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Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas

Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de


problemas

6.1. El concepto de problema y su anlisis.............................2


6.1.1. Qu es un problema?...............................................2
6.1.2 Problemas con los problemas......................................3
6.1.3. Actitudes ante los problemas......................................4
6.1.4. Problemas simples y problemas complejos................5
6.1.5. Los riesgos como problemas futuros..........................6
6.1.6. Estilos de resolucin de problemas............................8
6.2. Mtodo analtico para la resolucin de problemas.
Identificacin del problema....................................................11
6.2.1 Mtodo 8D..................................................................12
6.2.2 Identificacin del problema........................................13
6.3. Anlisis de las causas de los problemas. El mtodo de
los 5 porqus y el diagrama de causa efecto.....................19
6.3.1 Desarrollo del proceso...............................................20
6.3.2 Mtodo de los cinco porqus.....................................22
6.3.3 Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa..24
6.5. Recursos de inters.....................................................30

Gumersindo Bueno Benito.

Fundacin Santa Mara la Real

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6.4. Implementacin de acciones para resolver problemas..26

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6.1. El concepto de problema y su anlisis

La palabra problema es recurrente en nuestras conversaciones, aparece


permanentemente en los medios de comunicacin y Google te devuelve ms de
500 millones de resultados cuando la incluimos en su herramienta de bsqueda.
Incluso se usa ms que la tan manejada palabra Crisis.
Todos utilizamos el concepto y todos queremos evitar que aparezcan
problemas en nuestras vidas, trabajos, comunidades, etc. Eso es imposible, los
problemas son intrnsecos a nuestras actividades vitales y derivados de la
creciente complejidad social. A mayor complejidad de las relaciones y sistemas
sociales mayor complejidad de los problemas que se surgen y por tanto mayor
dificultad para resolverlos.
En este mdulo aprenderemos cmo analizar y resolver problemas de la
forma ms cientfica posible.
6.1.1. Qu es un problema?
Si acudimos al diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua nos
ofrece las siguientes acepciones:
problema.
(Del lat. problma, y este del gr. ).
1. m. Cuestin que se trata de aclarar.

3. m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn


fin.
4. m. Disgusto, preocupacin. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas.

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2. m. Proposicin o dificultad de solucin dudosa.

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5. m. Planteamiento de una situacin cuya respuesta desconocida debe


obtenerse a travs de mtodos cientficos.
(Fuente diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua www.rae.es)

Todas son interesantes pero nosotros nos fijaremos en la 3 y en la 5


partiendo de que en este mdulo consideraremos problemas aquellas situaciones
no deseables o necesidades no satisfechas, circunstancias perjudiciales o con
potencial lesivo de nuestros intereses o de nuestro grupo, que podemos abordar
mediante planes de accin individuales o colectivos. Este mdulo atiende, pues, a
los problemas que constituyen un obstculo para la productividad personal o de la
entidad, grupo o empresa en la que nos integramos y no nos fijamos en aquellas
cuestiones de ndole grave como catstrofes naturales, desgracias personales o
sociales, etc.
Consideramos los problemas como oportunidades para que, una vez
resueltos, podamos obtener aprendizajes relevantes que nos conduzcan a un
proceso de mejora personal o grupal. Y por ltimo es oportuno resaltar que
problema es todo aquello solucionable. Si no tiene solucin no podemos llamarlo
problema.
No importa el problema, importa la solucin.
6.1.2 Problemas con los problemas
En muchas ocasiones, el peor problema es desconocer la existencia o el
alcance de los problemas. Como siempre la ignorancia es el peor de los males

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que pueden afectarnos. Destacamos las siguientes situaciones:

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Ignorar la existencia de un problema. La falta de previsin hace que los


problemas aparezcan de forma inesperada y quiz de una forma ms
daina. Hablaremos ms tarde de cmo pueden preverse los problemas.

Conociendo que hay un problema no identificarlo con claridad. La falta de


reflexin adecuada puede impedir el aislamiento del problema importante y
urgente. Este, generalmente, aparece con otros no tan relevantes.

No aislar las causas principales del problema. Los problemas pueden tener
mltiples causas, algunas ms relevantes que otras, pero para manejar la
situacin es preciso definir aquellas ms importantes.

No acotar el problema dentro de lmites manejables. Para solucionar el


problema es preciso generar un plan de accin realista, con objetivos,
recursos y cronograma claros.

Parchear el problema con soluciones parciales. Se produce cuando nuestra


accin no est bien orientada y de alguna manera corremos al ritmo que
nos imponen las circunstancias sin tomar la iniciativa. En este caso se
acta sobre los efectos del problema pero no sobre las causas.
La dificultad de identificacin o percepcin temprana de los problemas

deriva en muchos casos de bloqueos mentales, socioculturales, conceptuales,


psicolgicos o emocionales que velan nuestra capacidad de anticipacin a los
riesgos que devienen en problemas. Estos bloqueos pueden superarse con la
utilizacin de metodologas de anlisis y resolucin de problemas, es decir,
entrenando nuestra mente para la anticipacin, el anlisis y la planificacin de
respuestas frente a circunstancias negativas.
6.1.3. Actitudes ante los problemas

consiste

en

la

negacin

del

problema,

la

ignorancia

consciente,

el

desmoronamiento o abatimiento, la inaccin. Esta actitud no ayuda al arreglo del

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Podemos distinguir entre la actitud negativa y la positiva. La primera

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problema. La segunda no implica que deseemos los problemas sino que,


conociendo que suelen aparecer, mantenemos una predisposicin a afrontarlos.
Esta actitud nos hace pensar incluso que de los problemas vencidos pueden
obtenerse aprendizajes diversos y crecimiento personal u organizacional.
Por otra parte tambin podemos distinguir entre actitud proactiva, la que
pretende llevar la iniciativa y actitudes reactivas en las que las respuestas vienen
con posterioridad a la evidencia del problema y prcticamente a remolque del
mismo.
6.1.4. Problemas simples y problemas complejos
Un problema simple tiene las siguientes caractersticas:
-

Una causa lleva aparejada un efecto que siempre es idntico si se dan las
mismas condiciones.

Hay una sola causa que puede ser aislada.

Si se suprime la causa se elimina el efecto. Si se incrementa la causa se


incrementa el efecto.

Un problema complejo tiene caractersticas antagnicas:


-

Mltiples causas generan un efecto nico o bien efectos diversos.

En condiciones similares las causas pueden provocar efectos diferentes.

Los efectos pueden retroalimentar las causas.

La relacin lineal causa efecto no se cumple de forma inequvoca.


Los

problemas

complejos

son,

en

muchas

ocasiones,

de

difcil

identificacin. Y que no sea percibido por todos o por aquellos que deben
forma latente, en un proceso de incubacin oculta. Un problema en estado
larvario es lo que se denomina un riesgo.

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manejarlo no hace sino agravar la situacin. Los problemas suelen mantenerse en

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6.1.5. Los riesgos como problemas futuros


Un riesgo es un evento o condicin incierta que, de producirse, tiene un
efecto positivo o negativo que se traduce, generalmente, en un impacto de tipo
econmico, personal, organizacional, etc.

Esta definicin adoptada de la

manejada en la direccin de proyectos viene a resaltar los siguientes elementos:

Incertidumbre: La ausencia de certeza de que el riesgo vaya a


manifestarse. Si un evento futuro es cierto no constituir por tanto un
riesgo.

Previsibilidad: Hay riesgos previsibles y otros imprevisibles. Por ejemplo,


que llueva en abril es previsible pero no tenemos certeza previa de que
vaya a producirse, que se produzca un terremoto es imprevisible salvo que
se acte en zonas de gran actividad ssmica. Los riesgos no conocidos o
imprevisibles son difciles de gestionar.

Probabilidad: Es la posibilidad de que el riesgo pueda ocurrir.

Impacto: Consecuencias de diverso tipo que puede originar el cumplimiento


del evento incierto.

Frecuencia: Nmero de veces que puede manifestarse un riesgo.

A los efectos de este mdulo un problema es la materializacin de un riesgo


con un impacto negativo. En la direccin de proyectos se dice que es mucho ms
eficaz y eficiente controlar los riesgos que solucionar los problemas.
La gestin de riesgos conlleva las siguientes actividades:
Identificacin de riesgos: Se realiza un listado de cules son los riesgos
previsibles, causas que los pueden originar y mbito en el que pueden
impactar.

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Identificacin de los triggers o disparadores que son seales de que el


riesgo se ha producido o est a punto de producirse.

Anlisis cualitativo de los riesgos: Evaluacin de la probabilidad e impacto


de los riesgos identificados. Este anlisis permite reducir el nivel de
incertidumbre e identificar aquellos riesgos prioritarios. A continuacin
presentamos una matriz sencilla de probabilidad e impacto para el anlisis
cualitativo de riesgos.

Probabilidad Alta

Probabilidad
Media

Probabilidad Baja

Impacto Bajo

Impacto Medio

Impacto Alto

Anlisis cuantitativo. Se realiza una ponderacin numrica del efecto de los


riesgos lo que permite la toma de decisiones

Las respuestas a los riesgos entran en las siguientes estrategias:


Eliminacin: Se evita la amenaza eliminando su causa
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Transferencia: Se traspasa la consecuencia de un riesgo a un tercero. Un


ejemplo de esta estrategia es la contratacin de seguros que compensan al
tomador en caso de que el riesgo se haga cierto.

Mitigacin: Esta estrategia busca reducir la probabilidad o la consecuencia


del riesgo.

Aceptacin: En este caso no se presenta oposicin al riesgo y se admite su


impacto. Es as cuando las consecuencias del cumplimiento del riesgo son
menos gravosas que las medidas para eliminarlo, transferirlo o mitigarlo.
Un plan de accin contra los riesgos bsicamente contendr los siguientes

puntos:

Identificacin del riesgo.

Objetivo personal o grupal al que afecta.

Estrategia adoptada (Eliminacin, transferencia, mitigacin o aceptacin).

Acciones previstas

Responsable de la gestin del riesgo (en caso de proyectos colectivos)

La gestin de los riesgos con este mtodo sealado evita que se conviertan en
problemas de una forma inesperada, tambin permite que de producirse hayamos
previsto estrategias adecuadas para mitigar el impacto.
Prevenir es mejor que curar.
6.1.6. Estilos de resolucin de problemas
Existen tres vas bsicas o maneras de resolver problemas que reflejan tres

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tipos de inteligencia tiles para ese cometido.

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Prctica:

La inteligencia prctica, la pragmtica puesta a disposicin de la resolucin de


problemas apela a la accin, a la intuicin y a la resolucin rpida de problemas
cotidianos. Un ejemplo clsico de la resolucin de problemas es el mito sobre
cmo Alejandro resolvi el nudo Gordiano. Muchas veces la solucin tajante, y en
este caso nunca mejor dicho, es la ms adecuada. En estos casos la bsqueda
de la solucin prctica elimina la respuesta emocional.

Creativa:
La inteligencia creativa, la imaginacin para resolver problemas complejos

apela a la bsqueda de soluciones novedosas, al pensamiento lateral, a la


eliminacin de restricciones mentales, a la superacin de los lmites que, en
ocasiones, impone nuestro raciocinio, a la eliminacin de prejuicios, de la
autocensura y en definitiva a la apertura de mente.
Para obtener soluciones creativas a los problemas es preciso seguir
algunos pasos bsicos:
o Observar con curiosidad: Para ello es preciso recoger y entender todos
los detalles del problema. Que no quede una arista del problema sin
analizar.
o Cuestionar el status quo: Se deben formular preguntas que cuestionen
tanto el problema en s y sus causas como la forma en que se analiza.
o Liberar el pensamiento: En este momento se liberan las ideas, se
formulan listas de soluciones que incluyan un abanico amplio que vayan
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desde lo ms irracional y loco a lo racional y esperado.

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o Tomar distancia del problema: Es preciso en muchas ocasiones alejarse


del problema, enfriar la mente para luego volver a la proposicin de
soluciones con ms frescura.
o Escoger la solucin ms til: Entre las muchas vas de solucin que
habrn aparecido, algunas descabelladas, otras no tanto, aparecer
alguna factible y adecuada para resolver el problema que tenemos
entre manos.

Analtica:
La inteligencia analtica recurre al planteamiento de preguntas y la

bsqueda de buenas respuestas, se basa en la lgica y el razonamiento. Los


pasos habituales son los siguientes:
1.- Identificacin y seleccin del problema.
2.- Anlisis del problema.
3.- Generacin de soluciones potenciales.
4.- Seleccin y planificacin de la solucin.
5.- Implementacin de la solucin
6.- Evaluacin de la solucin
En el apartado posterior plantearemos un mtodo que pone en prctica

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este esquema para la resolucin de problemas industriales.

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6.2. Mtodo analtico para la resolucin de problemas. Identificacin del


problema.

En el captulo anterior hemos visto cul es el camino habitual para la


resolucin de problemas utilizando un mtodo analtico y lgico. Este mtodo ha
sido el que se ha utilizado y desarrollado, generando herramientas muy tiles, en
la disciplina de gestin de la calidad.
Concretamente el mtodo denominado Ocho disciplinas para la resolucin
de problemas o mtodo 8D, fue implantado durante la Segunda Guerra Mundial
como mtodo correctivo de las no conformidades en la produccin de armamento.
Posteriormente la compaa Ford implant en los aos 60 y 70 este mtodo que
se ha convertido en un estndar de la industria del automvil para identificar,
corregir y eliminar problemas. En los aos 90 Ford cre el estndar Global 8D que
viene a completar el mtodo anteriormente mencionado.
Este mtodo est orientado a la resolucin de problemas en contextos
industriales, donde se presentan problemas complejos que afectan a la
produccin, a la rentabilidad de las empresas as como a la satisfaccin del
cliente. Estos problemas complejos pueden manifestarse por las quejas de los
clientes, inconformidades mayores en procedimientos de calidad o temas
recurrentes de carcter insatisfactorio. Es un mtodo pensado para ser trabajado
en equipo ya que en la gestin de procesos es necesaria la implicacin del equipo
y para la resolucin de problemas de los procesos es oportuno contar con la
visin del equipo.

sencillos. En caso de que necesitemos aplicarlo a problemas individuales o


simples podemos reducir a lo bsico el procedimiento.

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Por lo tanto es demasiado complejo si se desea aplicar a problemas

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6.2.1 Mtodo 8D
Los pasos de este mtodo son los siguientes:

D0: Documentacin de los sntomas del problema y de las acciones de contencin


urgentes.
D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
D2: Definicin ntegra del problema.
D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.

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D4: Identificar y verificar la causa raz.

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D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en ingls


Permanent Corrective Actions, PCAs). As como definicin de acciones
preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

Para estudiar mejor este mtodo agruparemos todos los pasos en tres bsicos:

Identificacin el problema

Anlisis de las causas

Implementacin la solucin elegida.

6.2.2 Identificacin del problema


Los pasos incluidos en este grupo son los siguientes:
D0: Documentacin de los sntomas del problema y de las acciones de contencin
urgentes.
Es necesario previamente que exista una cultura de la resolucin de
problemas en grupo. Esta cultura est relacionada con la mejora continua y sin
ella la implementacin de procedimientos de este tipo es complicada.

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Recordamos aqu que no todo problema requiere la aplicacin del mtodo 8D.

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La recopilacin de sntomas del problema es necesaria con carcter previo


antes de iniciar un mtodo 8D. Un sntoma puede parecer una causa del
problema pero realmente es el signo de que existe un problema.
Vamos a utilizar un ejemplo para facilitar la explicacin: Imaginemos que
somos responsables de una editorial especializada y ltimamente el negocio no
va bien. Estamos detectando sntomas: Descenso de ventas, escasa rotacin de
los depsitos en libreras, atasco en el almacn.
Los sntomas de problemas pueden hacerse evidentes a travs de las
siguientes vas (no exhaustivas) :

Insatisfaccin de los clientes por defectos de calidad, demora en las


entregas o precios altos.

Errores humanos detectados tanto voluntarios como involuntarios o de tipo


tcnico.

Inadecuada

definicin

de

objetivos

(inalcanzables,

variables,

mal

conocidos).

Gestin cortoplacista (a remolque de las circunstancias).

Ausencia de buen clima social en la entidad.

Cualquier otro que sea relevante.


Cmo podemos detectar los sntomas?: Mediante el uso, por ejemplo, de

Tormentas de ideas

Informes de incidencias

Memorias de actividad

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las siguientes herramientas:

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Registros de reclamaciones, defectos, etc.


En ocasiones tambin es necesario implementar medidas de contencin de

emergencia antes de iniciar el mtodo 8D para paliar los efectos. Volviendo a


nuestro caso esas medidas de contingencia urgentes pueden ser: actualizar el
inventario de depsitos en libreras, pedir informacin a los distribuidores,
comprobar la disposicin de nuestros depsitos en las libreras, etc.
D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
Detectados los sntomas, implementadas las acciones de contingencia
urgentes ya es evidente que tenemos un problema. El primer paso propiamente
del mtodo 8D consiste en la constitucin de un equipo de expertos
multidisciplinar, con un lder del equipo al frente, con el encargo de solucionar el
problema. Para ello debe tener autoridad, recursos, tiempo y un procedimiento de
trabajo para implementar las medidas correctivas necesarias.
En nuestra editorial hemos creado un grupo de expertos compuesto por el
jefe de ventas, el editor jefe y el director financiero.
La utilizacin de equipos o grupos de resolucin de problemas es til en los
siguientes casos:

No existe una urgencia absoluta para su resolucin.

Es un problema complejo.

Existen varios procesos implicados lo cual conlleva que afecta a diversas

Es necesario recoger informacin diversa.

Los intentos individuales de resolucin han fracasado previamente.

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personas.

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Las soluciones pueden ser diversas.

D2: Definicin ntegra del problema.


Un problema bien definido es un problema medio resuelto.
La actividad que debe abordar el equipo de trabajo es generar una
descripcin completa, clara, precisa y comprensiva de los distintos aspectos del
problema. La descripcin debe realizarse en trminos cuantificables.

La

informacin necesaria para definir el problema se obtendr de aquellas personas


ms directamente relacionadas con el mismo. Es decir, de informantes clave y el
contacto con estos informantes debe realizarse en el lugar real donde surge el
problema para ver lo que est sucediendo. En este momento no se ofrecen
soluciones, la finalidad es acotar el problema.
En nuestro caso la definicin del problema sera: La constatacin de una
reduccin del 20% de las ventas en el ltimo semestre lo que conlleva un
aumento del periodo de depsito medio en libreras de 5 meses.
Se pueden utilizar herramientas diversas para facilitar la definicin del
problema. Algunas son las siguientes:

Cuadros de datos

Grficos evolutivos

Histogramas

Mtodo Q.Q.D.C.C.P (en ingls 5W2H Analysis: What, Who, Where, How,

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When, Why, How much )

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Est mtodo se basa en preguntas para analizar en profundidad el


problema, sus causas y soluciones.
1/ Qu?

De qu se trata

Qu objetivos se buscan

Qu acciones deben realizarse

A qu procesos y fases afecta

2/ Quin?

Quin est implicado

3/ Dnde?

Dnde se produce

En qu etapa

4/ Cmo?

Materiales

Equipos

Medios necesarios

Mtodos

Cundo se produce

Situaciones en las que se produce

Frecuencia

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5/ Cundo?

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6/ Porqu?

Cul es el alcance del problema?

Es relevante elegir ese problema?

Con qu otros interacta el problema?

7/ Cunto?
Es necesario cuantificar cada una de las respuestas para tener una referencia de
costos vinculados a la produccin, calidad, daos, seguridad.
D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.
Habamos visto en el D0 que en ocasiones es necesario contener los
efectos del problema de forma urgente. En este punto deben establecerse las
medidas de contencin o soluciones provisionales oportunas para mitigar el
impacto del problema. Estas soluciones no son las definitivas, deben aprobarse
por el equipo 8D y son documentadas para la facilitar la remocin. El equipo

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seguir trabajando en las soluciones definitivas.

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6.3. Anlisis de las causas de los problemas. El mtodo de los 5 porqus y el


diagrama de causa efecto.

Recordemos el esquema que estamos siguiendo en la aplicacin del


mtodo analtico de resolucin de problemas (Mtodo Global 8D). Nos
centraremos en el conjunto de disciplinas recogidas bajo el punto 4 y el concepto

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global de anlisis de las causas de los problemas.

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D4: Identificar y verificar la causa raz.


En este momento, y sobre el problema descrito en el D2, es necesario
buscar las causas de los sntomas recogidos.

Las causas previsibles de un

sntoma pueden ser varias, es necesario recoger todas mediante la observacin y


la informacin que proviene de informantes clave. Estos son aquellos
involucrados en el proceso que contiene el problema. Una vez recogido el
conjunto de circunstancias susceptibles de ser causa del problema se utilizan
distintos mtodos para su clasificacin
6.3.1 Desarrollo del proceso
Para realizar este proceso es necesario:
Identificar las causas potenciales:

Generar un listado de causas posibles.

Agrupar las causas posibles por afinidades.

Analizar los procesos donde est el problema.

Ir ms all de los sntomas evidentes o de las causas ms cercanas.

No buscar culpables sino focalizar en los hechos.

Seleccionar las causas potenciales:

Se realiza un anlisis meticuloso de los datos disponibles abundando en


los mismos si es necesario.
Se contrasta con opiniones de interesados o de expertos.

Se analizan estas causas con relacin al problema detectado.

Se listan las causas ms preponderantes.


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Identificar la causa raz:


La causa raz es aquella que constituye el origen de un fallo, es su punto
de partida, y a ella se vinculan otras causas que son las directamente productoras
del problema (causa de primer nivel).
Identificar soluciones posibles:
Se proponen medidas correctivas del problema. Aquellas que atacan
directamente a la causa raz del problema. Hemos visto que previamente se han
aplicado soluciones provisionales con la intencin de minorar las consecuencias
del problema.

Se plantea un listado de soluciones.

Se formulan con verbos en infinitivo.

Se selecciona una solucin.


Ahora se proponen, por tanto, soluciones que debern ser definitivas, pero

antes de su implantacin se realiza una evaluacin de las mismas en la que se


tomarn en cuenta los siguientes aspectos:

Se analizar el resultado esperado.

Se contemplan las restricciones a las que est sometida la solucin


propuesta (temporal, presupuestarias, de alcance) y se descartan las que
no cumplan esas restricciones.

Se evalan los riesgos asociados a la mejor solucin.

Se establecen los sistemas de medida para comprobar la idoneidad de la

El mtodo propone la implantacin experimental de la solucin propuesta.

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solucin

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6.3.2 Mtodo de los cinco porqus


Se trata de una tcnica sistemtica que se utiliza durante la fase de anlisis
de problemas para buscar las causas principales. Consiste en preguntar de forma
insistente por qu?. La tcnica manifiesta que antes de llegar al 5 por qu?
habremos obtenido una respuesta adecuada, es decir, la causa raz.
Los pasos adecuados para su aplicacin son:

Identificar el problema que debe solucionarse o el proceso que debe ser


mejorado.

Realizar las preguntas por qu?. La primera puede ser: Por qu ha


aparecido este problema?
Cuando no hay ms respuestas a los porqus habremos llegado a la causa
potencial.

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Utilizando nuestro ejemplo del sector editorial podemos aplicar la tcnica


para el anlisis de las causas de la reduccin de ventas:

Problema
Por qu? (1)

Reduccin de del 20% ventas del fondo editorial


Por qu? (2)
Por qu?
Por qu?
Por qu? (5)

Las

Internet facilita

(3)
Existen

(4)
Se tiende a

Cambio de

publicaciones

el acceso a

muchos

compartir

paradigma de

especializadas

contenidos

contenidos en

conocimiento

acceso al

se venden

especializados

abierto

Las

Las libreras

La lenta

La venta online

distribuidoras

orientan su

rotacin del

elimina los

no publicitan

oferta al best

stock supone

libros

las obras

seller

un coste alto

especializados

para las

de las libreras

conocimiento

menos

propuesta

digital, publicacin bajo demanda, y tienda online


Facilitar contenidos abiertos que apoyen modelos indirectos de monetizacin

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Solucin

libreras
Evitar el canal editorial habitual sustituyndolo por modalidades de publicacin

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6.3.3 Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa


Este mtodo tambin se conoce como diagrama en espina de pescado. Es
un mtodo de representacin visual de la relacin entre las posibles causas y un
problema especfico. Permite obtener una visin rpida de las causas posibles,
que se presentan ordenadas mostrando las relaciones entre ellas. Facilita al
equipo de trabajo una visin global y estructurada facilitando la comprensin del
problema y sus antecedentes. Ayuda a priorizar las acciones correctivas a
implementar.

En el esquema superior vemos el formato del diagrama. En esta web


podis

descargar

plantillas

para

elaborar

este

diagrama:
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http://creately.com/diagram-community/popular/t/fishbone-diagram

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Este diagrama se usa de la siguiente forma:

Se sita el efecto problemtico detectado en el recuadro central de la


derecha.

La lnea recta central representa el proceso estudiado.

Los factores principales de las distintas causas se escriben en los


recuadros de los extremos de las espinas. Bsicamente se usan los
siguientes, que son adecuados para procesos productivos: Mano de obra,
mtodo, materia prima, maquina, medio ambiente, mantenimiento y
mediciones. En todo caso pueden ser sustituidos por otros mejor
relacionados con el contexto en el que se genera el problema.

Realizar un listado de causas y subcausas probables. Despus se ordenan


atendiendo a sus vinculaciones.

Para analizar las causas del problema en nuestro negocio editorial hemos
sustituido los factores tpicos por otros ms adecuados a nuestro negocio. El

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resultado es el siguiente:

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6.4. Implementacin de acciones para resolver problemas

Hemos avanzado ya en el camino para resolver el problema y hemos


llegado a la evaluacin de soluciones ms factibles de entre varias posibles. Este
mtodo Global 8D recomienda la implementacin experimental de alguna de las
soluciones vistas como ms viables.
Recordemos el esquema del mtodo:

El mtodo Global 8D, adems de identificar la causa raz en el paso 4, lo


cual conduce a la obtencin de una solucin satisfactoria, pide que se identifique
la razn por la cual el sistema de control (pensemos en sistemas de gestin de la
calidad) no fue capaz de detectar el problema a tiempo. Y que, por tanto,
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identifique, en el proceso analizado, el punto ms cercano a la causa raz en el


cual deba haberse detectado ese problema.

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D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en ingls


Permanent Corrective Actions, PCAs). As como definicin de acciones
preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
El equipo de trabajo para la resolucin del problema debe plantear
soluciones permanentes que ataquen la causa raz directamente. Estas
soluciones deben probarse para asegurarse de que la causa atacada realmente
es la causa raz, que ha sido adecuadamente analizada, entendida e identificada
y, por supuesto, eliminada.
El equipo debe asegurarse de que la solucin ser eficaz y que no
generar efectos secundarios no deseados. Debe establecer sistemas de
medicin para el seguimiento de la solucin prevista, estableciendo umbrales de
alarma, frecuencia de la medicin, tolerancias, etc.
La prevencin de nuevos problemas causados por la solucin propuesta
requiere que se realicen las siguientes actividades:

Identificacin de procesos afectados por la solucin.

Anlisis de riesgo de impacto de la solucin sobre otros procesos.

Anticipar y analizar posibles fallos derivados de la solucin.

Implementar medidas de prevencin de esos fallos.

El grupo de trabajo de la editorial decide las siguientes medidas correctivas.


Crear una tienda online en el que vender las publicaciones propias en
formato papel y en formato digital. De esta manera, eliminando comisiones
a distribuidores y libreras fsicas compensar la reduccin de ingresos por
la disminucin de ventas en el canal tradicional.

Gumersindo Bueno Benito.

Fundacin Santa Mara la Real

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Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas

Transformar el fondo editorial al formato digital. Con el mismo fondo


editorial se generan ms productos vendibles. Adems se posibilita la
reutilizacin de contenidos para ser ofrecidos a clientes diversos.

Generar contenidos gratuitos para ofrecerlos en las redes sociales como


elemento de atraccin a la tienda digital.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.


Una vez elegidas, diseadas y probadas experimentalmente las soluciones
elegidas se deben implementar mediante un plan de accin con fijacin de
objetivos, recursos, costes, plazos y responsables de implementar las soluciones.
Adems las acciones correctivas deben ser monitoreadas de forma
permanente comparando los resultados con los objetivos previstos y revisando los
fallos que pueden presentarse.
Las acciones correctivas permanentes eliminan la causa raz y no slo los
efectos del problema. Este problema no debe repetirse en el futuro.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz.
Se deben identificar los pasos necesarios para evitar el problema
solucionado u otro similar pueda producirse en el futuro. Estos pasos pueden ser
modificar procedimientos, las especificaciones, la formacin, los diagramas de
flujo, etc. Para ello es oportuno revisar los procedimientos que dieron lugar a que
se produjera el problema.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

comprobando la eficacia de la misma se procede a eliminar la solucin provisional


salvo que sea parte de la permanente.

Gumersindo Bueno Benito.

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Consolidada la solucin definitiva, una vez auditados los resultados y

Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas

El equipo de trabajo debe revisar el procedimiento seguido hasta el


momento, analizando los errores, las mejores prcticas, si se han cubierto las
expectativas de los interesados y las lecciones aprendidas.
El mtodo recomienda el reconocimiento a los integrantes del equipo por

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su contribucin a la mejora continua de la organizacin.

Gumersindo Bueno Benito.

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Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas

6.5. Recursos de inters


-

La resiliencia. Construir en la adversidad. Al Siebert. Alienta optimiza

Ackoff, A. (1987). The Art of problema solving. Wiley.

Chang, R.; Kelly, K. (1994). Resolucin de Problemas. Granica

Constantito, C. y Sickles, C (1997). Diseo de sistemas para enfrentar


conflictos. Una gua para crear organizaciones productivas y sanas.
Granica.

http://www.leansolutions.co/conceptos/8due

http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D.html#rs1

http://es.wikipedia.org/wiki/Ocho_disciplinas_para_la_resoluci
%C3%B3n_de_problemas
http://www.slideshare.net/herovalrey/8-disciplinas-2210012

https://www.youtube.com/watch?v=3U5VTAJPEME

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Gumersindo Bueno Benito.

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Mdulo 6: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas

Ahora que has visto los diferentes videos de cada leccin y has ledo el
material no te lo guardes para ti!. Accede a la Comunidad Competencias
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Gumersindo Bueno Benito.

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