CAPITULO 7: DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO

7.1

INTRODUCCIN
Existen diferentes mtodos de desarrollo para una organizacin, el desarrollo interno, la
alianza estratgica, o la adquisicin de otra organizacin.
El xito de la estrategia depende de la capacidad de responder a presiones competitivas
del entorno, de la capacidad estratgica, y del contexto cultural, las presiones dan lugar a
razones para aplicar una estrategia y no otra.
Razones relacionadas con el entorno: ajuste de la estrategia a un entorno que cambia.
Razones relacionadas con la capacidad extender y explotar las competencias y recursos.
Razones relacionadas con las expectativas: satisfacer las expectativas creadas.

7.2

DIRECCIONES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGICA

Qu es la direccin de desarrollo?
Las direcciones de desarrollo son las opciones estratgicas de que dispone una
organizacin en cuanto a productos y cobertura de mercado, teniendo en cuenta la
capacidad estratgica de la organizacin y las expectativas de las partes interesadas.

7.2.1

PROTECCION Y CREACION A PARTIR DE LA SITUACION ACTUAL

Existen estrategias que tratan de proteger o crear partiendo de la posicin actual.
CONSOLIDACION se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posicin
en los mercados actuales con los productos actuales. Puesto que es necesario que la
situacin del mercado cambie, no significa quedarse donde est, puede significar una
reestructuracin e innovacin para mejorar el valor de los productos y servicios de la
organizacin
La consolidacin puede exigir una reestructuracin mediante una reduccin del tamao o
la salida de algunas actividades.
El ciclo de vida del producto puede ayudar a determinar cundo es conveniente salir de un
mercado.
Existen productos que sufren cambios en su valor con el tiempo, las empresas que estn
sujetos a especulacin deciden segn el momento cuando deben adquirir y cuando
retirarse.
La empresa tiene desventajas competitivas y es incapaz de lograr los niveles de la
competencia
Salir de un negocio libera recursos para otro negocio.
Las expectativas de las partes interesadas puede ser una razn para salir del negocio.
La consolidacin puede referirse al mantenimiento de la cuota del mercado, si posee una
cuota elevada disfruta de una serie de ventajas respecto a los competidores.
PENETRACIN EN EL MERCADO: Existe oportunidades para la penetracin en el mercado
cuando la organizacin gana cuota de mercado. Las competencias para mantener y
mejorar la calidad con la innovacin, o para aumentar la actividad de marketing,
constituyen medios para lograr la penetracin.
La facilidad para aplicar una poltica de penetracin puede depender de

La tasa de crecimiento del mercado. Cuando el mercado est en la etapa de crecimiento es

fcil ganar cuota de mercado. La penetracin en mercados estticos es ms difcil. En los
mercados en declive se puede ganar cuota mediante la adquisicin de empresas
Cuando la posicin en el mercado es dbil la creacin de cuota puede llevar a sacrificar los
beneficios a corto plazo.
Puede ganarse cuota de mercado cuando los lderes del mercado permiten el crecimiento
porque consideran que la empresa no es un competidor serio.
7.2.2

DESARROLLO DEL PRODUCTO

El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos
modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Se puede lograr con las
capacidades existentes.
Las empresas introducen nuevos productos en funcin las necesidades cambiantes de los
clientes.
Cuando los ciclos de vida del producto son cortos el desarrollo del producto es esencial
para la estrategia de la organizacin.
Cuando la organizacin ha desarrollado una competencia nuclear en el anlisis de
mercados que pueda explotar.
Es factible que el desarrollo del producto requiera el desarrollo de nuevas capacidades
Cuando los clientes han cambiado la importancia de las caractersticas del
producto/servicio, los clientes tienen mayor experiencia para apreciar el valor del
producto que adquiere.
Los factores crticos del xito cambian cuando existen muchos proveedores que lo
satisfacen, es decir el cliente es ms exigente.
El desarrollo del producto puede no cubrir las expectativas esto es incomodo para las
organizaciones.
El proceso de crear productos es caro y arriesgado porque no todos los productos
desarrollados tienen xito, el desarrollo exige un elevado gasto en I+D.
Puede ser necesario desarrollar nuevos productos porque las consecuencias de no
realizarlo seran inaceptables.

7.2.3

DESARROLLO DEL MERCADO

El desarrollo de mercados ofrece productos actuales en nuevos mercados
Cuando se pueda explotar los productos en otros segmentos del mercado donde existan
factores crticos del xito parecidos.
El desarrollo de nuevas aplicaciones para los productos existentes.
El alcance geogrfico sea nacional o internacional, en nuevos mercados.
El desarrollo de marcado requiere el desarrollo de productos y capacidades.

7.2.4

DIVERSIFICACIN
La diversificacin es una estrategia que aleja a la organizacin de sus mercados y
productos actuales, la diversificacin aumentar la diversidad que supervisa la sede.
Ampliar con el capitulo 6 (6.2)

7.2.5 LA MATRIZ DAFO

La matriz DAFO parte de la posicin estratgica, cada cuadrante de la matriz se utiliza para
identificar opciones que ofrece una combinacin distinta de los factores internos
(fortalezas y debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas).
El cuadrante superior izquierdo muestra las opciones que utilizan las fortalezas de la
organizacin para aprovechar las oportunidades del entorno.
El cuadrante inferior Derecho muestra las opciones que minimizan las debilidades al
mismo tiempo que evitan las amenazas.
La matriz DAFO ayuda a generar opciones y estima hasta que punto son adecuadas
7.3

METODOS DE DESARROLLO ESTRATEGICO

Un mtodo de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de las direcciones
estratgicas. Existen tres tipos: Desarrollo Interno, adquisicin y Desarrollo conjunto
(Alianza).

7.3.1 DESARROLLO INTERNO

El desarrollo interno se produce cuando las estrategias se desarrollan partiendo de las
propias capacidades de la organizacin.
El desarrollo interno se debe a razones derivadas de las capacidades:
Los productos que tienen un diseo o un proceso muy tcnico, los negocios desarrollan
ellos mismos los productos porque el proceso de desarrollo es la mejor forma de adquirir
las capacidades para competir con xito en el mercado.
El desarrollo de mercados tiene la misma razn que el anterior, las empresas deciden
evitar a los revendedores porque una participacin directa es una ventaja para
comprender mejor el mercado.
Aunque el costo final de desarrollar internamente nuevas actividades puede ser superior al
de adquirir otras empresas, el costo a largo plazo puede ser ms razonable.
Cuestiones del entorno empresarial que hacen preferir el desarrollo interno
Una organizacin que no tiene eleccin sobre cmo se desarrollan los nuevos negocios, si
la empresa est iniciando su actividad no puede pensar en otro mtodo.
Puede que no se encuentre una empresa adecuada para adquirir.
El desarrollo interno evita los problemas culturales que surgen de la integracin posterior a
la integracin.

7.3.2

FUSIONES Y ADQUISICIONES
La adquisicin se produce cuando la estrategia de desarrollo consiste en obtener la
propiedad de otra empresa.
Razones para la fusin y la adquisicin
Existen tres tipos de razones para el desarrollo mediante las fusiones y adquisiciones.
La velocidad en que permite que una empresa entre en un nuevo mercado. En algunos
casos el producto cambia tan rpidamente que la adquisicin es la nica manera de entrar
en el mercado con xito, pues el proceso de desarrollo interno es muy lento.
La situacin competitiva influye para que una empresa decida por la adquisicin, en los
mercados estticos una empresa nueva no le es fcil entrar, por ese motivo la adquisicin
es una manera de entrar en el mercado, otro motivo para la adquisicin puede ser la

consolidacin de la industria mediante el cierre de la empresa adquirida, para recuperar

equilibrio entre la oferta y la demanda.
La desregulacin de la industria puede ser un motivo para la adquisicin y la fusin.
Las adquisiciones pueden estar motivadas por cuestiones financieras, se puede identificar
a empresas con una cotizacin reducida.
Razones de capacidad
Una adquisicin puede ofrecer la oportunidad de explotar las competencias nucleares de
una organizacin en un nuevo campo, tambin puede ser el medido para resolver la falta
de recursos y competencias para competir con xito.
La eficiencia en costos
El aprendizaje
Razones motivadas en las expectativas de las partes interesadas.
Los inversores pueden desear un crecimiento continuado y las adquisiciones pueden
constituir una forma rpida de ofrecer crecimiento.
El crecimiento mediante las adquisiciones es atractivo para los ejecutivos ambiciosos pues
acelera el crecimiento de la empresa.
El motivo puede ser la especulacin en lugar del desarrollo estratgico, la adquisicin
genera un aumento de la cotizacin de las acciones a corto plazo.
Cuestiones que pueden dar lugar al xito o fracaso de una adquisicin
El comprador puede encontrar difcil aadir valor a su adquisicin.
La incapacidad para integrar a la nueva empresa en las actividades de la antigua significan
que las ventajas esperadas de la sinergia no se materializan
Cuando la razn es el aprendizaje mediante la transferencia de conocimiento, puede
ignorarse cul es el conocimiento que se necesita transferir, no se tiene claro cules son
las razones del xito.
El rendimiento inferior al esperado suele derivarse de problemas de ajuste cultural.
7.3.3

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Una alianza se produce cuando dos o ms organizaciones comparten recursos y
actividades para aplicar determinada estrategia. Ante los entornos complejos donde la
organizacin no puede por si sola con sus recursos y competencias resolver los problemas
que plantea el entorno, el desarrollo conjunto le brinda una posibilidad de xito, la
necesidad de obtener materiales, habilidades, innovacin, recursos financieros, acceso a
los mercados los cuales es ms fcil obtenerlo mediante la cooperacin que con la
propiedad.
Motivacin para la alianza:
Necesidad de alcanzar una masa crtica, que se puede lograr mediante las alianzas al crear
asociaciones.
La coespecializacin permite a casa socio concentrarse en las actividades que mejor se
ajustan a sus capacidades
El aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se pueden explotar mejor.
Tipos de alianzas:
Las JOINT VENTURES son acuerdos por la que las organizaciones siguen siendo
independientes pero crean una nueva asociacin que depende de las dos matrices, es muy
utilizado en china para los negocios de colaboracin, las empresas locales ofrecen mano
de obra y el acceso a los mercados, la empresa occidental ofrece la tecnologa experiencia

directiva y financiacin. Los consorcios estn centrados en un proyecto o negocio

particular.
En el otro extremo las redes, son acuerdos en el cual dos organizaciones colaboran con
relaciones formales que permiten ventajas mutuas, se ha creado redes en la industria del
transporte areo, con un fin en el marketing pero con cierta participacin en el capital
entre los socios. Pueden surgir alianzas oportunistas en torno a determinados negocios o
proyectos.
Los acuerdos intermedios son las franquicias (Coca-Cola, Mc Donalds)
Las licencias son frecuentes en industrias con una fuerte base cientfica, donde se concede
el derecho a fabricar un producto patentado a cambio de una comisin.
La subcontratacin la empresa decide subcontratar determinado servicios o partes de un
proceso.
Todos estos acuerdos tendrn una naturaleza contractual pero no implican la propiedad
Factores que influyen sobre los tipos de alianzas.
La velocidad de cambio en la mercado exige movimientos rpidos, es ms adecuado una
ALIANZA OPORTUNISTA a un JOINT VENTURE
Si se requiere recursos independientes con dedicacin exclusiva lo conveniente es un
JOINT VENTURE
Si la estrategia se respalda con los recursos actuales de los socios favorecer una relacin
contractual ms flexible
Hay expectativas en las que la alianza sea el mtodo de desarrollo preferido, las partes
interesadas pueden preferir las alianzas para disminuir el riesgo financiero.
Ingredientes de una alianza de xito
Tener claro el propsito estratgico de la alianza, y tener el respaldo de la alta direccin
La compatibilidad operativa exige esfuerzos de los socios para lograr fuertes relaciones
personales
Definir y cumplir las expectativas sobre el rendimiento, exige que se intercambie
informacin sobre el rendimiento.
Debe existir confianza, cada socio confa en que el otro cuenta con los recursos y
competencias para hacer su parte.
7.4

CRITERIOS DE EXITO
Hay tres criterios de xito.

7.4.1

EL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA
El ajuste hace referencia a si la estrategia es adecuada dadas las circunstancias en la que se
encuentra la organizacin, el ajuste se analiza en funcin de la racionalidad de una
estrategia y si tiene sentido respecto a la posicin estratgica de la organizacin.
Es importante comprender por que pueden que las estrategias no se ajusten
Una eleccin sesgada que no aborda los factores sobre la posicin estratgica de una
organizacin. Ej buscar oportunidades en un mercado sin las competencias o sin
financiacin.
Lo importante es el ajuste relativo de las opciones. Los marcos que pueden ayudar a
comprender el ajuste relativo de las distintas opciones estratgicas
Jerarquizacin de las opciones estratgicas en funcin de un conjunto de factores
relativos a la posicin estratgica de la organizacin

 Los arboles de decisin que valoran las opciones estratgicas en funcin de factores
claves
Los escenarios intentan ajustar las opciones especificas a la gama de posibles
situaciones futuras

Los elementos de la estrategia no son coherentes desde el punto de vista interno. La

estrategia competitiva, la direccin del desarrollo y el mtodo de desarrollo, tienen que
ser coherentes.

7.4.2

ACEPTABILIDAD ESTRATEGICA
La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados de una estrategia. Puede ser
de tres tipos
Rendimiento
El rendimiento viene dado por los beneficios que esperan recibir las partes interesadas de
la estrategia.
Anlisis de la rentabilidad:
El anlisis financiero es muy utilizado
Estimacin del rendimiento del capital empleado para la aplicacin de la estrategia.
Periodo de recuperacin de la inversin cuando el capital a invertir es importante.
El flujo de caja descontado, se calcula el VAN
Costo Beneficio:
El concepto de costo beneficio sugiere que se puede asignar un valor pecuniario a todos
los costos y beneficios de una estrategia, tangibles e intangibles.
Opciones reales:
La ejecucin de una estrategia implica tomar una secuencia de decisiones alguna son
inmediatas y otras se posponen, se utiliza la flexibilidad para ampliar, extender, reducir
diferir o cerrar un proyecto. Esto sugiere que una estrategia debe ser considerada como
una serie de opciones reales, es decir, elecciones de la direccin en determinados
momentos del tiempo a medida que la estrategia toma forma como resultado de las
decisiones anteriores, esto permite proporcionar una mayor comprensin del rendimiento
estratgico y financiero, y del riesgo de una estrategia, analizando cada paso por separado,
a medida que se produce.
Anlisis del valor para los accionistas:
La medida ms utilizada del valor para los accionistas son los rendimientos totales que son
iguales al (aumento del precio de la accin a lo largo del ao + los dividendos por accin
obtenidos en el ao) / el precio de la accin a principio del ao.
Esto se puede utilizar para valorar la aceptabilidad financiera de la estrategia concreta.
Se utiliza para establecer objetivos de rendimiento total para los accionistas, sirve para
recompensar a los directivos por el rendimiento. Los objetivos sobre el rendimiento total
para los accionistas permite alinear los interese de los propietarios y directivos.

Riesgo:
Un aspecto de la aceptabilidad de la estrategia es el riesgo. El riesgo hace referencia a la
probabilidad y a las consecuencias del fracaso de la estrategia. Se deben tene en cuenta
los riesgos financieros como el riesgo de la imagen corporativa o de la marca, o el riesgo
de perder una oportunidad. El riesgo debe ser considerado como una oportunidad y como
una amenaza. Comprender la posicin estratgica de una organizacin es esencial para
una correcta valoracin del riesgo, tambin es necesario gestionar el riesgo.
Ratios Financieros
La estimacin de cmo puede cambiar los ratios financieros clave si se adoptan
determinada estrategia ofrece una idea sobre el riesgo. La valoracin de cmo puede
cambiar la estructura del capital de la empresa es una buena medida del riesgo. Cuando se
valoran las opciones debe tenerse en cuenta el efecto sobre la liquidez.
Anlisis de Sensibilidad
Se intenta estimar la sensibilidad del rendimiento segn determinados supuestos.
Reacciones de las Partes Interesadas
El mapa de las partes interesadas puede servir para comprender las probables reacciones
ante las nuevas estrategias
7.4.3

FACTIBILIDAD ESTRATEGICA
La factibilidad intenta determinar si la organizacin tiene los recursos y las competencias
necesarias para aplicar la estrategia.
Factibilidad Financiera
Una forma de valorar la factibilidad financiera es la previsin de los flujos de fondos, que
identifica los fondos que se necesitan para una estrategia y las fuentes de esos fondos.
La previsin de flujos de fondos destaca si estrategia propuesta es viable en trminos
financieros, como los plazos temporales de la necesidad de nueva financiacin.
La factibilidad financiera se puede determinar mediante el anlisis del umbral de
rentabilidad, valora la factibilidad de alcanzar los objetivos de rendimiento. Ofrece una
valoracin del riesgo de las diversas estrategias.
Disponibilidad de recursos
Se puede comprender la factibilidad de la estrategia identificando los recursos y la
competencia necesarios para dicha estrategia.
La valoracin de la disponibilidad de recursos puede utilizarse para evaluar, primero el
grado en que las capacidades actuales de la organizacin tiene que cambiar para alcanzar
o mantener el requisito umbral de la estrategia, segundo como puede desarrollar los
recursos nicos y/o competencias nucleares para sostener la ventaja competitiva. Se
intenta valorar si es factible hacer estos cambios.