ManualFormandoNivBasicoPlanOrgProdModulo2

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A EMPRES
A COMO UM SISTEMA INTEGRADO
EMPRESA
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PLANEAMENTO
TEMA 1: A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
P.03
TEMA 2: OS CONCEITOS DE "PRODUO" E "PRODUTIVIDADE"
P.15
TEMA 3: A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO TRABALHO
P.27
TEMA 4: A IMPORTNCIA DO DOSSIER TCNICO
P.39
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OBJECTIVOS
1. Compreender o conceito de empresa como sistema integrado.
2. Reconhecer a importncia da ligao entre os vrios sectores para o sucesso da
organizao.
3. Identificar os diferentes factores de produo.
CONTEDO PROGRAMTICO
1.1 A empresa como um sistema integrado
04
1.2 Sistemas integrantes
06
1.3 Produo
07
1.4 Factores de produo
08
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1.1 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Durante sculos a produo foi efectuada por artesos isolados ou agrupados em
corporaes. Mais recentemente as imposies criadas concepo, produo,
distribuio e utilizao dos bens conduziram ao desenvolvimento da obra colectiva.
Surgiu ento a necessidade da reunio e organizao de meios e pessoas para a
realizao das actividades. Actualmente so raros os casos em que a produo
efectuada por um s indivduo trabalhando isoladamente, tornou-se quase geral a
associao dos esforos pelo trabalho em grupo, especializao das tarefas e a diviso
do trabalho. Esta evoluo trouxe a necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas,
para que trabalhem coordenadamente e de forma a atingirem o objectivo final - o produto
ou servio pretendido pelo cliente.
Organizar significa identificar funes, relacion-las e interlig-las para que, uma
vez realizadas, sejam atingidos os objectivos estipulados.
Gerir o processo de estipular objectivos e planear, implementar e controlar os

processos para os alcanar.
Organizao pode ter dois significados diferentes, mas relacionados. Um em que significa
um processo e outro em que significa o resultado do processo, isto um sistema complexo
de componentes inter-relacionados com um objectivo geral comum.
Numa organizao, vista como um sistema complexo, importante compreender o seu
funcionamento, isto , conhecer:
- Os componentes da organizao;
- As funes realizadas por cada componente da organizao e
- O inter-relacionamento entre cada funo da organizao.
Perante a noo genrica de organizao apresentada podemos entender:
Uma organizao como um sistema com um objectivo determinado e organizar
como projectar o sistema para atingir eficiente e eficazmente esse objectivo.
Podemos distinguir dois universos de estudo diferentes em que as formas de organizao
tm um impacto importante na operacionalidade dos sistemas, nomeadamente o estudo
da estrutura organizativa empresarial e o estudo da organizao da produo ou do
sistema de produo. Nesta necessrio determinar as funes, os processos, os
meios e os mtodos e interrelacion-los e integr-los, atravs de informao e
comunicao, fsica e electrnica, com vista a atingir de forma eficiente e eficaz os
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objectivos de produo.
Uma empresa Industrial uma clula viva onde se desenvolvem diferentes actividades
com um fim ou objectivo pr-estabelecido, concretizado, de forma sinttica, na obteno
de lucros.
Trata-se, pois de um sistema complexo mas harmonizado, onde as actividades obedecem
a um comando que o faz caminhar de determinada forma e em determinado sentido.
Este comando a gesto pois um sistema s se mantm como tal se for gerido.
Nada acontece nas empresas por gerao espontnea: gerir fazer acontecer e quanto
mais complexo o sistema mais necessrio se torna fazer com que acontea, pois no
acontecer nada morrer e a empresa uma clula viva.
O fazer acontecer (ou gerir) pressupe decidir e decidir pressupe estudar,
planificar e posteriormente controlar.
Os acontecimentos so o prprio movimento das empresas, movimento que se verifica
por etapas devidamente delimitadas por objectivos.
Neste movimento, as empresas modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos
objectivos estabelecidos. A gesto tem em vista alcanar os objectivos pr-estabelecidos
gerindo-se a curto e mdio prazo face aos objectivos operacionais e, a longo prazo,
face aos objectivos estratgicos mas sempre por objectivos.
As actividades que mantm viva a empresa so de natureza diversificada, mas a sua
complementaridade face a um objectivo dominante determina que a empresa seja um
sistema que as integra. Estamos, pois, em face de actividades individualmente complexas
que, por si s, so verdadeiros SISTEMAS, e que se unem num SISTEMA INTEGRADO
- a prpria EMPRESA.
A Empresa a organizao de pessoas, materiais, equipamento, financiamento e
tecnologia que se constitui com o objectivo de produzir bens (mercadorias tangveis
ou materiais) ou prestar servios (mercadorias intangveis ou imateriais) para
satisfao das necessidades do homem.
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ESTRUTURA FUNCIONAL - ORGANIGRAMA

DIRECO GERAL
D. Comercial
D. Econmico
Financeiro
D. Tcnico
D. Produo
Planeamento
e Controlo
Vendas
Pessoal
Contabilidade
Finanas
Estudo Produto
Mtodos/Tempos
Amostras
Qualidade
Aprovisionamento
Manuteno
Confeco
Figura 1 Exemplo de uma estrutura funcional - Organigrama
Estrutura Organizacional a relao existente entre as pessoas que participam

numa determinada actividade. Define as suas responsabilidades e autoridade em
relao mo-de-obra, recursos financeiros, materiais e mquinas existentes.
1.2 SISTEMAS INTEGRANTES

So diversas as actividades que constituem, por si s, verdadeiros sistemas integrantes
de uma empresa industrial.
Considerando como sistema integrante de uma Empresa Industrial as actividades tipo que carecem, para a sua gesto, da definio de uma poltica com estabelecimento
de objectivos estratgicos. Sero subsistemas as actividades que integram Sistemas
e que carecem, para a sua gesto, do estabelecimento de objectivos operacionais.
Deste modo, sero sistemas:
- A Organizao e Gesto Comercial;
- A Organizao e Gesto da Produo;
- A Organizao e Gesto de Pessoal;
- A Organizao e Gesto Financeira;
- O Sistema de Informao de Gesto.
Sero subsistemas:
Do Sistema de Organizao e Gesto Comercial
- O Marketing;
- As Vendas.
Do Sistema de Organizao e Gesto da Produo
- Os fluxos Produtivos (Mtodos, Tempos e Implantaes);
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- O Planeamento e Controlo da Produo;

- A Organizao e Gesto dos Aprovisionamentos;
- A Organizao e Gesto da Manuteno;
- A Gesto e Controlo da Qualidade.
Do Sistema de Organizao e Gesto de Pessoal
- O Recrutamento e Seleco;
- A Formao e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
- A Administrao das Remuneraes;
- A Estrutura Administrativa do Cadastro de Pessoal.
Do Sistema de Organizao e Gesto Financeira
- As Contabilidades;
- O Controlo de Gesto;
- O Planeamento e Gesto Financeira;
- O Patrimnio.
Do Sistema de Informao de Gesto
- Sintetizao das diferentes reas de actividade de todo o sistema em quadros de
bordo.
No tem o menor sentido decidir sobre a produo sem ter em conta que se produz para
colocar no mercado, e que s se produz dispondo de recursos humanos, financeiros,
tcnicos e materiais.
importante que o gestor da produo, ou o empresrio de uma empresa industrial,
tenha sempre presente no seu esprito que a empresa no produz por produzir, mas
antes para vender, e dessa venda retirar a retribuio do capital investido, depois de ter
coberto os custos (directos e indirectos).
Importa igualmente lembrar que a produo carece, a montante, de recursos, cuja
aquisio e gesto precisa de ser contemplada; referimo-nos aos recursos materiais,
aos recursos financeiros, e aos recursos tcnicos ou tecnolgicos.
1.3 PRODUO
O Homem encontra na natureza uma variedade de recursos e foras de livre acesso. A
terra, o ar, a gua, o vento e o magnetismo so exemplos de tais recursos naturais. Estes
recursos podem designar-se por produtos naturais.
Segundo Hitomi (1979) existe uma outra classe de produtos que resultam da produo,
isto , da interveno intencional do homem, para aumentar a utilidade ou o valor
econmico dos produtos naturais e de outros produtos. Aos produtos resultantes desta
interveno podemos designar de produtos econmicos. So os produtos econmicos
que so objecto da produo.
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Produo um processo intencional, concebido e operado pelo homem, para a

transformao ou converso de uns produtos noutros produtos de maior utilidade
e valor econmico para o homem.
Utilidade uma medida que expressa o grau de satisfao de um desejo humano.
Algumas medidas determinantes do valor de um produto so a funo, a qualidade, o
custo de produo, a quantidade de produo e o prazo.
O processo de produo ou de criao intencional de produtos realiza-se atravs de um
sistema de produo que converte ou transforma as matrias-primas, com a ajuda de
outros factores, em produtos finais, ou simplesmente produtos, figura 2.
MODELO CONCEPTUAL - SISTEMA DE PRODUO
Factores de produo:
Trabalho, Matrias-Primas,
Meios de Produo e Informao
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
Produtos:
Bens e servios
Figura 2 - Sistema de produo visto como um processo de transformao de matrias-primas em produtos

atravs do envolvimento de outros factores de produo.
Os produtos finais podem ser de dois tipos:

- Os bens;
- Os servios.
Os bens so produtos tangveis, materiais e subsistem para alm do momento da sua
produo. So exemplos os edifcios, as mquinas e os livros.
Os servios, por outro lado, so produtos intangveis, isto , imateriais, que no subsistem
para alm do momento em que so prestados ou produzidos, embora os seus efeitos
possam subsistir no tempo. Exemplos de servios so uma consulta mdica, um conselho
ou uma sentena jurdica, a entrega de uma encomenda ou uma aula sobre determinado
assunto.
1.4 FACTORES DE PRODUO
Todos os componentes intervenientes no processo de transformao, para a criao de
produtos, incluindo as matrias-primas, designam-se de factores ou agentes de produo.
Estes podem ser classificados em recursos naturais, trabalho e capital.
Os recursos naturais, so produtos que existem livremente na natureza, como acima
se referiu, embora a sua obteno ou utilizao possa, em muitos casos, implicar a
aplicao de trabalho e portanto algum processo de transformao.
O factor de produo trabalho deve ser entendido como o esforo humano, fsico e
mental, aplicado directa ou indirectamente no processo de transformao das matrias8
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primas em produtos. A chamada mo-de-obra, directa e indirecta, vulgarmente referida

pelas empresas industriais, exemplo desta classe de factores de produo. Tambm
o trabalho indirecto associado s funes administrativas, de organizao e de gesto
do sistema produtivo, a vrios nveis e funes, se pode incluir no trabalho como factor
de produo.
Segundo Samuelson e Nordaus o capital consiste em bens durveis, produzidos pela
economia, para serem empregues na produo de outros bens.
Capital a terceira classe genrica de factores de produo, que inclui no s o capital
financeiro, isto , dinheiro, como tambm todos os outros factores que resultam, de
alguma forma, de prvia aco produtiva anterior e que normalmente resultam da
produo, de aquisio ou de investimento.
So exemplos de subclasses de capital, alm do dinheiro, as matrias-primas, os
equipamentos, os edifcios, as infra-estruturas e os sistemas de informao e de
conhecimento.
Na ptica empresarial ou dos sistemas de produo, h interesse em diferenciar os
factores de produo como forma de melhor entendimento no s do processo de
converso mas tambm da prpria natureza e tipo deste processo. Assim essa
diferenciao pode iniciar-se por um maior refinamento das classes de factores de
produo.
Assim ser apropriado distinguir os seguintes factores de produo:
- Trabalho;
- Matrias-primas;
- Meios de produo;
- Informao de produo.
O trabalho o esforo humano produtivo, fsico e mental, utilizado directa ou
indirectamente na realizao das tarefas do processo de transformao das
matrias-primas em produtos.
Inclui-se neste factor a mo-de-obra e a actividade do pessoal de administrao,
assessoria, gesto e engenharia.
As matrias-primas, que se podem classificar em primrias e auxiliares, so,
como se disse, todos os objectos que sujeitos ao processo de converso se
transformam em produtos.
As matrias-primas transformam-se ou consomem-se no processo de transformao.
Exemplos de matrias-primas so o ao, cimento, borracha, combustveis, tintas, leos
e gs.
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As matrias-primas primrias so objectos que sujeitos a transformao originam os

produtos.
As matrias-primas auxiliares ou se consomem ou suplementam as primrias.
Nesta noo de matria-prima, como factor de produo pode incluir-se a energia.
Embora a energia elctrica, possa ser adquirida e no obtida por transformao dentro
de um dado processo de converso, ela resulta, de alguma forma, da converso de
matria-prima em energia pelo que, no parece necessrio realar a energia como um
factor de produo independente, mas sim encar-la como uma matria-prima. Esta
posio, que no recolhe necessariamente unanimidade, tanto mais aceitvel quanto
a energia seja obtida a partir de combustveis, isto de matrias-primas, dentro do
processo produtivo.
Os meios de produo so os meios com os quais as matrias-primas so
convertidas em produtos.
Tais meios incluem, por exemplo, todas as infra-estruturas, edifcios e armazns e
sistemas informticos, considerados meios indirectos, e ainda os meios directos,
geralmente meios de equipamento. Estes podem classificar-se em meios directos
principais e meios directos auxiliares. Os principais so os equipamentos ou mquinas
que realizam as diferentes operaes de converso com a ajuda dos meios auxiliares.
Estes incluem todas as ferramentas necessrias a usar pelos equipamentos principais
e ainda outros meios auxiliares diversos, no includos no factor trabalho, que ajudam
as mquinas no processo de converso, tais como os gabaritos e elementos de fixao
ou de alinhamento.
A informao de produo o conhecimento necessrio execuo do processo
de converso das matrias-primas em produtos.
Este conhecimento pode apresentar-se sob a forma de procedimentos operatrios,
algoritmos, regras e guias de orientao, assim como tcnica e arte adquirida por
treino, experincia e intuio. Este factor de produo encerra, de facto, o conhecimento
tcnico e tecnolgico usado no processo de converso que conduz aos produtos finais.
A informao de produo est associada a outros factores de produo, nomeadamente
aos meios de produo, aos materiais e ao pessoal.
FACTORES DE PRODUO - EXEMPLOS INDUSTRIAIS
As classes de factores identificadas podem ser encontradas, invariavelmente, em
qualquer sistema de produo. A sua natureza, no entanto, ser diferente de sistema
para sistema e dependente de objectivos produtivos a alcanar. A figura 3 mostra alguns
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exemplos diferenciados de factores de produo para diferentes situaes prticas

industriais.
EXEMPLOS DE CASOS INDUSTRIAIS - SISTEMA DE PRODUO
Factores de produo
Processo
Cheques, depsitos
Mercadorias, camies
Petrleo
Florestas
Carne, gs, fogo, batatas, receita
Campos e vacas
Avies, pilotos e algoritmos
Blocos operatrios, cirurgies
Mquina, ferramentas
Motores, pneus, tinta, ...
Produtos:
Bens e servios
Indstrias
- Banco
Verificao
Transporte e armazenagem - Grossista
- Refinaria
Processamento qumico
- Florestal
Extraco
- Restaurante
Cozinhar
- Lacticnios
Agricultura
- Transportes areos
Escalonamento
- Hospital
Cirurgia
- Componentes
Maquinagem
- Automvel
Montagem
Cheques cancelados
Mercadoria entregue
Gasolina, polmeros
Carvo, madeira
Carne jardineira
Leite, manteiga
Tripulao, lugares
Hrnia operada
Rodas dentadas
Carrinha
Figura 3 - Exemplos de factores de produo, processos de transformao e produtos - bens e servios

(adaptado de Heizer e Render, 1988)
Os casos apresentados so suficientemente ilustrativos dos dois tipos de produtos,

bens e servios.
As matrias-primas, os meios auxiliares e equipamentos principais sujeitos a
movimentao podem classificar-se como materiais. Esta classificao de factores de
produo relevante por razes de anlise e estudo dos sistemas de fluxo e
movimentao de materiais, isto , da logstica de movimentao e uso dos recursos de
produo.
Um sistema logstico de produo uma cadeia de produtores e distribuidores que
pode ser visto como um sistema alargado do fluxo de materiais.
Alis, nesta perspectiva um sistema de produo um sistema logstico; visto numa
CADEIA LOGSTICA - FLUXO DE MATERIAIS
Extraco das
matrias primas
Processamento
das
matrias-primas
Fabricao e
montagem
Grossista/
armazenista
Produo:
Processo de Transformao
Retalhista
Consumidor
Distribuio e Vendas
PRODUO
Figura 4 - Viso particular e alargada das funes e processos de produo industrial - cadeia logstica total
acepo alargada das vrias fases ou processos produtivos inclui os processos desde
a extraco das matrias-primas at entrega ao cliente consumidor, figura 4.
A empresa grandemente dependente da informao de produo. A formalizao em
documentos do conhecimento associado informao oferece empresa autonomia e
menor vulnerabilidade tcnica e tecnolgica perante a ausncia de pessoal detentor
deste conhecimento.
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AUTO-TESTE DO TEMA
Instrues de utilizao: O questionrio, a que a seguir vai responder, constitudo
por 16 itens, distribudos por 4 seces, identificadas pelas letras do alfabeto que vo de
A a D. Dentro de cada seco os itens esto numerados de 1 a 4, dever seleccionar a/
as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questes.
Quando se refere a produtos econmicos de que se tratam?

A1
Produtos resultantes da produo humana.
A2
Matrias-primas e outros recursos.
A3
Produtos baratos.
Produtos de utilidade e valor econmico para o homem.
A4
TOTAL
Identifique factores de produo:
B1
Mo-de-obra.
B2
Matrias-primas.
B3
Produtos resultantes da produo.

Defeitos de produo.
B4
TOTAL
Gerir :
C1
Receber os lucros.
C2
Dar ordens.
C3
Estudar, planificar e controlar.

Decidir.
C4
TOTAL
Quando se refere a organizar :
D1
Identificar e relacionar funes.
D2
Responsabilizar.
D3
Planear e estipular objectivos e controlar processos.

Controlar apenas no final da produo.
D4
TOTAL
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SOLUO DOS EXERCICIOS
Quando se refere a produtos econmicos de que se tratam?

A1
Produtos resultantes da produo humana.
A2
Matrias-primas e outros recursos.
A3
Produtos baratos.
Produtos de utilidade e valor econmico para o homem.
A4
TOTAL
Identifique factores de produo:
B1
Mo-de-obra.
B2
Matrias-primas.
B3
Produtos resultantes da produo.

Defeitos de produo.
B4
TOTAL
Gerir :
C1
Receber os lucros.
C2
Dar ordens.
C3
Estudar, planificar e controlar.

Decidir.
C4
TOTAL
Quando se refere a organizar :
D1
Identificar e relacionar funes.
D2
Responsabilizar.
D3
Planear e estipular objectivos e controlar processos.

Controlar apenas no final da produo.
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TOTAL
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BIBLIOGRAFIA
[1] GOLDMAN, S. L.; NAGEL, R. N.; PREISS, K. - Agile competitors and virtual
organizations: strategies for enriching the customer . NY: Van Nostrand Reihnold, 1995.
[2] HEIZER, J.; RENDER, B - Production and operations management: strategies and
tactics. Allyn and Bacon, 1988.
[3] HITOMI, K. - Manufacturing systems engineering. Taylor & Francis, 1979.
[4] MATOS, Camarinha Worid - Congress on intelligent manufacturing processes and
systems. Hungary, 1997.
[5] MINTZBERG, H. - The structuring of organizations. Prentice Hall, 1979.
[6] PUTNIK, G.; SILVA, S. C. - OPIM, Basys95. Samuelson and Nordhaus Economia.
McGraw-Hill,1995.
[7] SANTOS, Gilda. "Organizao da Produo em Confeco". V.N. de Famalico:
CITEVE, 2000.
[8] SILVA, S. C.; ALVES, A. C. - Diferentes perspectivas de sistemas de produo orientados
ao produto. 1 Encontro Nacional de Engenharia e Gesto Industrial. Lisboa, Junho
1997.
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OS CONCEIT
OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
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CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
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OBJECTIVOS
1. Compreender os conceitos de produo e produtividade.
2. Sensibilizar para a necessidade constante de melhoria da produtividade como
manuteno da competitividade da empresa.
CONTEDO PROGRAMTICO
2.1 Gesto da produo
16
2.1.1 Planeamento da produo
16
2.1.2 Controlo da produo
17
2.1.3 Ciclo PDCA
18
2.2 Produtividade
19
2.3 Exemplo prtico
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OS CONCEIT
OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
2.1 GESTO DA PRODUO

Produo a aco que tem por objectivo criar ou transformar um bem ou assegurar
um servio, ou ento por outras palavras, o processo pelo qual os factores produtivos
so transformados em bens ou servios. Os factores produtivos so normalmente
combinaes de trabalho, capital e matrias-primas. Os bens/servios resultantes da
produo chamam-se produtos.
Produo a quantidade de peas obtidas por mquina ou trabalhador de uma seco

durante uma determinada unidade de tempo...
Para alcanar os ndices de produtividade e qualidade que o mercado exige e no estar
condenada ao desaparecimento a empresa deve procurar organizar-se de forma objectiva,
dinmica e eficaz.
A garantia de bons resultados est ligada boa gesto da produo, ou seja ao bom
planeamento, programao e controlo de todo o processo de produo.
A gesto da produo apresenta trs fases distintas:
- O planeamento das diferentes operaes e/ou tarefas a realizar num determinado
perodo e dos meios materiais e humanos necessrios;
- A execuo das diferentes operaes e/ou tarefas pr-definidas;
- O controlo das operaes e/ou tarefas, comparando o que foi planeado com o que
est a ser executado. Nesta fase analisam-se os desvios podendo levar a modificaes
na forma de execuo das operaes/tarefas de forma a melhorar o desempenho dos
operadores e consequentemente da prpria empresa.
2.1.1 PLANEAMENTO DA PRODUO
O planeamento da produo procura responder a quatro perguntas, que primeira
vista so muito simples, o qu, quando, como produzir e comprar?
No entanto o planeamento e a programao da produo na Indstria do Vesturio so
considerados como talvez os de maior complexidade.
As principais dificuldades do planeamento da produo normalmente ocorrem devido a:
- Nmero de unidades produtivas envolvidas no processo produtivo, distribudas
geograficamente (diversos fornecedores);
- Ciclo de vida dos produtos extremamente reduzido (a maior parte das vezes uma
estao), o que restringe significativamente o recurso a estratgias baseadas em
stocks de segurana;
- Grande variedade de produtos finais, de elevada complexidade e com nveis variados
de procura;
- Dificuldade em quantificar a capacidade produtiva, devido grande variedade de
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OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
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equipamentos e interdependncia dos tempos de ciclo e do nvel de carga dos

recursos;
- Dificuldade em estimar o rendimento produtivo de determinados produtos: pequenos
distrbios no equipamento podem originar variaes significativas de produo;
- Grande variedade em relao ao tipo e ao nmero de componentes necessrios
para a elaborao de um artigo (ex: fechos, botes, ilhs, molas, passadores, etc.);
- Grande variedade de servios que podem ser combinados num nico artigo, como
por exemplo, estampados, bordados, acabamentos especiais, entre outros.
Por outro lado um planeamento estruturado depende de:
- Conhecimento mais exacto possvel da(s) pea(s) a produzir, no caso de se tratar
de um modelo novo o planeamento mais complicado;
- Processo como a produo pode ser orientada para cada seco;
- Capacidade dos postos de trabalho quer em termos de maquinaria, quer em termos
de capacidade dos operrios.
O planeamento procura assim, de forma sistemtica, fixar tarefas e meios para alcanar
objectivos, com recurso a dados previstos fiveis.
2.1.2 CONTROLO DA PRODUO
Um dos objectivos do controlo da produo determinar o nvel de progresso das
Ordens de Fabrico lanadas, de forma a recolher dados relativamente a:
- Ordens de fabrico ainda no iniciadas;
- Ordens de fabrico parcialmente terminadas;
- Ordens de fabrico terminadas;
- Quantidade de produtos fabricados;
- Quantidade de produtos rejeitados;
- Quantidade de produtos em produo;
- Tempos realizados.
O controlo pode ser fino se acompanhar cada operao realizada ou pode ser agregado
se controlar apenas determinados pontos de passagem.
Esta recolha de informao extremamente importante para que se possa actuar de
forma a:
- Manter tanto quanto possvel os prazos previstos;
- Encurtar os tempos de percurso do material (diminuio dos prazos de entrega);
- Reduzir o empate de capital;
- Aumento da flexibilidade da empresa;
- Garantir um alto grau de ocupao das capacidades existentes;
- Etc.
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OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
Assim, o controlo da produo avalia continuamente o desvio entre o previsto no

planeamento e o realizado. Se o desvio for acentuado necessrio a emisso de um
aviso sob a forma de um relatrio de excepo que permitir ao responsvel pelo
planeamento actuar de acordo com o cenrio.
Se for constatado o atraso de uma ordem de fabrico, as opes a seguir podero ser:
- Efectuar horas extraordinrias;
- Negociar com o Cliente a data de concluso da ordem;
- Re-planear reactivamente as ordens em atraso;
- Alterar as quantidades encomendadas;
- Dar prioridade s ordens mais importantes;
- Avaliar o fornecimento por terceiros (subcontratao).
2.1.3 CICLO PDCA
PLANEAMENTO
As operaes de planeamento e controlo de produo encaixam-se perfeitamente no

modelo do ciclo PDCA (do Ingls Plan - Planear, Do - Fazer, Check - Verificar e Act
- Actuar).
P - Planeamento
Definir metas que se pretendem atingir e os meios a
serem usados para as atingir.
D - Execuo
Preparar as condies para executar as operaes,
assegurar as informaes e competncias
necessrias, materiais e equipamentos e executar
o plano.
CONTROLO
C - Verificar
Avaliar o trabalho realizado durante a execuo das
operaes, verificando os processos, mtodos
utilizados e os tempos dispendidos medida que so
executadas, atravs da medio e comparao com o
planeado.
Aps a correco
dos desvios,
dever ser refeito
tendo em conta as
alteraes aplicadas
e a informao
adquirida durante
a fase de controlo.
A - Actuar
Agir sobre a organizao de modo a corrigir os
desvios e a optimizar os processos.
Figura 1 - Quatro fases do ciclo PDCA aplicados gesto da produo
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OS CONCEIT
OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
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CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
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Assim, verificamos que as tarefas do planeamento, programao e controlo esto

interligadas.
2.2. PRODUTIVIDADE
Produo
e Produtividade
no so
a mesma coisa?
NO!
Produtividade a relao entre a produo obtida por um sistema de fabrico e os

recursos utilizados para a obter.
Produtividade =
Quantidade Produzida
Recursos Utilizados
A produtividade elevada define-se ento como o uso eficiente dos recursos - trabalho,
capital, localizao, materiais, energia e informao - na produo dos diversos bens e
servios.
Uma produtividade maior significa tambm a obteno de uma maior produo, em
quantidade e qualidade, com os mesmos recursos.
Produtividade , portanto, a quantidade de produto obtida por cada unidade de produo
usada.
A produo pode ser medida em diversas unidades, assim como os recursos utilizados.
Embora, unidades como o nmero de unidades de produto, unidades de peso e de
capacidade, entre outras, possam ser usadas para a medio da quantidade de produto
a unidade monetria muito vulgarmente utilizada para os produtos.
Os recursos de produo, por sua vez, apresentam frequentemente unidades diferentes.
Tal o caso, por exemplo quando se pretende determinar a produtividade de alguns
factores de produo. Por exemplo a produtividade do trabalho pode ser expressa em
valor acrescentado por empregado.
Entenda-se por valor acrescentado a diferena entre o valor da produo final, ou valor
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OS CONCEIT
OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
correspondente das vendas e o valor das matrias-primas e da parcela de todos os

outros factores de produo necessrios obteno dessa produo.
Por vezes uma viso restrita de valor acrescentado, nomeadamente aquela que considera
como valor dos factores de produo apenas o valor das matrias-primas, utilizada
para calcular a produtividade. Esta produtividade um bom indicativo da eficincia,
competitividade e domnio de uma empresa, sendo no entanto susceptvel de vrias
interpretaes.
Assim, por exemplo, um valor alto desta produtividade pode indicar domnio tecnolgico
e de conhecimento, dando empresa uma boa competitividade. Diz-se que a empresa
trabalha numa rea de grande valor acrescentado, o que normalmente acontece em
produtos inovadores e, ou tecnicamente avanados. Em qualquer caso esta produtividade
um indicativo importante de progresso industrial.
Ainda que o valor das vendas possa tambm ser usado para avaliao da produtividade,
a sua utilizao tende a ser menos esclarecedora do que o valor acrescentado.
De facto, podemos verificar que, mesmo que o rcio valor de vendas por empregado
possa ser aparentemente bom, a produtividade dos factores de produo nula se
nenhum valor for acrescentado ao valor das matrias-primas.
Pode citar-se ainda a impossibilidade de saber qual a produtividade de um dado grupo
de empresas, constituindo a cadeia logstica de um dado produto, uma vez que, com tal
rcio para medir a produtividade, o mesmo valor de produtos e matrias-primas
contabilizado tantas vezes quantas as empresas na cadeia logstica. por razes deste
tipo que o valor acrescentado uma melhor medida para determinao de produtividade.
Assim a produtividade do equipamento, por exemplo, pode ser expressa pelo valor
acrescentado por hora-mquina disponvel.
A produtividade de alguns factores de produo, como a da informao de produo
difcil de avaliar, podendo haver abordagens mais ou menos complexas para o efeito.
Podemos tambm referir a produtividade fsica, em que as sadas do processo de
produo so medidas em unidades de produto ou de alguma medida fsica de produto
e a produtividade econmica, em que as sadas so geralmente medidas em unidades
monetrias.
Produtividade no somente Maior Quantidade. preciso avaliar a Qualidade do

servio.
Produtividade o mximo da produo que a qualidade permite!...
Tambm se pode definir produtividade como a relao entre os resultados obtidos e o
tempo gasto para os conseguir.
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OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
Produtividade =
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Quantidade Produzida
Tempo Gasto
Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior a

Produtividade alcanada.
Ainda que a produtividade possa ter significados diferentes para diferentes pessoas, o
conceito bsico sempre:
Produtividade a relao entre a qualidade e quantidade de bens ou servios
produzidos e a quantidade de recursos utilizados para os produzir.
s vezes a produtividade considerada como um uso mais intensivo dos recursos,
como a mo-de-obra e as mquinas, que deveria indicar o rendimento ou a eficincia do
trabalho.
A intensidade implica um excesso de esforo
e no necessariamente um aumento de
produtividade, enquanto que a produtividade
da mo-de-obra reflecte de maneira objectiva
os resultados do trabalho.
A melhoria da produtividade consegue-se
trabalhando de forma mais inteligente e no
intensificando o trabalho nem tornando o
trabalho mais duro. Um trabalho mais duro
resulta em menores aumentos da
produtividade e um resultado efmero
devido s limitaes fsicas do ser humano.
ANLISE DA PRODUTIVIDADE
A anlise da produtividade importante para a sua melhoria, sendo um instrumento
muito eficaz para a adopo de decises a todos os nveis econmicos.
O xito da medio e anlise da produtividade verifica-se principalmente quando as
partes interessadas - directores, trabalhadores, empregadores, sindicatos e instituies
pblicas - tm uma clara ideia da importncia da medio da produtividade para a
eficincia das organizaes.
Esta anlise mostra onde procurar possibilidades de melhoria e mostra tambm o
resultado dos esforos efectuados a favor dessa mesma melhoria.
Desta forma a produtividade mede-se para contribuir para a anlise da eficcia e da
eficincia.
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OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
A sua medio pode estimular a melhoria, ou seja, o simples anncio ou a instalao

de um sistema de medio pode melhorar a produtividade do trabalho em 5 a 10%, sem
se efectuar outra qualquer mudana.
Os ndices de produtividade ajudam assim, no estabelecimento de metas realistas e
pontos de controlo para levar a cabo as actividades de diagnstico durante o processo
de desenvolvimento das organizaes, mostrando os gargalos e os traves do
rendimento.
Alm do mais, sem um bom sistema de medio no se pode melhorar as relaes de
trabalho ou uma correspondncia adequada entre as polticas de Produtividade, os nveis
salariais e a distribuio dos lucros.
Um exemplo de medio incorrecta da produtividade o caso de um programa de
formao profissional, onde a medio da Produtividade obtida pela formao
exemplificada como o nmero de pessoas formadas, e no como seria correctamente, o
nmero de formandos que encontram uso ou melhoram o seu rendimento com a formao
obtida.
2.3 EXEMPLO PRTICO

Produtividade da seco de costura
Apresentam-se dois conceitos novos:
Produtividade aparente = Total de peas produzidas/Tempo de fabricao
Produtividade real = (Total de peas produzidas nmero de peas com defeito)/
Tempo de fabricao
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OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
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HIPTESE A
Dados:
Total de peas produzidas =750 peas
Tempo de fabricao = 5 dias
Nmero total de peas defeituosas = 30 peas
Produtividade aparente = 750/5= 150 peas por dia
Produtividade real = (750-30)/5= 144 peas
Props-se aos operadores que auferissem de um prmio de produo se aumentassem
a produo e a produtividade.
HIPTESE B
Dados:
Total de peas produzidas =800 peas
Tempo de fabricao = 5 dias
Nmero total de peas defeituosas = 60 peas
Produtividade aparente = 800/5= 160 peas
Produtividade real = (800-60)/5= 148 peas
CONCLUSO
A produo aumentou 6.6%.
A produtividade aparente aumentou 6.6%.
A produtividade real aumentou 2.8%.
O nmero de peas defeituosas duplicou.
Como vimos a anlise da produtividade permite procurar possibilidades de melhoria e
mostra tambm o resultado dos esforos efectuados a favor dessa mesma melhoria.
No exemplo apresentado verifica-se que o aumento da produtividade e da produo no
compensa pois a produo no foi acompanhada de qualidade, desta forma o n de
peas defeituosas duplicou acarretando outros custos para a empresa.
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OS DE "PR
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CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
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AUTO-TESTE DO TEMA
por 16 itens, distribudos por 4 seces, identificadas pelas letras do alfabeto que vo
de A a D . Dentro de cada seco os itens esto numerados de 1 a 4, dever seleccionar
a/as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questes.
Maior produtividade significa:

A1
Mais produo.
A2
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os

mesmos recursos utilizados.
A3
Mais produo obtida utilizando mais recursos.
A4
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os

mesmos recursos.
TOTAL
Podemos aumentar a produtividade:

B1
Aumentando o nmero de operrios.
B2
B3
Reduzindo os tempos de paragem.

Fazendo horas extraordinrias.
Melhorando os mtodos de trabalho.
B4
TOTAL
Para que serve o planeamento da produo:
C1
Determinao do tempo padro.
C2
Clculo e calendarizao de necessidades.
C3
Calendarizar a execuo das tarefas.

Escalonamento da produo.
C4
TOTAL
Para que serve o controlo de produo:
D1
Garantir a execuo das tarefas.
D2
Avaliar o desvio entre o previsto e o realizado.
D3

Efectuar o clculo de necessidades.
D4
TOTAL
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OS CONCEIT
OS DE "PR
ODUO" E "PR
ODUTIVID
ADE"
CONCEITOS
"PRODUO"
"PRODUTIVID
ODUTIVIDADE"
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Maior produtividade significa:

A1
Mais produo.
A2
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os

mesmos recursos utilizados.
A3
Mais produo obtida utilizando mais recursos.
A4
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os

mesmos recursos.
TOTAL
Podemos aumentar a produtividade:

B1
Aumentando o nmero de operrios.
B2
B3
Reduzindo os tempos de paragem.

Fazendo horas extraordinrias.
Melhorando os mtodos de trabalho.
B4
TOTAL
Para que serve o planeamento da produo:
C1
Determinao do tempo padro.
C2
Clculo e calendarizao de necessidades.
C3

Escalonamento da produo.
C4
TOTAL
Para que serve o controlo de produo:
D1
Garantir a execuo das tarefas.
D2
Avaliar o desvio entre o previsto e o realizado.
D3

Efectuar o clculo de necessidades.
D4
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ODUTIVIDADE"
BIBLIOGRAFIA
[1] FRANOIS, A. R. - Organizao da empresa. Porto: Rs-Editora.
[2] LAURIOL, Andr - Modes & Techniques. Lorganisation du travail e des fabrications.
Paris: Vauclair, 1992. ISBN 2-903 395 11 X.
[3] SANTOS, Gilda Organizao da produo em confeco. V.N. Famalico: CITEVE,
2000.
[4] SILVA, Jacinto - Planeamento e organizao da produo em confeco. Braga:
Controlconsul, 2003.
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A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO TRABALHO
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PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Reconhecer a importncia do estudo do trabalho como forma de organizao da
empresa.
2. Dominar os conceitos relacionados com o processo de estudo de mtodos de trabalho
e de estudo de tempos ou medida do trabalho.
3. Identificar as tcnicas de medida do trabalho.
CONTEDO PROGRAMTICO
3.1 Evoluo histrica
28
3.2 Estudo do trabalho
28
3.3 Estudo dos mtodos
29
3.3.1 Objectivos do estudo dos mtodos
29
3.3.2 Razes para a utilizao do estudo dos mtodos
29
3.3.3 Princpios do estudo dos mtodos
30
3.4 Medida do trabalho ou estudo dos tempos
32
3.4.1 Objectivos do estudo dos tempos
32
3.4.2 Casos em que se deve efectuar um estudo dos tempos
32
3.4.3 Tcnicas de estudo dos tempos
33
3.4.3.1 Cronometragem
33
3.4.3.2 Amostragem do trabalho
34
3.4.3.3 Sistemas de dados de referncia ou tempos sintticos
34
3.4.3.4 Tempos pr-determinados
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PLANEAMENTO
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3.1 EVOLUO HISTRICA

Podemos dizer que Frederick Winslow Taylor (EUA - 1856/1915) foi um dos primeiros
investigadores a preocupar-se com a importncia do estudo do trabalho.
Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho dos

operrios. As suas ideias preconizavam a prtica da diviso do trabalho.
A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma organizao
cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos, sendo por isso visto como o
precursor da Teoria da Administrao Cientfica em que o mtodo de trabalho era escolhido
pelo operrio e a funo da gerncia passava por persuadir o operrio a executar o
trabalho de forma a conseguir alcanar os ganhos para o patro.
Posteriormente, Frank Gilbreth (EUA - 1868/1924) seguiu um percurso similar, embora
independente do de Taylor . Gilbreth era defensor da maioria dos princpios da
Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, o seu principal objectivo bsico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.
Lilian Gilbreth efectuou um importante estudo sobre a Psicologia da Administrao, o
qual foi um dos primeiros estudos sobre o Homem na indstria. Lilian considerava o
ambiente e as oportunidades dadas aos operrios essenciais para a melhoria da
produtividade.
Frank e Lilian Gilbreth desenvolveram importantes trabalhos sobre o estudo dos tempos
e movimentos com o objectivo de reduzir a fadiga do trabalho, resultando na publicao
dos sistemas MTM - Methods Time Measurement.
3.2 ESTUDO DO TRABALHO
A expresso Estudo do Trabalho engloba duas tcnicas - o Estudo dos Mtodos
e a Medida do Trabalho, as quais so utilizadas para tirar o melhor partido possvel
dos recursos humanos e materiais intervenientes na execuo de uma certa funo.
O estudo do trabalho est estritamente ligado produtividade, pois tem como
objectivo aumentar a produo de uma dada quantidade de recursos, sem novas
despesas de investimento.
A longo prazo, no aperfeioamento de novos processos e na instalao de mquinas e
de equipamento moderno o meio mais eficaz de aumentar a produtividade.
Quando o papel do elemento humano na produo acentuado, o aumento de
produtividade conseguido atravs do Estudo do Trabalho porque este visa mais a
operao do que os processos tcnicos.
Vantagens da aplicao de um estudo do trabalho:
- econmico. O estudo do trabalho permite aumentar a produtividade de uma fbrica
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pela reorganizao do trabalho, mtodo que implica normalmente pouco ou nenhum

investimento em instalaes e em material;
- sistemtico. Pois nenhum factor que tenha influncia na eficcia de uma operao
desprezado e todos os dados referentes operao so reunidos e conhecidos;
- exacto. actualmente o mtodo mais exacto de fixao das normas de rendimento
sobre que repousa todo o planeamento e todo o controlo eficaz da produo;
- Os resultados so imediatos. A economia conseguida com o estudo do trabalho
imediata e contnua;
- universal. uma ferramenta de aplicao universal;
- o meio de inqurito mais penetrante de que dispe a direco.
, portanto, um instrumento excelente para abordar o estudo da eficincia de uma qualquer
organizao, porque, aplicando-se soluo de um dado problema, pr-se-o
gradualmente em evidncia as falhas de todas as outras funes que lhe esto ligadas.
3.3 ESTUDO DOS MTODOS
O estudo dos mtodos consiste em registar, analisar e examinar de maneira
critica e sistemtica os mtodos existentes e previstos de execuo de um trabalho
e, seguidamente, em aperfeioar e fazer aplicar os mtodos de execuo mais
cmodos e mais eficazes.
3.3.1 OBJECTIVOS DO ESTUDO DOS MTODOS

- Melhorar os processos e mtodos de execuo;
- Melhorar a implantao das fbricas, oficinas e postos de trabalho e a concepo
das instalaes e do material;
- Economizar o esforo humano e diminuir toda a fadiga intil;
- Melhorar a utilizao do material, das mquinas e da mo-de-obra;
- Criar condies materiais de trabalho favorveis.
A ideia de que no existe um mtodo perfeito permite uma postura crtica e coerente
com uma procura contnua de aperfeioamento. Dever ser esse o esprito de um
bom agente de mtodos.
3.3.2 RAZES PARA A UTILIZAO DO ESTUDO DOS MTODOS

- Diferentes operadores desenvolvem diferentes formas de efectuar um trabalho. Nem
todos podem estar certos;
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- Algumas formas de trabalhar podem ter sido desenvolvidas por serem mais fceis
de aprender ou porque a operria tinha uma habilidade/tcnica especial;
- A gravao sistemtica dos mtodos essencial para a medida do trabalho e ajuda
quando queremos comparar diferentes abordagens.
Contudo, atravs de uma anlise dos mtodos com conscincia e de uma forma crtica,
gradualmente vai-se adquirindo habilidade/tcnica para identificar mtodos maus e sugerir
mtodos melhores.
MELHOR MTODO significa maior PRODUTIVIDADE.
Maior PRODUTIVIDADE significa maior PROSPERIDADE.
Para obter maior produo de uma fbrica, utilizando o mesmo nmero de operrios,
poderamos:
- Trabalhar maior nmero de horas?
- Trabalhar num ritmo mais acelerado?
- Utilizar melhores mtodos?
3.3.3 PRINCPIOS DO ESTUDO DOS MTODOS
O estudo do mtodo de trabalho uma anlise e um exame crtico das condies j
existentes para chegar ao resultado do melhor mtodo com as melhores condies
disponveis na fbrica.
Esta anlise deve considerar condies principais, que podem ser definidas em grande
mtodo e pequeno mtodo.
GRANDE MTODO
Est a indicar um certo nmero de condies gerais que devem ser consideradas e que
envolvem os factores principais para se poder efectuar o trabalho.
O agente de mtodos dever questionar-se sobre a:
Melhoria da Operao
- O produto pode ser simplificado?
(Verificar se ou no possvel eliminar ou suprimir a operao);
- As operaes podem ser combinadas?
(Verificar se ou no possvel associar duas ou mais operaes, reduzindo as
manipulaes e consequentemente aumentando a produtividade);
- A sequncia das operaes a mais adequada?
(Verificar se estamos a utilizar o melhor percurso na montagem da pea ou por exemplo
se deveremos efectuar a inspeco entre operaes e no apenas no final das
operaes);
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- Melhor utilizao do mtodo de transporte?

(ex. Evitar deslocar o operrio do posto de trabalho para mudar de lote. O material
deve estar junto do operrio).
Melhoria do Posto de Trabalho
- Existe insalubridade?
(Ventilao, iluminao, temperatura, poluentes, etc.);
- Existem condies de risco?
- Existem todas as ferramentas, dispositivos e acessrios necessrios em cada
operao por posto de trabalho?
- Existe uma rea adequada para recepo e expedio do material?
- Os sistemas de transporte necessrios esto disponveis?
- Existem movimentos manuais que possam ser substitudos?
- As mquinas necessrias esto em boas condies de uso?
- As tarefas de preparao do trabalho foram correctamente executadas?
PEQUENO MTODO
Est a indicar um certo nmero de condies que envolvem mais especificamente a
operao que est a ser examinada.
O agente de mtodos deve perguntar a si prprio:
- esta a melhor mquina para a operao?
- Qual o melhor mtodo ou acessrio para cortar a linha, etc.?
Quando o grande mtodo e o pequeno mtodo esto estudados, necessrio estudar
de seguida a economia de movimentos.
Deve ainda criticar cada movimento:
- Quais as condies necessrias?
- Pode ser efectuado antes ou depois?
- Pode ser efectuado junto com um outro?
- Pode-se eliminar esse movimento?
- Pode ser efectuado mais facilmente?
O grande mtodo envolve a melhoria da operao e a melhoria do posto de
trabalho.
O pequeno mtodo est a indicar um certo nmero de condies que envolvem
mais especificamente a operao que est a ser examinada.
Deve-se sempre criticar os movimentos e aplicar as regras de economia de
movimentos.
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3.4 MEDIDA DO TRABALHO OU ESTUDO DOS TEMPOS

Desde h muito tempo que se tem vindo a medir o trabalho realizado por um operrio
ou um grupo de operrios. A forma de efectuar essa medio evoluiu bastante no
decorrer dos tempos. Dado que a medio se tornou cada vez mais indispensvel,
vrios mtodos de medida do trabalho foram criados, pois segundo Taylor, ...
...DEVE SER DADO AO OPERRIO UM TRABALHO DETERMINADO NUM

TEMPO DETERMINADO, SEGUNDO UM MTODO DETERMINADO.
Cada um dos mtodos propostos tem as suas vantagens e inconvenientes, conforme a
sua realizao.
O estudo dos tempos um conjunto de procedimentos utilizados para a determinao
do tempo necessrio, sob certas condies de medida padronizadas, para a realizao
de tarefas envolvendo alguma actividade humana. O resultado desta medida designado
por Tempo-Padro (TP).
Enquanto o estudo dos mtodos tem como objectivo diminuir o contedo de trabalho,
visando principalmente eliminar os movimentos inteis, o estudo dos tempos tem por
objectivo estudar, reduzir e eliminar, tanto quanto possvel os tempos improdutivos.
3.4.1 OBJECTIVOS DO ESTUDO DOS TEMPOS
- Anlise dos processos operatrios no incio da fabricao;
- Fixao de quantidades e tarefas horrias;
- Equilibragem das linhas ou grupos de trabalho;
- Determinao dos efectivos;
- Determinao do nmero de mquinas, sua sequncia e localizao;
- Programao e controlo da produo;
- Clculo das margens de lucro;
- Estabelecimento de bases padro de tempos a priori, para a estimativa destes;
- Previso dos tempos de execuo;
- Melhoria dos processos.
3.4.2 CASOS EM QUE SE DEVE EFECTUAR UM ESTUDO DOS TEMPOS
- Um novo trabalho que nunca foi executado anteriormente;
- Uma mudana de mtodo e a fixao de um novo tempo de referncia;
- Um trabalhador queixa-se de pouco tempo previsto para a operao;
- Uma operao constitui um funil de estrangulamento bloqueando as operaes
seguintes;
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- Uma modificao na poltica salarial, como por exemplo, adopo dum sistema de
prmios de produtividade;
- Quando um custo de um dado trabalho parece excessivo;
- Quando se deseja comparar a eficcia de dois mtodos;
- Quando uma instalao parece ter um fraco rendimento ou cujos tempos improdutivos
parecem exagerados.
3.4.3 TCNICAS DE ESTUDO DOS TEMPOS
As principais tcnicas de Estudo dos Tempos so:
- Cronometragem ou observao directa - amostragem intensiva ou contnua;
- Amostragem do Trabalho ou Amostragem Extensiva ou Sondagem;
- Sistemas de Dados de Referncia ou Tempos Sintticos;
- Tempos Pr-Determinados.
A finalidade da aplicao destas tcnicas obter o Tempo-Padro.
3.4.3.1 CRONOMETRAGEM
A cronometragem basicamente a realizao de observaes directas, ou seja,
observaes feitas junto do posto de trabalho em estudo e a medida destas atravs de
um aparelho de medida (o cronmetro) que determinar o tempo exigido para a execuo
de uma dada tarefa.
Esta tcnica usada em tarefas manuais ou semi - automticas de ciclos curtos e
repetitivos.
JULGAMENTO DE ACTIVIDADE
O julgamento de actividade consiste numa estimativa numrica de rapidez com que o
executante trabalha durante a tomada de tempos, por comparao com o ritmo de
referncia definido como normal.
Ao avaliar-se a actividade tem-se como objectivo transformar os tempos medidos, de um
certo executante que seja mais ou menos rpido, em tempos normalizados que so
aplicveis a qualquer pessoa que executa a operao.
A actividade de referncia corresponde a uma actividade normal de um executante
qualificado, que trabalha sem prmios a um ritmo normal de um dia de trabalho.
O julgamento da actividade de trabalho por natureza essencialmente subjectiva, porque
depende da opinio do agente do estudo do trabalho.
Este deve ter cuidado para no sobreavaliar a actividade, facto que pode acontecer
quando:
- O trabalhador esteja preocupado ou parea apressado;
- O trabalho seja demasiado meticuloso;
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- O trabalho parea difcil ao agente do estudo do trabalho;

- O agente do estudo do trabalho opere muito depressa.
Tambm no deve subestimar a actividade, quando:
- O trabalhador der a impresso de que a sua tarefa fcil;
- O trabalhador efectua movimentos regulares e rtmicos;
- O trabalhador no pare para reflectir, nos momentos previstos pelo agente;
- O trabalhador execute uma tarefa manual penosa;
- O agente do estudo do trabalho esteja fatigado.
Acontece muitas vezes que o agente do estudo do trabalho, no tem tempo para atribuir
o correspondente factor de actividade a cada tempo cronometrado. costume ento,
fazer-se o julgamento de actividade no a cada elemento, mas apenas no final de cada
ciclo.
CORRECES
O tempo normalizado representa o tempo que um operador qualificado e mediamente
dotado sob os pontos de vista psquico e fisiolgico necessita para executar uma
determinada operao, trabalhando com um ritmo normal.
Existem vrios tipos de correces, os principais a considerar so:
- Correces de repouso;
- Correces para ocorrncia irregular;
- Correces por demoras inevitveis;
- Correces especiais;
- Correces suplementares.
Os seus valores so especficos de cada empresa, pois dependem das condies de
trabalho, do tipo de mquinas utilizadas e da prpria poltica de gesto da empresa (ou
do Pas em que se encontra).
3.4.3.2 AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Esta tcnica aplica-se a processos de trabalhos que no tenham carcter repetitivo, ou
que sendo cclicos, os ciclos sejam longos. indicada para actividades muito diversas,
que variem de dia para dia, tais como manuteno de mquinas, conduo de teares,
trabalhos diversos em laboratrios de anlise, trabalhos variados em oficinas.
3.4.3.3 SISTEMAS DE DADOS DE REFERNCIA OU TEMPOS SINTTICOS
Consistem em bases de dados de tempos de operaes semelhantes anteriormente
obtidos, em geral na prpria empresa.
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3.4.3.4 TEMPOS PR-DETERMINADOS

Os sistemas de tempos pr-determinados so sistemas de medida do trabalho que
utilizam tempos previamente estabelecidos para cada movimento fundamental do corpo
humano (classificado segundo a natureza do movimento e as condies nas quais ele
executado), com a finalidade de obter o tempo exigido para a execuo de uma dada
tarefa, a um nvel de rendimento bem definido. Podem ser informatizados ou sob a
forma de tabelas.
Uma das principais vantagens associadas utilizao de sistemas de tempos prdeterminados (STPD) reside no facto de se estudar cada uma das fases constituintes de
uma operao tendo em vista os movimentos a efectuar. Esta caracterstica permite a
obteno de mtodos de trabalho mais aperfeioados, conseguida por exemplo atravs
da deteco de movimentos inteis que podem mais facilmente ser eliminados; a
substituio de movimentos atravs da aplicao de classes de movimentos de menor
durao, etc.
Para uma indstria para a qual o peso da mo-de-obra humana significativo, como o
caso das indstrias de confeco - que podem apresentar ndices gerais de manipulao
de materiais da ordem dos 85% - a aplicao de qualquer STPD pode revelar-se altamente
vantajosa ao permitir desenvolver mtodos de trabalho mais eficientes e portanto
associados a menores tempos de execuo resultando em maiores ndices de
produtividade.
VANTAGENS ASSOCIADAS APLICAO DE STPD:
- Permitem a avaliao dos mtodos de trabalho implementados sem a necessidade
de esperar pela sua implementao prtica ou que esteja completo o perodo de
aprendizagem associado tarefa em causa;
- Permitem o clculo do tempo-padro para a execuo de uma dada operao mesmo
antes de esta ser de facto executada;
- Evitam o julgamento de actividade dos executantes para a determinao de tempos
normalizados, reduzindo assim parte da componente subjectiva e consequentemente
tornando mais coerente a determinao dos tempos-padro para determinada
operao. Este aspecto reforado se se considerar que os tempos tabelados para
cada STPD aplicam-se a determinado movimento independentemente do local em
que este executado;
- Auxiliam na concepo dos postos de trabalho, permitindo a anlise da eficincia
conseguida com a utilizao de diferentes ferramentas, a comparao de diferentes
arranjos espaciais e o efeito que estes tm no tempo de execuo obtido, etc.;
- So particularmente teis para a definio dos tempos de execuo de elementos
repetitivos e de muito curta durao, geralmente difceis de cronometrar com um nvel
aceitvel de preciso;
- Permitem estabelecer um plano de formao mais rpido para os executantes, por
intermdio da definio detalhada do mtodo a adoptar para cada operao.
35
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PLANEAMENTO
M-2
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questes.
Um dos primeiros investigadores a preocupar-se com a importncia do estudo

do trabalho foi:
A1
Taylor.
A2
Einstein.
A3
Ford.
A4
Newton.
TOTAL
Qual a utilidade do estudo do trabalho:

B1
Optimizao dos mtodos de produo.
B2
B3
Reduo do nmero de horas de trabalho.

Organizao e distribuio do trabalho.
Melhoria ergonmica dos postos de trabalho.
B4
TOTAL
As tcnicas de estudo dos tempos so as seguintes:
C1
Amostragem do trabalho.
C2
Cronometragem.
C3
Julgamento de actividade.
Tempos pr-determinados.
C4
TOTAL
Quais as caractersticas de um sistema de tempos pr-determinados:
D1
um sistema que j possui o tempo dos novos artigos a produzir.
D2
um sistema que permite a determinao do tempo padro dos

artigos.
D3
um sistema que no permite a determinao de tempos de

produo de um artigo sem ainda o ter produzido.
D4
um sistema que usa tempos pr determinados dos movimentos

bsicos dos operrios.
TOTAL
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M-2
PLANEAMENTO
Um dos primeiros investigadores a preocupar-se com a importncia do estudo

do trabalho foi:
A1
Taylor.
A2
Einstein.
A3
Ford.
A4
Newton.
TOTAL
Qual a utilidade do estudo do trabalho:

B1
Optimizao dos mtodos de produo.
B2
B3
Reduo do nmero de horas de trabalho.

Organizao e distribuio do trabalho.
Melhoria ergonmica dos postos de trabalho.
B4
TOTAL
As tcnicas de estudo dos tempos so as seguintes:
C1
Amostragem do trabalho.
C2
Cronometragem.
C3
Julgamento de actividade.
Tempos pr-determinados.
C4
TOTAL
Quais as caractersticas de um sistema de tempos pr-determinados:
D1
um sistema que j possui o tempo dos novos artigos a produzir.
D2
um sistema que permite a determinao do tempo padro dos

artigos.
D3
um sistema que no permite a determinao de tempos de

produo de um artigo sem ainda o ter produzido.
D4
um sistema que usa tempos pr determinados dos movimentos

bsicos dos operrios.
TOTAL
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PLANEAMENTO
M-2
BIBLIOGRAFIA
[1] BARROSO, Mnica Paz - "Mtodos e Tempos". Grupo de Engenharia Humana. DPS
- Escola de Engenharia. Universidade do Minho.
[2] BRISLEY, C.L.; EADY, K. - Predetermined motion time systems. Gabriel Salvendy.
[3] CARVALHO, M.A.F - "Utilizao de sistemas de tempos pr-determinados na Indstria
de Confeco". Revista das Primeiras Jornadas Txteis e do Vesturio da Universidade
do Minho. (Abril 1997), p. 34-36.
[4] CARVALHO, M.A.F. - "Utilizao de sistemas de tempos pr-determinados na Indstria
da Confeco". Moda e Confeco. n. 3 (Novembro 1997), p. 24-28.
[5] CARVALHO, M.A.F. - "A importncia da tecnologia computadorizada de medio
previsiva na ajuda a escolher o investimento correcto em maquinaria de confeco".
Moda e Confeco. n. 3 (Novembro 1997).
[6] COSTA, L. Gomes da - "Introduo medida do trabalho". Grupo de Engenharia
Humana. DPS - Escola de Engenharia da Universidade do Minho.
[7] GENAIDY, A.M.; AGRAVAL, A.; Mital, A. - Computerized predetermined motion-time
systems in manufacturing industries. Computers and Industrial Engineering. Great Britain:
Pergamon Press, Vol.18, 1990.
[8] GLOCK, Ruth E.; KUNZ, Grace I. Apparel manufacturing: sewn product analysis.
2nd ed. New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1995. ISBN 0-02-344142-9.
[9] LOPES, Carla - GSD: Manual do Utilizador. Computer aided manufacturing system.
Braga: Controlconsul, 2003.
[10] Manual do Curso de Formao para agentes de mtodos. Paris: Kurt Salmon
Associates. Ingnieurs Conseils, 1975.
[11] MAYNARD, H. B. - Industrial enginnering handbook. MacGraw Hill, 1963.
[12] Organizao Internacional do Trabalho. "Introduo ao Estudo do Trabalho". Lisboa:
Editora Portuguesa de Livros Tcnicos e Cientficos, Lda., 1984.
[13] ROSA, Eurycibades Barra - Estudo de mtodos & tempos. "Racionalizao
industrial". Departamento de Produo. Itajuba, Brasil: EFEI, 2004.
[14] WYGANT, R.M.; WHITE, B.E.; HUNT, D. Combining ergonomics and work
measurement for job analysis. Computers and industrial engineering. Great Britain:
Pergamon Press, 1993. Vol. 25.
[15] WYGANT, R.M. A comparison of computerized predetermined time systems.
Computers and industrial engineering. Great Britain: Pergamon Press, 1989. Vol. 17.
38
CONFEC@ne
CONFEC@nett
A IMPORTNCIA DO DOSSIER TCNICO
M-2
PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
1. Identificar as etapas do processo de confeco.
2. Compreender a importncia do estudo e industrializao do produto.
3. Dominar o conceito de dossier tcnico e sua funo.
4. Perceber o processo de elaborao de um dossier tcnico.
CONTEDO PROGRAMTICO
4.1 Introduo
40
4.2 O processo de confeco
40
4.3 Dossier tcnico
41
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CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
4.1 INTRODUO
A Indstria do Vesturio encontra-se em poca de mudana. Com a crescente
necessidade de responder rapidamente ao mercado, as encomendas so cada vez
mais pequenas e numa gama mais ampla de produtos. Aumenta a presso com modelos
mais elaborados e com mudanas sazonais de coleces em permanente alterao.
Por outro lado, a necessidade de encurtar o tempo de desenvolvimento de produto,
aumentar a qualidade, fazer um controle apertado de custos e melhorar as comunicaes
com os compradores (clientes), torna o controlo em geral uma necessidade permanente.
Assim, neste mbito uma boa estrutura organizativa essencial para que uma empresa
funcione bem, sendo fundamental que:
- A comunicao seja feita de um modo eficaz;
- Os nveis de coordenao estejam bem definidos;
- As funes do pessoal estejam bem definidas e que cada um conhea as suas
funes;
- Existam normas de funcionamento e procedimento.
A Indstria do Vesturio encontra-se em poca de mudana. Com a crescente
necessidade de responder rapidamente ao mercado, as encomendas so cada
vez mais pequenas e numa gama ampla de produtos.
4.2 O PROCESSO DE CONFECO

O processo de confeco industrial constitudo pelas seguintes etapas:
- Desenvolvimento e concepo de modelos;
- Escolha das matrias-primas e aviamentos;
- Estudo da industrializao do produto;
- Corte;
- Costura;
- Acabamento;
- Embalagem e expedio.
CRIAO/DESIGN
O designer (estilista) concebe e decide sobre as linhas e estilos das coleces, bem
como procede escolha das matrias-primas e acessrios de acordo com o mercado e
imagem da empresa. Elabora normalmente no mnimo 2 coleces por ano. Sendo uma
coleco subdividida em linhas (grupos de peas) que devem ter coordenao umas
com as outras.
40
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
Nalgumas empresas a rea de criao reduzida ou inexistente. Neste caso a empresa

limita-se a reproduzir os modelos desenvolvidos pelos seus clientes.
ESTUDO DA INDUSTRIALIZAO DO PRODUTO
- Desenvolvimento de fichas tcnicas;
- Desenvolvimento da sequncia de montagem;
- Definio do equipamento;
- Realizao de moldes e sua graduao;
- Realizao de prottipos;
- Anlise do produto;
- Ciclo de acertos e/ou troca de amostras.
A industrializao do produto obtida atravs da normalizao de todas as partes
constituintes do modelo em questo. Esta normalizao vai desde a modelagem at s
especificaes de cada operao, bem como dos diferentes equipamentos e acessrios
utilizados. As funes do departamento tcnico abarcam todo o estudo tcnico do produto
no seu sentido mais amplo para que quem tenha que o executar no tenha a menor
dvida de como deve actuar. Respeitando as normas procedentes do departamento
tcnico, o produto final, apesar de ter passado por mltiplas mos durante o seu processo
de execuo, ter as caractersticas estabelecidas implicitamente pelo modelo enviado
pelo cliente ou criado no departamento de criao. Todas as tarefas inerentes a este
departamento podero ser efectuadas manualmente ou com o apoio de sistemas
informticos que j possuem software especfico para o efeito.
GABINETE TCNICO
Uma vez que no gabinete tcnico que as especificaes do modelo so definidas,
bem como a quantidade de matrias subsidirias a utilizar por tamanho e metodologia
a seguir para produo, informao tcnica, critrios de qualidade e mesmo prazos de
entrega, torna-se necessrio estabelecer um sistema formal de comunicao que permita
a rpida e eficiente ligao entre os vrios departamentos da empresa dossier tcnico
(ver em anexo exemplos) este tem como principal funo, dar todas as informaes
que se julguem necessrias sobre o produto e respectivo processo de fabrico (informaes
tcnicas e comerciais).
4.3 DOSSIER TCNICO
durante a fase de criao/desenvolvimento que o dossier tcnico deve ser elaborado,
pois, aqui que se procede concepo e desenvolvimento dos modelos, escolha
das matrias-primas e aviamentos mais adequados e ao estudo da industrializao do
produto.
Posteriormente, durante a produo em srie, o sector fabril s tem que seguir as
indicaes constantes no dossier de modo a obter um produto em conformidade com as
41
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PLANEAMENTO
M-2
especificaes.
A definio dos elementos constituintes do dossier, deve ter em ateno a tipologia e a
complexidade do produto, a organizao da empresa e a sua interaco com os clientes,
os fornecedores e os subcontratados.
Necessidades implcitas
e explicitas do cliente
ESPECIFICAES
Gerir Processo
de fabrico
So as especificaes que permitem gerir o acto de fabrico de forma a garantir a

satisfao do cliente.
O dossier tcnico dever incluir desenhos tcnicos que devem estar de acordo com as
normas de desenho tcnico para a Indstria do Vesturio (NP4251 ou NF G 05-004). O
desenho tcnico de uma pea a sua representao grfica de tal forma que possa ser
uma representao fiel do modelo sem que haja qualquer possibilidade de interpretaes
divergentes e sem que seja necessrio recorrer a outros documentos: estado descritivo,
amostra do modelo, etc.
O dossier tcnico permite definir o produto ao nvel dos materiais a utilizar, dos nveis de
qualidade para os mtodos de fabrico e ainda ao nvel de armazenamento, ou seja, deve
conter no s informao tcnica, mas tambm dever contemplar informaes inerentes
a esse modelo, nomeadamente:
- Exigncias do cliente a respeitar;
- Prazos de entrega para facilitar o planeamento do sector de amostras possibilitando
respostas mais rpidas aos pedidos do cliente;
- Contemple procedimentos especficos do cliente em causa e ao modelo:
procedimentos de dobra e empacotamento (tipo de carto, colocao correcta dos
rtulos, fitas, disposio das peas nas caixas, etc.), uma vez que a diversidade de
destinos de uma encomenda assim o pode exigir.
Para a elaborao do dossier tcnico necessrio efectuar a anlise do produto.
42
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PLANEAMENTO
ANLISE DO PRODUTO
A anlise do produto um processo pelo qual, um determinado artigo decomposto em
todos os componentes que o constituem.
Exemplo:
Camisa de Homem - frentes, costas, escapulrio, mangas, punhos, colarinhos, bolsos.
Tem como objectivo normalizar todas as particularidades relativas aos materiais a utilizar
e as operaes constituintes do produto.
Para isso utilizada uma folha de designao de operaes, onde de uma forma
sequencial, so designadas todas as operaes nas suas etapas principais:
- Preparao
- Montagem
- Acabamentos.
FRENTE (2)
COSTAS (1)
COLARINHO (2)
ACABAMENTO
MONTAGEM
PREPARAO
ENCAIXE
ETIQUETAS
MANGA (2)
PUNHO
VISTA
OPERAES COST PONTO OPERAES COST PONTO OPERAES COST PONTO OPERAES COST PONTO
- unir vista
- unir carcela/
frente
- pregar bolso
- dar forma ao
bolso
- aplicar bolso da
frente
- passar linha
- unir enxaixe/
costas
- voltar encaixe/
e orlar
- juntar colarinho
- aparar canto
- voltar e dar
forma aos cantos
- orlar
- pregar punho/
termocolante
- juntar punhos
- aparar
- voltar punho
- orlar punho
- orlar
- voltar lingueta
- orlar lingueta
- unir encaixe da
frente
- orlar encaixe da
frente
- montar mangas
- unir mangas e
coser o lado
- unir punho/
manga
- assentar punho
- dobrar o meio da
gola
- unir gola
camisa
- unir gola +
interseco da
vinheta
- orlar camisa
- fazer carcela/
dt. e esq.
- colocar boto/
dt. e esq.
- controlar e cortar
linha
- prensar camisa
- assentar camisa
43
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PLANEAMENTO
M-2
Na fase seguinte, elaborada uma folha de anlise do produto por operao com o
desenvolvimento detalhado dos seguintes pontos:
1. Identificao do artigo;
2. Designao da operao;
3. Implantao ou organizao do posto de trabalho;
4. Descrio sintetizada, do processo de execuo da referida operao, em termos
de mtodo operatrio a utilizar;
5. Critrios da qualidade
- Especificaes tcnicas
- Pontos/cm;
- Largura da costura;
- Nmero da linha;
- Composio da linha;
- Nmero da agulha;
6. Esquema de costura;
7. Tipo de mquina;
8. Tipo de ponto;
9. Desenho da operao;
10. Acessrios;
11. Tempos padro.
DESCRIO DO PROCESSO OPERATRIO
Modelo:
Artigo:
Ref:
Coleco:
EQUIPAMENTO
Data:
44
Descrio da
Operao
Mquina
N
Ponto
N
Pontos Fios n
Agulha Acessrios cm
Comp.
ESPECIFICAES TCNICAS
Costura
Larg.
Comp. Esquema
Tempo
Responsvel
Desenho/Esquema
Artigo/Posto
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PLANEAMENTO
Do dossier devem fazer parte os seguintes elementos:

- Apresentao - Dados gerais
- Desenho Tcnico
- Detalhes dos Crquis
- Critrios de Qualidade
- Especificaes de Medida
- Especificaes de Estendimento
- Gama de Fabricao
- Lista de Materiais
- Nomenclatura
- Especificaes de Embalagem
- Ficha de Custos
A elaborao de dossiers tcnicos uma tarefa que exige rigor, mincia e tempo.
portanto conveniente proceder sua execuo num sistema informtico, concebido e
desenvolvido especificamente para o efeito, conectado a um sistema de distribuio
electrnico, com os seguintes requisitos:
- Possibilidade de acesso em qualquer parte da planta fabril;
- Existncia de diferentes nveis de acesso;
- Actualizao de informao de uma forma fcil e intuitiva;
- Baixo custo de instalao;
- Baixo custo operacional;
- Baixo custo de formao.
A utilizao deste sistema permite uma maior facilidade na actualizao da informao,
a apresentao de informao fivel de forma uniforme, a reduo de tempos, um maior
controlo nos acessos informao e a diminuio de custos (ex. circulao de papis).
Podemos referir que os efeitos positivos resultantes da utilizao do dossier tcnico,
so:
- Correcta definio do produto e processo;
- Existncia de normas de funcionamento e procedimento;
- Maior fiabilidade na previso de necessidades, tempos e custos;
- Comunicao formal, rpida e eficiente;
- Produzir bem primeira vez;
- Eliminao/reduo de enganos e mal entendidos;
- Eliminao/reduo de tempos improdutivos;
- Ciclo produtivo mais rpido;
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- Aumento da produtividade global da empresa;

- Criao de uma imagem de confiana e qualidade.
O dossier tcnico um conjunto de documentos que definem o produto e o seu
processo de fabrico.
Estes documentos podem referir-se a especificaes do modelo, materiais a utilizar,
especificaes e mtodos de fabrico, especificaes de embalagem/armazenagem,
critrios de qualidade, custos de fabrico, etc...
A existncia de fichas de especificaes de produto e de processo um factor de
primordial impor tncia para a correcta transmisso da informao e
consequentemente para o bom funcionamento de qualquer empresa.
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PLANEAMENTO
ANEXO 1 . EXEMPLOS DE DOSSIER TCNICO / FICHAS DE ESPECIFICAES

EXEMPLO 1) DOSSIER TCNICO DE UMA CAMISA
NMERO DO MODELO :CHM43
DESCRIO DO MODELO, ESPECIFICAES DE CONFECO

E PRODUO
DESCRIO DO MODELO
DESCRIO
CRQUI
Camisa de manga
comprida em ganga.
2 bolsos no peito
F
I
C
H
A
Fundo redondo
DETALHES - COSTURAS ...
38
Fabricado
em Portugal
50% Poliamida
45% Algodo
5% Elastano
D
E
Todas as costuras : 3 pontos / cm
Os moldes so enviados pelo contratante ao subcontratante

por computador
So referentes a:
por EDI
forro
por fax
forro do joelho
ou simplesmente, em papel
com as dimenses reais
Os moldes so feitos pelo subcontratante
So referentes a:
forro
forro do joelho
C
N
N
I
C
A
tecido
entretela
forro do bolso
C
O
N
F
E
C
tecido
entretela
forro do bolso
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ESPECIFICAES DE CONFECO E PRODUO

DIMENSES E INFORMAES DE TAMANHO
J
C
F
I
C
H
A
L
G
C
N
N
I
C
A
K
Colarinho
Punho
Tamanho
Dimenses em cm
48
Contorno do pescoo
37
38
39
40
41
42
Tolerncia
37
38
39
40
41
42
+- 0,5
D Largura do ponto mais estreito das costas 48
49,5
51 52,5
54
55,5
+- 1
L Largura do ponto mais estreito da frente
48
49,5
51 52,5
54
55,5
+- 1
peito
54
56
58
60
62
64
+- 2
Comprimento da manga
63
63,5
64
64,5
65
65,5
+- 0,5
Comp. do ombro
15,5
16
16,5
17
17,5
18
+- 0,5
Total punho
25
26
27
28
29
30
+- 0,5
Comprimento
70
71
72
73
74
75
+- 2
Distncia bolso ao ombro
20
Distncia bolso carcela
20,5 21,5
4
22
22,5 23,5
+- 0,3
4,5
4,5
+- 0,3
D
E
C
O
N
F
E
C
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PLANEAMENTO
INSTRUES DE EMBALAGEM
ETIQUETAS
Nenhuma etiqueta especifica.
INSTRUES DE MARCAO
NA EMBALAGEM
REF .:
3 014789 5632511
QUTE .:
DOBRAGEM DA PEA
CONTEDO DA EMBALAGEM
Ver instrues #S32 para a dobragem das

camisas e embalagem em saco.
20 camisas por caixa
F
I
C
H
A
C
N
N
I
C
A
D
E
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
C
O
N
F
E
C
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PLANEAMENTO
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FICHA DE APRESENTAO DO MODELO

REF.MOD.CLIENTE: S301.89
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
REF NOSSO MODELO: C 042004
GRUPO DE ARTIGO: MEN CAS
VERSO:0
TIPO DE ARTIGO: Camisa de Homem de manga

comprida com dois bolsos
Elaborado em
Por:
IDENTIFICAO
Grupo do produto : Camisa
Segmento : Homem
Impacto visual pretendido pelo Estilista
CROQUI
AMOSTRAS A EXECUTAR
Fitting sample
Sealing Sample
Fotosample
Outra:
PADRO DO TECIDO
Prottipo
Size-set
Amostra de venda /Comerciais
Showsample
OPERAES A EXECUTAR
APS CONFECO
CONTEDO DO DOSSIER
50
ALTERAO
FICHA
Lavagem
Tingimento
Estampagem
Polimerizao
Passagem a ferro
Outros:
Acabamento
Aprovado para produo:
Xadrez grande
Xadrez pequeno
Liso
Riscas
Licra com direces
Outro:
Historial do Cliente
Historial do Modelo
Ficha de Comentrios
Ficha de Medidas
Ficha de Dobragem
Ficha de Detalhes do Modelo
Ficha de Materiais
Ficha de Etiquetagem
Ficha de Embalagem
Ficha de Especificaes
Ficha de Bordado ou Estampado
Ficha de Costura
Ficha de Desenho Tcnico
Ficha de Acabamento
Ficha de Tempos
Sim
No
Por:
Obs:
VERSO
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PLANEAMENTO
FICHA DE DESENHO TCNICO

ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
Esquemas
Pesponto a 0,6 cm
Tolerncia na costura de
baixo manga de 0,3 cm
Paralelo ao pesponto
a uma distncia de 3 cm
Bainha a 2 cm
Aprovado em
Por:
Houve alteraes:
Sim
Pespontado
a uma distncia de 3,5 cm
No
Alteraes efectuadas devido a:
51
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FICHA DE DETALHES DO MODELO

ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
Pormenores de construo
25 mm
m
1m
3 mm
1 mm
m
5m
m
5m
Comentrios:
Aprovado em
Por:
52
Houve alteraes:
Sim
Alteraes efectuadas devido a:
No
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PLANEAMENTO
FICHA DE ESPECIFICAES
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
COLARINHO
BOLSOS
MODELO: cantos arredondados
PREGADO A: fino
BEIRA BOLSO: 1 mm cantos redondos
PALAS:
NO
Boto
PESPONTO: 5 mm
PONTO AO MEIO: a fino
ORLAR: 6 mm
SIM
MOD:
PESPONTO:
SOBRECOSER PALAS:
Obs.
Obs. Bolso com boto centrado horizontalmente

Casa horizontal
COSTAS
FRENTES
FRENTE ESQUERDA: Plaquete integrada
LARG.BEIRA/PLAQUETE: 35 mm
PESPONTO: 5mm
TIPO DE ESCAPULRIO: clssico

PREGAS:
SIM
NO
Descrio:
FRENTE DIREITA: Beira normal cosida

LARG.BEIRA/PLAQUETE: 30 mm
PESPONTO:
Obs.
Obs.
MANGAS
CURTA
FRALDA
TIPO DE FRALDA: Arredondada junto s costuras laterais
COMPRIDA
BEIRA:
ALTURA: 40
BAINHA: 20mm
MODELO PUNHO: classico

PESPONTO: 5mm
ORLAR: 6mm
CARCELA: 80mm
Obs.
Obs.
ENTRETELA
BOTES
N BOTES GRANDES: 8
N BOTES PEQUENOS: 5
N DE MOLAS:
BOTO PREGADO EM:
COLOCAO
CODIGO: SSE
CRUZ
NORMAL
2BOTO: 8 cm do boto do p de gola

ENTRE BOTES: 8 cm
ULTIMO BOTO: 12 da bainha
BOTO SUPLENTE: colocado na costura lateral esq a 5cm da
bainha
Aprovado em
BASE DA GOLA
BASE DA TIRA
REFORO
LARG. PLAQUETE
PALAS
PUNHOS
REF:S258
1 FOLHA
1 FOLHA
1 FOLHA
1 FOLHA
1 FOLHA
1 FOLHA
FOLHA DIREITA
FOLHA DIREITA
FOLHA DIREITA
FOLHA DIREITA
FOLHA DIREITA
FOLHA DIREITA
E TORTA
E TORTA
E TORTA
E TORTA
E TORTA
E TORTA
Alteraes:
Por:
53
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
FICHA DE MEDIDAS
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
Tabela de Medidas
Tamanho
Descrio
Dimenses em cm
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Peito
Cinta
Fralda
Profundidade decote da frente
Posio vertical do bolso
Posio horizontal do bolso
Distancia entre bicos
Largura do bolso
Comprimento do bolso
Comprimento da cava (curva)
Largura da manga
Comprimento da manga
Altura do punho
Largura do punho
Abertura da manga (punho)
Altura do escapulrio manga/atrs
Altura do escapulrio
Comprimento das costas
Largura do ombro
Altura do escapulrio manga/frente
Altura do p de gola
Comprimento do p de gola
Altura da gola
Comprimento dos bicos
Tolerncia
XS
48
S
54
M
60
L
66
XL
72
XXL
78
48
10
24
5
6
13
17
27
22
29
5
10
22
5
15
60
13
2
2
37
3
5
54
10.5
24.5
5
6
13
17
28
24
29.5
5
11
24
5
15
62
14
2
2
39
3
5
60
11
24.5
5
6
13.5
18
29
26
30
5
12
26
5
15
64
15
2
2
41
3
5
66
11.5
25
6
6
13.5
18
30
28
30.5
5
13
28
6
16
66
16
3
2
43
3
5
72
12
25
6
6
14
19
31
30
31
5
14
31
6
16
68
17
3
2
45
3
5
78
12.5
25.5
6
6
14
19
32
32
31.2
5
15
32
6
16
70
18
3
2
47
3
5
1
0.5
0.5
1
0.5
0.5
0.5
1
1.5
1
0.5
1
0.5
0.5
1
2
1
0.5
0.3
1
0.3
0.5
1
0.5
0.5
1
0.5
0.5
0.5
1
1.5
1
0.5
1
0.5
0.5
1
2
1
0.5
0.3
1
0.3
0.5
FORMA DE MEDIR
W
U
V
D
G E J
F
H I
A
M
O
54
N
S
T
C
Por:
Aprovado em
Tamanho base: M
Alteraes efectuadas:
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
FICHA HISTORIAL DO MODELO

ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
MOLDES
Os moldes so fornecidos pelo cliente:
Sim
No
Os moldes so fornecidos para :
Prottipos
Amostras de venda
Size-set
O cliente envia os moldes em:

Os moldes enviados so referentes a:
Tamanho base:
PROTOTIPO
As alteraes foram sugeridas:
pelo cliente
pelo Dep Tcnico da empresa
Datas de rejeio do prottipo:
/ / data da nova entrega
/ /
/ /
/ /
Data de aprovao do prottipo 2002/03/14
O prottipo :
Fornecido pela empresa ao confeccionador
Realizado pelo confeccionador atravs da
cpia duma amostra fornecida pela empresa
Manpack enviado:
Sim
No
N de prottipos efectuados:
Nenhum
3
1
2
4
AMOSTRAS DE VENDA
Manpack enviado:
No
Sim
N de pedidos:
Nenhum
1
2
3
Comentrios do cliente recebidos:
4
Sim
No
Datas de rejeio das amostras de venda:

/ /
/ /
/ /
SIZE -SET
Manpack enviado:
No
Sim
N de Size-sets efectuados:
Nenhum
3
1
2
Comentrios do cliente recebidos:
4
Sim
No
Datas de rejeio do size-set:

Data de aprovao do prottipo
/ /
/ /
/ /
PRODUO
Manpack enviado:
Sim
No
Processo com indefinies

Processo concludo
ANTECEDENTES DO MODELO
Aparecimento de pontas soltas nos botes.

Aparecimento de lustro na passagem a ferro. Passar do avesso
Aprovado em
Obs: Anexar todos os relatorios de qualidade e documentos que derem origem s alteraes efectuadas.
Por:
55
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
FICHA DE MATERIAIS
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
MATERIAIS UTILIZADOS
Amarelo
Y.2589
COMPOSIO / CONSTRUO
PESO / FORNECEDOR
ACABAMENTO
100%ALGODO /TAFET
130g/m2/ FRTavares
Acabamento apapelado
TECIDO DE CONTRASTE
TECIDO BASE
COR
REF INTERNA
REF CLIENTE
Aprovado em
Por:
56
COLOCAO
CONSUMO
(CM)
XS
S
M 150
frentes + costas+ mangas+bolsos
L
XL
XXL
XS
S
M
L
XL
XXL
XS
S
M
L
XL
XXL
XS
S
M
L
XL
XXL
XS
S
M
L
XL
XXL
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
FICHA DE COSTURA
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

TIPO DE TECIDO :
N DE PONTOS/CM: 6
INF. ADICIONAIS:
Elaborado em
Por:
ACERTOS DE TECIDO
TEIA
BOLSOS/PALAS
TRAMA
COSTURAS LATERAIS
ESCAPULRIO
MANGAS
MANGAS
COD COSTURA
TIPO DE COSTURA
TIPO DE MQUINA
ACESSRIO
6 03 01
Pesponto
Ponto Preso
Embainhador
Operao : Fazer bainha da camisa

Ponto preso 1 agulha
A 2 cm da extremidade
Acabamento limpo
1 01 02
Orlar
Corte e cose
Operao : pregar mangas/unir ombros/fechar lados mais mangas
2 agulhas / 4 linhas
Operao : pregar mangas/unir ombros/fechar lados mais mangas

Ponto preso 1 agulha
Operao :
Operao :
Aprovado em
Alteraes:
Por:
57
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
FICHA DE BORDADO OU ESTAMPADO

ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
IDENTIFICAO DO ESQUEMA Visualizao

Estampado
Cdigo:
Bordado
Cdigo:BE45
MOON BLUE
Posio
Posio
Descrio
A
B
C
Vertical: medido a partir da costura do ombro

Horizontal: medido a partir do centro frente
XS
S
35
10
M
36
11
CROQUI (dimenses correctas)
B
Moon
Blue
Comentrios:
Paleta de cores
Tecido
Azul
B3458
Tec1 2589 Y
Tec2 4444 R
Tec3 2689 B
Tec4
Tec5
Aprovado em
Por:
58
Verde
Cores
Amarelo
G5683
Y2548
Tamanhos
L
XL XXL
37
38
12
13
Tol. +/1
0,5
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
FICHA DE ETIQUETAGEM
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
COLOCAO DAS ETIQUETAS
Past and Future
3 014789 5632511
DESCRIO
p pp
a aa
st st st
& &&
LOCAL DE COLOCAO
QUANDO
ETIQUETA DE MARCA
Centrada 1 cm abaixo da costura do p de gola.

Cosida a toda a volta. Linha cor da etiqueta
Montagem
ETIQUETA DE TAMANHO
Centrada no lado direito (quem olha) da etiqueta

de marca. Deve ficar com 0,8 cm visiveis.
Montagem
C
ETIQUETA DECORATIVA
D
ETIQUETA
COMPOSIO/LAVAGEM
Presa na costura lateral esquerda 10 cm

abaixo da banha acabada.
Montagem
ETIQUETA MADE IN
Colocada simultaneamente com a etiqueta de

composio
Montagem
Presa no segundo boto com uma laada
Dobra/ Embalagem
ETIQUETA CARTO
H
I
Aprovado em
Por:
59
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
FICHA DE DOBRAGEM
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
Acessrios
Descrio
Papel sulfito
Peitilho
Tira de carto
Cinta plstica
Borboleta
Grampos
Alfinetes
Saco
Cabide
Quant
1
Medida
15 x 30 cm
1
1
1
4
35 mm
40 mm
Observaes
deve ser colocada por cima da tira de carto
PROCEDIMENTO DE DOBRA
1
7a
6b
7b
Clip de plstico
6a
Clip de
plstico
S quando a camisa
for longa.
Clip de plstico
23 cm
S quando a camisa S quando a camisa

for dobrada como 6a for dobrada como 6b
39 cm
O clip de plstico
colocado no
interior da manga
Medida final da pea aps a dobra:

24 x 40 cm
Aprovado em
Por:
60
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
FICHA DE EMBALAGEM
ESTAO: 2005.W1
MOON BLUE
VERSO:0

Elaborado em
Por:
Critrios do cliente
O cliente aceita at um mximo de 8% de segundas qualidades.
As fitas de arquear colocadas volta da caixa no devem tapar nenhum dos rotulos.
Cada caixa leva 3 fitas uma no centro e uma de cada lado a 5 cm da extremidade.
Caixa
Nome: telvite
N de peas por caixa: 30
Ref interna: cc 25
Medida da caixa: 57 x 35x 26 cm
Rtulos
Rtulo A: rotulo azul colocado na face maior

da caixa a 5 cm do fundo e a 3 cm da lateral
Rtulo B:
Procedimento de Embalagem
As camisas so colocadas nas caixas em camadas, cada camada composta por 2 camisas.
As duas camisas esto virada para o mesmo lado so sobrepostas da mesma forma com o colarinho para
o mesmo lado.
As duas camisas da 2 camada so dispostas com o colarinho para o outo lado.
A terceira camada exactamente igual primeira e assim sucesivamente. Repete-se este procedimento at
atingir 2 cm do topo, quando se considera que a caixa est preenchida.
Esquemas
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
Sortimentos
Na mesma caixa apenas podem seguir peas da mesma cor e tamanho.
Aprovado em
Obs:
Por:
61
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
01. APRESENTAO GERAL

Amostra:
Cliente: DBB
Referncia do cliente: CA/0200
N/ Referncia: CA/V01
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Data recepo:25/07/2001
Data entrega:31/07/2001
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
1 - CROQUIS
2 - IDENTIFICAO DO ARTIGO
SECO (H,S,C):
ARTIGO:
BREVE DESCRIO:
3 - OPERAES A EXECUTAR:
Homem
Camisa
Camisa clssica de homem de manga
comprida.
Moldes
Graduao
Plano de corte
Inspeco da MP
Corte
Termocolagem
Bordados
Estampagem
4 - CONTEDO DO DOSSIER TCNICO:

Ficha
se apresentada neste dossier
tcnico
Modificado
desde a
ltima verso
5 CONDIES DE EXECUO:
Fornecido e
enviado pelo
contratante
Verso
N
01.Apresentao geral
02.Desenho tcnico
03.Detalhes do croqui
04.Critrios de qualidade
05.Especificaes de medida
06.Especificaes estendimento
07.Gama de fabricao
08.Lista de materiais
09.Nomenclatura
10.Custos
11.Especificaes embalagem
Modificaes:
62
Costura
Remate e Revista
Lavagem
Prensagem
Passagem a Ferro
Dobragem/Embalagem
Inspeco Final
Fornecido pelo
contratante e enviado
por um terceiro
(especificar)
Tecidos
Forros
Entretelas
Botes
Linhas
Fechos
Cabides
Sacos
Etiquetas
Moldes
Prottipo
Amostra
Elaborado em
Validado em
Por
Por
Visto
Visto
Fornecido pelo
subcontratante
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
02. DESENHO TCNICO

Amostra:
Cliente: DBB
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
50% Poliamida
45% Algodo
5% Elasta no
Modificaes:
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
63
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
03. DETALHE DO CROQUI

Amostra:
Cliente: DBB
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
COLARINHO
m
1m
3 mm
25 mm
BOLSO PESPONTADO
1 mm
FUNDO DA MANGA
64
5 mm
5 mm
Modificaes:
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
04. CRITRIOS DE QUALIDADE

Amostra:
Cliente: DBB
Produo:
Estao: Inverno
GOLA:
Pontas simtricas.
Gola uniformemente distribuda.
Pesponto regular a 1 agulha a
1 mm da extremidade.
Tolerncia de 1mm no
comprimento das pontas.
Modificaes:
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
BOLSOS:
Paralelismo 1,5 mm.
MANGA:
Brandura correctamente
distribuda sem pregas.
Pesponto a 1 agulha a
1 mm da cava.
BAINHA:
Sem remate aparente.
Regular e plana.
Pesponto a 1 agulha a
1 cm da extremidade.
01000015
CARCELA:
Adequado movimento
dos botes nas casas.
Botes coincidentes
com as casas.
Pesponto regular a
1 agulha a 2 cm da
extremidade.
ESPECIFICAES GERAIS:
Linha cor.
Costuras sem pontos falsos e sem embebidos.
Costuras com 5 pontos/cm.
Pontos correctamente formados.
Pespontos com 6 pontos/cm.
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
65
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
05. ESPECIFICAO DE MEDIDA

Amostra:
Cliente: DBB
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
J
L
F
A
N
F1
Q1
Punho
Q2
P
Colarinho
REFERNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:

Tamanho base:
Gama tamanhos:
Tabela medidas:
A
F
F1
G
J
I
N
P
Q1
Q2
Parmetros de Medida
Unidade: cm
Contorno peito
Largura das costas
Largura da frente
Comprimento costas
Comprimento ombro
Comprimento manga
Contorno do punho
Contorno pescoo
Distncia ombro bolso
Distncia bolso carcela
Modificaes:
66
Tolerncia
2
1
1
2
0,5
0,5
0,5
0,5
0,3
0,3
Regra de graduao: Irregular

Outro:
37
54
48
48
70
15,5
63
25
37
20
4
38
56
49,5
49,5
71
16
63,5
26
38
20,5
4
39
58
51
51
72
16,5
64
27
39
21,5
4
Tamanho
40
41
60
62
52,5 54
52,5 54
73
74
17,5
17
64,5 65
28
29
40
41
22,5
22
4,5
4,5
42
64
55,5
55,5
75
18
65,5
30
42
23,5
5
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
06. ESPECIFICAES ESTENDIMENTO
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Amostra:
Cliente: DBB
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
COLOCAO DAS PEAS: IMG / MARK / 4 / 005 / 31001.MRK
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
38 /A 38 /A
38 /A
38 /A
38 /A
Tamanhos : 38
Referncia moldes:
Referncia matria-prima:
Eficincia plano:
Largura plano: 152 cm
Comprimento do plano:
Consumo unitrio:
Especificaes de estendimento e corte: Estendimento direito com direito (sentido e direco oposta)
Modificaes:
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
67
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
08. LISTA DE MATERIAIS
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Amostra:
Cliente: DBB
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
Matrias-primas e aviamentos
Cor do
artigo
Referncia do
fornecedor
Referncia
interna
Consumo
Unitrio
Designao
MATERIAIS POR COR

Vermelho
FBRCA156
Tecido vermelho 100% algodo 180 g / m2. Largura - 155 cm
Vermelho
TEZ45
Fio vermelho - 100% polister
Vermelho
TBTBL 12A23
Botes vermelhos - Plstico dimetro 12 mm
Castanho
FBMCA168
Tecido castanho 100% algodo 180 g / m2. Largura - 155 cm
Castanho
TEZ 53
Fio castanho- 100% polister
Castanho
TBTBR 12A33
Botes castanho - Plstico dimetro 12 mm
Para todas as cores
SILSO32
Etiqueta de tamanho e origem
Um por pea
Para todas as cores
SILCC546
Etiqueta de conservao e limpeza
Um por pea
Para todas as cores
TETBB4
Etiqueta de referncia, cdigo de

barras e marca
Um por pea
Para todas as cores
FS5945
Para todas as cores
THEPO 25
Entretela para colarinho
Para todas as cores
PPEP40
Entretela para punho
145 cm
145
MATERIAIS COMUNS
Modificaes:
68
Um por pea
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
09. NOMENCLATURA
Amostra:
Cliente: DBB
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
MATRIAS-PRIMAS E AVIAMENTOS
TECIDO
Referncia do artigo
Referncia da cor
Estrutura
Composio
Largura
Peso/m2
Consumo por unidade
Acabamento especial
FBRCA156
VERMELHO
TAFET
100% ALGODO
150 cm
180 g/m2
Referncia do artigo
Referncia da cor
Estrutura
Composio
Largura
Peso/m2
Consumo por unidade
Acabamento especial
FBMCA168
Castanho
TAFET
100% ALGODO
150 cm
180 g/m2
AMOSTRA
CARTAZ DE CORES
AMOSTRA
CARTAZ DE CORES
ENTRETELA DO COLARINHO
THEPO 25
AMOSTRA
BRANCO
CARTAZ DE CORES
ENTRETELA DO PUNHO
AMOSTRA
PPEP 40
CINZENTO
CARTAZ DE CORES
TECIDO
Referncia do artigo
Referncia da cor
Composio
Largura
Peso/m2
Consumo por unidade
Acabamento especial
Referncia do artigo
Referncia da cor
Composio
Largura
Peso/m2
Consumo por unidade
Acabamento especial
Modificaes:
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
69
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
09. NOMENCLATURA
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Amostra:
Cliente: DBB
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
MATRIAS-PRIMAS E AVIAMENTOS
BOTES
Referncia do artigo
Referncia da cor
Material
Tamanho
Consumo por unidade
TBTBL12A23
VERMELHO
PLSTICO
DIMETRO 12MM
1
Referncia do artigo
Referncia da cor
Material
Tamanho
Consumo por unidade
TBTBR12A33
CASTANHO
PLSTICO
DIMETRO 12MM
1
BOTES
LINHAS
Referncia do artigo
Referncia da cor
Composio
TEZ45/TEZ53
VERMELHO / CASTANHO
100% POLIESTER
Referncia do artigo
Referncia da cor
Composio
Consumo por unidade
ETIQUETAS
SILS032 / SILCC546 / TETBB4
BRANCO
100% ALGODO
1
Modificaes:
70
50% Poliamida
45% Algodo
5% Elastano
p pp
a a a
3 014789 5632511 & & &
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
11. ESPECIFICAES EMBALAGEM

Amostra:
Cliente: DBB
ETIQUETAS
01000015
Produo:
Estao: Inverno
Pgina N :1/1
Verso : 01
Artigo: Camisa
INSTRUES DE MARCAO NA
EMBALAGEM/CARTO
REF.:
3 014789 5632511
Past and Future
QUTE.:
Etiqueta de referncia, cdigo de barras e marca.
3 014789 5632511
DOBRAGEM DA PEA
p pp
a a a
st st st
&&&
CONTEDO DA EMBALAGEM/CARTO
20 peas por carto
Pea simetricamente dobrada,

sem rugas e sem deformaes.
REF.:
3 014789 5632511
QUTE.:
p p p
a a a
st st st
3 014789 5632511 & & &
REFERNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:

Manual de qualidade :
Outro :
Modificaes:
Elaborado em:
Validado em:
Por:
Por:
Visto:
Visto:
71
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questes.
A Indstria do Vesturio encontra-se em poca de mudana:

A1
As encomendas so cada vez mais pequenas e numa gama ampla

de produtos.
A2
Modelos cada vez menos elaborados.
A3
Prazos de entrega mais alargados.
A4
Controlo apertado dos custos.

TOTAL

B1
Ficha de cronometragem.
B2
Detalhes dos croquis.
B3
Especificaes de medida.
Gama de fabricao.
B4
TOTAL
Funes do gabinete tcnico:
C1
Definir as especificaes do modelo.
C2
Assegurar-se da existncia dos acessrios no armazm.
C3
Elaborao de estudos tcnicos e fichas tcnicas.

Assegurar-se da existncia de malha/tecido no armazm.
C4
TOTAL
O que deve conter o dossier tcnico:
D1
O dossier tcnico deve conter s informao tcnica do produto.
D2
D3
O dossier tcnico deve conter o desenho tcnico do modelo.

O dossier tcnico deve conter informao tcnica do modelo,
procedimentos de dobra e empacotamento, prazos de entrega, etc.
D4
Gama operatria do modelo, com os respectivos tempos.

TOTAL
72
CONFEC@ne
CONFEC@nett
M-2
PLANEAMENTO
A Indstria do Vesturio encontra-se em poca de mudana:

A1
As encomendas so cada vez mais pequenas e numa gama ampla

de produtos.
A2
Modelos cada vez menos elaborados.
A3
Prazos de entrega mais alargados.
A4
Controlo apertado dos custos.

TOTAL

B1
Ficha de cronometragem.
B2
Detalhes dos croquis.
B3
Especificaes de medida.
Gama de fabricao.
B4
TOTAL
Funes do gabinete tcnico:
C1
Definir as especificaes do modelo.
C2
Assegurar-se da existncia dos acessrios no armazm.
C3
Elaborao de estudos tcnicos e fichas tcnicas.

Assegurar-se da existncia de malha/tecido no armazm.
C4
TOTAL
O que deve conter o dossier tcnico:
D1
O dossier tcnico deve conter s informao tcnica do produto.
D2
D3
O dossier tcnico deve conter o desenho tcnico do modelo.

O dossier tcnico deve conter informao tcnica do modelo,
procedimentos de dobra e empacotamento, prazos de entrega, etc.
D4
Gama operatria do modelo, com os respectivos tempos.

TOTAL
73
CONFEC@ne
CONFEC@nett
PLANEAMENTO
M-2
BIBLIOGRAFIA
[1] ARAJO, Mrio de - Tecnologia do vesturio. Lisboa: Fundao Calouste
Gulbenkian, 1996. ISBN 972-31-0706-6.
[2] FRANOIS, A. R. - Organizao da empresa". Porto: Rs-Editora.
[3] ROSRIO, Cristina -Desenvolvimento do dossier do produto. Braga: Controlconsul,
2003.
[4] SANTOS, Gilda - Elaborao do dossier tcnico. V.N. Famalico: CITEVE, 2002.
74

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CONFEC@ne

TEMA 1: A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

TEMA 2: OS CONCEITOS DE "PRODUO" E "PRODUTIVIDADE"

TEMA 3: A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO TRABALHO

TEMA 4: A IMPORTNCIA DO DOSSIER TCNICO

1.2 Sistemas integrantes

1.4 Factores de produo

1.1 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Gerir o processo de estipular objectivos e planear, implementar e controlar os

ESTRUTURA FUNCIONAL - ORGANIGRAMA

Figura 1 Exemplo de uma estrutura funcional - Organigrama

Estrutura Organizacional a relao existente entre as pessoas que participam

1.2 SISTEMAS INTEGRANTES

- O Planeamento e Controlo da Produo;

Produo um processo intencional, concebido e operado pelo homem, para a

Figura 2 - Sistema de produo visto como um processo de transformao de matrias-primas em produtos

Os produtos finais podem ser de dois tipos:

primas em produtos. A chamada mo-de-obra, directa e indirecta, vulgarmente referida

As matrias-primas primrias so objectos que sujeitos a transformao originam os

exemplos diferenciados de factores de produo para diferentes situaes prticas

Figura 3 - Exemplos de factores de produo, processos de transformao e produtos - bens e servios

Os casos apresentados so suficientemente ilustrativos dos dois tipos de produtos,

Quando se refere a produtos econmicos de que se tratam?

Produtos resultantes da produo humana.

Matrias-primas e outros recursos.

Produtos resultantes da produo.

Estudar, planificar e controlar.

Identificar e relacionar funes.

Planear e estipular objectivos e controlar processos.

SOLUO DOS EXERCICIOS

Quando se refere a produtos econmicos de que se tratam?

Produtos resultantes da produo humana.

Matrias-primas e outros recursos.

Produtos resultantes da produo.

Estudar, planificar e controlar.

Identificar e relacionar funes.

Planear e estipular objectivos e controlar processos.

2.1.1 Planeamento da produo

2.1.2 Controlo da produo

2.1.3 Ciclo PDCA

2.3 Exemplo prtico

2.1 GESTO DA PRODUO

Produo a quantidade de peas obtidas por mquina ou trabalhador de uma seco

equipamentos e interdependncia dos tempos de ciclo e do nvel de carga dos

Assim, o controlo da produo avalia continuamente o desvio entre o previsto no

As operaes de planeamento e controlo de produo encaixam-se perfeitamente no

Assim, verificamos que as tarefas do planeamento, programao e controlo esto

Produtividade a relao entre a produo obtida por um sistema de fabrico e os

correspondente das vendas e o valor das matrias-primas e da parcela de todos os

Produtividade no somente Maior Quantidade. preciso avaliar a Qualidade do

Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior a

A sua medio pode estimular a melhoria, ou seja, o simples anncio ou a instalao

2.3 EXEMPLO PRTICO

Maior produtividade significa:

Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os

Mais produo obtida utilizando mais recursos.

Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os

Podemos aumentar a produtividade:

Aumentando o nmero de operrios.

Reduzindo os tempos de paragem.

Determinao do tempo padro.

Clculo e calendarizao de necessidades.

Calendarizar a execuo das tarefas.