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Planificacin y Control de Mantenimiento

REA DE CONOCIMIENTO: INGENIERA


CARRERA: INGENIERA EN MANTENIMIENTO MECNICO
CDIGO DE CARRERA: 46
ASIGNATURA: PLANIFICACIN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO

Cdigo Semestre U.C.

4602337

VII

H.T.

H.P. H.L.

T.H.
4602336

DOCENTE: ING. JESS B. RODRGUEZ

Pre-Requisito

Densidad
Horaria

AO ACADMICO EN VIGENCIA DE ESTE


CONTENIDO: 2015-II

IUPSM Cabimas

Doc.: Ing. Jess B. Rodrguez

Pg. 1

Planificacin y Control de Mantenimiento

JUSTIFICACIN DE LA ASIGNATURA
La asignatura de Planificacin y Control de Mantenimiento del Componente Profesional
Especfico de la carrera de Mantenimiento Mecnico, tiene como objetivo principal, introducir al
alumno de ingeniera en Mantenimiento Mecnico en el campo empresarial orientado para
planificar, programar e implementar el mantenimiento de manera oportuna a las mquinas y
equipos de la empresa, tomando en cuenta los tiempos probables de fallas de los mismos, los
tiempos de reparacin y las prioridades del mantenimiento.

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar la asignatura el alumno desarrollara habilidades y destrezas para aplicar los
alcances, mtodos y tecnologa de las tcnicas de programacin y Planificacin de
Mantenimiento.
Maximizar la disponibilidad de la maquinaria y equipo para la produccin en la forma mas
econmica posible a corto y largo plazo.

DISTRIBUCIN PROGRAMTICA DE LA ASIGNATURA POR UNIDADES DE


CONTENIDO
UNIDAD I.

Introduccin a la planificacin.

Duracin: 2 semanas.

UNIDAD II.

El mantenimiento su importancia.

Duracin: 3 semanas.

UNIDAD III.

Planificacin de un programa de mantenimiento


preventivo.

Duracin: 4 semanas.

UNIDAD IV.

Mantenimiento preventivo L.E.M.

Duracin: 3 semanas.

UNIDAD V.

Tcnicas de planificacin y control PERT-CPM.

Duracin: 3 semanas.

UNIDAD VI.

Sistemas de costos y presupuestos.

Duracin: 3 semanas.

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CONTENIDO:
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN
- Objetivos de la planificacin de mantenimiento.
- Tcnicas de flujogramas y hojas de rutas.
- Importancia y desarrollo dentro de la empresa.
- Procesos de planificacin y solucin de situaciones problemticas.
UNIDAD II
EL MANTENIMIENTO SU IMPORTANCIA
- Tipos de mantenimiento. Preventivo. Predictivo. Correctivo.
- Clasificacin de equipos: Crticos. Semi crticos. No crticos.
- Recopilacin de datos y fallas de equipos y maquinarias.
UNIDAD III
PLANIFICACIN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
- Estudio de la produccin. Clasificacin de la empresa de acuerdo a su ramo productivo.
Posicin del departamento de produccin ante el de planificacin y mantenimiento sus
relaciones e importancia. Produccin ramificada. Produccin en serie. Estudio de
tiempo y de cronometrado. Estudio de cronometraje y hojas de tiempo. Determinacin
de los tiempos de servicios y ciclos en la cadena de trabajo.
- Tiempos de parada. Definicin y determinacin. Ejecucin de los programas de
mantenimiento a partir de los tiempos de parada.
- Causas y consecuencias que se originan a partir de un programa de tiempo de parada
en una empresa determinada.
UNIDAD IV
MANTENIMIENTO PREVENTIVO L.E.M.
- Lubricacin. Tipos de lubricacin.
- maquinaria. Aspectos: Elctrica. Mecnica.
- Tipos de Lubricante: LEM
UNIDAD V
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL PERT-CPM
- PERT en problemas de incertidumbre.
- Tiempo de actividades.
- Clculo de probabilidades PERT tiempo.
UNIDAD VI
SISTEMAS DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
- Definicin de costos e importancia de la ejecucin de un programa de mantenimiento.
- Curva de costos en proyectos.
- Distribucin de recursos.
- Cuentas y controles de costos.
- Tipos de presupuestos.
- Planes de organizacin y evaluacin de costos.
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DESARROLLO:
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN
PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO.
DEFINICIN:
Las preguntas clave de la PLANIFICACIN:
Qu se quiere lograr? --- OBJETIVOS
Cmo lograrlo? --- PLANES DE ACCIN Y RECURSOS
Cundo? --- PLAZO TEMPORAL
Planificar es decidir con anticipacin el qu hacer, el cmo hacer, quin debe hacerlo y
cundo hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la organizacin,
considerando su visin y seleccionando estrategias a seguir.
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
Stoner, 1996, "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas".
Ortiz, 1997,

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la

organizacin har para alcanzar sus objetivos".


Sisk, 1997, "Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan".
Goodstein, 1998, "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin".
Ackoff, 1981, "La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la accin".
Murdick, 1994, "Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que
hacerlo, y cmo deber hacerse". Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.

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Corts, 1998, "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado"
Jimnez, 1982, "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos". Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
Terry, 1987, "Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales".
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin),
visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para
lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe
referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son
elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan
dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La
planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin,
mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en
el que hacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la
definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una
organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

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La planificacin estratgica
Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados
al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas

estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los
objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo,
para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin

realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma
general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos
secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c)
medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.
a. Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro
preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos
de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de
ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos organizacionales en el futuro?
La planificacin operativa
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer
para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin
puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado
futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos

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para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social


del pas.
Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y
normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se
incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.
Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de
cinco.
Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W.
Jimnez C., 1982).

Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional

responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de


mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:
1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de
mantenimiento mecnico.
2. Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de
seguridad industrial.
3. Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.
4. Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las
normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias
que establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del
personal.
Conceptos Bsicos para la Planificacin:
1. Objetivos: propsito que se propone a cumplir.
2. Meta: son objetivos que se quiere realizar en un lapso definido de tiempo.
3. Estrategia: es la exposicin de cmo se debe actuar para cumplir las metas y objetivos.
4. Polticas: acciones desde el espacio de control para hacer cumplir la estrategia.
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5. Procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar


actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
5. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.
5. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para
realizar actividades repetitivas.
RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede
medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el
planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados
como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo
el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo
planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:
Fase de planificacin, Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin
detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
Fase de ejecucin, Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde,
ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner
en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin.
Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente
bien conocida por los tcnicos en la materia.
Fase de entrega o puesta en marcha, Como ya se ha dicho, todo proyecto est
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al
cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona
adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es
tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las
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dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando


retrasos y costes imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse
en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un
conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:
Fase de iniciacin,

Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos

necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una
fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada.
Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se crean principalmente en estas fases
preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a
menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
Fase de control, Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso
difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye
tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso
subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se
trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la
etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se
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relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del
contrato en competencia con otras empresas o personas.
Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de
haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La
exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la
consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con
una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final


depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los
medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que
han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la
naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento
profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita
prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer.
A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificacin:

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ETAPA 1

El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por

medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es


aprobado por la direccin o el comit correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto,
los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo,
el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodologa
a desarrollar.
ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas
de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios
e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms
concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5

Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin.

ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.


ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar
a los manuales de usuario y de explotacin.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta
vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de
los resultados del proyecto.
ETAPA 9

Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un

balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin que
permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden
identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:
1. Decisin de acometer el proyecto.
2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociacin de objetivos.
4. Preparacin.
5. Ejecucin.
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6. Informacin.
7. Control.

Informacin Adicional

PERT (Program Evaluations and Review Technique) Tcnica de Evaluacin y Revisin


de Programas.- Entre las caractersticas de este mtodo se encuentra la de poder
identificar los planes y programas que se requieren, as como tambin manejar las
incertidumbres que existen en el pronstico de tiempo para terminar las actividades
programadas o planeadas.

CPM (Critical Path Methold) Mtodo de Ruta Crtica.- se refiere prcticamente a los
intercambios entre costo de un proyecto y su terminacin.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN.
Variadas son las razones por las cuales las empresas planifican. Una es la necesidad de
anticiparse. Cierto es que las necesidades comerciales, en general, no pueden satisfacerse
instantneamente. Es necesario pronosticar su ocurrencia y decidir lo que es necesario hacer
con antelacin para satisfacerlas. Es necesario entonces hacer pronsticos para prever las
necesidades y decidir lo que hay que hacer con antelacin para satisfacer las necesidades
futuras.
Otro objetivo de la planificacin es precisamente la posibilidad de conseguir los objetivos
perseguidos, lo cual se logra solamente luego de una cuidadosa reflexin, concentracin de
esfuerzos y accin coordinada. La planificacin puede ser una herramienta efectiva de control e
instrumento de comunicacin que permite comunicar los objetivos de la organizacin y
mecanismo para cerciorarse el compromiso en la ejecucin de los planes acordados. Es
adems un instrumento para afrontar la inseguridad, por cuanto, como ocurre con alguna
frecuencia, las previsiones sobre las cuales se basan los planes son incorrectas o suceden
imprevistos que por la va de la planificacin se pueden cubrir, en alguna proporcin y de
manera prctica, estos riesgos.

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Para mejorar la productividad, se necesita medir, controlar y administrar la informacin de los


procesos de la manera ms exacta posible, por lo que se hace necesaria la adquisicin de la
informacin en lnea y directamente desde la planta.

TCNICAS FLUJOGRAMAS Y HOJAS DE RUTAS.


EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que
expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de
este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener
informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una grfica que
representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia
del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin.
Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la
representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.
Importancia:
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; es importante ya que ayuda a designar cualquier
representacin grfica de un procedimiento o parte de este , El flujograma de conocimiento o
diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un
procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de
cualquier mtodo y sistemas.
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Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995; los flujogramas o diagramas de flujo son
importantes para el diseador porque le ayudan en la definicin formulacin, anlisis y solucin
del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de
acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas,
con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin
para la administracin.
Caractersticas de los Flujogramas
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997:
Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar
resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su
comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos
los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es
comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de
una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993:
Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.
Dar las bases para escribir un informe claro y lgico.
Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operar el
nuevo procedimiento.
Tipos de Flujogramas

Flujogramas de primer nivel o de direccin descendente.

Un flujograma de primer nivel muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir
tambin los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los
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subpasos correspondientes. Este tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un
panorama bsico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. Es
sumamente til para identificar los miembros correctos para el equipo (aquellas personas que
participan en el proceso) y para elaborar indicadores para observar y seguir el proceso por su
concentracin en los resultados intermedios.

La mayora de los procesos pueden graficarse en 4 5 recuadros que representan los


principales pasos o actividades del proceso. En realidad, es buena idea usar solamente 4 5
recuadros, porque no obliga a tener en cuenta los pasos ms importantes. Los dems pasos
son normalmente subpasos de los ms importantes.

Flujograma de segundo nivel o detallado


Un flujograma detallado indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo,

puntos de decisin, perodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia
(repeticin de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentacin. Este tipo de diagrama
de flujo es til para examinar reas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o
aspectos ineficientes.

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Flujograma de ejecucin o matriz


Un flujograma de ejecucin representa en forma grfica el proceso en trminos de quin se

ocupa de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo
de pasos entre esos participantes. Es muy til para identificar quin proporciona los insumos o
servicios a quin, as como aquellas reas en las que algunas personas pueden estar
ocupndose de las mismas tareas.

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Smbolos usados en los diagramas de flujo


(ASME) American Society of Mechanical Enginners / Sociedad Americana de
Ingenieros Mecnicos.
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(ANSI) American National Standard Institute / Instituto Estndar Nacional Americano


Elaborar diagramas de flujo i (procesamiento electrnico de datos)

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Elaborar diagramas de Flujo II (procesamiento electrnico de datos)

Elaborar diagramas de flujo (Diagramacin administrativa).

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International Organization for Standardization (ISO)


Smbolos de la Norma ISO9000 para Elaborar Diagramas de Flujo

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Deutches Institute fur Normung e.V (DIN)

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DIAGRAMA DE FORMATO HORIZONTA

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DIAGRAMA DE FORMATO DE BLOQUE

DIAGRAMA DE FORMATO TABULAR

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IMPORTANCIA Y DESARROLLO DENTRO DE LA EMPRESA.


Su importancia dentro de una empresa es trazar un rumbo para el logro de sus objetivos. El
proceso se inicia con la revisin de las operaciones actuales de la organizacin y la
identificacin de lo que es necesario mejorar operativamente en el siguiente ao. A partir de
ah, la planificacin implica el anticipar los resultados que la organizacin desea alcanzar y
determinar las medidas necesarias para llegar al destino deseado: el xito, que se puede
medir ya sea en trminos financieros o en relacin a metas que incluyen, por ejemplo, ser la
organizacin mejor calificada en la satisfaccin del cliente, mediante esto podemos describir:
Uso eficiente de los recursos
Todas las organizaciones, grandes y pequeas, tienen recursos limitados. El proceso de
planificacin proporciona la informacin que necesita la alta direccin para tomar decisiones
eficaces sobre la manera de asignar los recursos de manera que le permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
Establecimiento de metas
Fijar metas que desafen a todos en la organizacin para luchar por un mejor rendimiento es
uno de los aspectos clave del proceso de planificacin. Las metas deben ser agresivas, pero
realistas. Las organizaciones no pueden permitirse sentirse demasiado satisfechas con la
forma en que estn actuando ya que pueden ser propensas a perder terreno frente a los
competidores.
Gestin del riesgo y la incertidumbre
La gestin de riesgos es fundamental para el xito de una organizacin. Incluso las empresas
ms grandes no pueden controlar el entorno econmico y competitivo que les rodea. Los
acontecimientos imprevistos deben ser tratados con rapidez, antes de que las negativas
consecuencias econmicas de estos eventos se vuelvan graves.
Trabajo en equipo
La planificacin promueve el trabajo en equipo y el espritu de cooperacin. Cuando se
completa el plan y se comunica a los miembros de la organizacin, todo el mundo sabe

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cules son sus responsabilidades y cmo otras reas de la organizacin dependen de su


ayuda y experiencia con el fin de completar las tareas asignadas.
Creacin de ventajas competitivas
La planificacin ayuda a las organizaciones a obtener una visin realista de sus fortalezas y
debilidades actuales en relacin con los principales competidores.
PROCESOS DE PLANIFICACIN Y SOLUCIN DE SITUACIONES PROBLEMTICAS.
Determinar los objetivos.
Determinar los recursos necesarios y la cantidad suficiente a utilizar.
Tiempo en el que se usarn los recursos, se puede usar el mtodo PERT/CPM
Determinar el tiempo en el cual se usarn los equipos.
Emitir rdenes por escrito que permitan el uso de los recursos, en los tiempos
estipulados.
6.
Hacer seguimiento y control de los recursos y actividades para verificar que sean
utilizados tal como fueron planificadas.
7.
Estudiar los resultados de este procedimiento para aplicar acciones correctivas y
superar las deficiencias.
8.
Estrategias para eliminar radicalmente averas e incidencias en equipos industriales
9.
Estudio del modelo de Mantenimiento Excelente
10.
Diagnstico del punto de partida para mejorar las operaciones de mantenimiento
11.
Organizacin y desarrollo del pilar Mantenimiento Planificado
12.
Principios fundamentales de gestin de averas
13.
Auditorias de progreso
14.
Estandarizacin del trabajo de mantenimiento
15.
Hacer el perfil de los recursos humanos y tecnolgicos que se requieren para el
funcionamiento optimo de la organizacin
16.
Definicin de las tcnicas de Mantenimiento.
1.
2.
3.
4.
5.

UNIDAD II
EL MANTENIMIENTO SU IMPORTANCIA
Mantenimiento son todas las actividades necesarias para mantener el equipo e instalaciones
en condiciones adecuadas para la funcin que fueron creadas.
El mantenimiento se puede definir como la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones la maquinaria y herramientas del equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte en el rea laboral.
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Planificacin y Control de Mantenimiento

El objetivo del mantenimiento es ejecutar distintas actividades tales como, pruebas


inspeccin reemplazo, reinstalacin, deteccin y anlisis de fallas, calibracin, reparacin,
modificacin reconstruccin, lubricacin y mejoramiento, a travs de optimizacin de los
recursos humanos y econmicos, con el fin de mantener las condiciones de servicios
establecidas segn el diseo de los equipos y de lograr el alcance de vida til de los mismos.
Es as que la organizacin y el departamento de mantenimiento debe levantar informacin
permanente para tener puntualmente los objetivos de:
* Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
* Disminucin de los costos de mantenimiento.
* Optimizacin de los recursos humanos.
* Maximizacin de la vida de la mquina.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un
rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas. Es
as que tenemos una Confiabilidad del equipo, mquina y herramientas en 100%
aproximadamente.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue
construido o instalado el bien en cuestin.
TIPOS DE MANTENIMIENTO.
En la actualidad el reto de la industria, es la mejor utilizacin de sus recursos para obtener la
mayor calidad del producto con una cantidad exigida en una empresa de produccin. Para
ello se hace necesario asegurar a travs del mantenimiento disponibilidad de los equipos
teniendo

presentes

los

nuevos

avances

tecnolgicos,

los

cuales

facilitan

ideas

revolucionarias. Es as que los tipos de mantenimiento se clasifican:

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Planificacin y Control de Mantenimiento

La clasificacin bsica del mantenimiento se divide en principalmente dos grandes


actividades el Preventivo y el Correctivo. Pero, las diferentes tendencias a confundir los
lmites que separan dichas actividades, suponen una clasificacin ms completa,
subdividiendo estas grandes actividades en:
Mantenimiento Preventivo.
o Mantenimiento Predictivo.
o Mantenimiento Rutinario.
o Mantenimiento Programado.
Mantenimiento Correctivo.
o Mantenimiento por Avera o Reparacin.
o Mantenimiento Circunstancial.
Comprende las actividades tales como: lubricacin, limpieza, proteccin, ajustes, calibracin
y otras: su frecuencia de ejecucin es hasta perodos semanales, generalmente es ejecutado
por los mismos operarios de los equipos y su objetivo es mantener y alargar la vida til de los
mismos evitando su desgaste.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En las operaciones de mantenimiento, el mantenimiento preventivo es el destinado a la
conservacin de equipos o instalaciones mediante realizacin de revisin y reparacin que
garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en
equipos en condiciones de funcionamiento, por oposicin al mantenimiento correctivo que
repara o pone en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o estn
daados.
El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del
equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de
mantenimiento preventivo pueden incluir acciones como cambio de piezas desgastadas,
cambios de aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el
equipo antes de que estos ocurran.
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Algunos de los mtodos ms habituales para determinar que procesos de mantenimiento


preventivo deben llevarse a cabo son las recomendaciones de los fabricantes, la legislacin
vigente, las recomendaciones de expertos y las acciones llevadas a cabo sobre activos
similares.
El Mantenimiento Preventivo clsico prev fallas a travs de sus cuatro reas bsicas.
a) Limpieza: las mquinas limpias son ms fciles de mantener operan mejor y reducen la
contaminacin. La limpieza constituye la actividad ms sencilla y eficaz para reducir
desgastes, deterioros y roturas.
b) Inspeccin: se realizan para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y econmico de la
maquinaria y equipo. EL personal de mantenimiento deber reconocer la importancia de una
inspeccin objetiva para determinar las condiciones del equipo. Con las informaciones
obtenidas por medio de las inspecciones, se toman las decisiones a fin de llevar a cabo el
mantenimiento adecuado y oportuno.
c) Lubricacin: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre dos partes
mviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la formacin de una capa
resbalante entre ellas. La lubricacin es la accin realizada por el lubricante.
Aunque esta operacin es normalmente realizada de acuerdo con las especificaciones del
fabricante, la ubicacin fsica y geogrfica del equipo y maquinaria; adems de la
experiencia, puede alterar las recomendaciones.
d) Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspeccin; ya que es a travs de ellas que se
detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y maquinarias, evitndose as posibles
fallas.
El mantenimiento preventivo se realiza normalmente a travs de inspecciones y operaciones
sistemticas. Estas pueden realizar con el equipo en marcha, inmovilizado pero sin
necesidad de desmontaje, inmovilizado con desmontaje. Puede asumir tambin la forma de
sustituciones sistemticas de componentes, rganos o equipos completos, que busquen
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prolongar la vida til del sistema, disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de fallas de


estos elementos, normalmente en su etapa de desgaste.
Cuando la falla se presenta de manera progresiva, pueden monitorearse ciertos parmetros
fsicos que permiten decidir la intervencin del equipo antes de la ocurrencia de la falla. Este
tipo de mantenimiento no contemplado en la clasificacin general del mantenimiento por ser
una subdivisin del Mantenimiento Preventivo) se conoce como Mantenimiento por Condicin
o Predictivo ya que busca efectuar la reparacin del equipo en el umbral de ocurrencia de la
falla, es decir, en el preciso momento de su aparicin; bajo condiciones programadas,
minimizando as los costos globales de mantenimiento. Este mantenimiento se lleva acabo
usando herramientas de prediccin fsica (ultrasonidos, rayos X, termografa, vibrometra,
anlisis espectro grficos de lubricantes) o estadsticos uso de tcnicas de confiabilidad).
Cuando el mantenimiento preventivo implica la puesta a nuevo de un equipo a travs de la
sustitucin sistemtica de todos sus componentes que muestran desgaste, se habla tambin
de un Overhaul, gran revisin o revisin mayor, que pueden ser hechos por etapas
(cambiando un componente a la vez) o de manera global, como es el caso de las paradas de
planta.
Mantenimiento Predictivo.
Es la serie de acciones que se toman y tcnicas que se aplican con el objetivo de detectar
fallas y defectos de maquinaria en las etapas incipientes para evitar que las fallas se
manifiesten en una falla mayor durante la operacin, evitando que ocasionen paros de
emergencia y tiempos muertos, causando impacto financiero negativo.
Ventajas ms importantes del mantenimiento predictivo
1. Las fallas se detectan en sus etapas inciales por lo que se cuenta con suficiente tiempo
para hacer la planeacin y la programacin de las acciones correctivas (mantenimiento
correctivo) en paros programados y bajo condiciones controladas que minimicen los tiempos
muertos y el efecto negativo sobre la produccin y que adems garanticen una mejor calidad
de reparaciones.
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2. Las tcnicas de deteccin del mantenimiento predictivo son en su mayor parte tcnicas
"on-condition" que significa que las inspecciones se pueden realizar con la maquinaria en
operacin a su velocidad mxima.
3. El mantenimiento predictivo es un mantenimiento pro-activo ya que permite administrar las
fallas antes de que ocurran en operacin y no despus como lo hace el mantenimiento
reactivo.

Efectividad del mantenimiento predictivo

Para que un programa de mantenimiento predictivo se considere efectivo este debe


incrementar la confiabilidad (reliability) y el desempeo operacional de la maquinaria mientras
que al mismo tiempo se reducen costos de produccin incluyndose los costos de
mantenimiento. Para disear e implementar un programa de mantenimiento predictivo
efectivo es necesario determinar en que; Equipos, Mquinas o Procesos se justifica la
implementacin del programa tanto tcnica como econmicamente. Para lograr esto se
requiere;
Primero- conocer los diferentes modos de falla y los efectos negativos que estos causan
sobre la maquinaria (Anlisis RCM) ,
Segundo- conocer las ventajas y limitaciones de las diferentes tcnicas de mantenimiento
predictivo para as seleccionar la tcnica ms aplicable y justificable econmicamente.
Tercero- contar con un equipo de tcnicos altamente competentes en las tcnicas de
mantenimiento predictivo.
Cuarto- Cambiar la cultura de mantenimiento reactivo a cultura de mantenimiento proactivo.
Pasos para la implementacin efectiva del mantenimiento predictivo
1. Definir los objetivos con impacto financiero que se pretenden lograr con el
mantenimiento predictivo.
2. Seleccionar el equipo crtico. (Anlisis de Criticidad).
3. Efectuar anlisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF).
4. Determinar los parmetros factibles a monitorear.
5. Seleccionar la tcnica y el mtodo de mantenimiento predictivo.
6. Definir quin tendr la responsabilidad de llevar a cabo el mantenimiento predictivo.
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7. Elaborar la justificacin econmica del programa de mantenimiento predictivo.


8. Elaborar los procedimientos detallados de las rutinas de mantenimiento predictivo
9. Capacitar y entrenar al personal en la metodologa y tcnicas del mantenimiento
predictivo.
10. Dar el inicio oficial al programa de mantenimiento predictivo.
Servicios de mantenimiento predictivo
1. Cursos de mantenimiento predictivo.
2. Diseo e implementacin de programas de mantenimiento predictivo.
3. Servicios varios de mantenimiento predictivo.
4. Monitoreo y anlisis de vibracin.
5. Termografa.
6. Venta de equipo para analizar vibracin
Mantenimiento Rutinario
Es el que comprende actividades tales como: Lubricacin, limpieza, proteccin, ajustes,
calibracin u otras; su frecuencia de ejecucin es hasta periodos semanales, generalmente
es ejecutado por los mismos operarios de los Sistemas Productivos y su objetivo es mantener
y alargar la vida til de dichos sistemas productivos evitando su desgaste.

Mantenimiento Programado
Toma como basamento las instrucciones tcnicas recomendadas por los fabricantes,
constructores, diseadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de
revisin y/o sustituciones para los elementos mas importantes de un sistema productivo a
objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de
ejecucin cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un ao. Es ejecutado por
las cuadrillas de la organizacin de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las
labores incorporadas en un calendario anual.
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MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
En este tipo de mantenimiento, tambin llamado mantenimiento a rotura (break Down
maintenance), solo se interviene en los equipos cuando el fallo ya se ha producido. Se trata,
por tanto, de una actividad pasiva, frente a la evolucin del estado de los equipos, a la espera
de la avera o fallo.
En otros casos, cuando el fallo de los equipos no supone la interrupcin de la produccin, ni
siquiera afecta a la capacidad productiva de forma instantnea, las reparaciones pueden ser
llevadas a cabo sin perjuicio de sta. En estos casos el coste derivado de la aparicin de un
fallo imprevisto en el equipo es, sin lugar a dudas, inferior a la inversin necesaria para poner
en prctica otro tipo de mantenimiento ms complejo, en este sentido conviene indicar que,
incluso en aquellas instalaciones industriales que disponen de sofisticados planes de
mantenimiento, existe generalmente un porcentaje de equipos en los que se realice
exclusivamente este tipo de mantenimiento.
Esta filosofa de mantenimiento no requiere ninguna planificacin sistemtica, por cuanto no
se trata de un planteamiento organizado de tareas. En el mejor de los casos puede
conjugarse con un entretenimiento bsico de los equipos (limpieza y engrase generalmente)
y con una cierta previsin de elementos de repuesto, especialmente aquellos que
sistemticamente deben ser sustituidos. Sin embargo, adoptar esta forma de mantenimiento
supone asumir algunos inconvenientes respecto de las maquinas y equipos afectados, entre
los que pueden citarse:
Las averas se producen generalmente de forma imprevista, lo que puede ocasionar
trastornos en la produccin, que pueden ir desde ligeras prdidas de tiempo, por reposicin
de equipo o cambio de tarea, hasta la parada de la produccin, en tanto no se repare o
sustituya el equipo averiado.
Las averas, al ser imprevistas, suelen ser graves para el equipo, con lo que su reparacin
puede ser costos.
Las averas son siempre, en mayor o menor medida- inoportunas, por lo que la reparacin
de los equipos averiados pueden llevar ms tiempo del previsto, ya sea por ausencia del
personal necesario para su reparacin, o ya sea por la falta de los repuestos necesarios. Por
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tratarse de averas inesperadas, el fallo podra venir acompaado de algn siniestro, lo que
obviamente puede tener consecuencias muy negativas para la seguridad del personal o de
las instalaciones.

Mantenimiento por Avera o Reparacin.

Se define como la atencin de un equipo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener
en servicio adecuadamente dichos equipos, minimizando sus tiempos de parada. Es
ejecutado por el personal de la organizacin de mantenimiento. La atencin a las fallas debe
ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica el aumento en costos
de paradas innecesarias de personal y equipo.

Mantenimiento Circunstancial.

Es una mezcla entre rutinario, programado, avera y correctivo ya que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecucin,
porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que estn
programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la
razn anterior; se detienen averas cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto
otro sistema que cumpla su funcin, y el estudio de la falla permite la programacin de su
correccin eliminando dicha avera a mediano plazo.
La atencin de los equipos bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organizacin
del mantenimiento que tiene a dichos equipos dentro de sus planes y programas, sino de
otros entes de la organizacin, los cuales sugieren aumento en la capacidad de produccin,
cambios de procesos, disminucin de ventas, reduccin de personal y/o turnos de trabajo.
CLASIFICACIN DE EQUIPOS
Confiabilidad operacional, es una metodologa que permite establecer la jerarqua o
prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de
decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde
sea ms importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad
actual.

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Los criterios para realizar un anlisis de criticidad estn asociados con: seguridad, ambiente,
produccin, costos de la operacin y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparacin
principalmente. En el mbito de mantenimiento, al tener establecido cuales sistemas son ms
crticos, se podr establecer de una manera ms eficiente la prioridad de los programas y
planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive
posibles rediseos al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitir
establecer la prioridad para la programacin y ejecucin de rdenes de trabajo.
Metodologa RBD (Diagrama Bloque de Confiabilidad)
La metodologa RBD permite diagramar cualquier tipo de planta compleja entregando
soporte para configuraciones redundantes y otros escenarios de plantas reales. A
continuacin se presentan las bases conceptuales de las cinco configuraciones lgicos
funcionales incluidos en la metodologa.
.Serie:
La configuracin en Serie implica que la falla de cualquier equipo o subsistema bajo
este modelo provoca una detencin total del sistema al que pertenecen. Tal como lo muestra
la figura siguiente el sistema est compuesto de 3 equipos en serie (A, B, C). En este caso la
detencin (downtime) de cualquiera de ellos provoca una detencin del sistema.

Ilustracin 1: Ejemplo de configuracin Serie para un sistema y sus elementos


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Paralelo:
La configuracin en paralelo relaciona a dos o ms equipos siendo cada uno de ellos capaz de
soportar la carga total de la etapa del proceso. Tal como muestra la figura 2, un sistema
paralelo se encuentra indisponible solamente el tiempo en que coinciden en detencin todos
los elementos que lo conforman.

Ilustracin 2: Ejemplo de configuracin Paralelo para un sistema y sus componentes.

Fraccionamiento:
La configuracin en fraccionamiento representa que dos o ms equipos se reparten la
carga total de trabajo segn una ponderacin generalmente asociada a capacidad productiva
de los equipos. A diferencia del sistema en paralelo la falla de cualquiera de los equipos
supone una prdida de carga equivalente al impacto del equipo en el proceso de produccin.
En este caso, a modo de ejemplo se tienen 3 equipos con impactos de 50%, 30% y 20% en el
proceso, por lo tanto la detencin de cualquiera de ellos tiene un impacto parcial sobre el
sistema dependiendo de la capacidad de procesamiento perdida.

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Ilustracin 3: Ejemplo de configuracin Fraccionamiento para un sistema y sus componentes.

Stand By:
La configuracin de subsistemas en Stand By se compone de dos equipos, uno
primario y otro secundario. El equipo primario opera hasta su falla y tras este evento lo
reemplaza el equipo secundario, capaz de soportar en un 100% la capacidad del primario. L
a falla en el subsistema se verifica cuando los equipos se encuentran en un estado de falla de
manera simultnea. A modo de ejemplo se presenta la figura siguiente:

Ilustracin 4: Ejemplo de configuracin Stand By para un sistema y sus componentes.

Redundancia Parcial:
El subsistema en configuracin de redundancia parcial est compuesto por n equipos,
de los cuales se requiere una fraccin para la correcta operacin del proceso productivo. En
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el caso del ejemplo se tiene 3 equipos de los cuales se requiere al menos 2


disponibles para que el sistema se encuentre en esta condicin.

Ilustracin 5: Ejemplo de configuracin Redundancia Parcial para un sistema y sus componentes.

Equipos Crticos.

Es aquel que cuando falla, produce una parada total o suspensin drstica de la produccin,
es decir afecta substancialmente el funcionamiento normal del sistema productivo y
solamente cuando es reparado este equipo, se puede reiniciar la produccin.
El tiempo que permanezca fuera de servicio es igual al tiempo en el cual no hay produccin.

Equipos Semi crticos.

Es aquel que cuando tiene una falla, afecta parcialmente el funcionamiento del sistema
productivo, pero no causa una parada total. Es decir la falla de un equipo semi-crtico origina
perdidas parciales de produccin, su estado fuera de servicio, solo reduce los niveles de
produccin.

Equipos No crticos.

Es aquel cuya falla no afecta el sistema productivo. Puede estar fuera de servicio, sin causar
prdidas o reducciones de produccin.
RECOPILACIN DE DATOS.
FALLAS DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
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Anlisis de Fallas
Causas.
Son diferentes las causas dentro de una industria para que se produzca una falla en los
equipos, estas estn vinculadas con el desempeo del equipo.
Tenemos fallas fsicas y fallas funcionales:
Fallas fsicas. Estn relacionadas con las magnitudes fsicas como temperatura, presin, etc.
Falla funcional. Estn relacionadas con la funcin que desempean dentro de la industria.
Las fallas se pueden corregir pero no todas, dependern del uso y de las inspecciones bsicas
que se les realice, el operador debe estar atento al desempeo del equipo.
En el anlisis de fallas esta ligado ntimamente con la criticidad en donde se debe codificar el
equipo para priorizar las actividades de mantenimiento preventivo.
En la industria se debe implementar un plan de contingencia de fallas que contenga partes,
piezas, repuestos, material de los equipos de alta criticidad.
Criticidad.
Es la herramienta de orientacin efectiva para la toma de decisiones a que equipo o parte de la
industria priorizo actividad de mantenimiento.
La criticidad consiste en determinar o clasificar los equipos existentes segn la importancia que
tienen para cumplir los objetivos de la industria.
Los equipos crticos, son aquellos que al fallar pueden afectar la seguridad del personal, el
entorno ambiental, provocar un paro de la produccin o incrementar el costo de mantenimiento.
El objetivo es priorizar el esfuerzo de mantenimiento, enfocado a la satisfaccin del cliente,
favoreciendo y promoviendo el aprovechamiento de los recursos del rea en las actividades de
mayor valor.
Para determinar la criticidad dentro de la planta es necesario asignar valores a la mquina o
equipo de cero a diez a cada tem en consideracin.
Los criterios para analizar la criticidad pueden ser los siguientes:

Seguridad.

Medio ambiente.

Produccin
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Costos.

Tiempo medio para reparar.

Frecuencia de falla.

Calidad.

Toma de decisiones.

Al llegar a este punto estamos ya en la capacidad de tomar decisiones para un buen


desempeo de la industria teniendo en cuenta la informacin de cada uno de los equipos, su
historial, su criticidad, etc.
Son parmetros que hay que tener en cuenta para la planificacin del mantenimiento y gestin
de recursos, materiales, repuestos, etc.
El jefe de mantenimiento es el encargado de gestionar todos los procesos para que los
recursos materiales y humanos estn calificados. Buscando continuamente proveer al cliente
mxima productividad y eficiencia sin afectar al medioambiente y dando seguridad a los
gestores que intervienen en este proceso.
Todo el proceso de mantenimiento debe ser evaluado constantemente para buscar prevenir,
corregir, mejorar el sistema de calidad y fiabilidad de la industria.
Clasificacin de las fallas:
1.- Fallas Tempranas: Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo
del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
2.- Fallas Adultas: Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son
derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores
(suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina, etc.).
3.- Fallas Tardas: Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma
lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un
pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc.

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