo0Nvo_1ykP7d1HN_11ZMGBZPsE_1XsYUgsDHIogUL01h_1j47Ah_1du3b0AGGvAZAYbQCpqW9F7iKtdeULcr2XicAKDqBT9Ctm55RX48hQ21pmoc3mwv5plA8CTNlDmXELdAyox42MHCTrb_19smVPHWgge9H07qs7VqUfEYzgxezz2XTUUdhEr0YYL4YhrSbpanM4N9n7B_1Wn3v6r9PZTvv6F41ht12cMumbooOx0xa1kK0cm3fJvB0SbjmdrHl-cin9Bq_1o8yG7GreXTPF2e5OWWo938Hu4rbu3E-mDceeS9ISeCcAPFBYW_1rQYf57vRyGpcLEuDGkXwJIfZc5J6h8rwGcEHFHASNsmVE3ijOLasG1EvfIxakiAWeYlRxGJ0rckSt8G7XUyarDZZ9Utt66ns-PH2zGfWj2HLzwCg-Ceh_1gV0t5kmTGp35oXtzI9HIoaksHRXC49Z_1cxNrB8DZ4uvbqVs5t1CRRgioMUVjhGcbJHoyeTmlwQk7NoN4PRpd9K6idd9BpmHi8UQbDezrEOp_1oBzI3oTVd4zYBvRbrcdyM1Gl8HXRpK-5R1-JZpLfIwiKcwBJZ7fw6AbPGUhF1pjzHqczP0D8pSjJI438S9oim-bgSML8nQX1u0K6VwHbpu8l1kJcd7fRsB2NrtV5PAvFJ9frMYls9gDR0EHhFbNuhLKNGXeSzw6vNzkkyBb5hDzY2s77hUy6jLa2Hd1V4lWHRHdtejAi4wiWyicf0LS4A30TwxFHthVmTk-14_19RrjeO_1sve4mZxjkoFT8&btnG=Buscar&hl=es&sa=G&biw=1152&bih=575

52

como en los mercados internos.

Ante esta situacin, las organizaciones deben actuar ms all
de los sistemas tradicionales de gestin, los cuales siguen
siendo vlidos pero insuficientes, y deben buscar factores de
diferenciacin sostenible en el tiempo y difciles de imitar por
parte de sus competidores, que les permitan obtener ventajas
competitivas. En este contexto, el conocimiento se convierte
en uno de los activos ms importante para las organizaciones
porque su gestin crea riqueza o valor agregado, lo cual facilita
alcanzar una posicin ventajosa en los mercados.
Para lograr que el propsito anterior sea realizable, es
indispensable contar con gerentes hbiles y competentes en el
direccionamiento empresarial. Cuyo resultado ms evidente
es conseguir que su grupo de colaboradores se comprometa
alrededor del logro de la visin corporativa, de igual forma logra
alinear la visin corporativa con los intereses particulares de
todos los integrantes de la organizacin, a travs de la
motivacin y el ejemplo como elemento fundamental de
inspiracin para los seguidores
Podramos afirmar que el gerente es un lder que por sus
cualidades, actitudes, conocimientos y destrezas en el campo
empresarial, logra inspirar, generar confianza y credibilidad en
su grupo de colaboradores, as como el compromiso para el
logro de la visin corporativa, a travs de sinergias,
motivaciones y compromisos, y no de manera coercitiva e
individualista.

53

En estas condiciones empresariales se requiere que los

gerentes asuman diferentes estrategias de accin por ello se
han delimitado tres tipos de gerencia a saber14:
La gerencia por dentro, la de las tareas, los procesos, la
motivacin, el empowerment y el mundo integral o balance
scorecard, su objetivo fundamental es aumentar la
productividad, por eso se puede llamar tambin la gerencia de
la productividad.
La gerencia hacia afuera; La del mercadeo, el
posicionamiento, la diferenciacin, la planeacin estratgica y
el Benchmarking.
La gerencia con otros; la de las uniones estratgicas, las
franquicias, los joint-ventures, la gerencia sectorial, la de los
grupos empresariales, la de la macro gerencia y el outsourcing.
Estos tipos de gerencia, acceden al uso de infinidad de
modelos y herramientas gerenciales que les permiten
responder de forma efectiva a las fluctuaciones internas y
externas, manteniendo en altos niveles de desempeo la
organizacin.

14

Acevedo Zuluaga Marisol. La gerencia y sus conceptos. Compilacin realizada con fines acadmicos para
la Fundacin Universitaria Mara Cano. 2011.

54

En este punto se referencia una seleccin de hbitos directivos

propuestos por Sergio Cardona Patau,16 los cuales describen
aquellas acciones cotidianas que hacen eficaz y pertinente la
labor del gerente.
Hbito Estratgico.
Al directivo le suele resultar difcil adquirir este hbito, ya que
siempre est en temas muy operativos y los arboles le impiden
ver el bosque. La misin, en plan de visin comn para todos
los empleados, y las estrategias racionales de cada unidad de
negocio casi nunca suelen estar lo suficientemente claras, ni
coherentes ni ser lo suficientemente desafiantes.

15

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=gestion+empresarial&tbm=isch&tbs=simg:CAQSWRpXCxCo1NgEGgIIPgwLELCMpwgaMAouCAESCKYF1wSlBaQFGiD1d4lEWHBFZsMsF9W2
ZKiAXZ8zt77wYEbZB1uXqYOIRgwLEI6u_1ggaCgoICAESBLv72v4M&ei=lUZ3UIHQKojm8QSdyYHgCQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

16

Patau Cardona Sergio y otros. Los 8 hbitos directivos, material disponible en www.gestiondelconocimiento.com

55

Aunque casi siempre el equipo directivo se empea en

demostrar que si los empleados dicen que no y lgicamente el
resultado es no. Casi siempre los costos ocultos de ese
desacuerdo pasan a la empresa una factura enorme.
Lograr una visin empresarial comn en todos los empleados
es un desafo de buen calibre y el primer ndice de un liderazgo
realmente eficaz. Es exactamente la mquina del tren.
Hbito de los Resultados.
Casi todos los directivos que conocemos son trabajadores
incansables. Muchos de ellos con grandes conocimientos,
buena experiencia y temperamento encantador. Sin embargo,
son a veces ineficaces porque se empean en hacer un buen
trabajo basndose en el esfuerzo, en lugar de orientarse hacia
los resultados.
El resultado de la ausencia de este hbito no es solo la
ineficacia, sino algo todava ms grave: la falta de integracin
de todas las funciones y operativas que desempea que
parecen estar cada una por su lado.
Hbito de la Delegacin
Responsabilidades.

Exigencia

de

El buen hbito de la delegacin es el que primero desarrolla a

los profesionales, sin este hbito es intil hablar de liderazgo,
gestin del cambio, o del talento, etc. Es un hbito crtico para
que no se rompa la cadena de la responsabilidad y funcionen
adecuadamente todos los procesos formales organizativos que
son imprescindibles, aun cuando hoy da se les de poca
importancia.

56

Este comportamiento conlleva obligatoriamente un alto nivel de

exigencia de responsabilidades.
Hbito de las Prioridades.
Si los hbitos anteriores se llevan a la prctica, este funciona
con facilidad. Si no se tienen, es poco menos que imposible el
que funcione. El centrarse sobre lo importante y las
oportunidades trabajando sobre ello, en vez de centrarse en
los continuos problemas, no es una cuestin meramente
tcnica. Exige una nueva mentalidad, as como otra forma de
ver las cosas. Nadie cambia su forma de trabajar ni la
organizacin de su departamento, si no modifica su propia
escala de valores. Un buen profesional solo tiene tiempo para
realizar lo importante.
Hbito del Autodesarrollo.
Este es el hbito del AUTO: Autoconocimiento, Autoimagen,
Auto
motivacin,
Auto
superacin,
Autoconfianza,
Automanagement, etc. Es una Autoadiccin. Suelen hacer falta
demasiados aos para conocerse uno a s mismo. Quien lo
hace comunica bien, escucha bien, mira directamente a los
ojos, no se precipita, planifica de forma realista, simplifica, trata
bien a los dems, crea equipo, gestiona la situacin en
beneficio de todos.
Hbito de la Comunicacin.
Este es el hbito SOFT que da lugar a la comunicacin,
motivacin, trabajo en equipo, buenas relaciones y calidad
personal. Es el hbito de la confianza y es comn para
directivos y empleados.

57

17

Hbito de la Informacin.
La informacin influye poderosamente en la visin del
empleado, le brinda nuevas oportunidades. Neutraliza el
poder y hace que la posicin en el organigrama no sea tan
relevante. Esta es una herramienta importante que el directivo
suele manejar mal. La informacin no son datos. Son datos
interpretados y enriquecidos.
Una buena prctica es construir y cuidar una buena red de
informacin conscientemente forzndose a captar y encontrar
nuevas informaciones externas importantes y trasladarla a
otros.

17

http://www.google.com.co/search?tbs=sbi:AMhZZiv368XVvT2zpcTp449jdV2ao4J-fy-OHPm2_1nIK9coqYosxI768Uu1WN81Kh8RWrCF66f6KGFxmPYyNEIMiqyS0j8C3bE2iwssIHSdkv2y2hqcPp3ZcuU-GO8puvh1I

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58

 Hbito del Cambio.

Toda empresa est condenada de por vida a tener
aumentando constantemente su productividad para
una rentabilidad uniforme. Es decir, toda empresa
estar transformndose constantemente en una
distinta de lo que es hoy.

que estar
mantener
tiene que
empresa

Pues bien, el cambio empieza cuando los distintos

profesionales con responsabilidad que integran la empresa
cambian de forma inteligente y consciente sus propios
conocimientos.
Adicionalmente en la literatura gerencial se encuentran
infinidad de tendencias que describen hbitos comunes entre
los gerentes, que han hecho exitosos a algunos de ellos y que
por ende se mantienen como referente, para los gerentes
actuales y futuros recomiendo por ello la lectura del siguiente
texto: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, publicado
por Stephen R Covey. El cual se encuentra a su disposicin
en el centro de recursos del mdulo.

59

Nos encontramos que existen diferentes corrientes tericas

que indican taxonomas que permiten clasificar las
habilidades gerenciales, una de ellas fue trabajada por Jos
Prez Moya en su libro Estrategia, Gestin y Habilidades
Directivas. Concepto, Controversias y Aplicaciones, en donde
refiere tres tipos de habilidades:
Las denominadas Habilidades Tcnicas que estn
representadas por la capacidad de utilizar las herramientas,
procedimientos y mtodos de una disciplina especializada.
Implica la capacidad de aplicar el conocimiento tcnico,
mtodos y medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas y que puede ser obtenida mediante la educacin
formal, o a travs de la experiencia personal de otros. Dichas
habilidades son relativas a los aspectos operativos de la
empresa, es decir, se encuentran referidas a la aplicacin de
conocimientos y tcnicas especficas a una tarea concreta.
Las Habilidades Humanas o Sociales definidas como aquellas
relacionadas con las aptitudes necesarias para las relaciones
interpersonales de la funcin directiva propiamente dicha.
Estas habilidades se refieren a la capacidad para trabajar con
otras personas en el nivel individual o grupal, entenderlas,

60

motivarlas. Esta habilidad es conocida como la sensibilidad del

gerente para trabajar de manera efectiva en su condicin de
integrante de un grupo y lograr el compromiso, la cooperacin
y la interaccin necesaria dentro del mismo.

18

Por ltimo, las Habilidades Conceptuales, tambin distinguidas

como Habilidades Intelectuales, son aquellas que se refieren a
la capacidad que debe tener el gerente para ver la empresa
como un todo, de coordinar e integrar los intereses de la
organizacin y sus actividades. Percibir a la organizacin de
manera sistmica, para reconocer sus elementos,
interrelaciones y los cambios que afectan o pueden afectar
positiva o negativamente a la organizacin.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o

18

menos

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=rentabilidad+en+una+empresa&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgIICgwLELCMpwgaPAo6CAESFKUFxgWTA5QFnwPHBaIFsQWiBrI
FGiDftixRx4VWhLJ7J7C50qewy7cnpY_1lMTrMJ1uGyvFZLAwLEI6u_1ggaCgoICAESBJ2Tq1cM&ei=Kkd3UO2cNpT09gShjIDwBg&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

61

importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los

niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos
niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo,
planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen
mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo
hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales.
Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar
en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales.
Humberto Serna Gmez, realiza igualmente una clasificacin
de habilidades gerenciales, en su libro
Habilidades
Gerenciales, cuya secuencia es la siguiente:
Planeacin
Alineamiento estratgico
Comunicacin
Liderazgo
Trabajo en equipo
Gestin orientada a los resultados
Nos detendremos a revisar cada una de ellas.
Con respecto a la planeacin, debemos considerar que las
organizaciones, y las personas tiene que aprender a definir
"un plan de vuelo" de su actuar institucional e individual. Este
tiene que ser un proceso metdico, consistente y disciplinado.

62

Quin sabe para dnde va la institucin o el proceso llega a su

meta. Frecuentemente se confunde la planeacin con la
elaboracin de cronogramas de trabajo. Este es un grave error.
Estos deben ser la consecuencia de un direccionamiento
claramente definido.

19

Por ello, un proceso de planeacin institucional o personal se

inicia por definir qu quiero y a dnde quiero llegar (misin visin), cules son mis objetivos y estrategias para llegar a la
meta y cules son los planes de accin que permitieran el
direccionamiento establecido. Mediante ndices de gestin
mido el alineamiento del da da, con la estrategia definida y
retroalimento todo el proceso.

19

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=gestion+humana&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgIICgwLELCMpwgaPAo6CAESFJMGigajBpsGlAacBuQH5Qf2BuoHGiD5R5q22Jr
Pdqt7psCpdvaovJVVmjmIkJizciWpicCXGQwLEI6u_1ggaCgoICAESBEKduyAM&ei=qUd3UMPMC5To9gSB74CoCQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

63

Debe tenerse presente que, la planeacin es un proceso

flexible y continuo. Se ajusta con base en indicadores y por
tanto, no se improvisa. Un proceso de planeacin hace que las
organizaciones y los individuos anticipen en vez de reaccionar
frente a los hechos del entorno. La planeacin permite un
mayor uso del tiempo y los recursos, as como una respuesta
ms oportuna a lo imprevisto.
En fin, la planeacin, ms que planes es una manera de
pensar, es una actitud habilidad personal y gerencial de
construir el futuro, tanto individual como institucional.

20

El Alineamiento Estratgico, parte de la siguiente referencia,

formular y elaborar un plan estratgico no es suficiente. No
basta una buena estrategia. Esta debe operacionalizarse e
inspirar todo el sistema gerencial de la organizacin.

20

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=concurso+mercantil&tbm=isch&tbs=simg:CAQSXRpbCxCo1NgEGgQIBQgYDAsQsIynCBoyCjAIARIKhgXyBPAE7wTxBBog8KkWVlzhVFXCH0m
DWZbXyL7YR6148bJe3WVdn3VpWqkMCxCOrv4IGgoKCAgBEgQ0qkEzDA&ei=Jkh3UL-2D4Ka9QSY-IHABw&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

64

Muchas organizaciones tienen planes estratgicos, pero stos

no se reflejan en el puesto de trabajo de cada colaborador. Es
ms, en muchas empresas uno cosa es el direccionamiento
estratgico y otra bien distinta, la operacin diaria de las
empresas. En otras, an ms grave, hay una falta clara de
consistencia entre la formulacin estratgica y la realidad del
da a da de la Institucin. Esta falta de consistencia ha sido
uno de los factores ms relevantes en las crisis empresariales,
de las que tanto omos en estos das, pues afecta la
credibilidad de la empresa, frente a los clientes y el mercado.
Credibilidad interna y externa son, por tanto, un factor clave de
xito ante un mercado cada vez ms turbulento y en crisis.
El alineamiento estratgico es el proceso mediante el cual una
organizacin construye una visin compartida y la hace
realidad en la gestin diaria de la empresa.
Existen tres tipos a categora de alineamiento:
El alineamiento vertical
El alineamiento horizontal
El alineamiento integral
Se entiende por alineamiento vertical el conjunto de programas
y acciones que una organizacin realiza para lograr que sus
colaboradores conozcan e incorporen la estratgica de la
empresa.
El alineamiento horizontal busca compatibilizar los procesos
con las necesidades y expectativas de los clientes. Para ello,

65

las empresas definen la cadena del valor del negocio,

identifican sus procesos claves y los de soporte y los integran
con las necesidades y expectativas del cliente.
Para lograr este objetivo de alineamiento, las organizaciones
revisan sus procesos, eliminarn los destructores de valor y
hacer reingeniera de dichas procesos.
Conocer al cliente es el punto de estos procesos de
mejoramiento de procesos.
Independientemente, el alineamiento vertical y el horizontal no
logran la integralidad que requiere la orientacin estratgica de
una organizacin.
Una visin compartida slo se logra cuando la estrategia, los
procesos, los colaboradores y los clientes estn totalmente
alineados. Es a estos procesos que denominamos
alineamiento integral.
El ciclo del alineamiento estratgico se cumple en cuatro
etapas, a saber: Planeacin, difusin, operacionalizacin de la
estrategia y evaluacin, revisin y ajuste.
Veamos en detalle cada una de ellas.
La planeacin entendida como los procesos mediante el cual
una organizacin a partir del conocimiento de sus:

66

 competencias claves y de los factores claves de xito

formula los principios Corporativos, la misin, la visin, los
objetivos, estratgicas, las iniciativas estratgicas, los
planes de accin y los indicadores de gestin.

21

La difusin, proceso mediante el cual una organizacin

comunica su estrategia a todos los miembros de la
organizacin, los educa en esa estrategia y logra un
aprendizaje en equipo que facilite su incorporacin por
todos sus colaboradores
Operacionalizacin de la estrategia, La estrategia hay que
traducirla en trminos que sea entendida por toda la
organizacin y por tanto, sea parte integral del trabajo
diario de todos los colaboradores.
Para ello, la elaboracin de mapas estratgicos, los
protocolos de desempeo y los indicadores de gestin,
tanto individuales, como compartidos son mecanismos
que permiten operacionalizarla en trminos relevantes
para cada miembro de la organizacin.

21
http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=cours+de+maths&tbm=isch&tbs=simg:CAQSYxphCxCo1NgEGgAMCxCwjKcIGjwKOggBEhS9BbgFxwTBBbQF6QSyBfIE8QTCBRog8KhpdouzY3W
wL1jYg6GpZvjHeXuG9ZV8qzyJnLZEBngMCxCOrv4IGgoKCAgBEgScigHjDA&ei=YFh3UID9LZKo9gTo_oDgAw&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

67

 La remuneracin variable, unida a los resultados, es el

medio para lograr que la gestin se oriente hacia el logro
de la estrategia en trminos reales y cuantitativos.

22

Evaluacin, revisin y ajuste: La ejecucin de la estrategia

debe tener un sistema de seguimiento y monitoria
claramente especificado. Por ello, peridicamente, la
organizacin debe evaluar el desarrollo de la estrategia
frente a un conjunto de indicadores que diagnostican el
desempeo de la empresa frente al cliente y el mercado,
sus grupos de referencia y sus accionistas.
La siguiente habilidad gerencial es la comunicacin veamos
algunos elementos importantes en referencia a esta.
La comunicacin es el factor y la habilidad aglutinante de la
organizacin. Algunos la denominan la amalgama empresarial.
A pesar de que es fcil enunciarla, lograrla es todo un reto. Las
dificultades institucionales tienen muchas de ellas origen en
problemas de comunicaciones.
De all, su importancia estratgica como habilidad gerencial y
por qu es tan difcil lograr una comunicacin eficiente y eficaz

22
http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&tbm=isch&tbs=simg:CAQSYxphCxCo1NgEGgAMCxCwjKcIGjwKOggBEhSoAqMCpwLMAZ0CzQGkApUC_1AHLARog9F1qhlWVcGZ3WkL1prWce5lsj
8aItFsbdyyAizt3Rj8MCxCOrv4IGgoKCAgBEgR5l1AEDA&ei=81d3UK3iOpLc8ATUtIDADA&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

68

en la empresa. Por qu, a pesar de los adelantos de los medios

de comunicacin, sta sigue siendo un tema clave en las
instituciones. La respuesta es aparentemente sencilla. La
comunicacin es un acto humano. El hombre con su
personalidad, valores, creencias, gustos y disgustos la afecta
tremendamente. El nivel de desarrollo de la inteligencia
emocional de cada hombre en la organizacin entra a jugar
como un componente muy importante en la fluidez de la
comunicacin en una organizacin.
Como acto humano, la comunicacin ocurre dentro de unas
condiciones que la misma organizacin define y moldea. Por
ello, no basta con desarrollar en cada colaborador una actitud
y una capacidad de comunicacin; requiere de condiciones
organizacionales que la propicien y faciliten.
Un estilo de gestin transparente, un clima organizacional
optimo, una slida cultura, una organizacin justa y equitativa
crean las condiciones para que fluya la comunicacin por todos
los canales formales de la empresa. La no existencia de estas
condiciones propicia el desarrollo de un sistema de
comunicacin informal, donde el chisme, la conjura, el juicio
soterrado y la hipocresa superan los canales formales de la
organizacin.
Para prevenir estos efectos dainos, las organizaciones tienen
que disear estrategias que faciliten la comunicacin formal, la
hagan fluir, generando un contexto de estabilidad y seguridad.

69

La comunicacin est implcita en todos los procesos, etapas

y funciones de la administracin. Se hace mucho ms
relevante cuando se refiere a direccin de la institucin, al
ejercicio del liderazgo, a la toma de decisiones, a la
coordinacin, a la puesta en marcha de programas de servicio
al cliente interno.
Aunque, por numerosas variables humanas que la afectan, la
comunicacin no es perfecta. Es imposible dirigir una
organizacin adecuadamente si no existe un eficiente sistema
de comunicacin. Un buen sistema de comunicacin
amalgama la organizacin. Es la fuerza integradora por
excelencia.
Avanzando en el acercamiento a estas habilidades gerenciales
revisemos los conceptos generales del liderazgo como una de
ellas.

70

23

El liderazgo, consiste en el logro de una meta mediante la

direccin de colaboradores humanos. El hombre que organiza
exitosamente a sus colaboradores humanos para lograr metas
especficas es un lder. Un gran lder es aquel que puede
hacerlo da tras da, en una amplia variedad de circunstancias.
En el campo gerencial, a pesar de tanta teora administrativa
que pretende mostrarnos caminos y sistemas para hacer ms
eficiente y eficaz la gestin empresarial, el liderazgo aparece
como elemento fundamental de todas ellas.

23

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=rol+de+lider&tbm=isch&tbs=simg:CAQSXxpdCxCo1NgEGgIICgwLELCMpwgaNgo0CAESDsEGwAbmB-EH6wfpBwHGiD4Zs_1J6VqZdtk3WMC4VWZX3HDGemrLw6qgMzffiHB2bwwLEI6u_1ggaCgoICAESBAC9C8MM&ei=2E53UOKHO4v69gTl_oF4&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

71

Actualmente se reclama un liderazgo gerencial efectivo. El

equipo ejecutivo debe dejar de ser un operador para
convertirse en un lder y coordinador. Los ejemplos de estilos
gerenciales se centran hoy ms que nunca, en aquellos
quienes han ejercido efectivamente su funcin de liderazgo.
El liderazgo gerencial eficiente es aquel que responde a las
caractersticas de la situacin, a la organizacin, a su cultura,
a sus valores. Estas deben ser el punto de partida para un
liderazgo transformador, el cual parte del supuesto que slo se
puede ejercer cuando se conocen a profundidad las
condiciones (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas) de la situacin u organizacin donde el liderazgo
se va a ejercer. Esto significa, igualmente, que la autoridad del
lder debe surgir de su conocimiento tcnico, profesional,
cultural y humano. La autoridad as entendida est en manos
del que conoce y ser superior a aquella que le otorga la
funcin o su personalidad. El liderazgo situacional requiere
fundamentalmente de esa denominada autoridad cientfica o
tcnica, la cual introduce un elemento de flexibilidad y
creatividad
Cuando se trate de desarrollar y considerar el liderazgo
empresarial ser indispensable tener en cuenta:
Al lder gerente como persona.
A los subordinados del lder gerente.
El contexto en el cual se ejerce el liderazgo.

72

El gerente del futuro deber desarrollar, entre otras cosas, una

visin clara de su misin, sus metas y la de sus subordinados
en el presente y en el futuro; una identificacin difana de sus
normas y valores; una capacidad para comprometer e integrar
el trabajo de su grupo de influencia; una habilidad de gestor
organizacional, de representacin, de renovador, de
comunicador
El trabajo en equipo es la siguiente habilidad gerencial que
revisaremos.

24

Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial:

mentes lderes. El lder no es un superdotado, un mesas o un
ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento
personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en
este caso, de las metas de la empresa.

24

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=trabajo+en+equipo&tbm=isch&tbs=simg:CAQSWxpZCxCo1NgEGgQIAAgDDAsQsIynCBowCi4IARII8gfIBYH0wcaIIloz6f3LUk3lQ0rsMfYh3HJZZA8Z2qWWfZnZbfLMImsDAsQjq7-CBoKCggIARIEbpPhHQw&ei=cU93UMT7MIuc9QSojoDYCA&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

73

El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as

como ensear a aprender. No existe un lder de forma aislada,
supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas
significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condicin de lder. En la actualidad, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.
El trabajo individual desaparece paulatinamente. El desarrollo
de la tecnologa y las telecomunicaciones impulsan e imponen
cada da que los individuos trabajen juntos, con metas y
propsitos comunes. Estimulan el aprendizaje colectivo.
Las organizaciones del futuro facilitarn estrategias para que
los colaboradores juntos, en equipos con proveedores,
clientes, con lderes sociales y comunales construyan juntos su
propia competitividad. Las opciones comunicativas que provee
la tecnologa facilitarn esta intercomunicacin con
compaeros que no estn en el mismo sitio de trabajo.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas, que tienen un
inters comn, un trabajo que desarrollar, conocimiento y
experiencias sobre un tema o problema determinado, de un
proceso total o de parte de l. Solidariamente son
responsables de los logros alcanzados. El equipo establece
diversos sistemas de comunicacin y desarrolla variadas
formas de interaccin y participacin, tanto presencial como
virtual.
En este contexto es importante analizar y profundizar en la
necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en

74

equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en

el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin
aprendizaje en equipo.
Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son
conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es
en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra
comn, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia
objetivos compartidos.
Finalmente abordaremos la ltima habilidad denominada
Gestin orientada a los resultados.

25

25

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=recesion+economica&tbm=isch&tbs=simg:CAQSZRpjCxCo1NgEGgQIAwgKDAsQsIynCBo6CjgIARISnweeB7gHtwa2B8AGygbPBtcGGiCzVXJxkOmRpZJL-P1hVdo3lBlaElXJLz3BmdXp8WDiQwLEI6u_1ggaCgoICAESBPYuPJgM&ei=M1B3UNyUHIn88QSstICACw&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

75

Los indicadores de desempeo financiero han sido, por lo

general, el estndar ms utilizado para medir el desempeo de
una organizacin frente al mercado y los accionistas. Si bien
es cierto, el desempeo financiero de una empresa es muy
importante, este es un indicador de resultado causado por
otras variables del sistema llamado empresa, en una relacin
causa - efecto.
Por ello, la medicin del desempeo de una organizacin o de
los individuos en trminos y con indicadores solamente
financieros es una visin limitada del desempeo empresarial.
Las ms recientes tendencias han dado origen a otras
variables y perspectivas conocidas como medicin integral de
la gestin en una empresa. El diseo de un sistema de
medicin de gestin as concebido:
Mejora la productividad empresarial.
Promueve y facilita el trabajo en equipo.
Asegura la alineacin de la estrategia con la accin.
Permite el cumplimiento de programas, actividades o
tareas.
Provee informacin para el desarrollo del talento humano.
Crea las condiciones para flexibilizar los sistemas de
compensacin llegando en un proceso de aprendizaje a
sistemas de remuneracin variable.
Propicia un sistema de evaluacin de desempeo
transparente y equitativo.
Crea una cultura cuantitativa de resultados.

76

El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la

definicin clsica del control, ajustado a las necesidades
actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar
y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento
a las variables claves de la organizacin.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el
resultado de la actividad que se espera que realice cada
responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la
organizacin.
Informacin sobre el comportamiento y resultado de la
actuacin de los diferentes departamentos.
Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada
persona y/o departamento que permita la toma de
decisiones correctivas.
En la actualidad, existen varias herramientas que; en
dependencia de las caractersticas de la actividad, de la
estructura organizativa y de los medios con que cuenta la
organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida
por la organizacin, entre estos tenemos: El balanced
scorecard o cuadro de mando, es una herramienta de control
empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos
de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda
a una compaa a expresar los objetivos e
iniciativas

77

necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de

forma continuada cundo la empresa y los empleados
alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico.
Otra herramienta reconocida es el SIMEG o sistema integral
de medicin de gestin, es un conjunto de indicadores
medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar
mediante ndices el alineamiento entre las estrategias, los
objetivos, las acciones y los resultados y por tanto, determinar
el desempeo de la organizacin frente a su direccionamiento
estratgico.
El SIMEG, es por tanto, la medicin del proceso de
implementacin estratgica de una empresa, el cual genera
informacin que permite ajustar o complementar el rumbo
estratgico de la organizacin.
Su esencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y
el desempeo empresarial.
Don Hellriegel26, adiciona a las ya sealadas habilidades dos
adicionales que deben ser igualmente consideradas teniendo
en cuenta que se enmarcan en las continuas dinmicas de
cambio que ofrece el mercado actual, estas son: la
competencia multicultural y la competencia para la
autoadministracin, veamos en qu consisten.
La Competencia multicultural, exige conocer, comprender
y responder a las diversas cuestiones polticas culturales y

26

Hellriegel Don. Administracin un enfoque basado en Competencias. Cengage Learning. Mxico 2011

78

econmicas que se presentan en distintos pases esta

competencia se refleja en dos aspectos centrales: El
conocimiento y comprensin de distintas culturas y apertura y
sensibilidad cultural.
Se colige que el gerente multicultural adems de conocer,
comprende las culturas del mundo, por ende entiende las
diferencias tnicas, religiosas, idiomticas, as como valores,
leyes, normas ticas y sociales y tendencias polticos de
diversos pases.
La competencia para la autoadministracin, se comprende
como la capacidad que tiene el gerente para asumir su propio
desarrollo y su vida con responsabilidad en todos los mbitos
donde se desenvuelve. sta involucra 4 momentos claves
Integridad y conducta tica, esta implica contar con
normas personales muy claras que le dan un sentido de
integridad y conducta tica.
mpetu y flexibilidad, implica bsqueda de a
responsabilidad, comportamiento ambicioso y motivacin
para el logro de objetivos.
Equilibrio entre la vida laboral y personal, hay una
integracin de acciones propias de la vida personal y
laboral, al establecer sus metas personales y las relaciona
con el trabajo.
Conocimiento y desarrollo de si mismo, se cuenta con
metas claras a nivel personal y profesional, se realizan
anlisis constantes de las experiencias personales y
laborales y se aprende de ellas.

79

27

Veamos algunas definiciones con respecto a este tpico de

vital importancia en la accin gerencial.
La toma de decisiones es fundamental para la empresa y
la conducta de la organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas.
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y
escogencia entre diversas alternativas, para determinar
un curso a seguir.
La toma de las decisiones es la mejor eleccin, de la
mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos,
basndose en la probabilidad.

27

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=lider+coach&tbm=isch&tbs=simg:CAQSVxpVCxCo1NgEGgIICgwLELCMpwgaLgosCAESBvsH8wf_1BxogrAdcg9ypy4bUq4vAfIfite6hcF0miCWH
YTJXM_1nW7ZcMCxCOrv4IGgoKCAgBEgSN77m_1DA&ei=1lB3ULTFGIrk8gTfroHYCA&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

80

 La toma de las decisiones es el proceso para identificar y

seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los
parmetros de la teora de juegos y la del caos.
Podra afirmarse que la toma de decisiones es un proceso que
tiene varias fases, definicin o identificacin de un problema,
recolectar informacin, definir alternativas, y por su puesto
seleccionar un curso de accin. Adicionalmente siempre en un
proceso de toma de decisiones, intervienen tres referentes
certidumbre, riesgo e incertidumbre, entendidas cada una de
ellas de la siguiente forma:
Certidumbre, se genera cuando se cuenta con suficiente
informacin sobre un problema, sus alternativas de solucin y
adems se conocen los resultados de cada solucin posible.
En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no
es que controla) los hechos y sus consecuencias.
El Riesgo por su parte, implica un evento potencial derivado de
una decisin, un proceso de decisin o un evento fortuito y
futuro, el riesgo se valora a partir de la probabilidad de
ocurrencia. Finalmente la incertidumbre es fruto de la
desinformacin y el desconocimiento lo que impide identificar
las probabilidades de ocurrencia de un evento o de solucionar
una situacin.
En el entorno empresarial cotidianamente se presentarn
eventos o crisis que se asumen como fuente incertidumbre o
factores de riesgo, algunos ejemplos pueden ser: fluctuaciones
del mercado de valores, paros o huelgas de personal,
desastres naturales, ataques informticos etc.

81

En este contexto podemos encontrarnos con la existencia de

una tipologa de decisiones, marcada por tres elementos.
Decisiones de rutinarias
Decisiones de adaptacin
Decisiones de innovacin
Las decisiones rutinarias son elecciones normales que se
toman en respuesta a problemas relativamente definidos y
conocidos para los que hay soluciones alternas.
Las decisiones de adaptacin son elecciones hechas en
respuesta a una combinacin de problemas ms o menos
desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.
Las decisiones de innovacin son elecciones que se hacen
despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms
o menos inusuales y ambiguos, implica generar soluciones
alternas nicas, creativas, o ambas.

De igual forma en el proceso es importante considerar que las

empresas modernas, estarn afrontando cotidianamente
infinidad de contingencias internas y externas que exigen a la
gerencia estar atenta para pronosticar su aparicin y fortalecer
la empresa antes de verse abocada a contingencias
inmanejables. Existen tres tcnicas para realizar los
pronsticos que es importante conocer estas son: Tcnica
Delphi, simulaciones y escenarios.

82

La Tcnica Delphi, es un recurso de pronstico, clasificado

como mtodo cualitativo basado en el consenso de un grupo
de expertos, quienes manifiestan su opinin sobre eventos
futuros, sus estimaciones se realizan mediante rondas
sucesivas y annimas, las cuales permiten depurar opciones
hasta lograr un consenso.
Esta tcnica permite prever las transformaciones ms
importantes que puedan producirse en el evento analizado en
el transcurso de los prximos aos. De forma prctica la
tcnica se desarrolla en 4 fases: formulacin del problema,
seleccin de los expertos, elaboracin y entrega de
cuestionarios, desarrollo prctico y apropiacin de resultados.
La simulacin, Se utiliza para pronosticar los efectos de los
cambios en el entorno y en la organizacin, suele describirse
el comportamiento de un sistema real o de algunos de sus
aspectos en trminos cuantitativos y cualitativos. Ejemplo:
Juego de negocios.
Por su lado los escenarios, son historias que ayudan a que la
gente reconozca y se adapte a las caractersticas cambiantes
de sus entornos. Qu pasara si?
El proceso de realizar pronsticos se corren algunos riesgos
que deben ser considerados con seriedad y antelacin por la
gerencia para evitar fallos mayores. Dejarse llevar por los
medios de comunicacin y los rumores, realizar suposiciones
sin fundamento lgico.
Por ello cualquier toma de decisiones debe estar soportada en
la informacin, la cual es la materia prima de la actividad de

83

inteligencia que provoca el reconocimiento de que se tiene que

tomar una decisin. La informacin puede obtenerse formal o
informalmente, siguiendo referencias estadsticas, reportes e
informes estatales, o simplemente dejarse llevar por
comentarios informales o rumores.
La toma de decisiones, se desarrolla a partir de algunas
etapas:
Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea
problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se
haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de
l dependen los pasos siguientes.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la
recopilacin de toda la informacin necesaria para la
adecuada toma de decisiones; sin sta, el riesgo
aumenta, y la probabilidad de equivocaciones es mayor.
Desarrollo de alternativas: implica la valoracin de
cada opcin probable para solucionar el problema,
tambin es conocida como etapa de formulacin de
hiptesis, requiere drsele una base.
Experimentacin: exige poner a prueba cientfica las
posibles decisiones.
Anlisis de restricciones: implica revisin de las
posibles situaciones que limiten la toma de decisiones.
Evaluacin de alternativas: consiste en determinar el
mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar las ventajas y desventajas que implica cada una,
as como la factibilidad de su implementacin, y los

84

recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con

el marco especfico de la organizacin.
Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las
alternativas el administrador se encuentra en el punto en
que puede decidir.
Formulacin del plan: Segn el problema que se
presente, se debe elaborar el plan correspondiente.
Puede ser una orden, una poltica, un procedimiento o un
programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en
donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a
tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar
que est dentro de los lmites deseados.
En este proceso de toma de decisiones es importante incluir
algunas herramientas para la toma de decisiones que deben
ser de conocimiento obligado de los gerentes, puesto que
ofrecen elementos de juicio avalados por un procedimiento
estructurado que brinda la posibilidad de acceder a informacin
vlida durante el anlisis de una situacin problemtica.
En el siguiente cuadro se sealan algunos elementos bsicos
que sintetizan cada herramienta.

HERRAMIENTA

CONCEPTO

Modelo de anlisis se centra en los

resultados de un
costo / beneficio
programa, ayuda
a ponderar los
beneficios posibles
de cada alternativa
contra su costo
85

VENTAJAS DESVENTAJAS
Se obtiene de
forma sencilla
ya que se basa
en un total de
los
gastos
previstos
en
contra del total
de
los

No tiene en cuenta
los
aspectos
sociales.
Requiere claridad en
los costos
para
establecer
los
costos/beneficios.

probable y permite
comparar
las
alternativas
en
trminos
de
ventajas totales
Espina de pescado

El Diagrama de
causa y Efecto (o
Espina
de
Pescado) es una
tcnica
grfica
ampliamente
utilizada,
que
permite
apreciar
con claridad las
relaciones entre un
tema o problema y
las posibles causas
que pueden estar
contribuyendo para
que l ocurra.

Anlisis del punto de Es el punto en

equilibrio
donde los ingresos
totales recibidos se
igualan
a
los
costos asociados
con la venta de un
producto (IT = CT).
Un
punto
de
equilibrio es usado
comnmente
en
las empresas u
organizaciones
para determinar la
posible
rentabilidad
de
vender
determinado
producto.
Para
calcular el punto de
equilibrio
es
86

beneficios
previstos de una
o ms acciones
con el fin de
seleccionar la
mejor
ms
rentable
Requiere
trabajo
en
equipo.
Ampla
la
informacin de
las
posibles
causas de un
problema.
Conduce
a
modificar
procedimientos,
mtodos,
costumbres,
actitudes
o
hbitos,
con
soluciones
muchas veces sencillas
y
econmicas.
Permite
identificar
fcilmente
la
generacin de
utilidades para
la empresa.
Seala
cmo
deben ser los
factores
de
produccin para
tener
rentabilidad.

El
proceso
de
discusin
puede
tardar mucho tiempo
Es una tcnica con
una revisin muy
elaborada desde lo
cualitativo dejando
de
lado
datos
numricos.

Tiene en cuenta slo

datos
numricos
relacionados con las
utilidades o con las
prdidas, dejando de
lado
el
aspecto
humano
en
la
empresa.

necesario
tener
bien identificado el
comportamiento de
los costos; de otra
manera
es
sumamente difcil
determinar
la
ubicacin de este
punto.
rbol de decisin

Facilita
la
interpretacin
de la decisin
tomada
Explica
el
comportamiento
respecto a una
tarea
de
decisin
Reduce
el
El rbol de decisin nmero
de
es uno de los variables
mejores mtodos independientes

Tcnica
que
permite
analizar
decisiones
secuenciales
basadas en el uso
de resultados y
probabilidades
asociadas.

para el anlisis de
una decisin. Con
l se describen
grficamente
en
forma de rbol los
puntos de decisin,
hechos aleatorios y
probabilidades de
los diversos cursos
de accin que
podran seguirse
Benchmarking

Proceso sistemtico
y
continuo
para
evaluar
comparativamente
los
productos,
servicios y procesos
de
trabajo
en
organizaciones.
Consiste en tomar
"comparadores"
o
benchmarks
a

87

Es un proceso
que se debe
hacer
continuamente
Se
hace
pruebas
constante para
el mejoramiento

No es recomendable
cuando
son
decisiones
poco
relevantes
No se puede realizar
cuando
hay
demasiadas
opciones y muchas
de
ellas
desconocidas
No se debe realizar
cuando no se tiene
claro el problema
Se debe tener mucha
claridad a que se le
va apostar y cul es
el
criterio
para
hacerlo

Exige tiempo para

un
anlisis
significativo.
Requiere tolerancia
a la frustracin.

aquellos productos,
servicios y procesos
de
trabajo
que
pertenezcan
a
organizaciones que
evidencien
las
mejores
prcticas
sobre el rea de
inters,
con
el
propsito
de
transferir
el
conocimiento.
Modelo de la Matriz La matriz del BCG
permite
a
una
de la BCG
organizacin
analizar
la
participacin y /o
crecimiento de sus
productos
en
el
mercado,
determinando
sus
niveles
de
competividad.
Clasifica
los
productos
como:
vaca,
estrella,
interrogacin
y
perros.
El Modelo del Ciclo Implica el anlisis de
la evolucin de las
de Vida
ventas de un artculo
durante el tiempo
que permanece en el
mercado

Modelo
de
evaluacin
desempeo

enfoca
la Se
del descubrir

en
lo
productivo que es un
empleado y si puede
desempearse con
la misma eficacia o
ms en el futuro.
Sirve para tomar
decisiones
de
ascenso,
promociones,

88

Concentra
su
atencin en el
flujo de efectivo
de efectivo, las
caractersticas
de la inversin y
las necesidades
de las diversas
divisiones de la
organizacin

Puede generar una

exagerada
simplificacin de la
percepcin que se
tiene del negocio.
No
es fcil
la
clasificacin de los
productos
o
servicios, tiene valor
subjetivo.

Permite definir
las estrategias
para cada etapa
del producto
Se
puede
adelantar
el
proceso segn
la vida til del
producto

Se
requiere
paciencia por porque
solo hasta las etapas
finales del desarrollo
podr tenerse una
versin operativa del
producto.

Involucra
a Solo se aplica a la
todos
los evaluacin
de
actores
del personal.
proceso: jefes,
empleados y
pares.

aumento de sueldos,
despidos.
Se utilizan formatos
de evaluacin y
archivos personales.
Aplica la evaluacin
360.

A los gerentes
se les exige
conocer las diferentes
herramientas existentes para facilitar una toma de decisiones,
puesta esta es una forma argumentada y sustentada de
actuar a partir de datos slidos, que disminuyen al mximo el
margen de error.

89

De acuerdo con los planteamientos de los tems previos,

podemos colegir que la gerencia y la administracin, como

28

Descargada de http://www.google.com.co/imgres?q=seguridad+y+salud+ocupacional&hl=es&sa=X&tbm=isch&tbnid=mX8wabe4qqa1CM:&imgrefurl=http://www.corporacionlideres.com/cgibin/corp/GET%3FACTION%3DBOLETIN%26NUM%3D22700%26BODY%3DBL&docid=RxoT7qu8NAPKSM&imgurl=http://www.corporacionlideres.com/img/gallery/22700/seguridad.gif&w=399&h=34
2&ei=Lyt3UOaSKIrc9ATw7oD4DQ&zoom=1&iact=rc&dur=15&sig=109327860947847895937&page=1&tbnh=163&tbnw=190&start=0&ndsp=10&ved=1t:429,r:7,s:0,i:104&tx=86&ty=82&biw=1152&bih
=575

90

funcin son aplicables en cualquier contexto, organizacin o

empresa, por ello el campo de la salud ocupacional no puede
marginarse de contar con gerentes que lideren sus procesos a
partir de un conocimiento de la especificidad de la salud
ocupacional y la consecuente articulacin de aquellos
aspectos gerenciales que hacen posible direccionar un rea de
la empresa buscando ser eficientes y eficaces en la actuacin.
Por ello a continuacin se referencian algunos elementos
gerenciales comunes que integrados de forma coherente
harn exitosa un rea o departamento de salud ocupacional.

El entorno en el cual se mueven las organizaciones actuales

es cambiante, dinmico y flexible, debido a las Tecnologas de
informacin y comunicacin, la economa digital y el acceso
ilimitado al conocimiento. Esto exige ajustes continuos de
estrategias y planes de accin que se adapten a las
necesidades del entorno es as como se evidencia una gran
incidencia de los diferentes entornos como lo son el poltico,
social, econmico y tecnolgico en todas las organizaciones.
Estamos ante un mundo interconectado, mercados
homogenizados y productos de cortos ciclos de vida.

91

La economa globalizada exige a las organizaciones ser

competitivas y capaces de proyectarse exitosamente hacia el
futuro. En este sentido, es necesario involucrar en la gestin
de las organizaciones conceptos y prcticas de modelos de
excelencia que, ms all de la calidad y la productividad, le
permitan a stas alcanzar resultados que estn al nivel de
organizaciones de clase mundial.
La gestin implica igualmente acciones para gobernar,
ordenar, dirigir, organizar y disponer. Supone adems un
conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una organizacin
o empresa. Se trata entonces de las acciones encaminadas al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Un modelo de gestin es la significacin bsica que orienta y
ubica la gestin de una organizacin. Es el encargado de
reflejar la eleccin que han hecho los lderes de una
organizacin en la definicin de los objetivos, principios,
valores,
propsitos
empresariales,
coordinacin
de
actividades, motivacin de esfuerzos y asignacin de recursos;
de manera especfica es la forma en que se realiza el trabajo.
La tendencia mundial apunta a desarrollar modelos de
excelencia y Colombia no es ajena a esta realidad por ello el
ministerio de industria y comercio ha definido los lineamientos
para consolidar
un modelo
que responda a
las
particularidades del pas el cual ha consolidado en las ltimas
dcadas como un referente para premiar a las mejores

92

particularidades del pas el cual ha consolidado en las ltimas

dcadas como un referente para premiar a las mejores
empresas del pas, por ello es importante que los gerentes con
una visin prospectiva lo conozcan e identifiquen sus
elementos bsicos para apropiarlo en sus empresas.
El modelo colombiano est actualizado con los principales
avances mundiales de la gerencia moderna hacia la Calidad,
la Productividad y la Competitividad y est enmarcado en una
plataforma que est constituida por tres elementos que
describen el perfil de la organizacin. Estos son: Entorno, se
refiere al conjunto de condiciones externas que rodean e
influencian la operacin de la organizacin tales como las
condiciones y tendencias del mercado, la competencia, los
clientes actuales y potenciales, los grupos sociales objetivo,
etc. Relaciones, son las conexiones o enlaces que hace la
organizacin para el desarrollo de su actividad y el logro de sus
propsitos estratgicos; estas incluyen alianzas, convenios,
trabajo en red, etc., y Retos, que son los principales desafos
que enfrenta la organizacin y que tiene en cuenta para la
definicin de su estrategia y focalizacin de esfuerzos.
Las organizaciones se deben convertir en organizaciones de
aprendizaje, para que la organizacin como un todo y las
personas que trabajan en ella, estn continuamente
aprendiendo cosas nuevas y desaprendiendo las que ya no
funcionan; esta es, la forma de asegurar una evolucin
permanente en armona con los cambios del entorno.

93

Los fundamentos de excelencia se constituyen en el

referente filosfico e ideolgico de la gestin, y expresan
conceptos reconocidos internacionalmente que se traducen en
prcticas o factores de desempeo superior, encontrados en
organizaciones de clase mundial.
El modelo se sustenta en diez fundamentos: Innovacin,
Pensamiento
sistmico,
Aprendizaje
permanente,
Asociatividad, Inteligencia estratgica, Creacin de valor,
Oferta diferenciada, Inteligencia frente al cambio,
Conocimiento y Responsabilidad para el desarrollo, los cuales
se describen a continuacin:
Innovacin: La organizacin y las personas deben
desarrollar deliberada y sistemticamente procesos de

29

29

Imagen tomada de http://www.ccalidad.org/contenido/?page_id=1314

94

aprendizaje que les permitan cambiar sus estructuras de

pensamiento y, en consecuencia, descubrir brechas, generar
acciones y obtener resultados inimaginables.
Pensamiento sistmico: El pensamiento de las personas y
de la organizacin contempla el todo, las partes, y las
conexiones entre las partes. En este sentido, en los sistemas
son trascendentales la interaccin y la interdependencia entre
sus componentes, ms que los componentes mismos.
Aprendizaje permanente: El conocimiento, del cual se
derivan las decisiones y las acciones que conducen a un
desempeo superior, se ha de apalancar en una cultura que
propicie la observacin sistemtica, la reflexin abierta y
compartida, la construccin conjunta de perspectivas y la
experimentacin coordinada.
Asociatividad: Las organizaciones estn compuestas de
elementos (personas, procesos, reas, entre otros) que
interactan sistmicamente y a su vez forman parte de
sistemas mayores. La competitividad y sostenibilidad de las
organizaciones, cadenas, redes, sectores, regiones y
sistemas, est dada por su capacidad de generar y gestionar
acciones conjuntas y de tener interacciones efectivas.
Inteligencia estratgica: Adems de los sistemas y las
herramientas
para la gestin
de la
estrategia, las
organizaciones deben desarrollar niveles superiores de
inteligencia estratgica, los cuales conducen a visualizar la

95

organizacin y su entorno de manera integral y sistmica, a

tomar decisiones con altos niveles de diferenciacin y a
obtener resultados superiores a los anteriores.
Creacin de valor: Las acciones de la organizacin deben
estar enfocadas a la creacin de valor superior, tangible e
intangible, para los diferentes grupos sociales objetivo. De esta
manera se alcanzan resultados consistentes, y altos niveles de
competitividad y sostenibilidad de la organizacin.
Oferta diferenciada: La oferta diferenciada, sostenible y
difcilmente imitable, debe gestionarse para que sea impulsora
y pilar del desarrollo, el xito, la competitividad y la
sostenibilidad de la organizacin. De esta manera se facilita a
los grupos sociales objetivo decidir sobre sus preferencias.
Inteligencia frente al cambio: Las transformaciones que
experimentan las organizaciones y su entorno exigen el
desarrollo de capacidades para enfrentar el cambio, y ser
partcipes y agentes del mismo. Para esto, se deben definir los
procesos, construir la cultura y desarrollar las personas que
aseguren altos niveles de efectividad.

Conocimiento:
El
conocimiento,
combinado
inteligentemente con la estrategia y los recursos, asegura altos
niveles de desarrollo de la organizacin. Su adecuada gestin
es clave para el mantenimiento, el mejoramiento y la
innovacin de los procesos, y debe estar soportada en
enfoques, estrategias e instrumentos.

96

 Responsabilidad para el desarrollo: La relacin entre el

desarrollo de la organizacin y el desarrollo de sus grupos
sociales objetivo debe optimizarse y armonizarse con base en
una actuacin comprometida con valores ticos, transparencia
y respeto, para crear riqueza y generar prosperidad colectiva
Sobre esa plataforma se encuentran los elementos del
Sistema de Gestin Integral, compuesto por Criterios, los que
a su vez se dividen en elementos bsicos, que sirven de gua
para realizar ejercicios de autoevaluacin, para montar el
sistema de gestin integral en la organizacin, entre otros.
A continuacin se resean brevemente estos criterios veamos:
El primero de esos criterios es la Estrategia, que incluye las
definiciones del direccionamiento estratgico que orientan a la
organizacin de manera exitosa en el presente y dan el rumbo
necesario para el logro de las metas que permiten alcanzar la
continuidad del negocio en el futuro; la orientacin de las
acciones, esfuerzos y comportamientos de los miembros de la
organizacin hacia el cumplimiento de la misin y el logro de la
visin; la generacin de valor diferenciado y la determinacin
de mecanismos para alinear la estrategia, la estructura y la
cultura de la organizacin.
Otro criterio es el Liderazgo, que se entiende como la
capacidad, participacin e influencia de los lderes de la
organizacin, especialmente de la alta direccin, en la
formulacin y despliegue del direccionamiento estratgico, as

97

como en la promocin permanente y apropiacin por parte de

toda la organizacin de los valores organizacionales y
conductas que lleven a una cultura de excelencia e innovacin,
y faciliten el logro de los propsitos estratgicos.
El criterio de Personas, que incluye todos los procesos
administrativos que soportan la gestin del personal en
cuanto a definicin de perfiles, seleccin y retencin del talento
que requiere la organizacin para la operacin alineada con los
propsitos estratgicos , incluye tambin las acciones que
define e implementa la organizacin hacia un ambiente
propicio para la innovacin y el desarrollo de las capacidades
de sus colaboradores, como factor importante en el logro de
las metas.
Para crear valor a los grupos sociales objetivo, responder gil
e inteligentemente a los cambios, alcanzar los propsitos
estratgicos definidos por la organizacin, y asegurar
productos y servicios acordes con las necesidades y
expectativas de los clientes, es necesario que la organizacin
opere de manera estructurada y coherente, con adecuadas
estructura y gestin de Procesos.
Teniendo en cuenta que para la correcta toma de decisiones
es necesario contar con informacin veraz en el momento
oportuno y con los medios necesarios para facilitar su anlisis,
el Conocimiento e informacin es uno de los criterios base
del modelo. ste abarca la forma en que la organizacin
asegura
y gestiona el conocimiento como un activo

98

organizacional y como elemento fundamental para el

desarrollo de la competitividad y creacin de valor a los grupos
sociales objetivo, de manera sostenible.
Como factor innovador del modelo se encuentra el criterio de
Capacidad de innovacin, el cual tiene en cuenta los
esfuerzos que la organizacin hace para incluir la innovacin
como fundamento en el desarrollo y mejoramiento de sus
procesos, productos y/o servicios, as como la forma como se
fomenta y gestiona una cultura de innovacin.
El siguiente criterio, Clientes y mercados, refleja el conjunto
de acciones establecidas en la organizacin para lograr el
conocimiento y entendimiento de su mercado, y la satisfaccin
de sus clientes y usuarios finales. Es un aspecto de vital
importancia que parte de conocer sus necesidades presentes
y futuras para convertirlas en atributos de calidad, como base
para desarrollar productos y servicios innovadores
con alto valor agregado, que satisfagan y superen sus
necesidades, expectativas y preferencias. As mismo, incluye
la capacidad de la organizacin para sostenerse en los
mercados objetivos e incursionar en nuevos mercados a travs
de estrategias de asociatividad y cooperacin.
El reflejo de la gestin de la organizacin se manifiesta en el
ltimo criterio, Resultados. Estos se deben ver reflejados
dentro de las organizaciones en la creacin de valor para los
grupos sociales objetivo, la competitividad y la sostenibilidad.
Por lo anterior, es necesario que se definan acciones

99

gerenciales de evaluacin y seguimiento que permitan

identificar y mostrar los avances y logros obtenidos en las
distintas reas y procesos, as como los avances globales de
la organizacin para visualizar el cumplimiento del
direccionamiento estratgico definido.
En aras de buscar la calidad en la organizacin y sintonizados
con el modelo global institucional es posible que en el tem que
hace alusin a las personas, se incluya la Gestin de la
Seguridad y Salud en el Trabajo (G-SST) tiene como objetivo
estructurar
accin conjunta entre el empleador y los
trabajadores en la aplicacin de las medidas de Seguridad y
Salud en el trabajo a travs del mejoramiento continuo de las
condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de
los peligros y riesgos en el lugar de trabajo.
Para su efecto, el empresario debe abordar la prevencin de
las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, la
proteccin y promocin de la salud de los trabajadores en la
empresa, a travs de la implementacin de un mtodo lgico y
por etapas cuyos principios se basan en el ciclo PHVA:
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
El enfoque de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo,
permite que de manera dinmica y continua, se desarrolle la
evaluacin y la mejora de los resultados en la aplicacin de las
medidas preventivas y de control. De manera concreta se
cuenta con la serie OHSAS (Sistemas de gestin de la
seguridad y salud en el trabajo), la cual es compatible con las

100

ISO 9001 y la ISO.

Los estndares OHSAS sobre gestin de la Seguridad y Salud
en Trabajo tienen como finalidad proporcionar a las
organizaciones los elementos de un sistema de gestin de la
Seguridad y Salud en Trabajo eficaz que puedan ser
integrados con otros requisitos de gestin, y para ayudar a las
organizaciones a lograr los objetivos de Seguridad y Salud en
Trabajo. Estos estndares, al igual que otras normas
internacionales, no tienen como fin ser usados para crear
barreras comerciales no arancelarias, o para incrementar o
cambiar las obligaciones legales de una organizacin.
Teniendo presente que se encuentran desarrollando una
especializacin en Gerencia de la salud ocupacional es
importante que se retome los elementos referenciales de este
sistema.
Podrn encontrase con dos series OHSAS las cuales se
caracterizan de la siguiente forma: El OHSAS 18001, que
describe los requisitos para el sistema de gestin de la
Seguridad y Salud en Trabajo de una organizacin y que se
puede usar para la certificacin/registro y/o auto declaracin
del sistema de gestin de la Seguridad y Salud en Trabajo de
una organizacin, y una directriz no certificable, como OHSAS
18002, que tiene como fin proporcionar una ayuda genrica a
una organizacin para establecer, implementar o mejorar un
sistema de gestin de la Seguridad y Salud en Trabajo.

101

Nos detendremos a revisar detenidamente el estndar OHSAS

18001 el cual especifica los requisitos para un sistema de
gestin de la Seguridad y Salud en Trabajo que permite a una
organizacin desarrollar e implementar 30una poltica y unos
objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la
informacin sobre los riesgos para la Seguridad y Salud en
Trabajo. Pretende ser aplicable a todos los tipos y tamaos de
organizaciones y ajustarse a diversas condiciones geogrficas,
culturales y sociales.
El xito del sistema depende del compromiso de todos los
niveles y funciones de la organizacin y
especialmente de la alta direccin. Un sistema
de este tipo permite a una organizacin
desarrollar una poltica de Seguridad y Salud
en Trabajo, establecer objetivos y procesos
para alcanzar los compromisos de la poltica,
tomar las acciones necesarias para mejorar su desempeo y
demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de este
estndar OHSAS 18001. El objetivo global de este estndar
OHSAS 18001 es apoyar y promover las buenas prcticas en
Seguridad y Salud en Trabajo en equilibrio con las necesidades
socioeconmicas. Debera resaltarse que muchos de los
requisitos pueden ser aplicados simultneamente, o
reconsiderados en cualquier momento.

30
http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=ohsas+18001&tbm=isch&tbs=simg:CAQSXRpbCxCo1NgEGgIIBQwLELCMpwgaNAoyCAESDO0H2AazBt0G3wbeBhog62ZrmvqsSkaGbG50ouxwy
8_1AsLkZ6LZax1dUWsoQB3sMCxCOrv4IGgoKCAgBEgR5BA8JDA&ei=C1J3UKLyJo649gTM14GQCQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

102

El estndar OHSAS 18001 no incluye requisitos especficos

para otros sistemas de gestin, tales como los relativos a la
gestin de la calidad, gestin ambiental, gestin de la
seguridad o gestin financiera, aunque sus elementos pueden
alinearse o integrarse con los de otros sistemas de gestin. Es
posible que una organizacin adapte su sistema o sistemas de
gestin existentes para establecer un sistema de gestin de la
Seguridad y Salud en Trabajo que sea conforme con los
requisitos del estndar OHSAS 18001. Sin embargo, se seala
que la aplicacin de los distintos elementos del sistema de
gestin podra variar dependiendo del propsito previsto y de
las diferentes partes interesadas involucradas.
OHSAS 18001 requiere que la persona designada para la
gestin de Seguridad y Salud en Trabajo sea un miembro de
la alta direccin. La persona designada para la gestin de
Seguridad y Salud en Trabajo puede recibir apoyo de otras
personas en quienes hayan delegado responsabilidades para
realizar el seguimiento de la operacin general de las funciones
de la Seguridad y Salud en Trabajo. No obstante, la persona
designada debera ser informada regularmente sobre el
desempeo del sistema, e involucrarse de forma activa en las
revisiones peridicas y en el establecimiento de los objetivos
de Seguridad y Salud en Trabajo. Debera asegurarse de que
cualquier otra tarea o funcin asignada a este personal no
entren en conflicto con el cumplimiento de sus
responsabilidades en materia de Seguridad y Salud en
Trabajo.

103

31

Las funciones y responsabilidades de cualquier puesto

especializado de Seguridad y Salud en Trabajo dentro de la
organizacin deberan definirse adecuadamente para evitar
ambigedades con respecto a las responsabilidades definidas
para todos los niveles de gestin (puesto que se espera que
los gerentes sean normalmente responsables de asegurar que
la Seguridad y Salud en Trabajo se gestiona de manera eficaz
en su rea de control). Esto debera incluir medidas para
resolver cualquier conflicto entre los asuntos de Seguridad y
Salud en Trabajo y las consideraciones operacionales
incluyendo, cuando sea apropiado recurrir a un nivel superior
de direccin.
Una organizacin puede elegir implementar un sistema de
gestin de la Seguridad y Salud en Trabajo para toda la

31

http://www.google.com.co/search?hl=es&sa=G&q=factory+machinist&tbm=isch&tbs=simg:CAQSVxpVCxCo1NgEGgIIAgwLELCMpwgaLgosCAESBqoCpQKpAhogx28lkjWiRQT3plCZtLh8wdl_1OPa_1xZo52XYuWx72EwMCxCOrv4IGgoKCAgBEgQlncbKDA&ei=5lJ3UKbZO4f88QTwnoGwBQ&ved=0CCMQwg4&biw=1152&bih=575

104

organizacin, o para una subdivisin de la organizacin, con

tal de que esto sea coherente con su definicin de lugar de
trabajo. Sin embargo, una vez que el lugar de trabajo est
definido, es necesario que todas las actividades y servicios de
la organizacin, o subdivisin, relacionadas con el trabajo que
se realicen all estn incluidas en el sistema de gestin de la
Seguridad y Salud en Trabajo.
Debera tenerse cuidado al definir y documentar el alcance del
sistema de gestin de la Seguridad y Salud en Trabajo para
determinar lo que hay que cubrir: quienes, que y donde.
El alcance no debera limitarse de tal forma que excluya una
operacin o actividad que puede tener impacto en la
Seguridad y Salud en Trabajo de los empleados de una
organizacin y de otras personas bajo su control dentro del
lugar de trabajo.
Los Requisitos del sistema de Gestin de Salud y salud
ocupacional abordados en la OHSAS 18001 son:

Requisitos generales
Poltica
Planificacin
Implementacin y operacin
Verificacin
Revisin por la direccin

En cuanto a los
organizacin debe

Requisitos generales tenemos que la

establecer, documentar, implementar,

105

mantener y mejorar en forma continua un sistema de gestin

de Salud y salud ocupacional de acuerdo con los requisitos de
esta norma OHSAS, y debe determinar cmo cumplir estos
requisitos.
La organizacin debe definir y documentar el alcance de su
sistema de gestin de Salud y salud ocupacional.
El requisito de la Poltica establece la direccin global a seguir
y es el elemento conductor para la implementacin y mejora
del sistema de gestin de la Salud de una organizacin, de
manera que pueda mantener y mejorar potencialmente el
desempeo de su sistema.
Debera permitir entender a las personas bajo el control de la
organizacin el compromiso global de la organizacin y la
manera en que esto puede afectar a sus responsabilidades
individuales.
La responsabilidad de definir y autorizar una poltica de Salud
y seguridad en el trabajo reside en la alta direccin de la
organizacin. La participacin contina y proactiva de la alta
direccin en el desarrollo e implementacin de la poltica de
Salud y seguridad en el trabajo es crucial.
La poltica de Salud y seguridad en el trabajo de la
organizacin debera ser apropiada a la naturaleza y magnitud
de los riesgos identificados, y debera guiar el establecimiento
de objetivos. A fin de ser apropiada, la poltica de SST debera:

106

ser coherente con la visin del futuro de la organizacin, y ser

realista, sin sobrevalorar la naturaleza de los riesgos a los que
se enfrenta la organizacin, ni trivializarlos.
La Planificacin, incluye algunas fases como son:
Identificacin de peligros, valoracin de riesgos y
determinacin de los controles cumplimiento de requisitos
legales, definicin de los objetivos y programas del sistema
El tem Implementacin y operacin, da cuenta de los
procedimientos que disea la empresa para poner en prctica
el sistema garantizando el desarrollo de los procesos y la
seguridad de su planta de personal.
Cuando se aborda la verificacin, se apunta a la
implementacin y operacin continua de estrategias de
seguimiento y medicin a los procesos e incidentes que
puedan presentarse, por ocasin de su objeto social, as
mismo para garantizar que sus acciones se ajustan a las
normativas vigentes, esta accin de verificacin implica la
definicin de parmetros para el seguimiento y control de no
conformidades, acciones preventivas y correctivas y un
sistema de auditora interna.
El ltimo referente es la revisin por la direccin, se orienta a
definir que la alta direccin debe revisar el sistema de gestin
de Salud y Seguridad ocupacional a intervalos definidos para
asegurar su conveniencia, adecuacin y eficacia continua.

107

Las revisiones deben incluir la evaluacin de oportunidades

de mejora, y la necesidad de efectuar cambios al sistema de
gestin de Salud y Seguridad ocupacional, incluyendo la
poltica y los objetivos de Salud y Seguridad ocupacional. Se
deben conservar los registros de las revisiones por la direccin.
Abordamos por ultimo un sistema de gestin comparable con
los anteriormente enunciados y que es de igual aplicacin en
el contexto empresarial, pues surge de directivas de la
Organizacin Internacional del Trabajo, es conocido como ILOOSH: 2001 Directrices relativas a los sistemas de gestin de la
seguridad y salud en el trabajo.
Los dos objetivos principales de las Directrices ILO-OSH son:
Ayudar a los pases a establecer un marco nacional de trabajo
para los sistemas de gestin de seguridad y salud ocupacional,
y suministrar una gua a las organizaciones individuales para
buscar la integracin de los elementos de Salud y Seguridad
Ocupacional dentro de su poltica global y disposiciones
administrativas.
De igual forma este modelo tiene su enfoque en los
trabajadores, y tiene un eje diferenciador de los estndares
OHSAS, al recomendar el establecimiento de programas de
prevencin y promocin de la salud.
De igual forma en esta directriz se enfatiza en
recomendaciones tendientes a que la empresa asuma la

108

capacitacin de los trabajadores y recomiendan que esta se

brinde durante la jornada laboral.
Las directrices ILO-OSH no requieren que se revisen las
acciones correctivas o las acciones preventivas a travs del
proceso de evaluacin de riesgos previo antes de su
implementacin.
Hemos tratado de articular los estndares OHSAS y la
directriz ILO-OSH, al modelo de clase mundial para la
competitividad y la sostenibilidad, en procura de una fcil
comprensin de su aplicacin y la evidente integracin
existente entre estos referentes de corte mundial que dan
cuenta de la capacidad de las organizaciones y sus gerentes
para integrar modelos y hacerlos prcticos en las empresas de
clase mundial.
Es su turno como nuevos gerentes asumir un compromiso de
permanente monitorizacin para identificar los continuos
avances y transformaciones que se viven en el marco
institucional y acadmico que dan vida a nuevas versiones y
soportes a los modelos existentes.

109

Se presentan a continuacin una serie de modelos y

herramientas gerenciales las cuales son la fuente de referencia
para que las organizaciones definan su orientacin.
En la fase de organizacin los dirigentes determinan el curso
que pretenden darle a su empresa y entre las acciones que se
establecen se incluye, determinar el modelo de gestin que
pretenden implementar para alcanzar los propsitos trazados.
Para ello tienen a su disposicin una serie de modelos
gerenciales que han sido desarrollados por estudiosos de la
administracin y que han llevado al xito a grandes empresas
en el mundo. De acuerdo con la visin de empresa que se tiene
se puede elegir un modelo o una combinacin de stos para
darle direccionamiento a la organizacin es por ello que en la
actualidad nos encontramos con empresas que aplican
simultneamente la gestin por procesos, la gerencia
estratgica y la calidad total.
Es importante adems tener en cuenta que los modelos
gerenciales se apoyan en herramientas o tcnicas que

110

fortalecen la gestin empresarial, es el caso por ejemplo de la

gerencia estratgica que como modelo gerencial acude a la
planeacin estratgica como tcnica para facilitar el desarrollo
del modelo.
En este proceso es necesario aclarar que un modelo gerencial
es una estrategia de gestin organizacional que se utilizan en
la direccin y desarrollo del sistema, se constituyen en una
pauta que permite el desarrollo orientado de una empresa,
mientras que una herramienta es procedimientos que se
desarrollan para optimizar el uso de los recursos de las
empresas y organizaciones que pretenden ser competitivas.
El objetivo de las herramientas gerenciales es generar tcnicas
y destrezas para obtener la informacin pertinente con criterios
de calidad, excelencia, creatividad y efectividad.
A continuacin se resean algunos de los modelos y
herramientas que han tenido vigencia en los ltimos aos.

111

Modelo o
Herramienta
Calidad Total

KAIZEN

Cuando se
aplica

Dificultades

Beneficios

Pretende
promover un
proceso
continuo que
garantice
y
asegure
el
establecimient
o de altos
estndares de
calidad, para
lograr
satisfaccin
del cliente y
del mercado.
Permite
posicionar la
imagen de la
empresa,
mejorar
su
participacin
en el mercado,
controlar sus
costos
y
asumir
una
mayor
responsabilida
d
en
la
produccin de
bienes
y
prestacin de
servicios,
la
empresa
General
Motors, es un
ejemplo
de
aquellas que lo
han
implementado

Cuando
la
empresa se est
orientada al cliente
tanto
externo
como interno.
Es
til
en
ambientes de alta
competitividad
y
cuando
se
requiere mejorar
integralmente
el
producto y/o el
servicio.
Cuando se trabaja
con indicadores de
gestin.

La incapacidad de
la empresa para
lograr un proceso
coherente
de
implantacin que
parta
del
mejoramiento de
la calidad de vida
de los empleados.

Genera
referentes
como:
Competitividad
, valor
agregado,
crecimiento y
participacin
en el mercado.

Se orienta a
mejoramient
o
de
los
procesos de
produccin,
se lleva a
cabo
de
manera
gradual y con
un
gran
nfasis en la

Se implementa
cuando se quiere
mejorar
integralmente el
proceso
productivo o de
servicio
contando con los
trabajadores en
todos los niveles.
Hace nfasis en
el ciclo PHVA.

Qu es?

Requiere para su
implementacin la
creacin de una
cultura
organizacional
enfocada a la
calidad
y
un
programa
de
capacitacin
enfocado
al
aprendizaje
integral
de
la
Calidad.
Requiere
crear
estndares
ambiciosos
de
gestin
y
produccin.

112

Incapacidad
de
los trabajadores
de la empresa
para observar y
aplicar mtodos
procesos
y
procedimientos
de
elemental
organizacin.
Ausencia
de
polticas
y
programas
de
mantenimiento de
una
cultura
orientada a la
calidad.

Dificultad para
implantar
la
cultura de la
calidad, en la
empresa y en
los
trabajadores
como filosofa
de vida.

La
consolidacin
y
mantenimient
o de una
cultura
basada en la
exigencia.
Mantiene
altos
estndares

participacin
de la gente.

JUSTO A TIEMPO

Trabaja
especficame
nte
tres
niveles de la
calidad:
El
mantenimient
o
de
procesos, los
cuales fueron
probados
como
ptimos,
el
mejoramient
o de aquellos
cuyo
diagnstico
as lo defini,
y en tercer
lugar
la
innovacin
de toda clase
y en todos los
puntos
del
proceso
productivo
Es un modelo
de
Calidad
esencialment
e diseado
para
los
procesos de
produccin.
Enfatiza una
filosofa de
calidad en la
fuente,
hacer
bien
las
cosas
desde
la
primera vez
con
un
control
adecuado del
proceso de
alistamiento.

Promueve
los
crculos
de
calidad, en los
cuales participan
voluntariamente
los trabajadores
de la empresa,
aportando
sugerencias de
mejora.

Cuando
se
requiere mejorar
el proceso de
produccin de la
empresa.

113

de gestin y
produccin.

el paradigma de
la produccin
en lnea (en
oposicin al
modelo
sincrnico) y no
haber creado
una cultura de
calidad en la
empresa

Formaliza la
produccin y
los sistemas
de
operaciones.
Permite
programar de
manera
sistemtica
las decisiones
de
modernizaci
n
de
la
empresa.

Tiene como
objetivo
principal
mejorar los
procesos de
produccin
en lnea.

BENCHMARKING

EMPOWERMENT

Es
un
proceso
sistemtico,
estructurado
que
sirve
para evaluar,
comprender,
diagnosticar,
medir
y
comparar las
mejores
prcticas
comerciales,
productos o
servicios, en
aquellas
organizacion
es que se
consideran
lderes y se
asumen
como
competencia.
Es
una
estrategia de
inteligencia
empresarial
que indicada
para
compararse
con
la
competencia.
Ms que un
modelo, se
refiere a un
comportamie
nto gerencial,

Para responder
las presiones de
la competencia,
hacer
surgimiento a los
nuevos
productos
y
servicios,
as
como
la
homologacin de
los existentes.

Adaptarse a los Es la base

constantes
para generar
cambios
del alianzas
mercado.
estratgicas y
la
conformacin
Avances
contantes en las de clusters.
TIC.

Es empleado por
las
empresas
para que sus
gerentes logren

Confundir
el
empoderamient
o
con
programas de
capacitacin.

114

El
empoderamie
nto se traduce
en confianza
y
en
la

OUTSOURCING

SERVUCCIN

cuya prctica altos niveles de

y
ejercicio autodependencia.
implican un
estilo
de
liderazgo que
desarrolla en
la gente una
capacidad de
autonoma en
su
desempeo.

Personal
no
capacitado
y
formado
nivel
personal
y
profesional.

Implica
transferencia
de
actividades
para
que
stas sean
realizadas
por
contratistas o
terceros.
Implica que
las empresas
deben
dedicarse al
desarrollo y
ejercicio de
sus
competencia
s centrales.
Proceso de
fabricacin o
manufactura
del servicio.
Es un modelo
creado
por
los franceses
y adoptado
por
varios
pases
mediante la
aplicacin de
las normas
de control de
calidad

Cuando en el
cumplimiento de
los objetivos del
negocio
se
evidencia
la
dedicacin
a
actividades que
disminuyen
la
atencin
que
debe
ser
enfocada
a
satisfacer
las
demandas
del
mercado y a
cumplir con las
expectativas del
cliente.

Incapacidad de
la empresa para
disponer
de
informacin
pertinente para
conformar una
buena base de
proveedores.

Para responder
a las amenazas
de la
competencia
nacional e
internacional

Tratar
de
implementar sin
contar con una
cultura
del
servicio.

115

certeza
de
que
los
negocios
avanzan sin
exceso
de
supervisin y
los gerentes
se
pueden
concentrar en
sus
responsabilid
ades
centrales.
Eficiencia y
eficacia
operativa de
la empresa.
La empresa
enfoca todos
sus esfuerzos
a mantener
sus niveles de
competitivida
d, crecimiento
y rentabilidad,
y
a
incrementar
su
participacin
en
el
mercado.
Mejoran las
condiciones
de
competitivida
d.
Se
genera
valor
agregado a la
organizacin.

TEORA DE
RESTRICCIONES

HOSHIN KANRI

GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO

(normas
ISO).
Filosofa
compuesta
por
un
conjunto de
mtodos
sustentados
en el principio
de causa y
efecto
enfocados al
mejoramient
o
de
la
eficiencia
operativa.

Cuando
se
evidencia
restricciones, en
el proceso de
produccin
de
bienes
o
servicios
que
impiden
adecuados
niveles
de
manejo de la
materia
prima,
rendimiento,
desempeo,
productividad y
rentabilidad
Opera con la
capacidad
organizacional
para
formular,
disear
y
ejecutar
estrategias
a
travs de la
divulgacin y la
publicidad.

Se reconoce
como
una
filosofa
gerencial que
busca
el
despliegue
estratgico
de
sus
decisiones
mediante la
participacin
de todos los
miembros de
la
organizacin
desde la alta
direccin
hasta la base
operativa con
un adecuado
nivel
de
empoderami
ento en la
gente
para
lograr
los
objetivos
empresariale
s.
Responde a Cuando
la capacidad empresa

116

Manejo aislada
de
informes
estadsticos,
que dan cuenta
de
las
variaciones del
mercado.

Optimiza
el
comportamie
nto de la
contabilidad
de costos.

Intentar
implantarlo sin
la
debida
preparacin de
la empresa.
Los principales
obstculos son
la carencia de
liderazgo,
la
falta de trabajo
en equipo y la
ausencia
de
empoderamient
o.

Involucra
a
las personas
en todas las
reas de la
empresa
asegurando
de
esta
manera
su
participacin
activa
e
identificacin
con
el
proceso
de
ejecucin de
las decisiones
estratgicas.

Optimiza
la
gestin
de
inventarios.

la Rechazo a la Promueve el
la tecnologa por empoderamie

CRM: CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT

de recolectar
datos
del
entorno,
transformar
esos datos
en
informacin
y,
luego,
transformar
esa
informacin
en
conocimiento
.
Adems
complementa
la toma de
decisiones
dentro de la
empresa con
informacin
correcta, til,
en
el
momento
justo
y
apropiado, en
el
lugar
adecuado,
dando
la
oportunidad
de
tomar
mejores
decisiones de
negocios
Respuesta
de
la
tecnologa a
la creciente
necesidad
de
las
empresas de
fortalecer las
relaciones
con
sus
clientes.
Desarrolla el
marketing
relacional

requiere de una
forma
de
sistematizacin
inteligente.
Cuando
se
cuenta con fuerte
competencia y
se requiere ser
competitivos en
el mercado.

parte de los
integrantes de la
empresa
o
rechazar
sus
opciones
por
creer que es un
proceso
costoso.

nto a la fuerza
de ventas ya
que
se
pueden
obtener
mejores
resultados
mediante el
anlisis
de
patrones de
comportamie
nto.
Sirve
para
compartir
informacin y
lograr mayor
fidelidad por
parte
de
clientes
y
asociados.

Cuando se le da
al cliente valor
preferencial en la
empresa.

Exige
un
conocimiento
detallado
del
cliente.
Requiere
infraestructura
tecnolgica

Favorece la
fidelizacin
de
los
clientes.

117

GESTIN POR
PROCESOS

MEGAPLANEACIN

(estrategia
de negocio
centrada en
anticipar,
conocer
y
satisfacer las
necesidades
y los deseos
presentes y
previsibles
de
los
clientes)
Implica
gestionar
integralment
e cada una
de
las
transaccione
s o procesos
que
la
empresa
realiza.
Se
concentra la
atencin en
el resultado
de
los
procesos no
en las tareas
o actividades.
Todo
se
traduce
en
una
responsabilid
ad con el
proceso total
Proceso
proactivo el
cual
las
organizacion
es
planifican,
dirigindose
a la sociedad
como
el
principal
cliente
y
beneficiario.
Se

Se asume como
poltica
empresarial.
Se
busca
racionalizacin
de recursos

Se
requieren
cambios
de
comportamiento
, especialmente
en mandos y
directivos,
necesarios para
gestionar
los
procesos de la
Empresa

Prima el todo
sobre las
partes.
Se privilegia
el trabajo en
equipo.

Cuando
la
empresa
se
preocupa
por
satisfacer
necesidades de
la sociedad y
busca
obtener
beneficio social.

Exige alineacin
entre
las
polticas
empresariales y
las acciones de
los trabajadores

Tiene
enfoque
social y
ambiental.

118

fundamenta
en
el
concepto
principal es
la Sociedad
de
Valor
Agregado,
que busca
resolver los
interrogante
s
cmo
afecta
lo
que se hace
a todos en
la
sociedad?,
Qu
actividades
de las que
hace
la
organizacin
y
el
trabajador,
agregan
valor
compartido
a
la
sociedad y a
otros
clientes
externos?
GERENCIA
ESTRATEGICA

Tiene
como fin la
definicin
de
principios
corporativo
s,
los
cuales
estn
compuesto
s por
el
conjunto
de
valores,
creencias
y normas

Se implementa
cuando se
pretende
armonizar e
lmodelo de
gestin con las
tendencias del
mercado.

119

Es liderada por
la alta direccin
y se presenta
una deficiente
participacin de
la mayora de
los trabajadores
de una empresa

Formaliza el
proceso
administrativo
. Posibilita la
proactividad
empresarial.
Tiene en
cuenta un
anlisis de
los factores
internos y
externos.
Proporciona
una base
solida para la

que
regulan la
vida
de
las
organizacio
nes.

toma de
decisiones.
Permite que
la empresa
influya en el
medio.
Mayores
posibilidades
de xito y
rentabilidad

Conocer estos recursos gerenciales es indispensable para un

gerente en salud ocupacional puesto que le permite en primera
instancia comprender las dinmicas empresariales y adems
le brinda las bases necesarias para asumir el direccionamiento
de la salud ocupacional con elementos suficientes para
adoptar medidas acordes con los lineamientos institucionales,
y de forma directa compartir la visin empresarial con acciones
concretas, que se articulen al proyecto macro que la alta
direccin ha dispuesto.

120

32

La planeacin estratgica es un medio para alcanzar los

objetivos de la organizacin, a partir de una visin de largo
plazo, una observacin de conjunto y una apropiacin del
contexto en el que la organizacin existe.
Tambin se asume la Planeacin Estratgica como el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institucin hacia el futuro.
Es igualmente entendida como un proceso mediante el cual
una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la
obtencin permanente de informacin sobre sus factores
claves de xito su revisin, monitoria y ajustes peridicos para
que se convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

32

Este apartado se desarrolla a partir de los lineamientos expuesto por Serna Gmez Humberto en
su libro Gerencia estratgica. Dcima edicin. 3R Editores.

121

Algunos elementos
centrales que dan fuerza a esta
herramienta, son la bsqueda de la eficiencia en la utilizacin
de los recursos disponibles, la inclusin permanente del
entorno en el que se desempea la organizacin como
condicionante bsico para desarrollar la planeacin, la
valoracin del comportamiento de los distintos actores que
influyen en el proceso y la influencia que suele tener una
decisin sobre distintos factores. Desde la planeacin
estratgica se reconoce el carcter sistmico de la empresa.
La Planeacin Estratgica as entendida tiene seis
componentes
fundamentales:
los
estrategas,
el
Direccionamiento, el diagnstico, las opciones, la formulacin
estratgica, la auditoria estratgica.

Los estrategas
El
direccionamiento
La Formulacin
estrategica
la auditoria
estrategica
El diagnstico
Las opciones

122

A continuacin se describen brevemente cada uno de estos

elementos.
Los estrategas: aquellas personas o funcionarios ubicados en
la alta direccin de la empresa (miembros de la Junta Directiva,
el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes
corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la
organizacin.
Tambin se asumen como todas las personas vinculadas a una
organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la
organizacin.
La Planeacin Estratgica ms que un mecanismo para
elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una
manera de pensar estratgica, a la creacin de un sistema
gerencial inspirado en una cultura estratgica. Este es el
objetivo verdadero de este proceso. De all la importancia de la
calidad y el compromiso del talento humano que participa en l
y el cuidado que debe tenerse en la seleccin de los
estrategas. La gestin estratgica requiere lderes y esos son
los estrategas.

123

Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y

formacin general por encima del promedio; una gran
capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con
dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz
de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos
de la empresa. Adems debe tener buenas relaciones
interpersonales para que pueda integrar a las personas con
las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe ser
respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de
los dems y respeto por sus logros. Debe igualmente conocer
muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace
y no slo por el cargo que ocupa.
Al sealarlos como el primer componente de un proceso de
Planeacin Estratgica, estamos enfatizando especialmente la
importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestin
estratgica. Esta ltima requiere los planes como

124

marco de referencia para un liderazgo agresivo, para una

apertura gerencial hacia el conocimiento y anlisis del entorno,
para una revisin y ajuste peridico de planes, para el diseo
de planes contingentes, para integrar equipos alrededor de
objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proactivo
capaz de anticipar y responder oportunamente a las
incertidumbres de los mercados de hoy. Esta meta slo la
logran ejecutivos con mente de estrategas.
El direccionamiento estratgico, las organizaciones para
crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico
lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de
la organizacin.

Principios corporativos

Misin

visin

125

Los Principios Corporativos, son el marco de referencia dentro

del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la
empresa y representan el conjunto de valores, creencias,
normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen
aspectos que son importantes para la organizacin y que
deben ser comparados por todos. Por tanto constituyen la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.
Los principios de una corporacin son el soporte de la visin y
de la misin. En otras palabras cuando se define la visin y la
misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los
principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como
normas que regulan un comportamiento, los principios
corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son
parte muy importante de la cultura estratgica de una
compaa.
Visin, es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el futuro, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial
a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su
cabal realizacin.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en las empresas el presente con el futuro.

126

La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de

las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la
organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible
cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos
resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices
de gestin bien definido.
Misin, es
la formulacin de los propsitos de una
organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados
y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
En trminos generales, la misin de una empresa responde a
las siguientes preguntas:
Para qu existe la organizacin, cul es su negocio, cules sus
objetivos, cules sus clientes, cules sus prioridades, cul su
responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cul
su responsabilidad social.
El diagnstico estratgico, el direccionamiento estratgico
servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin
actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Responde a las preguntas dnde estbamos, dnde
estamos hoy.

127

Esta fase exige recoger y procesar informacin sobre el

entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas,
as como fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
El anlisis permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este anlisis es el gran aporte de la matriz DOFA.

OPORTUNIDADES
1
2
3
FORTALEZAS
1
2
3

1
2
3
ESTRATEGIAS FO

1
2
3
DEBILIDADES

1
2
3

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FO
1
2
3

ESTRATEGIAS DO
1
2
3

ESTRATEGIAS DA
1
2
3

Grfico matriz DOFA

El diagnstico estratgico incluye, por tanto, la auditoria del

entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las
fortalezas y debilidades internas.

128

El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores

claves, con el fin de poder localizar el anlisis y no entorpecerle
con demasiado nmero de variables. Existen infinidad de
metodologas para realizar los diagnsticos.
Opciones estratgicas, implica explorar las opciones que la
empresa tiene para anticipar se tanto a sus oportunidades y
amenazas, como a sus fortalezas y debilidades.
Para ello, partiendo del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad
efectuado en el diagnstico, la compaa deber definir los
vectores de su comportamiento futuro en el mercado (anlisis
Vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su
portafolio de productos, definir los objetivos globales de la
compaa y determinar las estrategias globales y los proyectos
estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente
sumisin.
Formulacin estratgica, las opciones estratgicas debern
convertirse en planes de accin concretos, con definicin de
responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los
objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de
estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.

129

PROYECCIN ESTRATEGICA

FORMULACIN ESTRATGICA
Planes de Accin

Objetivos y estrategias funcionales

PRESUPUESTO ESTRATGICO

Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben

reflejarse en el presupuesto estratgico, el cual en definitiva,
es el verdadero Plan Estratgico. El presupuesto estratgico
debe ejecutarse dentro de las normas de la organizacin.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan
como parte importante del proceso de planeacin estratgica.
ndices de gestin, el desempeo de la organizacin debe ser
monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos,
en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se
definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de
la organizacin.
Esta medicin se realizar en forma peridica, de tal manera
que retroalimente oportunamente el proceso de planeacin
estratgica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o
modificaciones que la situacin requiera.

130

Planes de accin
Presupuesto
Monitora
Estratgica

Indices de
Gstin
Desempeo
Organizacional

La formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin

peridicas,
institucionaliza
la
auditora
estratgica,
componente fundamental en la creacin y consolidacin de
una cultura estratgica.
La auditora estratgica como sistema asegura la persistencia,
permanencia y continuidad del proceso, evitando que la
planeacin estratgica sea slo una moda, que dura muy poco.
El proceso de planeacin estratgica en cascada, Este se
inicia al nivel superior de la organizacin
planeacin
corporativa, en el cual se definen los principios corporativos,
los valores, la visin, la misin y los objetivos
y
estrategias globales de la organizacin. Esta es la planeacin
macro, a largo plazo mucho ms estable y con una
participacin limitada a los niveles superiores de la compaa.

131

Alta Direccin

Planeacin
estratgica
Corporativa

Gerencia
Funcional

Planeacin
estrategica
Funcional

Gerencia
Operativa

Planeacin
Opererativa

El segundo nivel lo integran las Entidades Estratgicas de

negocio planeacin funcional, en este nivel se definen una
misin, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican
los proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal
y se establecen los planes de accin.
El tercer nivel lo componen las Unidades Administrativas,
planeacin operativa, en el cual los objetivos y estrategias son
a ms corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la
ejecucin eficiente de los planes de accin definidos a nivel
funcional.
La planeacin operativa en su ejecucin deber retroalimentar
todo el proceso con el fin que ste se dinamice y defina los
ajustes o acciones que en un momento dado requieran.

132

Se integra as, un sistema de interrelaciones que hace de la

planeacin estratgica un proceso dinmico, gil, flexible y
ampliamente participativo.
Difusin estratgica, definido el plan estratgico, y antes que
sea implementado, debe ser difundido a toda la organizacin.
La comunicacin del plan estratgico a toda la organizacin
lograr que todos los colaboradores identifiquen su
responsabilidad en la ejecucin del plan y se comprometan con
l. Las personas slo pertenecen a lo que conocen.
La difusin del plan debe realizarse en cascada, al igual que la
formulacin. As, se consolidar el liderazgo en cada nivel, se
le har ms responsable facilitar la monitoria estratgica.
La planeacin estratgica es el punto de referencia para el
desarrollo de planes tcticos (responden a las reas macro de
la empresa) y operacionales (responden al corto plazo).

133

Conforme al lineamiento institucional, se desarrollaran

actividades acadmicas peridicamente las cuales se
publicarn en el centro de recursos. Con la siguiente
estructura:

Tema:
Objetivo:
Actividad 1
Objetivo de la actividad
Consigna

134

Para desarrollar a cabalidad este mdulo, tendrn a su

disposicin los siguientes recursos:

9.1 Bases de datos:

Esta base de datos est compuesta de ms

de 3000 ttulos de libros en texto completo que pueden ser
ledos directamente en el computador. La gran mayora de
ellos estn en espaol y cubren todas las reas del
conocimiento.
: sta contiene informacin actualizada de
todas las reas del conocimiento (Ingenieras, ciencias
naturales, humanidades y ciencias sociales, artes, etc.); en lo
particular al presente mdulo encuentra referencias a salud,
economa y administracin.

135

Encuentran reseas de artculos de investigacin y textos

completos.

9.2 Teleconferencia

Habilidades Gerenciales y Liderazgo

Modelos de gestin para organizaciones de clase mundial

9.3 Audio conferencia

Trabajo en equipo
Toma de decisiones

9.4 Videos

Video el Proceso Administrativo, disponible

http://www.youtube.com/watch?v=HIMIXw73rqM

en:

Proceso administrativo: http://youtu.be/Zk6ge8zo1qY

Sociedad del conocimiento,
Eduvisin
136

disponible en el Sistema

9.5 Direcciones web

Corporacin de Salud Ocupacional

Url: http://www.revistavirtualpro.com
Banco de la Repblica de Colombia - Biblioteca Luis
ngel Arango
Url: http://www.lablaa.org/
Biblioteca Nacional de Colombia - Bogot
Url: http://www.bibliotecanacional.gov.co/
Biblioteca Pblica Piloto
Url: http://200.13.232.180/catalogo.htm
Biblioteca Virtual de Antioquia - proyecto creado por el
Sistema de Bibliotecas de la Universidad de Antioquia y
la Biblioteca Pblica Piloto de Medelln (Colombia)
Url: http://biblioteca-virtual-antioquia.udea.edu.co/

9.6 Revistas

Revista Americana de Economa

http://www.americaeconomica.com/portada/numerosante
riores/nume.htm
Cuadernos de Administracin
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_serial&pid
=0120-3592&lng=es&nrm=iso

137

Cuadernos de economa
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_serial&pid
=0121-4772&lng=es&nrm=iso
Dinero: http://www.dinero.com/home
Lecturas de Economa
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_serial&pid
=0120-2596&lng=es&nrm=iso
Revista Cepal: http://www.eclac.cl/cgibin/getProd.asp?xml=/revista/agrupadores_xml/aes18.x
ml&xsl=/agrupadores_xml/agrupa_listado.xsl&base=/revi
sta/tpl/top-bottom.xslt
Revista empresarial:
http://www.revistaempresarial.com/salud-ocupacional/

Revista
salud
Ocupacional:
http://www.revistacolombianadesaludocupacional.co/

138

LEVY ALBERTO, LORENZATTI MARCO. Desarrollo

competitivo, diez casos reales. Grupo Editor Encuentro.
Universidad Blas Pascal 2010.
GILLI JUAN JOSE y otros. Diseo Organizativo, estructura y
procesos. Ediciones Granica. Buenos aires 2007.
SICARD RAMIREZ JAIME. Management de las empresas:
estrategia y prctica. Ediciones de la U. 2010
PEREZ LA ROSA PEDRO E. La toma de decisiones
gerenciales. El Cid editores. 2009.
AGUILAR ROSA. El proceso administrativo. El Cid editores.
2009.
MAURI CASTELLO JORDI. Introduccin a la organizacin y
gestin de empresas. Editorial de la Universidad Politcnica de
Valencia. 2005.
RAMIREZ
CARDONA
CARLOS.
Administracin. ECOE Ediciones. 2010

Fundamentos

ORTIZ CARLOS. El control como

administrativo. El Cid editores. 2009

fase

139

del

de

proceso

AGERO BARRIENTO DELGADO. Direccin y control. El Cid

editores. Argentina 2009
COHEN GERALD J. La naturaleza de la funcin directiva.
Ediciones Daz de Santos.2007
MALDONADO PINTO JORGE ENRIQUE. Herramientas
Gerenciales, visin globalizada de la comercializacin.
Ediciones de la U. Colombia 2010
ALVAREZ HEREDIA FRANCISCO Y OTROS. Salud
ocupacional y prevencin: Gua Prctica. Ediciones de la U.
2012
HENAO ROBLEDO FERNADO. Salud Ocupacional conceptos
bsicos. ECOE ediciones. 2010.
GONZALEZ DE MENDOZA JUAN MANUEL. Gestin Directiva
y saludo ocupacional, en la micro y pequea empresa en
Guadalajara. Ed. Red de investigaciones en salud. 2006
CHIAVENATO,
IDALBERTO.
administrativo. Mc Graw Hill.

Administracin,

proceso

KOONTZ, HAROLD. Administracin una perspectiva global.

Mc Graw Hill.
TAPSCOTT DON. La economa Digital. Mc Graw Hill.
TAPSCOTT DON. La Creacin de Valor en la Economa
Digital. Ediciones Granica.

140

SERNA GMEZ HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Dcima

edicin. 3R Editores. Bogot 2008.
HELLRIEGEL DON. Administracin un enfoque basado en
competencias. 11 edicin. Editorial CENGAGE LEARNING.
2011

141

A
Actitud, reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia
algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias,
sentimientos o conducta proyectada.
Adhocracia, estructura caracterizada
complejidad, formalismo y centralismo.

por

su

escasa

Administracin, disciplina cuyo objetivo es la coordinacin

eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la mxima productividad y calidad.
Administracin de Calidad Total, proceso de mejoramiento
continuo de la calidad en el largo plazo. Compromiso con la
excelencia por todas las personas en una organizacin, que
pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo
en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.
Apertura, tener la disposicin para recibir crticas.
Asertividad, habilidad para expresar las ideas y necesidades
propias, respetando las ideas y necesidades de los dems.

142

Autoridad Formal, poder derivado de la posicin ocupada por

las personas. AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan,
ayudan a los administradores de lnea.

B
Benchmarking de procesos, tcnica de administracin
estratgica, para la bsqueda continua de las mejores
prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
Burocracia, diseo de las organizaciones que se basa en la
especializacin del trabajo, una jerarqua de autoridad
especfica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y
criterios rgidos de promocin y seleccin.

C
Calidad, aquellas caractersticas del producto que responden
a las necesidades del cliente.
Capacidad laboral, es el conjunto de las habilidades,
destrezas, aptitudes o potencialidades de orden fsico, mental
y social de un individuo que le permiten desempearse en un
trabajo habitual.
Capital humano, acumulacin previa de inversiones en
educacin, formacin en el trabajo, salud y otros factores que
elevan la productividad laboral.

143

Cargo, conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen

el trabajo asignado a un solo empleado.
Crculos de Calidad, comits sobre la calidad de los
productos-servicios, formados tanto por trabajadores como por
gerentes.
Clima organizacional, concepto que se refiere a las
percepciones del personal de una organizacin con respecto
al ambiente global en que desempea sus funciones.

Competencias, caractersticas personales que han

demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin
en particular.

Comportamiento Organizacional, estudio de los individuos y

de los grupos dentro del mbito de la organizacin.

Control, proceso de monitorear las actividades de la

organizacin para comprobar si se ajusta a lo planeado y para
corregir las fallas o desviaciones.

Controles, revisin que realiza el mdico despus de la

atencin inicial de urgencias para la verificacin del estado de
salud del afiliado, con el fin de continuar o hacer mejoras a los
procesos de tratamiento y rehabilitacin.

144

Coordinacin, proceso de armonizar todas las actividades de

una organizacin, facilitando el trabajo y los resultados.
Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas
y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre
varias partes del trabajo.
Creatividad, generacin de una idea nueva.
Cultura organizacional, conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten y aceptan los miembros de
una organizacin.

D
Delegar, el acto de asignar a un supervisado la autoridad y la
responsabilidad formales para realizar actividades especficas.

Desarrollo de la organizacin, enfoque gerencial que ayuda

a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro
de un mundo cambiante.
Desarrollo de Recursos Humanos, esfuerzo continuo,
planificado, para mejorar los niveles de competencia del
personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.
Desarrollo Organizacional, conjunto de valores, visiones,
conceptos y tcnicas de ndole psicosocial orientadas a apoyar
el cambio planificado en organizaciones.

145

Diagnstico, etapa de la consultora en la cual se describe,

sin evaluarse, la situacin actual de una organizacin, de un
grupo o de una persona.
Diagrama de causa y efecto, diagrama usado para organizar
y mostrar, en forma pictrica, las posibles causas de un
problema o circunstancia. Tambin llamado diagrama de
espina de pescado y diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto, grfica que organiza elementos en el
orden descendiente de sus frecuencias, histograma.
Descripcin del puesto, documento que
informacin respecto de las actividades,
responsabilidades de un puesto de trabajo.

proporciona
deberes y

Diferenciacin Organizacional, grado de diferencia entre las

unidades de la organizacin debido a la especializacin de su
personal en funciones y tareas especficas.
Direccin, proceso de dirigir e influir en las actividades de los
miembros de la organizacin relacionadas con las tareas.
Divisin del Trabajo, designacin de tareas especficas a
cada una de las partes de la organizacin.

E
Economa de Escala, disminucin de costos producida por el
aumento del volumen. A mayor cantidad de unidades
producidas, menor costo por unidad.
Eficacia, capacidad para determinar los objetivos adecuados
"hacer lo indicado"
146

Eficaz, se refiere al logro de los objetivos en los tiempos

establecidos.
Eficiencia, capacidad para reducir al mnimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. "hacer
las cosas bien".
Empleador, persona natural o jurdica para la cual laboran los
trabajadores afiliados.
Empowerment, proceso estratgico que mejorar la
efectividad y el desempeo en las organizaciones, busca
cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin
y maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades del
personal.
Entorno, conjunto de elementos que rodean a una
organizacin. Instituciones o fuerzas externas a la
organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento.
Estrategia, esquema que contiene la determinacin de los
objetivos o propsitos de largo plazo de la empresa y los
cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los
recursos.
Estructura Matricial, estructura de la organizacin en la que
cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como
de un gerente de proyecto. Busca la mayor integracin de
recursos especializados. Estructura que crea dos lneas de
autoridad, combina la departamentalizacin de las funciones y
de los productos.
Estudio de Mercado, es el diseo, recoleccin y anlisis
sistemtico de informacin con relacin a las caractersticas de
un mercado especfico.

147

tica, principios que distinguen al comportamiento correcto del

incorrecto.
Evaluacin de Desempeo, accin sistemtica de evaluar la
conducta y el trabajo de una persona en relacin a sus
responsabilidades.

F
Franquicia, contrato para otorgar una licencia, mediante el
cual una empresa vende un paquete que contiene una marca
registrada,
maquinaria,
materiales
y
lineamientos
administrativos.

G
Gerente ,personal de una organizacin que tiene autoridad
para tomar decisiones que comprometen a la misma.

H
Holding, forma de organizacin en la cual una empresa matriz,
es la duea de las acciones de sus subsidiarias.

148

Joint Venture, empresa cuyos accionistas son dos o ms

firmas independientes que entran en sociedad para un fin
determinado.

M
Misin, propsito, finalidad que persigue en forma permanente
o semipermanente una organizacin, un rea o un
departamento. Razn de ser de una organizacin.

Modelo, abstraccin de la realidad; representacin

simplificada de algunos fenmenos del mundo real.

N
Negociacin, proceso interactivo mediante el cual, dos o ms
actores en una situacin de interdependencia y con intereses
en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a
travs de un acuerdo.
Norma ISO-9000, norma que contempla un mtodo
cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para
fabricar en forma constante productos de calidad.
Normas, reglas para la conducta aceptada y esperada.
Estndares de conducta aceptables en un grupo y compartidos
por todos sus miembros.

149

O
Organigrama, grfico de la estructura formal de una
organizacin, seala los diferentes cargos, departamentos,
jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre
ellos.
Organizacin Formal, divisin del trabajo racional, mediante
la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
Organizacin Informal, la "organizacin" que emerge
espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal.
Organizacin, proceso de arreglar la estructura de una
organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo
de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado
y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en ambiente dinmico.
Outsourcing, mejorar la competencia contratando servicios de
otras empresas especializadas en procesos no ligados
directamente con la naturaleza del negocio.

P
150

Planificacin Estratgica, proceso por el cual los

administradores de la empresa de forma sistemtica y
coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin,
establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen
programas de actuacin a largo plazo.
Planificacin, proceso de establecer objetivos y cursos de
accin adecuados antes de iniciar la accin.
Poder, la habilidad para castigar o recompensar sin autoridad.
Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas,
con o sin su consentimiento.
Polticas, guas para orientar la accin; criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una
organizacin.
Proceso, serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un
objetivo.
Probabilidad, es la posibilidad de que la exposicin al factor
de riesgo en el tiempo genere las consecuencias no deseadas;
dicha probabilidad est directamente relacionada con los
controles que la empresa haya establecido para minimizar o
eliminar el riesgo.
Productividad, medida del rendimiento que influye la eficacia
y la eficiencia. PRODUCTO. Es la salida de cualquier proceso.

151

S
Sinergia, situacin donde el todo es mayor que las partes.
Suma total de la energa que puede ofrecer un grupo
cualquiera.

T
Tecnologa, forma en que la organizacin convierte insumos
en bienes o servicios.
Teora Y, el supuesto de que a los empleados les gusta
trabajar, son creativos, quieren tener responsabilidades y se
pueden autodirigir.
Teora Z, filosofa gerencial orientada hacia los recursos
humanos, con nfasis en la participacin del empleado.
Teora, es una explicacin sistemtica de los hechos que son
observados y leyes relacionadas con un particular aspecto de
la vida.
Tipo de entidad, se refiere a la composicin del capital
accionario de la empresa, es decir, si la compaa pertenece
al sector privado, al pblico si tiene una composicin mixta
de pblico y privado.

152

U
Unidad de Mando, principio de administracin que establece
que cada supervisado debe informar slo a un supervisor.

V
Valores, conjunto de convicciones perdurables que posee una
persona; el tipo de conducta que les acompaa, y la
importancia de las convicciones para esa persona.

153