[CARPINTERIA LOS CUES]

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TANTOYUCA

SUBDIRECCIN ACADMICA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE MANUFACTURA
Anlisis

de la relacin que existe entre los tpicos JIT,

Poka-Yoke, SMED, 5S, Kanban, Kaizen en la carpintera los
Cues
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
MATEOS MARTIR SILVIA ABIGAIL
113S0175
DEL NGEL ALEJO CELESTINA
113S0142
GARCA HERNNDEZ HCTOR DANIEL 113S0179
CARRERA:
ING. INDUSTRIAL
ESPECIALIDAD:
MANUFACTURA
SEMESTRE Y GRUPO:
VII D"

TANTOYUCA VER., A 12 DE ENERO DEL 2015

INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................. 4

JIT................................................................................................................... 5
POKA YOKE..................................................................................................... 9
SMED............................................................................................................ 10
Aplicacin de SMED para elaboracin de una silla....................................11
Problemas observados en Carpintera......................................................11
Procedimientos para mejorar la preparacin............................................13
LAS 5S.......................................................................................................... 15
KAMBAN....................................................................................................... 19
KAIZEN......................................................................................................... 27
CONCLUSION................................................................................................ 30
Bibliografa:.................................................................................................. 30

INTRODUCCION

Los sistemas de manufactura son procesos integrados de produccin

orientados al logro de la calidad, basados en la optimizacin del uso de
recursos, y en los cuales las decisiones sobre productos, procesos,
organizacin e informacin interactan y afectan el desempeo global de la
empresa. El objetivo de este trabajo es conocer y aplicar los conceptos y
herramientas necesarias para modelar y analizar un proceso en su estado
actual as como podr desarrollar un plan para eliminar las actividades sin valor
para el cliente.

JIT
De acuerdo al anlisis que se realiz en la carpintera, se desea aplicar la
herramienta de JIT para corregir los principales puntos crticos de la cadena de
valor que no proporcione ninguna garanta. Para ello se tienen previsto atacar
las reas de mayor impacto para la empresa.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Capacidad para atender pedidos urgentes.

Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.

Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta

nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y

rgidos.

Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte,

vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la

superficie ganada.

Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.

Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por

extensin de la actividad.

Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad.

Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.

Mejor circulacin de la informacin.

Reduccin del nmero de piezas que faltan.

Reduccin de los despilfarros.

Disminucin

de

las

necesidades

de

inversin

mantenimiento

de

cargas

de

relativas:

A la extensin de los locales.

A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras,

contenedores, paletas, gras-puente, entre otros.

A los equipos de almacenaje (tradicional o automtico).

Al sistema informtico de gestin de almacenes.

Conclusiones
Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el
Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder
seguir existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto.
Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no
slo salvar su existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la
supremaca en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los
casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere,
General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras.
El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera
sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas,
incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al
cliente.
Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su
propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al
descubrir un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial
movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa.
Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estriles,
hacia la produccin de valor aadido vendible logrando de tal forma un rpido
mejoramiento

en

los

rendimientos

de

la

empresa.

El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una

metodologa de trabajo que hace factible los Seis Ceros anteriormente citados
(Punto

3):

El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener

averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el
proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin
ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos
intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente
de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. De
ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe
captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va
a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la
avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo
el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla.

El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de

una herramienta, de una mquina, como de una demora de
aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin
de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son
generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y
esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El
anlisis

crtico

de

dichas

demoras

puede

permitir

mejorar

sustancialmente la eficacia de la empresa.

Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale

montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de
calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final
del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin
consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la
organizacin que permite fabricar directamente productos de calidad,
cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que
hace; de entrada, se reduce sobremanera el nmero de defectos y la
cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de
corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de
fabricacin.

Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se

pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible
disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban,
esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos
de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y las
existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con
sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series
limitadas.

Cero papeles. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de

escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria,
disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las
actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms
rpida y precisa.

Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin

notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de
amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y
equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello
implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto
financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en
los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar
reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que

se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin
establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos
los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el
costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un

programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time

proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas
necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de
entrega

ms

bajo.

La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una

necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un
mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la
capacidad de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y
dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y
superarlos.

POKA YOKE
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es una
tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de
un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que
no permite conectarlo al revs.
En la carpintera nos encontramos con la sierra la cual es considerada la
herramienta indispensable en la carpintera puesto que para realizar cualquier
mueble la materia prima (cintas de madera) debe ser cortada por la
herramienta antes mencionada
Se observ que la herramienta no contaba con la lmina utilizada para de
prevenir algn accidente, ya que al cortar la materia prima el carpintero utiliza
las manos sin alguna proteccin (guantes metlicos). Teniendo en cuenta lo
siguiente se procede a instalar la parte que faltante a la sierra con el objetivo de
crear o hacer cortes ms precisos sin correr riesgo alguno

SMED
Es una tcnica enfocada al cambio rpido de partes en la maquinaria y
herramientas sin prdida de tiempo. Busca producir diferentes artculos en lotes
pequeos, realizando breves ajustes a los elementos de produccin para que la
maquinaria se convierta en multifuncional.

Aplicacin de SMED para elaboracin de una silla

En una carpintera el proceso de elaboracin de muebles es variado, es decir,
depende del mueble pedido por el cliente es el proceso que se realiza. Por lo
cual la aplicacin del SMED se har en el procedimiento de elaboracin de una
silla puesto que es uno de los muebles con mayor demanda.
Proceso actual de la produccin de una silla:
1. Se habilita la materia prima, madera para respaldo y asiento de la silla.
2. Se corta en cuadros la madera en la maquina destrozadora, con las medidas
necesarias para cada elemento de la silla.
3. Se traza con plantilla cada una de las partes de la silla.
4. Se lleva a la sierra cinta para su corte
5. Se pasa al banco de trabajo para pulir el corte con escochebre
6. Se lleva a la maquina universal para realizar los cortes de ensamble

7. Se lleva al broquero para realizar la perforacin para el ensamble (cajuela).

8. Se procede al armado de la silla.
9. Se coloca el asiento y es enviada al lijado y pulido
10. Por ltimo se barniza

Problemas observados en Carpintera

Estos son algunos problemas observados al realizar los cambios o
preparaciones de herramientas en la carpintera:

o No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin, es decir,

cada trabajador, trabaja como ms cmodo le parece.
o El procedimiento no se observa debidamente.
o Los materiales, las herramientas y las plantillas no estn
dispuestos

antes

del

comienzo

de

las

operaciones

de

preparacin.
o Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente
evaluadas.
o Variaciones en los tiempos de preparacin de las mquinas.

Estos problemas pueden y deben salvarse mediante la investigacin diaria y

cuestionamiento de las condiciones de preparacin en el lugar de trabajo. Pero
ante lo observado, se recomiendan las siguientes tcnicas.
Tcnicas de aplicacin

Estandarizar las actividades de preparacin externa. Las operaciones de

preparacin de las plantillas, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Las
operaciones de trazado, corte en sierra cinta y ensamble de la silla,
deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios
las puedan visualizar. Despus, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.

Estandarizar solamente las partes necesarias de las mquinas. Si el

tamao y la forma de todos los componente de las maquinas se
estandarizan completamente, el tiempo de preparacin se reducir
considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se
aconseja estandarizar solamente la parte de la funcin necesaria para
las preparaciones.

Utilizar un elemento de fijacin rpido. En las maquinas destrozadora de

primer corte y la mquina de segundo corte o maquina universal, se
utiliza en el ajuste de la gua tornillos para sujetarla, si bien el elemento
de sujecin ms difundido es el tornillo, dado que el mismo sujeta en la
ltima vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han
ideado diversos elementos que permiten una ms eficaz y eficiente
sujecin. Entre tales elementos se cuenta con la utilizacin del orificio en
forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno

acanalado.
Utilizar una herramienta complementaria. Apoyarnos de herramientas
que nos ayuden a la preparacin rpida de cada mquina de corte
utilizada. Para hacer ello factible es necesario proceder a la

estandarizacin de las herramientas complementarias.

Hacer uso de operaciones en paralelo. Al cortar las piernas del respaldo
de la silla, en la sierra cinta las operaciones de preparacin de tal
mquina ocupara mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a
aplicar a tal mquina operaciones en paralelo por dos personas, pueden

eliminarse movimientos intiles y reducirse as el tiempo de preparacin.

Aplicacin de las 5 S: Las actividades de Organizacin, Orden,
Limpieza, Estandarizacin y Disciplina son esenciales y fundamentales
para una correcta y ptima puesta en funcionamiento del sistema SMED.
El poder encontrar rpidamente las herramientas, el disponer de todos
los equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de
elementos visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae
consigo la aplicacin sistemtica de las Cinco "S".

Procedimientos para mejorar la preparacin

Adems de los estudios de tiempos y movimientos relacionados con las
actividades de preparacin, hay cuatro procedimientos ms para lograr
mejoras.

Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna.

El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la
preparacin externa. Para convertir la preparacin interna en preparacin
externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los cuatro puntos
siguientes:
Preparar

previamente

las

plantillas,

herramientas,

mquinas

materiales.
Mantener las maquinas en buenas condiciones de funcionamiento.
Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las
plantillas y herramientas (Cinco "S").

Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas

deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran
clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:
Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y maquinas
limpias y ordenadas (Cinco "S").
Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las
operaciones.
Vigilar las necesidades de personal para cada operacin.
Vigilar la necesidad de cada operacin.

Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir
los tiempos de preparacin se han referido hasta ahora a las operaciones o
actividades.

La prxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A continuacin se

exponen algunas formas de hacer ello factible.
Organizar las preparaciones externas y modificar las maquinas de forma
tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botn.
Modificar la estructura de las maquinas o inventar herramientas que
permitan una reduccin de la preparacin y de la puesta en marcha.
Revisar la hoja de secuencia de operaciones estndar y adiestrar a los
operarios cuando se mejora el equipo.

Fase 4: Preparacin Cero. El tiempo ideal de preparacin es cero. Para

lograrlo es necesario utilizar una pieza comn para varios productos. Esto
podra lograrse en la fase de desarrollo y diseo de los nuevos modelos.
Lista de chequeo a realizar con la mquina en marcha
Maquinas: Est en el lugar correcto? Se ha verificado cada pieza de la
maquina? Est realmente limpio?
Herramientas
Hay atornilladores? Hay pinzas? Hay cepillos? Estn todas las
herramientas en lugar correcto?
Medios de control: Hay calibres ajustables? Hay lentes de proteccin?
Estn todas las herramientas de inspeccin? Hay plantillas para medida?
Est todo en perfecto estado? Estn todos los medios de control en el sitio
correcto?

LAS 5S
Las 5Ss es un programa de trabajo para talleres, bodegas y oficinas que
consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detencin de anomalas
en el puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participacin de todos a
nivel individual/grupal, con la implementacin de esta metodologa se generan
hbitos de limpieza y orden entre operarios, personal tcnico, administrativo y
directivos mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y

equipos y la productividad . La aplicacin de las 5Ss trae consigo muchos

beneficios no solo para la organizacin sino para los empleados que participan
activamente de esta, para esto hay que generar un compromiso entre los
involucrados para as garantizar el xito de su aplicacin y un mejoramiento
continuo. Al utilizar la tcnica de las 5S en la empresa, nos estamos refiriendo a
la implementacin de las mismas para mantener los puestos de trabajo y el
resto de mbitos de una empresa limpios, ordenados y solamente con lo
necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los operarios, personal
tcnico, administrativo y directivos y se promueve la disciplina y nuevos
mtodos de trabajo que permiten mejorar notablemente los resultados
productivos en la organizacin. Las 5 Ss son cinco palabras provenientes de
Japn las cuales empiezan con la letra S las 3 primeras S estn orientadas a
las cosas; como las condiciones de trabajo y en general al entorno laboral y La
4 y 5 S estn orientadas a uno mismo como persona.
7. Seiri: Clasificar, seleccionar.
8. Seiton: Orden, Organizar.
9. Seiso: Limpiar.
10. Seiketsu: Estandarizar.
11. Shitsuke: Seguimiento.
Apuntando a las definiciones de Socconini y Barrantes se debe comenzar
descartando todo lo innecesario en el rea de trabajo, mediante Seiri. Seiton da
un orden puntual a los artculos y herramientas, adems de las mquinas que
se necesitan; para as poder localizarlas rpidamente. Mantener limpios y en
ptimas condiciones los equipos y el lugar de trabajo se refieren a Seiso,
continuando por Seiketsu que busca definir stas labores para mantenerlas en
el tiempo, de una manera consistente.
cuadro1 las 5 S

SEIRI

(Clasificar,

Seleccionar)
Durante esta etapa
se clasificaran todos los materiales y objetos que se encuentren en el lugar en
donde se desea implementar la metodologa; para la clasificacin de estos
materiales e implementos se determinan tres grupos de la siguiente manera3:
Necesarios de uso constante, concurrente.

Necesarios de uso ocasional.

Innecesarios.
Para la identificar cual es la clasificacin de los materiales se pueden utilizar
algunas de las siguientes ayudas4:
Realizar una visita al lugar para hacer una seleccin de los elementos que
sean necesarios.

Utilizar un formato en el cual se registren los objetos y

herramientas que son necesarios, dndole una descripcin a dicho objeto

seleccionado. Diagrama de flujo para la clasificacin, como en la Figura 1.
Una tarjeta roja, como en la Figura 2.

Figura 1. Diagrama de flujo para la clasificacin

KAMBAN

Figura 2. Formato de tarjetas rojas

El kanban tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores
de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados,
para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo
del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la
misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del
flujo.
La tarjeta roja es un kanban ya que nos ayudara a controlar el destino de cada
objeto en la carpintera

Implementacin del Seri (Clasificar):

Para la identificacin de los materiales y objetos necesarios e innecesarios, se
realizar un formato que permita registrar caractersticas de cada uno de
elementos contenidos en el taller, tales como la ubicacin, el estado y la
cantidad. Posteriormente, se har uso de la tarjeta roja, sugerida por la

metodologa de las 5s, para hacer el control requerido y posteriormente

eliminacin, de los elementos innecesarios.
Uso de Tarjeta roja

SEITON (Organizar)
Esta fase consiste en poner los objetos que se hayan determinado como
necesarios en un orden, de acuerdo a los criterios de seguridad, eficacia,
frecuencia de uso y calidad asignndoles un lugar, color, seal, cdigo o
etiqueta para as encontrarlos fcilmente a la hora de ser utilizados y llevarlos a
su lugar de origen despus de su uso, adems es importante la identificacin
del rea en que se van a ubicar estos materiales en la planta. Para organizar
los materiales se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
Minimizar accidentes y actos inseguros. Calidad: Que no se oxiden, que no se
golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren. Conociendo lo que
se tiene y para qu se usa. Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, como en su
bsqueda.

Para implementar esta S se recomienda hacer uso de un diagrama de

secuencia y otro de la frecuencia de uso de los materiales, como se puede
observar en la figura 3.
Figura 3. Diagrama de frecuencia y secuencia de uso de elementos

Implementacin del Seiton (Ordenar):

Se asignar un lugar para cada uno de los materiales y objetos contenidos en
el taller, de acuerdo a su funcionalidad y frecuencia de uso. Posteriormente, se
realizar un plano con la distribucin y localizacin de cada uno de ellos, para
poder ser ubicados fcilmente al momento de implementar el Seiton.
Cajn de herramientas anterior

Nueva cajn de herramientas

SEISO (Limpiar)
Seiso se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo, los equipos y
las reas de uso comn; durante la prctica de Seisose puede identificar
diferentes defectos en las mquinas o daos que con el polvo y la suciedad no
son visibles, por lo cual al ser reconocidos previamente pueden evitar
problemas y accidentes. Esto se puede desarrollar mediante unos simples
pasos6 como son:
No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause. Tener buena
actitud a la hora de realizar la inspeccin o la limpieza; es una de las claves del
xito en la consecucin de sta S. Se crea conciencia desde un comienzo.
Disear un plan de limpieza, dnde se especifique las actividades que se
deben desarrollar, paso a paso, y el encargado peridicamente. Comprobar
peridica y constantemente que s se est llevando a cabo las limpiezas por los
encargados.

Todos estos puntos ayudarn a mejorar las condiciones en las que objetos
tales como una mquina interacta con el lugar, su vida til y todo lo
relacionado a las condiciones seguras; garantizando una mejor interaccin
entre empleado y medio ambiente de trabajo, espacio y movilidad, comodidad y
orden.
Figura 4. Limpieza

Implementacin del Seiso (Limpiar):

Se identificarn los puntos crticos de suciedad, el tipo de suciedad y los
elementos que la producen, haciendo uso de la tarjeta amarilla, sugerida por la
metodologa de las 5s. Posteriormente se tomaran acciones correctivas que
permitan controlar la suciedad y brindar mayor seguridad a quienes desarrollan
sus actividades en el lugar.

SEIKETSU (Estandarizar)
El seiketsu est relacionado con la pulcritud, No se trata de aparentar estar
limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del da7 esto
en relacin al mantener las actividades y buenas prcticas en nuestra
organizacin, todo con ayuda de la documentacin y revisiones peridicas;

garantizando as que se mantienen las 3 Ss anteriores, enfatizando en la idea

de relacionar todas las Ss. La figura 5

muestra el ideal de un lugar

debidamente estandarizado.
Este mantener viene ligado a las anteriores Ss en donde se ha trabajado con
la cultura y el modo de trabajo de las personas implicadas en el lugar, es as
como se busca tener constancia de lo que se ha hecho, se hace y se har;
tanto para trabajos futuros, documentando el paso a paso de la metodologa y
ser un soporte de la siguiente S.
Es bueno mediante la implementacin de sta S, llevar a cabo varios
resultados que son consecuencias visibles8:
Cultura organizacional en relacin al orden y el aseo de los diferentes lugares
de trabajo por parte de los empleados. Crear conciencia de la importancia de
la metodologa. Llevar un registro visible para todos los interesados en donde
se comente lo que se ha realizado y como seguir realizndolo. Documentacin
constante. Para los empleados se tendr mejor eficiencia y la satisfaccin
propia es consecuente con la utilizacin de la metodologa.
Figura 5. Ejemplo de Estandarizacin

Implementacin del Seiketsu (Estandarizar): Se implementarn normas,

sealizaciones y estndares de orden, limpieza y seguridad, que faciliten la
utilizacin de las herramientas y materiales, y el comportamiento adecuado y la
movilidad del personal, que hace uso del taller de ebanistera y el rea de
mantenimiento para el desarrollo de sus actividades.
SHITSUKE (Seguimiento)
Shitsuke, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso de los
trabajadores para que todo lo alcanzado hasta ahora no sea botado a la basura
ya que como dicen: lo difcil no es llegar, sino mantenerse es por esto que la
alta gerencia debe realizar un seguimiento continuo y motivarlos para continuar
con las 5Ss hasta adoptarlo como una filosofa de vida. La figura 6 hace la
comparacin entre el seguimiento y la disciplina en base a una lista de
chequeo, la cual es un material importante para llevar un control de los
procesos que se deban cumplir.
Una de las metas de la implementacin, que se ve reflejada en sta S es el
hacer evolucionar la metodologa en una filosofa9 propia de la empresa, que
sea constante en el tiempo y sea respetada por todas las reas implicadas .En
esta parte se busca trascender el tiempo, general disciplina, y todo esto llevar
poco a poco a que el desarrollo de la metodologa sea mucho ms fcil, ms
prctico, ms interesante y que interrelacione por s mismo a los empleados;
que sean ellos quin se interesen en los beneficios y aportes que la
metodologa proporciona.
Figura 6. Seguimiento y disciplina

Implementacin del Shitsuke (Disciplina):

Se realizar un ciclo de capacitaciones, con el fin de crear cultura, motivar,
ensear y mostrar al personal que hace uso del taller de ebanistera y el rea
de mantenimiento, la metodologa implementada, el cambio realizado y la
importancia de conservar el lugar, bajo los estndares de organizacin, higiene
y seguridad definidos, para brindar un ambiente de trabajo clido.

KAIZEN
Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su
traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo,
y su metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora
Continua hasta la Calidad Total.
La mejora continua es una metodologa que deben tener todas las empresas.
La carpintera es una empresa que debe estar a la vanguardia en cuanto a
herramientas, puesto que en la actualidad las innovaciones

nos ayudan a

terminar o realizar el trabajo en menor tiempo y esto a su vez nos reduce

costes.
Implementar el KAIZEN
Se mejor la distribucin de la planta, con esto se pretende una mejor
accesibilidad a las reas de trabajo de la carpintera. Por lo que se realiz un
layout
Fig. Distribucin anterior

Fig. Distribucin actual.

CONCLUSION
Fue importante observar y localizar las reas problemticas de la empresa,
pues sobre ello fueron aplicadas las medidas necesarias para optimizar el
funcionamiento de la empresa. En base a lo mencionado se pudo aplicar en
conjunto todas estas tcnicas de ingeniera que ayudaron a una mejor
distribucin as como ahorro de espacio y tiempo lo que se traduce a ahorros y
mayores ganancias a la carpintera.

Bibliografa:
REY SACRISTAN, Francisco. Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de
trabajo. Madrid: FUNDACIN CONFEMETAL, 2005. p. 17. 2 SOCCONINI,
Luis y BARRANTES, Marco. El proceso de las 5s en accin. Mxico: Servicios
editoriales 6Ns, S.A. de C.V. p. 5.