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4.1
INTRODUCCIN
La estrategia est influenciada por las expectativas de las personas relacionadas con la
organizacin. Existen cuatro tipos de expectativas y cada una afecta a los propsitos de la
organizacin.
Expectativas Formales: A quin debe servir la organizacin? Cmo define el propsito?
Es el mbito del gobierno corporativo y del marco institucional. Est relacionado con:
El poder para influir en el propsito de la organizacin, con los procesos de supervisin de
las decisiones y las acciones ejecutivas, y con las cuestiones relacionadas con la
responsabilidad.
Expectativas de los individuos y los grupos poderosos: a quien realmente sirve la
organizacin? Las expectativas de los grupos poderosos tienen mayor influencia sobre los
propsitos de la organizacin. Requiere comprender el poder y los intereses de las parte
interesadas.
Expectativas sobre la responsabilidad social corporativa: Qu propsitos debera tener
la organizacin? Es una cuestin tica relacionada con las expectativas de la sociedad.
Expectativas de la cultura: Cules son los propsitos que reciben prioridad sobre los
dems? Depende del contexto cultural, las expectativas estn influenciadas
4.2
GOBIERNO CORPORATIVO
Qu es El Gobierno Corporativo?
El gobierno corporativo describe a quien debe servir la organizacin y como se deben
tomar decisiones sobre los propsitos y prioridades de la misma. Hace referencia como
debe funcionar una organizacin y la distribucin de poder entre las distintas partes
interesadas. El gobierno corporativo es importante por dos razones:
Primero: Separa la PROPIEDAD (Accionistas) del CONTROL (Directivos), lo que implica que
la mayora de las organizaciones deben operar dentro de una jerarqua o cadena de
gobierno.
Segundo: La organizacin debe tener una responsabilidad ms visible y debe responder a
los propietarios y directivos de la cadena de gobierno, como as tambin a una serie de
partes interesadas y la comunidad en general.
4.2.1
LA CADENA DE GOBIERNO
Qu es La Cadena de Gobierno? La cadena de gobierno representa a todos los grupos que
tienen influencia sobre el propsito de la organizacin por su participacin directa, sea en
la propiedad o en la direccin.
Para qu sirve? Es til para comprender cmo pueden verse afectados los propsitos y
las estrategias de la organizacin por los distintos grupos de la cadena.
Para qu sirve el modelo del PRINCIPAL- AGENTE? Es til para explicar cmo opera cada
relacin en la cadena del gobierno corporativo. La teora del PRINCIPAL-AGENTE supone
que hay un incentivo para cada AGENTE, para que trabaje a favor de los intereses del
Hay diferencias entre pases en la forma de propiedad de las empresas, esto genera
diferencias en el papel, la operacin y el modus operandi del consejo de administracin.
Las diferencias tienen influencias en cmo se establecen los propsitos y se desarrollan las
estrategias.
DISTINTAS ESTRUCTURAS DE PROPIEDAD
En USA y en el Reino Unido, el capital social de las empresas est muy distribuido, por lo
que el poder de los accionistas individuales est limitado, mientras que aumenta el poder
de los intermediarios (como los gestores de fondos de pensin).
En Blgica, Holanda y Francia, el capital social de las empresas est menos distribuido,
est liderado por una minora, por lo general la familia fundadora, o institucin financiera,
o bien actan juntos, o utilizan las acciones preferentes como mecanismo de proteccin.
Los consejos de administracin estn controlados por los accionistas.
En Japn el consejo est dominado por los ejecutivos de la empresa, los bancos tienen una
alta participacin en la organizacin, no solo proveen el capital. Existe una red de
participacin cruzada entre las empresas, se reduce la presin de los resultados a corto
plazo.
Estas diferencias son importantes cuando se desarrollan estrategias internacionales en una
organizacin, se plantean interrogantes:
La estructura de gobierno promover u obstaculizar la inversin?
Esto puede afectar a la eleccin de una localizacin de un nuevo negocio.
Cmo afectar el gobierno corporativo a la velocidad a la que se pueden logran
desarrollos?
Qu relaciones sern cruciales para aceptar nuevas estrategias?
Cundo pueden esperarse obtener resultados de la estrategia?
DEBILIDADES
Participacin del gobierno (conflictos potenciales entre objetivos econmicos y polticos)
Falta de capital
Riesgo de colusin entre ejecutivos, consejeros polticos y funcionarios
MODELO JAPONES:
FORTALEZAS
Estrategia industrial a muy largo plazo
Inversin de capital muy estable
Gran actividad en el extranjero
DEBILIDADES
Especulacin financiera.
Secretismo, procedimientos de gobierno a veces corruptos
Escasa responsabilidad.
COMO INFLUYEN LOS RGANOS DE GOBIERNO EN LA ESTRATEGIA
La responsabilidad del xito o fracaso de la estrategia depende del rgano de gobierno (el
consejo) de la organizacin.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN tiene dos decisiones que influyen en la estrategia.
El consejo delega en la direccin el proceso de establecer la estrategia, y el consejo
recibir y autorizar los planes/decisiones. El papel de administrador del consejo exige
procesos que garanticen que los propsitos y estrategias no sean a expensas de las
partes interesadas.
El consejo colaborar con la direccin en el proceso de establecer la estrategia.
La necesidad de que los consejos de administracin participen e influyan en la estrategia
de su organizacin se produce por la quiebra de Enron y Worldcom. Los gobiernos
introdujeron cambios en el marco del gobierno de la empresa para garantizar que sus
consejos desarrollen estrategias que tengan en cuenta el inters de los accionistas y
beneficiarios.
Los consejeros deben
4.2.4
FORMAS DE PROPIEDAD
El tipo de propiedad tiene efecto sobre el propsito y la estrategia de la organizacin.
Cotizacin del Capital (Bolsa de valores): Es una decisin que toman los propietarios para
aumentar el capital social y financiar el crecimiento del negocio. Los familiares debern
responder a un grupo de accionistas y las instituciones que actan en nombre de los
accionistas.
Venta de la Empresa: Puede ser recomendada por el consejo de administracin, es posible
que la empresa no sea capaz de competir porque est limitada al mbito nacional dentro
de un mercado que es cada vez ms global, es decir, la falta de competitividad en el
mercado nacional, se puede mejorar con la entrada de una empresa multinacional. Se
analiza si la venta es ms beneficiosa para los accionistas que el rendimiento que puede
prometer el consejo en el futuro.
Propiedad Mutua: Es habitual en compaas de seguro, donde los consumidores son los
propietarios en lugar de los accionistas, esto tiene impacto en los propsitos y las
estrategias.
Privatizacin de los organismos en el sector pblico, pasa de manos estatales a manos
privadas.
4.3
4.3.2
PODER
Qu es el poder? El Poder es la capacidad de los individuos o grupos de persuadir, inducir
o ejercer coercin a otros para seguir determinados cursos de accin.
El poder es el mecanismo por el que las expectativas influyen sobre los propsitos y
estrategias. En las organizaciones el poder se reparte de forma desigual entre las diversas
partes interesadas.
Fuentes de Poder?
Fuentes de Poder dentro de la Organizacin.
Poder Formal: El poder de la Jerarqua, El organigrama refleja las distintas jerarquas.
Poder Informal: El poder del conocimiento.
Poder de los Sindicatos: Es una de las partes interesadas.
Fuentes de Poder fuera de la Organizacin
Proveedores: Facturacin relativa.
Clientes: Facturacin relativa.
Indicadores de poder:
Estatus del individuo o grupo, como la categora laboral o la reputacin
4.4
4.5
EL CONTEXTO CULTURAL
Cultura de la organizacin son los supuestos y creencias bsicos, que son compartidos por
los miembros de una organizacin, que opera a un nivel inconsciente, y define una
perspectiva de la organizacin en si misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan
por sentado.
La cultura son los comportamientos colectivos y las estrategias de una organizacin que se
pueden ver como el resultado de los supuestos, comportamientos y rutinas colectivos que
se dan por sentados en la organizacin. Ejemplo en un diario, el personal puede creer que
la empresa est en el negocio de las noticias, pero el negocio es la venta de publicidad,
esto puede causar conflictos en la estrategia, espacio dedicado a la noticia contra espacio
dedicado a la publicidad.
4.5.1
4.5.2
AMBITO SUPRAORGANIZACIONAL
La cultura se conforma por agrupaciones en funcin del trabajo, como una industria o una
profesin, esta influencia cultural se comprende como la influencia de carcter
supraorganizacional, que es una comunidad de organizaciones con un sistema significativo
comn. Las organizaciones dentro de un mismo mbito tienen tecnologa, normas,
educacin y valores comunes. Ejemplo abogados, policas, jueces, todos dentro del mbito
de la justicia.
Una receta es un conjunto de supuestos compartidos en el seno de un mbito
supraorganizacional sobre los propsitos de una organizacin y un conocimiento
compartido sobre cmo se dirigen las organizaciones.
La legitimidad hace referencia a la satisfaccin de las expectativas dentro de un mbito
supraorganizacional en cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias.
La estratetegia puede depender de que tenga legitimidad de diferente manera, mediante
las normativas (norma de comportamiento), o mediante las expectativas normativas (lo
que la sociedad espera), o lo que se da por sentado que es adecuado (la receta).
4.5.3
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de la organizacin se entiende en cuatro capas:
VALORES DE LA ORGANIZACIN suelen estar escritos en las declaraciones sobre la misin,
los objetivos o las estrategias, son muy vagas.
LAS CREENCIAS son ms especficas pero son cuestiones sobre las que las personas de la
organizacin pueden hablar y expresarse.
LOS COMPORTAMIENTOS son las formas cotidianas en que funciona la organizacin y
pueden ser vistos por la gente, de adentro como de afuera de la organizacin. Incluye las
rutinas de trabajo y los comportamientos simblicos.
LOS SUPUESTOS QUE SE DAN POR SENTADO: Constituye el centro de la cultura de una
organizacin. Para que una organizacin opere eficazmente tiene que existir un conjunto
de supuestos generalmente aceptados.
4.5.4
4.5.5
LA RED CULTURAL
La red cultural es una representacin de los supuestos que se dan por sentados
(paradigma), de una organizacin y de la manifestacin en la conducta de la cultura de la
organizacin.
LOS COMPORTAMIENTOS RUTINARIOS de los miembros de la organizacin, tanto en el
interior como frente a personas ajenas.
LOS RITUALES de la vida de la organizacin, actividades o acontecimientos que utiliza la
organizacin para poner nfasis en que es importante.
LAS HISTORIAS que cuenta el personal de la organizacin a los recin ingresados.
LOS SMBOLOS, logos, oficinas y vehculos.
LAS ESTRUCTURAS DE PODER tambin influirn sobre los supuestos claves.
LOS SISTEMAS DE CONTROL, evaluacin y recompensa enfatiza lo que es importante
supervisar.
EL PARADIGMA engloba y refuerza los comportamientos de los dems elementos.
La red cultural brinda informacin sobre la cultura de la organizacin, para comprender la
influencia de la cultura sobre los propsitos de la organizacin, es importante describir la
cultura que se refleja en esa informacin.
4.6
4.6.1
4.6.2
DECLARACIONES DE LA MISION.
LA MISION: es una declaracin de la direccin y el propsito general de una organizacin,
es una expresin de su razn de ser.
Es necesaria tener una declaracin que la mayora de las partes interesadas puedan
suscribir.
4.6.3
OBJETIVOS.
Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quiere conseguir, suelen
expresarse en trminos financieros. Nivel de ventas o beneficios, tasa de crecimiento,
dividendos o cotizacin de las acciones.