La Estrategia del Siglo;

Entrevistas por
Competencias

Acosta Aller Cristina Vernica

20 aos
5to Semestre
cristinaacostaaller@hotmail.com
04455 1393 7722

INTRODUCCIN
Para la Real Academia Espaola entrevistar es Tener una conversacin con una o
varias personas para un fin determinado. En Recursos Humanos la palabra
entrevista toma un significado muy importante ya que es una actividad clave en el
proceso de seleccin del personal, constituye un proceso bsico en la toma de
decisiones para encontrar a las personas idneas que formarn parte de la actividad
organizacional.
Se utilizan muchos tipos de entrevistas presenciales para la seleccin de los
candidatos a una vacante dentro de las empresas, las individuales; que son las ms
utilizadas ya que solamente se encuentran el entrevistador y el entrevistado, las
grupales; en las que se asigna una tarea al grupo de entrevistados y los reclutadores
observan y analizan la manera de trabajar de cada uno, la entrevista panel; en la
que ms de un entrevistador hacen preguntas a un solo candidato y as se tiene mas
de un punto de vista acerca del candidato. Dentro de cada tipo de entrevista existen
muchas subdivisiones que dependen de la empresa, la posicin que se busca y el
perfil del candidato.
Pero, Qu entrevista es la mejor?, Con qu entrevista se puede elegir al mejor
candidato?, Qu entrevista es la mejor para el perfil de la empresa?, A travs de
que tipo de entrevista puedo conseguir la informacin ms fiable de los candidatos?
No existe una entrevista perfecta y cien por ciento correcta, pero, en los ltimos aos
ha surgido una innovadora manera de llevar a cabo las entrevistas, quitando un poco
de

importancia al currculum y la experiencia de los candidatos y tratando de

predecir el futuro a travs del pasado, llevando a las personas a revisar las
competencias ocultas o profundas que tienen, a fin de conocer sus actitudes,
valores, motivos, rasgos y autoimagen para de esta manera analizar su actuar en
situaciones pasadas y saber como ser que actuaran ante situaciones futuras, las
organizaciones ya no se conforman con disponer de personal con conocimientos e
inteligencia suficientes para desempear su trabajo sino que adems quieren que

sean multifuncionales y tengan potencial para enfrentar diferentes situaciones

cruciales que puedan terminar decidiendo el destino de la empresa.
Pero, qu son las competencias? Segn Claude Levy-Leboyer, profesora del
Instituto de Psicologa de la Universidad Ren Descartes V de Pars, quien ha
publicado libros sobre Psicologa Social, Psicologa Ambiental, Evaluacin de
Personal y Psicologa Organizacional, temas en los que es experta. Ha sido
vicerrectora de la Academia de Pars, Presidenta de la IAAP, Coordinadora de la
Red Europea de Psiclogos del Trabajo y es miembro del Centro Nacional de
Investigacin Cientfica (CNRS) de Francia, nos dice, que las competencias son una
lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y
que esto los transforma en mas eficaces para una situacin dada, estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin como en una entrevista, son indicios integrales de
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, adems de que
representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

La argentina Marta Alles, reconocida como una de las escritoras ms importantes

del habla hispana sobre Recursos Humanos,

Liderazgo y Administracin de

Personal, ejecutiva y empresaria, define las competencias como las caractersticas

de personalidad y comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en
empresas y/o mercados diferentes.
Mientras que Spencer y Spencer (1993) definen competencias como una
caracterstica subyacente en el individuo que est casualmente relacionada con un
estndar de efectividad y/o con una proformance superior en un trabajo o situacin.
Por lo que como se explic anteriormente, las competencias son de carcter innato,
es decir se nace con ellas, se pueden reforzar, desarrollar, pero no imitar ni inventar,

y el concepto es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos,

conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, mtodos de
actuacin), saber ser (actitudes y valores que guan el comportamiento) y saber
estar (capacidades relacionada con la comunicacin interpersonal y el trabajo
cooperativo). En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen
desempeo en contextos complejos y autnticos. Se basa en la integracin y
activacin de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.
Cada organizacin busca distintas competencias en las personas para sus distintos
puestos, en afn de que cumplan cada una de sus responsabilidades de la mejor
manera posible.
Spencer y Spencer clasifican

los cinco principales tipos de competencias de la

siguiente manera:
1. Motivacin.

Los

intereses

que

una

persona

considera

desea

consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el

comportamiento hacia ciertas acciones u objetos y lo alejan de otros. Ejemplo:
las personas que desean xito se establecen constantemente objetivos,
toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan retroalimentacin
para desempearse mejor.
2. Caractersticas.

Caractersticas

fsicas

respuestas

consistentes

situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son

competencias para pilotos de combate. El auto control y la iniciativa son
respuestas consistentes a situaciones ms complejas. Algunas personas no
molestan a otras y actan por encima y ms all del llamado deber para
resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de
los gerentes exitosos.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen
propia de una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de

poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del auto concepto.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o
predicen como se desempearn en sus puestos a corto plazo y en
situaciones donde otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms
probable que una persona que valora ser lder demuestre un comportamiento
de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de
habilidad de liderazgo. Por lo general, las personas que valoran estar en
managment pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel
motivacional, ingresan a posiciones de managment pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas
especficas. Ejemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos
del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En
general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo
laboral por que el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la
misma forma en que se utilizan en el puesto. Muchas de las evaluaciones de
conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la
informacin, adems de que estas evaluaciones miden la habilidad de las
personas para determinar cul es la respuesta adecuada entre una variedad
de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al
conocimiento.
5. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo:
la mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio.
Por esto, las organizaciones tratan de buscar a las personas que renen un
determinado tipo de competencias que van de acuerdo a su misin y visin para que
sean capaces de ayudarles a alcanzarlas.
El trabajo del rea de Reclutamiento de Recursos Humanos es encontrar a esas
personas, y lo hacen a travs de un nuevo sistema, de entrevistas por
competencias, para saber como actu el candidato o como actuara y de esta

manera descubrir si posee las competencias que requiere el puesto, se le harn

preguntas que lo obliguen a dar una explicacin para evitar que intente mentirle con
respuestas cerradas como podra suceder en entrevistas normales, adems de que
cada pregunta esta relacionada con una competencia.
Un candidato podra mentir en una entrevista por competencias pero le ser mucho
ms difcil que en otro tipo de entrevista y para el entrevistador ser mucho ms fcil
detectarlo.
Realizar una entrevista por competencias no es tan sencillo, ya que se debe saber
que competencias son las que se estn buscando en la persona entrevistada y
encontrar la manera de exponer una pregunta situacional para obtener la
informacin que se necesita e interpretarla de la manera correcta.
Tambin existe una serie de preguntas que debemos evitar realizar ya que
afectaran el desempeo de los candidatos durante la entrevista, algunas de ellas
son:
Preguntas hipotticas
Aluden a realidades supuestas, en las cuales se les pide al entrevistado que imagine
lo que hara en alguna situacin determinada.
La respuesta a tal tipo de preguntas no es considerada vlida pues no es posible
asegurar que en una situacin real efectivamente actuara de la forma sealada,
aunque pueden servir de gua para una suposicin pero la respuesta no es tan
cetrera.
Preguntas provocadoras
Aluden a situaciones inesperadas que escapan al contexto de la entrevista y buscan
poner al entrevistado en una situacin de incomodidad o sorpresa.

No se consideran adecuadas en tanto hay que recordar que una entrevista efectiva
es aquella que genera un clima armnico que da confianza al entrevistado para
mostrar fielmente sus competencias.
Preguntas que inducen la respuesta
Aluden a situaciones en las cuales una opcin de respuesta va incluida en la misma
interrogante.
No se consideran adecuadas pues restan la posibilidad de una respuesta diferente
por parte del entrevistado.
Preguntas que tienen una respuesta obvia
Aluden a situaciones que en el contexto del proceso de seleccin su respuesta es
evidente.
Se consideran inadecuadas pues no aportan a la evaluacin y restan tiempo para
abordar la totalidad de los temas contemplados en la entrevista.
Al realizar la entrevista por competencias se debe tener mucho cuidado para no caer
en ninguna de dichas incidencias, y al contrario, para realizar este tipo de una
manera exitosa y poder cumplir su objetivo, se debe hacer lo siguiente:
Analizar de manera previa las competencias que requiere la vacante, y entonces
poder buscar al candidato que ofrezca las mejores condiciones como: actitud,
habilidades, conocimientos y sobre todo si cuenta con las competencias que se
necesitan para desarrollarse satisfactoriamente en dicho puesto.
Leer detenidamente el currculum, pero no dejarse deslumbrar por los ttulos o la
experiencia que dice tener, las personas suelen aumentar actividades a las que
realmente realizaron para venderse de una manera mejor, hay que saber identificar
esto.

 Valorar su conducta anterior e intereses a futuro. Por ejemplo, si es posible,

solicitarle previamente una carta de recomendacin de su jefe inmediato y llamarlo
para conocer su desempeo en dicho trabajo y conocer el motivo de su salida.
Identificar que los valores de la persona vayan de la mano con los de la empresa,
esto es indispensable para que haya un ambiente armnico, sin conflictos y que en
caso de ser seleccionado el candidato, ste se sienta cmodo laborando dentro de
la organizacin.
Verificar sus conocimientos a travs de habilidades, independiente de la profesin
que haya estudiado. Por ejemplo, si se va a contratar una secretaria, pedirle que
elabore un memorndum, esta actividad le permite corroborar que tiene
conocimiento de lo que es un memorndum y como lo hace, as no se contratar a
una persona que no sepa desempear las tareas de su posicin o que las realiza de
una manera que no le parece a su jefe directo.
Realizar preguntas estructuradas basadas en su experiencia, por ejemplo, si se va
a contratar a un vendedor preguntarle Cuando se present un cliente molesto por
haber recibido un mal servicio, qu hiciste?, esta pregunta te permite evaluar si ha
atendido y sabe atender a un cliente difcil.
Invertir tiempo en la entrevista, esto te ahorrar horas productivas y dinero de la
empresa.
A travs de una entrevista tradicional, la informacin que se obtiene son los
conocimientos y habilidades del candidato, mientras que por medio de una entrevista
por competencias, adems de los conocimientos y habilidades se conocern las
actitudes de la persona a la que se est entrevistando.
Existe un innumerable catlogo de competencias clasificadas segn sus autores por
diferentes criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse

idnticas competencias y bajo trminos afines distinguirse las mismas. Por ello, no
basta su estudio meramente nominal para su comprensin.
Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.
Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.
Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genricas, lo que significa que hay
muchas otras especficas.
Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye
20 Competencias en su lista bsica, ordenadas por conglomerados, y nueve
adicionales denominadas Competencias nicas.
Barnhart (1996) incluye 37 competencias bsicas en siete categoras
Marta Alles, nos presenta la definicin de 160 competencias cardinales y
especificas.
La entrevista por competencias se dio a raz de la necesidad de las empresas en
contratar personas capaces de resolver todo tipo de situaciones que se les
presenten en el trabajo, y hoy en da son mas las organizaciones que deciden
adaptar este formato para acertar en las decisiones de reclutamiento, aunque hay
muchas otras que prefieren el mtodo tradicional.
Aunque hay un problema; las competencias de los trabajadores disponibles no
corresponden a la demanda global, la brecha entre las competencias que necesita la
empresa y lo que las instituciones educativas estn proporcionando es cada vez
ms amplia (Tern, 2014). Esto quiere decir que las empresas estn buscando algo
que las universidades no estn desarrollando, por eso es importante hoy en da que
las instituciones educativas se centren en su cliente final, las organizaciones donde
los alumnos se desarrollarn a lo largo de sus vidas y creen una formacin por
competencias a raz dela necesidad de cambio, omnipresente en la sociedad actual.
La formacin basada en competencias es un concepto dinmico que pone nfasis y
valor a la capacidad humana para innovar, enfrentar el cambio y gestionarlo.

CONCLUSIN

En el mundo de los Recursos Humanos, las entrevistas por competencias es la

manera mas innovadora y efectiva de reclutar personal, una gran cantidad de
compaas las estn implementando a lo largo del mundo, aunque hay otras que
an no se atreven a evolucionar.
La seleccin por competencias aporta mltiples ventajas a la empresa, reduciendo el
espacio que existente entre el perfil ideal y el perfil real. Permite seleccionar solo lo
que es necesario, lo cual posibilita la optimizacin de los recursos destinados a esta
actividad, minimizando el mal uso. Es decir, aumenta las posibilidades de
seleccionar y contratar al candidato idneo, para el puesto.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la seleccin de
personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre
capacidades demostradas.
Se ha comprobado que el desarrollo del talento en general, las entrevistas, la
educacin y la capacitacin por competencias es ms efectiva que por otros
mtodos, esta es la razn por la cual hoy en da se debe buscar desarrollar las
competencias lo ms posible desde que se es nio, por lo que las instituciones
acadmicas, juegan un papel muy importante, ya que deben tomar en consideracin
estos cambios, que sin duda alguna estn impactando en el sector laboral, de tal
manera que las nuevas tendencias acadmicas deben incorporar la formacin por
competencias para que los alumnos, al egresar, tengan una ventaja competitiva que
les facilite desarrollarse en su vida laboral.
"El xito no se mide por lo que haces comparado con lo que hacen los dems; se
mide por lo que haces con las habilidades que Dios te dio."
- Zig Ziglar

REFERENCIAS
Alles, M. A. (2005) Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias.
Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico Sa de CV.

Alles, M. A. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por

Competencias. Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

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Competencias, Casos. Estado de Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de
CV.

Alles, M. A. (2006). Seleccin Por Competencias. Estado de Mxico, Mxico:

Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Alles, M. A. (2006). Gestin por Competencias, El Diccionario. Estado de Mxico,

Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Alles, M. A. (2006). Diccionario de Preguntas, Gestin por Competencias. Estado de

Mxico, Mxico: Ediciones Granica Mxico SA de CV.

Chiavenato I. (2009) Gestin del Talento Humano. Distrito Federal, Mxico: McGraw
Hill.

Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las Competencias. Barcelona, Espaa:

Ediciones Gestin 2000.

Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M. (1993), Competence at work, models for

superior performance, USA: John Wiley & Sons, Inc.

Tern Bustamante, A. (2014). La guerra por el talento contina y seguir

transformando la forma de trabajar. RH en las empresas 2014 .

Entrevistas de Trabajo.. Obtenido

www.entrevistasdetrabajo.com

de

Entrevistas

Fundacin Pro Empleo. Obtenido de www.proempleo.org.mx

por

Competencias: