Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto e
Marketing de
Servios
Estratgias de
relacionamento com
clientes
Autor: Teodomiro Fernandes da Silva

EAD Educao a Distncia

Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao

SUMRIO
UNIDADE 1 MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................... 06
1.1 O que Marketing de relacionamento com o Cliente? ...................................... 08
1.2 Tipos de clientes ............................................................................................... 13
1.3 A pirmide de clientes ....................................................................................... 14
1.4 Programa de relacionamento, fidelizao ou reteno de clientes ................... 16
1.5 Tipos de programas de fidelizao .................................................................... 16
1.6 Estgios da fidelidade de marca em um cliente ................................................ 22
1.7 A roda da fidelidade .......................................................................................... 24
1.8 Por que clientes fiis so mais lucrativos .......................................................... 25
1.9 Planejamento de reteno de clientes .............................................................. 25

UNIDADE 2 GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES CRM ......... 32

2.1 O que o CRM (Customer Relationship Management)? ................................. 33
2.2 CRM como negcio centrado no cliente ............................................................ 36
2.3 Tipos de tecnologia de CRM ............................................................................. 37
2.4 Aplicaes do CRM ........................................................................................... 38
2.5 As quatro estratgias para a implantao do CRM (IDIP) ................................. 39
2.6 Principais caractersticas do CRM ..................................................................... 44
2.7 Exemplos de funcionalidade chaves de CRM ................................................... 45
2.8 Benefcios do CRM para o Negcio .................................................................. 46

UNIDADE 3 GESTO DE CONFLITOS E RECLAMAO DE CLIENTES........ 48

3.1 Satisfao, insatisfao e sistemas de reclamaes e sugestes .................... 48
3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamaes ................................ 52
3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito ....................................... 55
3.4 Por que que o cliente no fica satisfeito? ....................................................... 58
3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes .................................. 58
3.6 Processo de Tratamento das Demandas e reclamaes .................................. 63
3.7 Sistema de tratamento de reclamaes ............................................................ 65
3.8 A reclamao e a escuta ativa .......................................................................... 71
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UNIDADE 4 ESTRATGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO

RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................. 74
4.1 Estratgias de Comunicao no Relacionamento com clientes ........................ 74
4.2 Rapport ou empatia ........................................................................................... 81

REFERNCIAS....................................................................................................... 86

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INTRODUO
As organizaes, enquanto sistemas abertos, so um conjunto de processos
complementares entre si, que culminam em produtos ou servios destinados a
clientes.
A razo de ser desses processos simples: atender s necessidades e
expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizaes devem ter
bastante claro quem so os clientes-alvo de seus processos e o que eles almejam.
Antes de abordar as estratgias de relacionamento com clientes, devemos
pensar a empresa como um todo, como um sistema.
No enfoque sistmico lembramos as funes fundamentais da administrao:
planejamento, organizao, direo e controle. O processo de gesto empresarial
envolve gesto estratgica.
Portanto, abordar as estratgias de relacionamento com clientes especificar
temas que tratam as estratgias da funo marketing.
Para facilitar a adoo de uma poltica de gerenciamento na organizao,
algumas ferramentas de gesto esto servindo como linha mestra na utilizao dos
conceitos e na construo das estratgias de gerenciamento.
A gesto de relacionamento com o cliente tem a ver com os mtodos,
polticas e procedimentos ou estratgias que so utilizados por uma empresa para
fornecer um alto nvel de atendimento ao cliente: para clientes existentes em geral,
para orientar clientes para novos produtos e servios oferecidos pela empresa, e
incentivar reteno de clientes.
Os desafios empresariais hoje em dia relacionam-se com a necessidade de
se identificar, conquistar e fidelizar os clientes certos, melhorar o desempenho das
vendas, fornecer produtos, servios e suporte ao mercado consumidor melhores do
que a concorrncia. Alm disso, disponibilizar aos seus colaboradores as
informaes certas no momento certo, para que os mesmos possam maximizar os
resultados nas relaes de consumo, simplificando processos e racionalizando as
operaes.

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Ao final do estudo desta disciplina, o ps-graduando dever ser capaz de

identificar as diferentes estratgias de relacionamento com clientes, assim como
compreender a sua importncia para o sucesso dos negcios.
Portanto, convidamos voc a mergulhar nessas ideias sobre questes
importantes das estratgias de relacionamento com o cliente para o sucesso dos
negcios, pois, o objetivo central de qualquer negcio servir seus clientes.

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UNIDADE 1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

Para contextualizar o Marketing de relacionamento com clientes, vamos

antes citar as aplicaes do Marketing e o contexto do marketing de relacionamento.
Esse estudo foi apresentado por Limeira (2005).
Acreditamos que essa primeira exposio pode lhe dar uma ideia mais
sistmica do que vamos abordar nesta disciplina.
A partir da evoluo das prticas empresariais e da dinmica econmica,
social, cultural, poltica e tecnolgica mundial, segundo Limeira (2005), surgem
vrias aplicaes do marketing, entre elas o Marketing de relacionamento e outras
aplicaes que interagem ou se integram com o Marketing de Relacionamento.
Vamos apresentar uma amostra dessas principais aplicaes do marketing
no Quadro a seguir.
Quadro 1 Aplicaes do Marketing
Marketing direto
Marketing de fidelizao ou reteno
Marketing de transao
Marketing social
Marketing internacional
Marketing digital ou web marketing
Marketing poltico
Marketing esportivo

Marketing de relacionamento
Marketing um a um ou individualizado
Marketing pessoal
Marketing institucional
Marketing interativo
Marketing religioso
Marketing ecolgico
Marketing cultural

Fonte: Adaptado de Limeira (2005).

Com base em Limeira (2005), vamos apresentar alguns conceitos de outras

aplicaes do Marketing. Antes de conceituar marketing de relacionamento, vamos
apresentar alguns conceitos dessas outras aplicaes do Marketing, o suficiente
para se ter o entendimento do que vamos ver nas unidades seguintes.
Marketing de banco de dados: envolve a utilizao de tecnologia entregando
nveis de servio diferenciados a clientes e, consequentemente, rastreando o
relacionamento.

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Marketing de interao: em geral no

contexto business-to-business em que pessoas
e o processo social tambm acrescentam
mutuamente valor de benefcio.
Marketing de rede: comum no contexto
business-to-business,

em

que

empresas

alocam recursos para desenvolver posies

em uma rede de comunicaes com os
envolvidos

rgos

governamentais

relevantes.
Fonte: http://migre.me/fLjIG

Marketing um a um ou individualizado: o estgio mais avanado do

marketing de relacionamento, em que cada cliente tratado individualmente e a
oferta da empresa totalmente customizada para o cliente (LIMEIRA, 2005).
Muitas dessas aplicaes constituem-se em estudos e estratgias de
relacionamento com o cliente.
Hoje, os profissionais de marketing

procuram desenvolver relaes

duradouras com clientes o que um dos objetivos do marketing de relacionamento.

Ainda com o objetivo de lhe apresentar uma viso sistmica sobre o que
vamos tratar nesta disciplina, vamos ter uma viso de conjunto sobre assuntos
relacionados com fidelizao. Bogmann (2000), apresenta uma relao de alguns
autores

que

tratam

sobre

assuntos

relacionados

com

Marketing

de

Relacionamento; entre eles cita: cliente interno, cliente fiel x cliente novo (reteno),
comunicao formal e informal, banco de dados (database marketing), tcnicas de
tangibilizao fidelizao, qualidade de servios, ps-marketing. Veja o Quadro 2 a
seguir.

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Boone & Kurtz

X*

X*

X*

Cliente fiel x cliente novo

(reteno)

Comunicao formal e informal

X*

Banco de dados
(Database marketing)

X*
X*

Legenda:
Em branco: Nada escreveu ou apenas cita vagamente.
X*: Aborda o tema, mas sem muita profundidade; no
prioriza o tema.

X*

X*

X
X

X*

X
X
X

Tcnicas de tangibilizao
fidelizao
Qualidade de servios
ps-marketing

Bogmann

Furlong

X*

Rocha & Veloso

Leboeuf

X*

Cliente interno

Raphel, Neil &

Raphel, Murray

Mckenna
X

X*

Marketing de Relacionamento

Parasuraman & Berry

Vavra

Kotler & Armstrong

Quadro 2 Referencial sobre as principais obras e autores

X*

X*

X
X*

X
X

X: Aprofundou o tema, dando a devida importncia ao processo

de fidelizao.
Coluna Bogmann: Itens, que na opinio do autor, devem ser
levados em conta por qualquer programa de fidelizao.

Fonte: Bogmann (2000).

Feita essa primeira apresentao, vamos agora, de forma mais especfica,

apresentar os conceitos de marketing de relacionamento com o cliente.

1.1 O que Marketing de Relacionamento com o Cliente?

A partir de agora voc vai poder visualizar melhor os aspectos que envolvem
o contedo deste material relacionados com marketing de relacionamento com
cliente e, posteriormente, com estratgias de relacionamento com clientes, fazendo
a interface com outras aplicaes do marketing, tais como: Marketing de fidelizao
ou reteno, Marketing um a um, individualizado ou one-to-one, marketing digital,
ente outros.
Lembre-se: o marketing de relacionamento, em si, j uma estratgia de
relacionamento com o cliente.
O marketing de relacionamento surge como uma eficaz estratgia de criar
valor ao cliente. Veja como alguns autores procuram enfatizar esse aspecto.

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Marketing de relacionamento, para Limeira (2005), um conceito surgido na

dcada de 1990 como uma evoluo do marketing direto, motivado por pesquisas
que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em mdia, cinco vezes mais
que reter um cliente. definido como uma estratgia que visa construir uma relao
duradoura com o cliente baseada em confiana, colaborao, compromisso,
parceria, investimentos e benefcios mtuos, resultando na otimizao do retorno
para a empresa e seus clientes.
Veja que Zoschke e Pereira (2007), pensam a mesma coisa, afirmando que o
marketing de relacionamento um conceito novo que surgiu na dcada de noventa,
mas ressalta que ainda no foi assimilado pela maioria das pequenas e mdias
empresas por desconhecimento de suas bases ou por falta de recursos para apliclo. Por este motivo muitas empresas ainda no sabem como utiliz-lo em seu
benefcio, mesmo sabendo da sua importncia para a fidelizao dos clientes e
consequente sucesso das organizaes.
De acordo com Gordon (2002), marketing de relacionamento um processo
contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parcerias.
Para Kotler (1998), o marketing de relacionamento baseado na premissa de
que os clientes importantes precisam receber ateno contnua, sendo que na viso
de Vavra e Pruden (1995, apud KOTLER, 1998), a reteno de clientes a chave
para o sucesso no mercado do novo milnio, representando um componente chave
para a consolidao da participao de mercado da empresa.
A esse respeito, Peppers e Rogers (2003), afirmam que em todo o mundo, a
gesto do relacionamento com clientes , cada vez mais, prioridade na agenda de
empresas e executivos. Ou seja, a tecnologia est transformando as escolhas e as
escolhas esto transformando o mercado (PEPPERS; ROGERS, 2003).
De acordo com Gordon (2002), o marketing de relacionamento procura
adaptar a empresa num mundo mais hbil e customatizado, capaz de fornecer
produtos e servios com o objetivo de criar valor a seus clientes.
Berry e Parasuraman (apud KOTLER,1998), identificaram trs abordagens de
valor para os consumidores que envolvem: um acrscimo de benefcios financeiros

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com o desenvolvimento de programas de marketing de frequncia, oferecendo

recompensas para compradores habituais ou de quantidades significantes e de
marketing de clubes, cujo objetivo principal a aproximao dos consumidores com
a organizao. O segundo nvel de abordagem o acrscimo de benefcios sociais:
aumenta-se o vnculo, individualizando e personalizando relacionamentos. Por fim
tem-se a abordagem de vnculos estruturais que facilitam o processo empresacliente.

Quadro 3 - Os trs nveis do marketing do relacionamento

Nvel

Tipo de
ligao

Orientao do
marketing

Grau de
personalizao
do servio

Elemento bsico
do
Mix de
marketing

Potencial de
diferenciao
competitiva
sustentada

Financeira

Consumidor

Baixo

Preo

Baixo

Financeira
e Social

Cliente

Mdio

Comunicaes
pessoais

Mdio

Financeira
Social e
Estrutural

Cliente

De mdio a
elevado

Prestao do
servio

Alto

Fonte: Kotler (1998).

No item 1.5 apresentaremos os Tipos de programas de fidelizao segundo

Kotler (1997), apud Bogmann (2000).
Para Bogmann (2000), o marketing de relacionamento a tentativa de a
organizao desenvolver ligaes a longo prazo com seus clientes, que sejam
efetivas em termos de custos, com vistas consecuo de benefcios mtuos. Boas
relaes com os clientes podem ser armas
estratgicas vitais para a empresa. Afirma
que, identificando seus clientes atuais e
mantendo com eles relaes estreitas,
possvel concentrar a ateno nos melhores.
As tecnologias de informao com o banco
de

dados

informatizado,

podem

tornar

efetiva esse tipo de marketing.

Fonte: http://migre.me/fLkHt

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Segundo Costa (2008), em mercados nos quais a rivalidade entre empresas

elevada, a importncia da repetio de transaes com clientes antigos adquire
carter estratgico. A conquista de novos clientes exige maiores recursos e
esforos das organizaes, evidenciando a necessidade da busca de uma maior
estabilidade nas relaes com os clientes j existentes. O desafio de formar
relacionamento mais duradouro com os clientes impulsionou o desenvolvimento do
marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento pode ser conceituado como o marketing
orientado para realizao de relacionamentos fortes e contnuos com clientes
individuais, de acordo com a definio de Jackson (1995) apud Costa (2008),
acrescentando Sirgy & Lee (1994) apud Costa (2008), que a busca de relaes
duradouras pode ser efetuada em funo do interesse das partes em obter
benefcios mtuos.
Na viso de Zeithaml e Bitner (2003, p.139), o marketing de relacionamento
representa uma mudana de paradigma para a rea de marketing, migrando de um
foco de compras/transaes para outro em reteno/relaes.
O marketing de relacionamento possui ainda seis dimenses que diferem das
definies histricas do marketing (GORDON, 2000)
Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o
produtor e o consumidor;
Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no
apenas como compradores, mas na definio do valor que desejam;
Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negcios,
suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o
cliente individual deseja;
um esforo contnuo entre o comprador e o vendedor;
Reconhece o valor dos seus clientes por seu perodo de vida de consumo e
no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a
cada ocasio de compra;

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 Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao

para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e
seus principais participantes.
Finalmente, Gordon (1998), contribuiu substancialmente, sintetizando
variveis que devemos ter em mente ao pensarmos em gesto estratgica de
marketing de relacionamento, que so os 11 Cs do Marketing de Relacionamento,
confira no Quadro a seguir.

Quadro 4 - Onze Cs do Marketing de Relacionamento

1. Cliente
2. Categorias
3. Capacidades
4. Custo, lucratividade e
valor
5. Controle do contato
com os processos
monetrios
6. Colaborao e
integrao

7. Customizao
8. Comunicao,
interao e
Posicionamento
9. Clculos sobre o
cliente
10. Cuidados com o
cliente
11. Cadeia de
relacionamentos

Identificar quais os clientes atendidos e a atender, o vnculo e outros

objetivos a serem alcanados, alm da estratgia a seguir.
A definio do alcance dos produtos e servios a serem ofertados aos
clientes.
Estabelecer quais as capacidades necessrias empresa para
ofertar o valor desejado pelos clientes.
A construo da lucratividade do cliente, por meio da criao de
novos valores junto com os clientes e com a partilha dos mesmos.
A administrao e controle dos processos associados ao faturamento
por meio da garantia do seu pagamento, assegurando que os mesmos
sejam desempenhados efetivamente no interesse mtuo: clienteempresa.
A atuao na garantia de acesso aos principais tomadores de
deciso, no apoio ao aprendizado conjunto, na diviso e colaborao
estratgica operacional para integrao de aspectos de interesses do
cliente com os do fornecedor.
A criao de valor para o cliente implicar na customizao de
aspectos do desenvolvimento do produto e servios, e da produo e
distribuio dos mesmos durante toda a sua vida til.
O envolvimento do cliente com comunicaes interativas em tempo
real, alm da administrao do posicionamento da empresa em relao
ao cliente.
O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do cliente,
bem como avaliaes do cliente e o progresso no aprofundamento do
vnculo com o mesmo.
O desenvolvimento e a administrao de processos para
fornecimento de Informao em tempo real, bem como treinamento e
quaisquer outros dos servios relevantes exigidos para aumentar o
valor do produto ou servio ao cliente.
Compreende as ligaes formais dentro da empresa e com os
participantes externos, que permitem empresa criar o valor final que
os clientes desejam.

Fonte: Adaptado de Gordon (1998).

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Com isso, voc pode constatar

que o marketing de relacionamento d
nfase a aspectos como: interao,
valor para o cliente, reteno do
cliente, longo prazo, uso de tecnologia,
valorizao do cliente como indivduo,
comunicao, lucro.
Fonte: http://migre.me/fLl19

No se esquea dessas dimenses, pois sero o pano de fundo das

estratgias de relacionamento com o cliente. Mas quem o cliente?

1.2 Tipos de clientes

A figura do cliente tambm evoluiu, cada vez mais exigente, esclarecido,
informado, com mais experincia de relao de consumo e as empresas passaram a
enxergar os vrios tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratgia de
marketing ou de relacionamento com clientes.
Antes de apresentarmos os diversos tipos de clientes, vamos conferir a norma
da ISO, NP EN ISO 9000:2005 que define cliente como a Organizao ou pessoa
que recebe um produto.
O cliente pode ser externo ou interno Organizao e como exemplos tpicos
citam-se: consumidores, utilizadores finais, varejistas, beneficirios, compradores.
Algumas organizaes tm clientes muito bem definidos, sobretudo nas transaes
mais tradicionais business-to-business.
Vivemos em um mundo de hipercompetitividade, a concorrncia faz com que
as empresas canalizem toda sua ateno para esse novo perfil de cliente, buscando
um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior proximidade com
esses diversos pblicos. Swift (2001), relaciona os principais tipos de clientes
existentes no mercado atual:

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Cliente interno: pessoa ou unidade de negcio dentro da empresa (ou

companhias associadas), que precisa do produto ou servio para obter
sucesso nos prprios objetivos de negcio. Normalmente, este o cliente
mais ignorado de uma organizao e (potencialmente) o mais lucrativo ao
longo do tempo.

Empresas: cliente que compra o produto (ou servio) e adiciona o mesmo

ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza
o produto dentro da prpria organizao para aumentar a lucratividade ou
os servios;

Canal: pessoa ou organizao que no trabalha diretamente para a

empresa e (normalmente) no est na folha de pagamento, que compra o
produto para vender ou para utiliz-lo como representante nessa rea.

Portanto, para acompanhar essas mudanas, as organizaes passaram a

focar suas estratgias para atingir esse novo pblico, angariando esforos para a
criao de um relacionamento contnuo entre os vrios tipos de clientes existentes,
utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por
meio de uma relao onde todos se beneficiam.

1.3 A pirmide de clientes

H uma abordagem diferente para classificar tipos de clientes apresentada
por Lovelock e Wright (2011), denominada de pirmide de clientes. No topo temos o
cliente platina, o cliente que considera que a empresa lhe oferece alto valor, gasta
mais ao longo do tempo, tem menor custo de manuteno e faz a propaganda boca
a boca sempre que possvel.
Na base da pirmide est o cliente que, para a empresa custa mais tempo,
dinheiro e esforo, portanto, no traz retornos para a empresa e, alm disso, difcil
fazer negcio com ele.

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Clientes com bom

relacionamento

Clientes com mau

relacionamento

Figura 1 - A pirmide de clientes

Fonte: Lovelock et al (2011).

Esse mesmo autor, ao abordar os tipos de clientes e a fidelizao, classifica o

cliente do ponto mais crtico da empresa, o cliente terrorista, aquele muito
insatisfeito, baixo nvel de fidelizao ou reteno ao ponto mais benfico para a
empresa que o cliente apstolo com alto grau de satisfao, fidelidade e como
consequncia com alto nvel de reteno.

Figura 2 A fidelizao e os tipos de clientes

Fonte: Lovelock e Wright (2011).

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Por isso, importante para a empresa ter um programa de fidelizao de

clientes que passamos a apresentar no prximo item.

1.4 Programa de relacionamento, fidelizao ou reteno de

clientes

Voc deve estar percebendo que, a todo momento, estamos apresentando

estratgias de relacionamento com clientes dentro de um processo de gesto de
relacionamento com cliente ou CRM, como ser visto adiante.
Kotler (1998), afirma que para o marketing de relacionamento atingir todas
as metas, necessria a implantao de um programa de relacionamento.
O marketing de relacionamento atualmente, para Madruga (2010), privilegia
a interao com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para
ele, um conjunto de valores que o levaro satisfao e longevidade do seu
relacionamento com a empresa.
A inspirao do marketing de relacionamento est na proximidade entre
clientes e empresas. Antigamente as empresas, devido proximidade que
mantinham entre si, e pela condio da poca, tratavam os seus clientes pelo
nome e sabiam ofertar e oferecer produtos e servios ao gosto de cada um.
Nossos avs podem conferir que essa situao proporcionava e facilitava
essa interao, devido ao fato de a populao ser menor, muitos moravam no meio
rural e as lojas eram menores, chamvamos esses estabelecimentos menores de
mercearia e os maiores eram chamados de armazns.

1.5 Tipos de programas de fidelizao

Estamos sempre destacando estratgias de relacionamento com clientes

que as empresas podem implantar, com as devidas adaptaes.

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Ao abordar os tipos de programas de fidelizao, Kotler (1997), apud

Bogman (2000), em seminrio promovido pela HSM24, destacou os casos de Harley
Davidson e Wladenbooks por seus programas de fidelizao, alm de outras citadas
abaixo.
Nvel 1. Oferecer mais e melhores servios: Rede Savoy de
Hotis. Ex.: Carlton Hotel. Possui um banco de dados sobre o que o
cliente quer ter no quarto.
Nvel 2. Benefcios financeiros: Companhias Areas Marketing
por frequncia, com a criao de um clube e acmulo de pontos, que
sero trocados por benefcios.
Nvel 3. Benefcios sociais: A empresa Harley Davidson criou o
clube Harley Owners Group (HOG) e envia bimestralmente uma
revista com lista de eventos regionais, nacionais e internacionais que
encorajam o uso da moto. Usando suas motocicletas, as pessoas se
mantm envolvidas. Caso contrrio, a moto fica na garagem,
descarrega a bateria e, em um ano, eles simplesmente vendem.
Nvel 4. Benefcios estruturais: Federal Express a empresa lder
mundial no mercado de entregas de encomendas desenvolveu o
software Fedex Ship, que facilita o despacho de malotes para os
clientes. Para os consumidores com maior volume, a Federal
Express fornece um computador com impressora. (KOTLER, 1997,
apud BOGMAN, 2000, p. 94)

Por outro lado, a implantao de um programa de fidelizao requer anlise

e estudos profundos, pois, cada empresa ter necessidades diferentes, devendo
obedecer a normas e procedimentos j existentes. H, porm, de acordo com Rocha
& Veloso (1999, apud Bogmann, 2000, p.95), alguns procedimentos bsicos que
podem ajudar a formatar um programa de fidelizao, para isso a empresa deve:
1. Determinar verbas e equipe de implantao;
2. Analisar o ambiente e as bases do programa;
3. Definir conceito e caractersticas;
4. Calcular valores para a pontuao;
5. Escolher prmios adequados e obter aprovaes;
6. Desenvolver a estrutura de suporte;
7. Preparar os sistemas;
8. Desenvolver mecanismos de avaliao;
9. Viabilizar materiais de comunicao com caractersticas especiais;
10. Treinar as equipes envolvidas;
11. Fazer ajustes finais. (ROCHA e VELOSO, 1999, apud
BOGMANN, 2000, p. 95).

Antes, com um menor fluxo de clientes, os estabelecimentos podiam

interagir diretamente com o seu cliente, tinham maior tradio de fidelizar e reter
clientes. Como vimos comum ainda, nos dias de hoje, encontrarmos
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estabelecimentos comerciais pequenos que ainda praticam esse tipo de

relacionamento, mas o grande desafio das grandes empresas fazer com que o
seu cliente seja tratado dessa maneira, tentando resgatar o passado para trazer
resultados de fidelizao e conquistas de novos clientes (MADRUGA, 2010).
Marketing de fidelizao ou reteno definido como a estratgia para
fidelizar ou reter o cliente por meio de aes integradas, sistemticas e contnuas de
comunicao e promoo, gerando frequncia e repetio de compra por parte dos
clientes e recompensando-os por isso. Para Limeira (2005), a estratgia mais
adequada para avaliar e reter segmentos de clientes selecionados, cujo potencial de
negcios poder ou no evoluir com o tempo.
O marketing de fidelizao tem sido bastante utilizado por administradoras de
carto de crdito (programas de prmios por frequncia de compras) e por
companhias areas (programas de milhagens ou smiles).
As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um programa de
fidelizao so: identificao de clientes-chave que merecem ateno especial;
designao de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave;
desenvolvimento de uma clara descrio das tarefas dos gerentes; indicao de
um gerente geral para supervisionar os gerentes de relacionamento; e cada
gerente deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual de
relacionamento com o cliente.
Angelo e Silveira (2001), referem que a fidelizao est inserida em um
contexto mais amplo, no qual a empresa est voltada para o cliente. adotado um
conjunto de polticas que visa que a empresa foque no cliente, fidelizando-o cada
vez mais, tornando-se um agente de transformao e mudanas das empresas.
Uma poltica de fidelizao pode transformar as relaes internas de uma empresa,
tornando-a mais transparente, moderna e competitiva.
O conceito de fidelizao supe transformar o cliente de um comprador
eventual para um comprador frequente, que retorna e divulga a empresa, criando um
relacionamento de longo prazo. O cliente fiel est envolvido com a empresa, no
alterando seu hbito, mantendo seu frequente consumo de produtos e marca. Este
leal empresa em relao marca ou produto e servio, ampliando o
relacionamento ao longo do tempo (ANGELO e SILVEIRA, 2001).
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Em resumo, cliente fiel: aquele que sempre volta organizao por ocasio
de uma nova compra ou transao, por estar satisfeito com o produto ou com o
servio. Fidelizao: o processo pelo qual um cliente se torna fiel (BOGMANN,
2000).
Na opinio de Lovelock e Wright (2011), a fidelidade tem sido usada para
determinar a vontade de um cliente em prestigiar uma empresa especfica durante
um perodo de tempo, comprando e utilizando bens e servios preferencialmente
exclusivos e divulgando voluntariamente os produtos da empresa aos amigos. O
cliente fiel uma fonte constante de renda para a empresa ao longo do tempo. O
cliente continua com a empresa enquanto estiver recebendo benefcios, que no
receberia se trocasse de empresa. Caso o cliente fique decepcionado com a mesma
ou se o concorrente oferecer benefcios significativos, corre o risco de o cliente optar
pela concorrncia.
Ao abordar o programa de fidelizao, Angelo e Silveira (2001), afirmam que
um programa de fidelizao deve ser compreendido como um processo em que as
empresas utilizam para estimularem seus clientes a usarem frequentemente seus
servios por meio de recompensas. Essas recompensas so traduzidas em
vantagens ao cliente, tais como: bnus, descontos, produtos, entre outros, obtidas
pela constante relao de consumo.
Os pontos essenciais do programa de gesto do relacionamento com o
cliente, de acordo com Greenberg (2001), so:
A definio de cliente;
Os objetivos da estratgia;
Os elementos da estratgia; e
A implementao.
Por sua vez Ribeiro (2006), afirma que os programas de fidelizao devem
conciliar as informaes, utilizando-se de todas as oportunidades para demonstrar
os benefcios da marca, do produto ou servios ao cliente e recolher informaes
sobre o mesmo. Com base nessas informaes, possvel, oferecer benefcios
adicionais

personalizados

ao

cliente,

estimulando

manuteno

relacionamento e permitindo uma interao prazerosa com a empresa.

19
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do

Lovelock e Wright (2011), afirmam

que os programas de fidelizao tm-se
mostrado ineficazes para muitas empresas.
Para

obter

sucesso

em

mercados

competitivos sugerem aumentar o valor global

do produto ou servio e motivar os clientes
fiis a realizarem sua prxima compra nos
programas de fidelidade. Exemplo TAM, Azul,
etc.
Fonte: http://migre.me/fLmrg

Voc deve ter a experincia de que somente as recompensas no garantem

a empresa manter seus melhores clientes. Caso esses clientes no se encantem
com a qualidade do servio que recebem ou se acreditam que podem obter um
melhor servio mais barato, certamente eles deixaro de ser fiis. Ou seja, nenhuma
empresa pode deixar de oferecer servios de qualidade e timo valor em relao ao
preo e outros custos de servios incorridos pelos clientes (LOVELOCK e WRIGHT,
2011).
Angelo e Silveira (2001), afirmam que os programas de fidelizao funcionam
como ferramentas que aceleram a criao da empatia entre cliente e empresa.
importante ressaltar que as recompensas, nem sempre so tangveis. Alm
das recompensas mencionadas anteriormente, as empresas podem conquistar a
fidelidade de seus clientes por meio de componentes menos palpveis, como
privilgio no atendimento e fornecimento de informaes. Lembra-se das salas
Vips?
Em um programa de fidelizao, o relacionamento com os clientes em
diferentes etapas do seu ciclo de vida pode ter trs nveis de benefcios, nos quais
se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelizao (DUFFY, 2002).
Vamos conferir quais so esses nveis.

20
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Quadro 5 - Tipos de Programas de Fidelizao

So oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente.
comum neste nvel a prtica de programas de desconto para compras
repetidas.
Nvel
Financeiro

No entanto, a prtica isolada deste tipo de ao, leva somente

reteno de clientes e no fidelizao. O cliente pode vir a comprar
repetidamente, mas no passa a ser advogado e nem parceiro da empresa.
Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefcios
progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se no houver
motivos mais fortes para continuar o relacionamento.
O relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o
rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a
personalizao e customizao do relacionamento. Por exemplo:
comunicaes com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a
continuidade do servio atravs do mesmo representante de vendas e
aumentando o servio bsico atravs de atividades educacionais ou de
entretenimento, tais como treinamentos, seminrios, festas, etc. Neste nvel,
os custos para o trmino do relacionamento so percebidos como maiores
por parte do cliente.

Nvel Social

Mesmo que no haja programas de descontos ou benefcios

progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer
cliente. Exemplo de Programas de Continuidade praticado por
companhias areas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem
pontuaes a cada trecho voado, adquirindo com o acmulo de uma
determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta
dimenso social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos
destes programas tm acesso a servios diferenciados como sala de
espera exclusiva, embarque exclusivo, entre diversos outros.
Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes so programas de
marketing que tambm tm como objetivo manter a fidelidade do cliente
reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum. Por
exemplo, a Nintendo estabelece um dilogo com os usurios do clube,
fornecendo informaes teis, tirando dvidas e, ao mesmo tempo,
recompensada com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente.

Nvel
estrutural

Neste nvel o relacionamento busca solues estruturais para

importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece
valores agregados que so difceis ou caros para o cliente e que no so
facilmente disponveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a
manuteno e o incremento do relacionamento. Este nvel pode ser
entendido como situaes de parceria. estabelecido um relacionamento
onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa
a executar tarefas que, a princpio deveriam ser feitas pela empresa cliente.
Fonte: Duffy (2002)

21
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1.6 Estgios da fidelidade de marca em um cliente

Segundo Oliver (1999, p.34) e Lovelock et al (2011), a fidelidade acontece de
forma exponencial, desenvolvendo-se at chegar a um comprometimento profundo
com um produto ou servio. A estrutura desenvolvida por esses autores mostra
quatro nveis ou estgios de fidelidade: cognitiva, afetiva, conativa e de ao,
brevemente apresentados a seguir.
O primeiro refere-se Fidelidade cognitiva, onde a percepo baseada na
informao de atributo de marca; de que uma marca prefervel s suas
alternativas. Esta fidelidade baseada na crena de que a marca em questo
superior s demais.
Na fase cognitiva da fidelidade, as informaes passadas sobre os atributos
de uma marca mostram que o cliente ir escolh-la entre as alternativas. A cognio
pode ser baseada em experincias anteriores ou informaes recentes.
No segundo estgio, o autor faz referncia Fidelidade afetiva, em que o
cliente desenvolve afeio pela marca baseada em ocasies cumulativas de
utilizao satisfatria.
A fidelidade afetiva surgiu a partir do excesso de momentos de satisfao
com o uso do servio e tem como base a troca de sentimentos. Assim como na fase
cognitiva, a fidelidade ainda no definitiva nessa etapa, ou seja, consumidores
satisfeitos no so necessariamente fiis.
O terceiro estgio a Fidelidade conativa: compromisso de comprar sempre
a mesma marca ou inteno comportamental ou comprometimento por um objetivo
perseguido de uma forma particular pelo consumidor.
A fidelidade definida como a inteno do comportamento humano,
influenciado por episdios repetidos de carisma sobre um servio. Esse
comprometimento refere-se inteno de recomprar a marca e est mais ligado
motivao.
Por fim, o quarto estgio a Fidelidade de ao: demonstrando
comportamento consistente de comprar outras vezes. Nesta etapa, avalia-se a

22
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mudana comportamental do cliente demonstrada na fidelidade conativa em

processo.
Assim inicia-se com uma inteno, seguida pela motivao e, depois, no
desejo de superar obstculos para conseguir a ao desejada. Essas dificuldades
podem proceder de influncias da prpria maneira de agir da pessoa ou esforos da
concorrncia, impedindo que a ao de fidelizao acontea.

Figura 3 Tipos de fidelidade

Fonte: Lovelock et al (2011).

Sobre a fidelidade de cliente, Peppers (2013), faz algumas reflexes

indagando: O que significa quando dizemos que um cliente leal a uma marca?
Ser que isso significa que eles so compradores frequentes? Ou ser que significa
que eles simplesmente gostam da marca? Em outras palavras, estamos falando de
aes fsicas, ou ser que a lealdade est ligada a um estado de esprito?
Se a lealdade um estado de esprito, continua Peppers (2013), ser fiel a
uma marca ou a uma empresa significa que voc prefere seus produtos, servios ou
marcas em relao a outros. Em termos puramente econmicos, voc deve estar
disposto a pagar um prmio por sua marca preferida, em relao s outras.
Lealdade atitudinal est, portanto, muito prxima da preferncia de marca, satisfao
do cliente (CSAT), Net Promoter Score (NPS), e outros indicadores destinados a
medir os sentimentos internos dos clientes.
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No longo prazo, voc quer fazer negcio com os clientes que querem fazer
negcios com voc.

1.7 A roda da fidelidade

Desenvolver fidelidade de clientes no uma coisa fcil. Muitas empresas

investem muitos recursos e esforos em aes de fidelidade e no se do bem na
construo de uma genuna fidelidade de clientes.
Lovelock et al (2011), nos sugere utilizar a Roda da Fidelidade (veja a Figura
a seguir) para que uma organizao possa refletir sobre como pode desenvolver a
fidelidade dos clientes.
Os autores mencionam trs estratgias diferentes:
1) A empresa precisa de uma base slida para a criao de fidelidade de
clientes;
2) Criao de vnculos de fidelidade;
3) Identificao, reduo ou eliminao de fatores impulsionadores que
resultem na perda de clientes pelo desgaste do relacionamento, o que ele
chama de churn.

Figura 4 - Roda da Fidelidade

Fonte: Lovelock et al (2011)
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Sugesto de vdeo
Para se aprofundar no assunto da fidelizao, sugiro que assista ao
vdeo

do

Jornal

Hoje:

Fidelizao

de

clientes.

Disponvel

em:

<http://www.youtube.com/watch?v=UTyhFoduv-Q> Acesso em: 01 out. 2013.

1.8 Por que clientes fiis so mais lucrativos?

Ao responder a pergunta: Por que clientes fiis so mais lucrativos? Lovelock
et al (2011), afirmam que os clientes tendem a gastar mais medida que o
relacionamento se desenvolve, em consequncia os saldos dos clientes podem
crescer e podem consolidar compras com um fornecedor.
Alm disso, o custo menor para atender, pois menor a necessidade de
informao e a assistncia e so menos os erros cometidos.
Outro fator que os clientes recomendam novos clientes para a empresa
(atuam como vendedores gratuitos), a conhecida propaganda boca a boca.
Por fim, a confiana leva os clientes a pagarem os preos normais frente a
compras promocionais.
Diversos estudiosos buscam medir o patrimnio de clientes que uma
organizao possui ao longo do tempo, ou seja, avaliar o grau de fidelidade, por isto,
sugerimos que voc aprofunde seus estudos sobre isso.

1.9 Planejamento de reteno de clientes

Kotler e Armstrong (2008), recomendam um cuidado especial com perdas de

clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuzos s organizaes, e exigem
medidas para reduzir o ndice de desero. importante identificar o motivo da
perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono.

25
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Voc deve entender que no h muito o que fazer com os clientes que se
mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por motivo de
insatisfao so recuperveis, desde que se procure solucionar o problema
utilizando-se de estratgias de relacionamento com clientes, entre eles o
aperfeioamento do processo de comunicao.
Ento, vale a pena dar ateno aos clientes que se tem. Ou, como diz
Michael LeBoeuf

apud Bogmann (2000), professor de administrao na

Universidade de Nova Orleans: A grande sacada no fazer novos clientes, mas

conservar os que existem. Por isso que diz, quanto mais antiga a relao com o
cliente, melhor, pois, clientes fiis durante vrios anos so mais propensos a
recomendar a organizao que os atende.
Nos estudos realizados por Bogmann (2000), citando vrios autores
especialistas nos assuntos sobre reteno de clientes, o mesmo apresenta dois
modelos de planejamento de reteno de clientes: um, ele o considera como teoria e
outro, como prtica.
Confira abaixo esses modelos.
1.9.1 O modelo do planejamento de reteno do cliente Teoria
Est dividido em 3 partes e 12 etapas, que so as seguintes:
1 Parte Mobilizar as pessoas e a organizao a favor da reteno dos
clientes
1. Estamos todos no mesmo barco.
2. Conhecer os clientes ret-los.
3. Concentrar a ateno nos melhores clientes.
4. Delegar poderes aos subordinados.
5. Manter satisfeitos os clientes internos.
2 Parte O Compromisso da organizao para com a reteno do
cliente
6. Errar humano, recuperar um cliente divino.
7. Manter-se em contato com o cliente.

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8. Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente.

3 Parte Integrao organizacional
9. Lidere, siga ou saia do caminho.
10. Todos so responsveis.
11. Reconhea um bom trabalho.
12. O que funciona hoje pode no funcionar amanh.

Por sua vez, Bogmann (2000), nos apresenta o modelo de planejamento de

reteno de clientes, do ponto de vista mais prtico, composto por doze etapas em
seu processo de implantao.

1.9.2 O modelo do planejamento de reteno do cliente Prtica

1 Parte Mobilizao. Mobilizar envolve cinco elementos: o esprito de
equipe, a importncia do conhecimento do cliente, a questo do foco, o
empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor.
Etapa 1 Estamos todos no mesmo barco: Acabar com o esprito do
heri solitrio, muito frequente nos profissionais das empresas hoje, e formar um
bloco slido, cujo trabalho em equipe esteja completamente sintonizado com a
poltica da empresa. Esta a essncia da primeira etapa.
Etapa 2 Conhecer os clientes ret-los: conhecer o cliente
fundamental nesta etapa. A maioria das organizaes pensa que conhece quem so
seus clientes, mas no verdade. Conhecer muito mais e exige: perguntar,
pesquisar, entender de fato a expectativa do consumidor.
Etapa 3 Concentrar a ateno nos melhores clientes: recomenda-se
conhecer os melhores clientes. Eles representam uma fatia grande do marketing
share1 ou do mercado.

Market Share significa participao de mercado ou a fatia ou quota de mercado que uma empresa
tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto ou servio.
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Etapa 4 A Delegao de Poderes: todo o potencial humano precisa ser

liberado para fazer com que a reteno realmente acontea. A administrao deve
atuar como facilitadora dos esforos em toda a organizao; sair do caminho para
que outros faam ou continuem essa estratgia de relacionamento com clientes.
Etapa 5 Manter satisfeitos os clientes internos: Muitos colaboradores
no se veem ligados ao cliente externo. A maioria, tambm, no se sente conectada
internamente. O cliente interno no sintonizado com a empresa tambm no estar
sintonizado com o cliente externo. Da mesma forma que, no havendo harmonia
entre os clientes internos, o cliente externo acabar sendo atingido e no ficar
retido.
2 Parte Compromisso Organizacional
Etapa 6 Errar humano, recuperar um cliente divino: perfeitos s
existem na fantasia. Mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus
problemas solucionados se mostraram mais fiis do que clientes simplesmente
satisfeitos.
Etapa 7 Manter-se em contato: vendeu e esqueceu o cliente? Essa
atitude distancia e no ajuda na reteno. preciso manter contato, saber se ficou
ou no satisfeito. Lembre-se, voc tambm consumidor. E sabe o quanto bom
ser lembrado. Seja rpido, procure seu cliente, saiba como se sente em relao ao
ato de compra que realizou, escute mais e fale menos.
Etapa 8 Manter contatos imediatos de quarto grau com os clientes:
Quanto mais produtos da organizao o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas,
mais o cliente se sentir ligado empresa e mais ainda se sentir fidelizado,
mantendo assim um importante processo de reteno.
3 Parte Integrao organizacional
Etapa 9 Lidere, siga, ou saia do caminho: os gestores lideram pela
ao, sacudindo a poeira e se envolvendo. Deve esquecer atitude distante adotada
na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture com os colaboradores e
clientes.
Etapa 10 Todos so responsveis: o uso efetivo do poder implica senso
de responsabilidade e compreenso de suas limitaes. fundamental entender
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que o dilogo dentro da equipe de extrema importncia e que delegar poderes

melhora a eficincia e a eficcia nos resultados de reteno. Diviso de
responsabilidade obriga a se envolver. Por isso mesmo, o cliente interno
fundamental no processo de reteno.
Etapa 11 Reconhecer um bom trabalho: o dinheiro no o nico fator
de motivao dentro das empresas. Premiar, reconhecer e incentivar so
fundamentais para o bom resultado da reteno do cliente.
Etapa 12 O que funciona hoje poder no funcionar amanh: o
marketing de reteno aplicado a clientes j existentes significa aceitar que tentativa
e erro, geralmente, so as nicas formas de melhoria contnua.

Figura 5 - Etapas do modelo do planejamento de reteno do cliente

(abordagem prtica)
Fonte: Elaborao prpria a partir de Bogmann (2000).

Voc pode perceber que o processo de reteno no fcil, rduo,

trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado
bsico e vlido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptaes para ser
aplicado a essa determinada organizao, afirma Bogmann (2000).

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Cliente fiel muito mais barato que cliente novo, no por esse motivo,
porm, que se devem descartar novos clientes. Entretanto, se no possvel reter
clientes antigos, tambm no ser possvel reter clientes novos.
Bem! Acreditamos que o que voc viu anteriormente pode lhe dar ideia ou
despertar muitas a respeito de como comear um processo de implantao de
estratgias de relacionamento com clientes. Aprofunde seus conhecimentos lendo
os livros dos autores que vamos citando ao longo desse material. Nada se constri
sem esforo e dedicao.
O uso de Cartes de fidelizao associados a descontos nos preos uma
estratgia interessante para comear a construo de bons relacionamentos com os
clientes, pois, o cliente pode sentir-se como parte da empresa, no apenas um mero
comprador.
Outros tipos de tecnologia que podem afetar positivamente as relaes com
clientes incluem sistemas de clientes on-line e telefone de servios, bem como a
utilizao criteriosa dos meios de comunicao social.

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Exerccio 1
1. Indique a qual alternativa est relacionado o enunciado a seguir: envolve
a utilizao de tecnologia entregando nveis de servio diferenciados a
clientes e, subsequente, rastreando o relacionamento:
a) Marketing de banco de dados.
b) Marketing de interao.
c) Marketing de rede.
d) Marketing multinvel.
e) Marketing religioso.

2. comum no contexto business-to-business em que empresas alocam

recursos para desenvolver posies em uma rede de comunicaes com os
envolvidos e rgos governamentais relevantes. Esta uma afirmativa
relacionada a:
a) Marketing de banco de dados.
b) Marketing de interao.
c) Marketing multinvel.
d) Marketing de rede.
e) Marketing religioso.

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UNIDADE 2 - GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES CRM

Como vimos o tema relacionamento com cliente deve ter origem no

planejamento estratgico de marketing, com a finalidade de manter uma relao
duradoura com o cliente e aumentar a lucratividade da empresa.
Uma dessas estratgias, a gesto do relacionamento com o cliente ou
Customer

Relationship

Management

(CRM)

est

intimamente

ligada

ao

compartilhamento e reutilizao de relacionamento, visando um aumento na

produtividade das pessoas e, consequentemente, da organizao. (MEDEIROS,
2002).
As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias e com as vantagens
da internet (integrao dos canais online, reduo de custos operacionais,
automatizao dos processos, dentre outras) fizeram com que a gesto de
relacionamento com clientes CRM tomasse definitivamente o lugar do produto, se
posicionando como centro de ateno das empresas.
Antes dos anos 60, o varejo e mesmo a produo, em alguma extenso, eram
praticadas em uma base individual, lembre-se das mercearias e armazns. As
empresas tinham orgulho em manter relacionamentos especiais e duradouros com
seus

clientes.

mantinham

Tais

os

relacionamentos

clientes

fiis

empresas. Nos anos 60, 70 e 80, esses

relacionamentos individuais parecem ter
sido sacrificados em favor da produo
de massa e distribuio (VAVRA, 1993,
apud KOTLER, 2008). Nascem os
shoppings,

super

hipermercados,

atacados atendendo o consumidor final

e intermedirios.
Fonte: http://migre.me/fPE9d

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A Gesto de Relacionamento com Clientes, segundo Teixeira (2003), tornouse conhecida no mercado brasileiro no final da dcada de 90, devido a um esforo
de vendas das empresas de software.
Desde ento, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinnimo de
programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a
sistemas e ferramentas de processo uma viso distorcida da Gesto de
Relacionamento com Clientes, que ainda atinge empresas de porte diferenciado.
Softwares, para Teixeira (2003), so apenas facilitadores de toda uma cadeia
de valor que integra, alm de sistemas, processos, organizao, pessoas e cultura
empresarial.
Isso

levou

muita

gente

a,

erroneamente,

pensar

que

Gesto

de

Relacionamento com Clientes - CRM seja tecnologia, mas no tecnologia. O

grande desafio definirmos com preciso o que realmente significa esta sigla to
utilizada ultimamente em todo mundo.

2.1 O que o CRM (Customer Relationship Management)?

Nesta parte vamos abordar o conhecido CRM - Customer Relashionship

Manangement, que traduzindo significa Gesto de Relacionamento com Clientes.
Nossa inteno que, ao final do estudo deste
item, voc tenha conhecimentos suficientes sobre o seu
significado, seus conceitos e definies. Embora sejam
muitos, vamos nos pautar em alguns autores mais atuais
e referendados.
De acordo com Silva e Zambom (2011), o CRM
uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar
e administrar as necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma organizao.
Fonte: http://migre.me/fPE8P

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Segundo dois de seus grandes pensadores, Rogers e Peppers (2000), a

filosofia de negcios CRM sugere tratar clientes diferentes de forma diferente. Em
seu livro CRM na Velocidade da Luz, Greenberg (2001), define CRM como uma
estratgia disciplinada de negcios, voltada a criar e sustentar relaes lucrativas de
longo prazo com os clientes.
Independentemente do autor, podemos constatar uma linha de pensamento
comum:

todos

falam

da

importncia

da

construo

de

um

consistente

relacionamento entre empresa e cliente. E todos tambm concordam com o fato

deste relacionamento ter a funo principal de construir uma relao de aprendizado
focada nas necessidades do cliente.
Resumindo as definies de tantos profissionais e fontes que dominam o
assunto, fica claro para Greenberg (2001), que CRM uma estratgia de negcio e
que a tecnologia fundamental para sua efetiva viabilizao.
Lembre-se, estamos tratando sobre estratgias de relacionamento com o
cliente. A Gesto do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relashionship
Manangement - CRM uma forma de gesto que integra tecnologia e marketing,
reunindo o mximo de informaes sobre os clientes e gerenciando essas
informaes de modo a transform-las em relacionamentos positivos, tornando
possvel que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de
forma a criar um diferencial competitivo no seu negcio, onde as tcnicas do
marketing de relacionamento devero estar presentes, bem como a participao de
todos os colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades
existentes dentro e fora da empresa (MELO, 2009).
Significa, para Lovelock e Wright (2011), todo o processo de desenvolvimento
e manuteno de relacionamentos com clientes.
Swift (2001), define CRM como uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicaes
significativas para melhorar as compras, a reteno, a lealdade e a lucratividade.
Em uma viso tecnolgica, Bretzke (2000), afirma que CRM uma tecnologia
que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transaes,

34
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consolid-los em um banco de dados central, alm de analisar e promover o uso

inteligente da informao a cada contato.
O CRM auxilia tambm as empresas em suas estratgias de go to market ou
de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relao aos seus
concorrentes (CARVALHO; NEVES, 2001).
A mdia social um exemplo de CRM com evoluo da tecnologia existente.
Embora a mdia social no tpica de modelos de gesto de clientes de
relacionamento, os sites podem ser vistos como bancos de dados interativos cheios
de informaes do cliente.
Segundo Medeiros (2002), as Mdias Sociais tambm favorecem o Marketing
de Relacionamento, apoiando seus objetivos que so gerar interatividade com o
consumidor, personalizar o produto ou servio, memorizao dos usurios,
receptividade em ouvir o consumidor e orientao para o cliente, j que torna
possvel monitor-lo.
Para uma melhor compreenso, segue abaixo a definio apresentada por
Cipriani (2011), para mdias sociais e redes sociais, termos que muitas vezes
acabam confundindo os usurios da internet. Cipriani (2011, p.05), define mdias
sociais como:
Ferramentas que permitem a formao de discusses entre as
pessoas e empresas na rede. Elas promovem vida em comunidade e
cooperao, possibilidade de alterar ou misturar criaes de
terceiros, melhor experincia on-line, diverso, educao, controle e
domnio do que queremos buscar ou usar, abrindo espao para
assuntos muitos especficos e colocando o usurio em primeiro lugar
e no centro das atenes.

Cipriani (2011, p.05), define redes sociais como:

um dos tipos de ferramentas oferecidas pela plataforma web 2.0 e
que constituem um dos melhores e mais conhecidos exemplos de
mdia social. Facebook, Orkut, MySpace, Twitter so os exemplos
mais populares de redes sociais, que podem ser definidos como
qualquer plataforma que permita as pessoas se concentrarem
mantendo listas estveis ou no de relacionamentos para interagir
com outras pessoas.

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Conforme apontado por Cipriani (2011), paradoxalmente, as mdias sociais

so mais complexas do que as empresas imaginam. A forma como elas so vistas e
divulgadas passa uma ideia de que resultados rpidos, eficientes e sem esforo so
inerentes a ela, mas a verdade outra. As redes muitas vezes so vistas como uma
extenso da capacidade de formar comunidades e laos de amizade, no entanto,
muitas empresas ainda pensam que as mdias sociais so apenas mdias e no
plataformas de relacionamento.

2.2 CRM como negcio centrado no cliente

Mais do que nunca, no difcil ambiente empresarial em que vivemos, as
empresas mais eficientes esto hoje concentradas nos seus ativos mais valiosos: os
clientes.
Desta forma as empresas procuram preservar os seus melhores clientes e
maximizar a eficcia de cada interao com estes; seja no mbito das vendas, do
servio ou do marketing.
Customer Relationship Management (CRM) no s pode ajudar a alcanar os
imperativos de curto prazo (ou seja, reduzir custos e aumentar a capacidade de
tomada de decises), como ajuda a empresa a alcanar capacidades diferenciadas
que lhe permitiro competir eficazmente a longo prazo.
CRM liga os empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo
fechado de interao com o cliente, para que possa converter os possveis clientes
em clientes efetivos, e os clientes efetivos em clientes frequentes.
Esta soluo oferece funcionalidades de acordo com o ciclo de vida de um
cliente, fornecendo caractersticas e funes necessrias para gerir as atividades de
marketing, vendas, servios, anlises, aplicaes, centros de contacto, comrcio
eletrnico e parceiros de canal.
CRM permite tambm verificar a disponibilidade em tempo real, gerir
contratos e cobranas, avaliar o desempenho e acompanhar as encomendas. E d
as caractersticas e funes necessrias para o planejamento de marketing, gesto
de campanhas, telemarketing, gesto de oportunidades e segmentao de clientes.

36
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Alm disso, permite prestar apoio ao cliente atravs de todos os canais -- seja
utilizando um centro de interao com o cliente, funcionalidades de self-service,
gesto de servios e reclamaes, etc.
Significa

todo

processo

de

desenvolvimento

manuteno

de

relacionamentos com clientes.

2.3 Tipos de tecnologia de CRM

H, basicamente, trs categorias principais de CRM: operacional, colaborativo
e analtico. Vamos, de forma sinttica descrev-los a seguir.

2.3.1 CRM operacional

Os aspectos operacionais da gesto de relacionamento com o cliente
envolvem processos que proporcionam a interao direta entre o cliente e um
especialista em atendimento ao cliente. Muitos destes processos so mtodos, como
nas visitas do site por parte do cliente, contatos por telefone e cartas e outros
impressos que so trocados entre o cliente e o suporte ao cliente pessoal. Hoje,
esses meios vitais de comunicao como e-mail, udio e videoconferncia, e
mensagens instantneas tambm fornecem esta ligao direta entre o cliente e o
especialista de suporte.

2.3.2 CRM colaborativo

Trata-se do centro de comunicao, da rede de coordenao que fornece os
caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funes de CRM que proveem
pontos de interao entre cliente e canal.
Mtodos colaborativos de gesto de relacionamento com o cliente permitem o
contato direto entre o cliente e a empresa, mas no incluem a presena da equipe
de apoio ao cliente. Estes mtodos podem incluir o acesso automtico on-line do
cliente para a sua informao de conta, a capacidade de encomendar novos

37
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produtos de servios online, e para enviar alteraes para informaes sobre a

conta, usando ferramentas automatizadas fornecidas pelo vendedor.
Geralmente, essas ferramentas esto disponveis para uso a qualquer hora,
tornando possvel que um cliente gerencie o relacionamento em seu prprio tempo.

2.3.3 CRM analtico

aqui que ocorrem a captao, armazenagem, extrao, processamento,
interpretao e apresentao dos dados do cliente a um usurio.
O aspecto analtico da gesto de relacionamento com o cliente tem a ver com
a anlise sistemtica de dados de clientes.
Este um processo interno, e no envolve inicialmente a interao com o
cliente. Em vez disso, usam-se dados histricos sobre os padres de compra do
cliente, incluindo os bens ou servios comprados e em que perodos, para
determinar se h algum tipo de novo produto ou servio que o fornecedor pode
desenvolver e oferecer ao cliente. Analisar o uso passado da base de clientes, em
geral, tambm pode ajudar a empresa a desenvolver novas estratgias para educar
os clientes existentes sobre outros produtos que podem ser de interesse, o que pode
traduzir-se em laos adicionais de lealdade entre o fornecedor e o cliente.
.

2.4 Aplicaes do CRM

As aplicaes do CRM, segundo Lovelock e Wright (2011), abrangem:
a) Coleta de dados
b) Anlise de dados
c) Automao da fora de vendas
d) Automao do marketing
e) Automao da central de atendimento
Algumas questes fundamentais so pontuadas por Lovelock e Wright
(2011), no processo de estratgias de relacionamentos com clientes com sistemas

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CRM:
a) Como a nossa proposio de valor deve mudar para aumentar a fidelidade
do cliente?
b) Que nveis de customizao ou marketing one-to-one so adequados e
lucrativos?
c) Qual o potencial de lucro incremental do aumento de participao na
carteira de nossos clientes atuais? Como esse potencial varia por classe
e/ou segmento de clientes?
d) Quanto tempo e recursos podemos alocar ao CRM imediatamente?
Se acreditamos em CRM, por que no tomamos mais providncias nesse
sentido no passado? O que podemos fazer hoje para desenvolver relacionamentos
com clientes sem gastar em tecnologia?

2.5 As quatro estratgias para implantao do CRM (IDIP)

Existem quatro estratgias bsicas para a implantao de um programa de
CRM, que se identificam pelos verbos: Identificar, Diferenciar, Interagir e
Personalizar, Voc pode memorizar e lembrar atravs da sigla IDIP, (PEPPERS;
ROGERS, 2003).
Vamos, resumidamente, apresentar essas estratgias. Veja antes a Figura 6
para ter uma viso ampliada do que estamos expondo, sempre tendo o cliente como
centro de tudo.

Figura 6 - As quatro estratgias para implantao do CRM (IDIP)

Fonte: Peppers & Rogers (2003)

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2.5.1 Identificar
O primeiro passo para se implantar uma iniciativa de CRM com os clientes
identificar cada tipo de cliente. Por exemplo, utilizando-se do Banco de dados, ERP
(Enterprise Resource Planning ou planejamento de recursos empresariais).

2.5.2 Diferenciar
Os clientes podem ser diferenciados, como estratgia de relacionamento com
clientes, pelo nvel de valor desses clientes, h os que valem mais e outros que no
so interessantes para a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2003, 2001).
Segundo Peppers, Rogers e Dorf (2001), o valor real do cliente o valor que
este tem em toda sua histria transacional com a empresa, as referncias que ele
fez e que se transformaram em vendas. Assim, o valor pode ser medido em termos
reais (lucratividade proporcionada pelo cliente ao longo de sua relao com a
empresa) ou em termos potenciais (lucratividade dos negcios futuros que o cliente
pode realizar com a empresa).
Sobre valor do cliente veja a seguir esses aspectos importantes.
Cliente de Maior Valor (CMV). Aqueles clientes com o Valor Real mais
alto para empresa, os que fazem a maior parte dos negcios, geram as
mais altas margens, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os
mais fiis. Os CMVs so aqueles nos quais a empresa tem a mais alta
participao (share of customer).
Clientes de Maior Potencial (CMP). Aqueles clientes nos quais o
Valor Potencial do cliente excede muito o Valor Real. So os clientes que
tm o maior potencial de crescimento; crescimento que pode ser
alcanado por meio de vendas cruzadas, da manuteno do cliente por
um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento
dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.
Clientes Abaixo de Zero (BZ - Below Zero). Clientes nos quais o
custo da ateno maior que seu valor real e potencial, ou seja, so
clientes que do prejuzo para a empresa. Um BZ pode ser, por exemplo,

40
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algum que aceita muitos servios gratuitos, mas no gera receita

suficiente para pagar esses servios. Veja se voc lembra uma situao
ou casos de clientes que s do prejuzo para a empresa. Pode ser
tambm algum que reclamou de algo, mas cuja reclamao nunca foi
resolvida e, portanto, no faz mais negcios com a empresa. Essa pessoa
no somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero,
pois ir prejudicar a reputao da empresa, falando mal dela para outros
clientes.
Vamos apresentar a ilustrao abaixo como forma de voc gravar melhor
essas ideias.

AUMENTAR

Figura 7 - Diferentes clientes por valor

Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003)

2.5.3 Interagir
Conhecidos os clientes de maior valor e maior potencial, a empresa precisa
incentivar esses clientes a interagir com a empresa. A interao, terceira estratgia
de implantao do CRM, a nica forma de conhecer cada vez mais os clientes.
H diversos recursos para isto:

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 voz: forte interao atravs do Call Center, com recursos de Unidade

de Resposta Audvel (URA), Reconhecimento de Voz, etc...;
web: permite customizar produtos e servios de acordo com perfil do
cliente, processos de captura e posio de pedidos, campanhas de
marketing direcionadas, estatsticas de click, etc.;
e-mail: canal de comunicao muito efetivo se bem administrado;
fax e carta: ainda muito utilizados, requer maior esforo na
administrao e coleta dos dados;
visita: contato pessoal onde a interao mais intensa, pode estar
suportada por Lap/Palm Tops, WAP, Coletores, etc.
Chat - Comunicao escrita via web de baixos custos, porm mais
lenta comparativamente.
Voz/Imagem IP - Internet Protocol - Comunicao barata e em
processo evolutivo.

2.5.4 Personalizar
Identificados os clientes, diferenciados por valor, feitas as interaes com os
mesmos, h necessidade de personalizar para atender s necessidades individuais
expressas pelos clientes, e criar assim um incentivo para que o cliente mantenha
uma relao de aprendizado com a empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001).
A personalizao, para Peppers and Rogers Group (2003), algo bem
simples quando se conhecem as necessidades e as preferncias do cliente. Isso
exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm
contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de
acordo com cada cliente.
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve
personalizar seus servios e produtos para fazer com que a experincia de fazer
negcios com a empresa seja nica. Quanto mais a empresa personaliza, mais valor
entrega ao cliente, que v convenincia em continuar com a empresa, afirmam os
autores.
42
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A organizao deve criar um ciclo de personalizao e retroalimentao para

que cada vez mais possa, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na
forma que ele espera. Deve ainda, adequar a mensagem e o dilogo forma
preferida pelo cliente.
Vamos, atravs da imagem abaixo, ainda com foco no valor do cliente, avaliar
o sistema de atribuio de canais de comunicao de acordo com o valor de
segmentos apresentado por Peppers & Rogers Group (2003).

Figura 8 - Valor de cliente e medidas empresariais

Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003)

Veja, ilustrativamente, um exemplo de como o CRM pode aumentar a

rentabilidade da empresa atravs da identificao dos diversos tipos de clientes
desde a anlise do perfil de potenciais clientes at o cliente fiel.

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Figura 9 Tipos de clientes e a rentabilidade da empresa

Fonte: http://www.papsolutions.com.br/

2.6 Principais caractersticas do CRM

Algumas empresas de tecnologia abordam sobre as caractersticas do CRM,
veja essas, do ponto de vista do uso da tecnologia, citadas pela SAP:
Marketing, vendas e servio: proporciona o alinhamento com
processos de marketing, desenvolve e mantm relacionamentos
lucrativos e melhoram as operaes de servio;
Centro de Contato: cria canal de entrega estratgico para esforos de
marketing, vendas e servio ao cliente. Algumas empresas utilizam a
denominao de Central de Relacionamento;
Funes analticas: facilita ganhos de visibilidade em tempo real dos
indicadores chaves de desempenho, utilizando funes analticas
incorporadas;
Funcionalidades fceis de utilizar: permite que os colaboradores
adaptem rapidamente a tecnologia s suas necessidades;
CRM e integrao do ERP: enquanto sistemas integrados simplificam
a estrutura de TI da empresa.

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2.7 Exemplos de funcionalidades chaves de CRM

Veja o que uma conceituada empresa de tecnologia, SAP, apresenta como
funcionalidades chaves do Customer Relationship Management (CRM) em uma
empresa que utiliza desse recurso como estratgia e relacionamento com o cliente:
Marketing: melhora

eficincia

das

atividades

de

marketing

com

funcionalidades de planejamento, gesto de campanhas, gesto de oportunidades,

anlise, segmentao de clientes, personalizao e gesto de promoes.
Alm disso, o CRM pode alinhar os processos de marketing, promover a
procura dos clientes e aumentar o ROI (retorno do investimento) do marketing,
utilizando uma funcionalidade que ajuda a gerir melhor os recursos de marketing,
planos de marketing, campanhas e oportunidades.
Vendas: otimiza todos os canais de vendas com funcionalidades para
planejamento e previso de vendas, gesto organizacional e territorial, gesto de
contas e contatos, gesto de atividades, de listas de preos, gesto de encomendas
e quotizaes, gesto de contratos e gesto de incentivos e comisses.
Servio: proporciona explorar a potencial rentabilidade dos servios com
funcionalidades para servios multicanal, planejamento e otimizao de recursos,
gesto de operaes, planejamento e previso de servios, servio e suporte ao
cliente e servios profissionais.
Promove as receitas e a rentabilidade dos servios com uma funcionalidade
que ajuda a gerir melhor os pedidos de servio, ordens de servio, contratos,
reclamaes e devolues, ativos de base instalada, garantias, planejamento de
recursos e registro de tempos.
Centro de contato: Maximiza a fidelidade dos clientes, corte nos custos e
aumenta a receita transformando o centro de contato com clientes num canal de
entrega estratgico para esforos de marketing, vendas e servios, em todos os
pontos de contato. Proporciona uma melhor gesto das atividades como o e-mail, o
telemarketing, as televendas, o apoio ao cliente e a assistncia de TI.
Anlise: auxilia na avaliao da performance do negcio com um vasto leque
de funcionalidades analticas sobre clientes, marketing, vendas, servios e canais de

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interao. Obtm visibilidade em tempo real dos indicadores-chave de desempenho,

para vendas, servios e marketing a partir de painel de informaes (dashboards) e
relatrios incorporados.
Suporte mvel: ajuda a expandir o alcance da soluo CRM com funes
mveis para suportar as vendas e os servios em campo.
Comrcio eletrnico: colabora na transformao da Internet num canal
rentvel de vendas, com funcionalidades de e-marketing, e-selling, e-service e eanalytics.
Gesto e operao do centro de interao: facilita a performance do centro
de interao com funes para gerir o telemarketing, as televendas e os servios
dentro do centro de interao, e ainda funcionalidades para um centro de interao
focado no colaborador.
Gesto

de

canal:

pode

ainda

otimizar

os

canais

indiretos

com

funcionalidades para gesto e anlise de parceiros, marketing de canal, vendas de

canal, servio de canal e comrcio de canal.
Esses exemplos de funcionalidades foram extrados do sistema CRM SAP
(2013) (http://www.sap.com)

2.8 Benefcios do CRM para o Negcio

De acordo com Kotler (1998), as principais recompensas do CRM so:
Encorajar um uso maior do produto
Efetuar vendas cruzadas de mais produtos
Vender upgrades
Customizar as ofertas
Avaliar lucratividade dos clientes
Melhorar o relacionamento com os clientes
Atingir os melhores prospects.

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Voc pode perceber que o que foi apresentado na unidade 2 sobre CRM
completa o que foi dito na Unidade 1. Nesta unidade procuramos enfatizar a gesto
de relacionamento com o cliente - CRM em seu aspecto aplicativo e operacional. E
como envolvem aspectos relacionados com a tecnologia, a cada dia voc poder
encontrar novas ideias e aplicaes.
Exerccio 2

1. Qual das alternativas NO constitui categoria principal do Customer

Relationship Management (CRM)?
a) Operacional
b) Sinttico
c) Cooperativo
d) Colaborativo
e) Analtico

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UNIDADE 3 - GESTO DE CONFLITOS E RECLAMAO DE

CLIENTES

Nesta unidade vamos apresentar ideias importantes para que voc possa,
como gestor, implantar ou implementar estratgias de relacionamento com clientes
no aspecto relacionado com os conflitos com clientes e notadamente questes
especficas sobre reclamaes.
Nosso objetivo que voc possa identificar o significado e a importncia das
reclamaes, identificar e conhecer comportamentos e atitudes que promovam a
satisfao do cliente, entender o uso das reclamaes como fonte de melhoria para
a organizao, assim como tomar cincia de como voc poder desenvolver e
implementar um Sistema de Gesto de Reclamaes, de acordo com a Norma NP
ISO 10002:2007, NBR ISO 10002:2005, entre outras.
A seguir voc vai conferir sobre satisfao, os conceitos e definies de
reclamaes, os motivos das reclamaes, as vantagens e desvantagens das
reclamaes, assim como as linhas de orientao para a gesto de reclamaes, os
princpios orientadores e operao do processo de tratamento de reclamaes.
Todo o consumidor tem o direito de reclamar para ver satisfeitas as suas
necessidades, atitude necessria para quem quer prosperar num ambiente
empresarial globalizado, sob as fortes influncias das tecnologias de comunicao e
informao em um contexto cada vez mais competitivo.

3.1 Satisfao, insatisfao e sistemas de reclamaes e sugestes

Todos sabemos que uma organizao centrada no cliente facilita o
recebimento de sugestes e reclamaes, fazendo uso de uma metodologia ou
sistema prprio para isso.
Muitos hotis e restaurantes oferecem formulrios para que seus clientes
relacionem os itens de que gostaram e de que no gostaram. Algumas empresas
centradas no cliente criaram sistemas de ligaes gratuitas. H ainda empresas que
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esto aderindo a pginas web e e-mail para facilitar a recepo e respostas das
comunicaes. Esses fluxos de informao oferecem muitas boas ideias s
empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
H muitos fatores que podem contribuir para a insatisfao do cliente. Um
dos mais comuns a insatisfao com o negcio. Por exemplo, os clientes podem
parar a compra em uma empresa, porque
eles

se

sentem

desprezados

pela

empresa ou por causa do mau servio ao

cliente.
A

reclamao,

para

Firmino

(2011) surge, quando algo acontece de

forma bem mais complexa do que uma
simples reao insatisfao.
Fonte: http://migre.me/fPE7K

Ao abordar a reclamao, Spiller et al (2006), afirmam que imprescindvel

compreender o motivo da reclamao ou da resistncia do consumidor. Essa uma
tarefa que exige empatia e compreenso. Uma vez identificado o problema,
preciso conceber medidas que possibilitem resolv-lo sem que o cliente se sinta
ainda mais prejudicado.
Estudos recentes na rea dos Servios sugerem que a reclamao dever
ser vista como um processo que ocorre quando incidentes crticos negativos so
experimentados na interao entre as partes (TRONVOLL, 2007, apud FIRMINO,
2011).
Assim, a reclamao nasce quando se verifica que a experincia negativa
situa-se fora da zona de aceitao do cliente e pode ser suscitada por diferentes
fatores, tais como a interao tida com o cliente ou o servio que lhe foi prestado.
Por sua vez, quando uma reclamao ocorre, afirma Paulo (2011), significa
que as expectativas do Cliente no foram atingidas; existe um problema na
qualidade dos produtos/servios; houve m percepo por parte do Cliente; o
Cliente quer um reembolso em garantia, preo mais baixo ou uma compensao; h

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desconhecimento dos sentimentos do Cliente; o Cliente quer ajudar a organizao a

melhorar.
Na concepo de Kotler (1998), satisfao " o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto
(ou resultado) em relao s expectativas da pessoa". Essas expectativas so
formadas e influenciadas por experincia anterior de compra, recomendaes de
amigos, informaes e promessas da empresa.
De acordo com Berry & Parasuraman (1995), a confiabilidade do servio o
corao da excelncia do marketing de servios. A organizao quando deixa de
cumprir promessas sedutoras feitas para atrair clientes, ela estremece a confiana
do cliente em suas capacidades e abala suas chances de obter reputao pela
excelncia do servio. Do ponto de vista do cliente, a prova de um servio sua
realizao impecvel. Veja, portanto, que importante que o servio seja feito
corretamente da primeira vez.
Ao tratar sobre o assunto satisfao do cliente, a NP EN ISO 9001:2008
afirma a necessidade de assegurar que a Organizao monitore a informao
relativa percepo do cliente, quanto ao cumprimento dos seus requisitos.
Essa Norma destaca que as organizaes focadas no cliente devem ter
conscincia da percepo do cliente em relao ao fato dos seus produtos
cumprirem ou no os requisitos. Isso serve para permitir que os resultados ou
tendncias desfavorveis desencadeiem aes corretivas e melhoria contnua e que
os resultados favorveis possam ser utilizados para promover melhorias no produto
ou servios.
A NP EN ISO 9001:2008 define que a organizao deve monitorar a
informao relativa percepo do cliente quanto organizao ir ao encontro dos
seus requisitos, devendo determinar os mtodos para obter e utilizar esta
informao. A realizao de inquritos de satisfao dos clientes um modo muito
frequente para obter informao sobre o cliente. Embora no seja nico nem
obrigatrio, pode proporcionar informao importante para a estratgia competitiva
da organizao no relacionamento com o cliente.

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A definio de satisfao do cliente, de acordo com a NP EN ISO

9000:2005, : Percepo do cliente quanto ao grau de satisfao dos seus
requisitos.
Mesmo que os requisitos dos clientes tenham sido acordados e satisfeitos,
isso no assegura necessariamente um nvel elevado de satisfao do cliente. (NP
EN ISO 9001:2008).
Assim, Kotler (1998), sugere quatro diferentes fontes para se rastrear e
mensurar a satisfao do cliente:
Sistemas de reclamaes e sugestes: consiste em a empresa
tornar disponveis formas de contato direto com o cliente por meio de,
por exemplo, questionrios ou linha telefnica;
Levantamento dos nveis de satisfao do cliente: consiste na
realizao peridica de pesquisa para auferir de forma direta o nvel de
satisfao do cliente;
Compra fantasma: consiste na contratao de pessoas para que
realizem compra na empresa ou entrem em contato com ele para
efetuar alguma reclamao, com o objetivo de se verificar a reao e a
forma de resoluo dos problemas apresentados;
Anlise de clientes perdidos: consiste na busca de informaes,
junto aos ex-clientes, que possibilitem a aferio dos pontos negativos
da empresa.
Podemos chegar concluso de que as reclamaes dos clientes
constituem um indicador de baixo nvel de satisfao de clientes, mas a sua
ausncia no implica necessariamente um elevado nvel de satisfao de clientes.
O comportamento do consumidor numa reclamao pode ser definido como
um conjunto de mltiplas respostas (comportamentais e no comportamentais), em
que algumas das quais ou a sua totalidade, so desencadeadas por uma percepo
de insatisfao com um determinado episdio de compra (SINGH, 1988, apud
ROSRIO, 2009).

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3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamaes

A ABNT NBR ISO 10002 fornece orientao para o projeto e a implementao

de um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamaes para todos os tipos
de atividades comerciais e no comerciais, incluindo aquelas relacionadas ao
comrcio eletrnico.
A norma pretende beneficiar a organizao e seus clientes, reclamantes e
outras partes interessadas e especifica termos e definies sobre o assunto.
importante conhecermos, pois, essas normas so pouco acessveis ao pblico de
um modo geral, incluindo as empresas.
Reclamante: pessoa, organizao ou representante desta, que faz uma
reclamao;
Reclamao: expresso de insatisfao feita a uma organizao, relativa a
seus produtos, ou ao prprio processo de tratamento de reclamaes, para a
qual explicitamente ou implicitamente espera-se uma resposta ou resoluo;
Cliente: organizao ou pessoa que recebe um produto, por exemplo:
consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador;
Satisfao do cliente: percepo do cliente do grau em que os seus
requisitos foram atendidos;
Servios ao cliente: interao de uma organizao com o cliente durante
o ciclo de vida do produto;
Retorno: opinies, comentrios e expresses de interesse sobre produtos
ou processo de tratamento de reclamaes;
Parte interessada: pessoa ou grupo que tem interesse no desempenho ou
no sucesso de uma organizao.
Maiores informaes sobre orientaes e a implementao de um processo
eficaz e eficiente de tratamento de reclamaes, apresentado pelas normas da
International Standard Organization - ISO sero estudadas mais adiante.

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Se fizermos a pergunta: Qual o valor das reclamaes dos clientes? Paulo

(2011), responde com as seguintes proposies positivas para a organizao:
Oportunidade para a melhoria dos produtos
Valorizao dos clientes
Aumento da credibilidade da empresa
Fortalecimento da imagem
Conquista da fidelidade dos clientes
Os efeitos de um tratamento de reclamao eficaz, na concepo de Paulo
(2011), so benefcios para o cliente e para a organizao. Veja a Figura abaixo,
que explicita tais vantagens.

Figura 10 Reclamao e os benefcios para o cliente e para a organizao

Fonte: Paulo (2011)

Podem existir centenas de tipos de reclamaes diferentes por parte dos

clientes. Veja alguns exemplos de tipos de reclamaes apresentadas. Voc
consegue completar o quadro com algumas que voc conhece ou vivenciou?

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Quadro 6 Exemplos de tipos de reclamaes

Cobrana indevida

Garantia de produtos

Defeito ou m qualidade

Demora no atendimento das reclamaes

No conformidade

Propaganda enganosa

Descumprimento da oferta

Falta de resoluo das solicitaes

Atrasos na entrega

Demora no atendimento

Pedidos incompletos

Desacordo com as normas contratuais

O Brasil um pas exemplo de regulamentao a respeito das relaes de

consumo. O Cdigo de defesa do consumidor, Lei n. 8.078/1990, prev a existncia
de bancos de dados e cadastros de consumidores. Determina, ainda, que os rgos
pblicos de defesa do consumidor mantenham cadastros atualizados de
reclamaes fundamentadas contra fornecedores de produtos e servios, devendo
divulg-los pblica e anualmente.
A divulgao indicar se a reclamao foi atendida ou no pelo fornecedor.
Alm disso, faculta o acesso s informaes para orientao e consulta por qualquer
interessado.
Voc quer descobrir quais so as empresas com maiores ndices de
reclamaes? Consulte sites de algumas organizaes com sites de reclamaes
pela Internet, amparadas pela legislao de defesa do consumidor.

Exemplos de sites de reclamaes para os consumidores

insatisfeitos

www.reclameaqui.com.br
www.reclamao.com
www.nuncamais.net
www.denuncio.com.br

No obstante, as reclamaes dos clientes podem gerar contribuies

importantes para a organizao. Veja o que Paulo (2011), aponta como pontos
positivos das reclamaes:
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 Destacam reas e setores que precisam ser melhorados.

Identificam procedimentos que causam transtorno ao cliente.

Revelam informaes que esto faltando ou que esto erradas.

Identificam quem precisa de treinamento ou superviso efetiva.

Fornecem inspeo em nveis confiveis.

Mostram polticas que podem estar ultrapassadas.

Desencadeiam mudanas positivas.

Fornecem um mtodo adequado de obteno de informaes.

Possibilitam um ponto de referncia em relao s outras empresas.

Voc pode perceber que a informao fornecida pelo cliente, feita atravs da
reclamao, deve ser vista como informao extremamente valiosa, custa pouco ou
nada, ajuda a identificar erros e permite uma melhoria do processo de
relacionamento estratgico com o cliente.

3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito

Muitas pesquisas, segundo Rosrio (2009), j foram realizadas sobre os

diversos comportamentos de resposta s reclamaes que os consumidores
podero apresentar. Vamos conferir o que ele apresenta:
Sada: o cliente termina com a relao, podendo ser uma sada de curto
prazo (sada), mdio prazo (evita o retorno) ou longo prazo;
Reclamao junto da empresa: o cliente reclama junto da empresa, de
forma escrita ou verbal;
Reclamao junto de uma terceira parte: o cliente reclama junto de uma
terceira parte, uma organizao de consumidores, meios de comunicao
social ou a uma organizao;

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 Boca a boca de forma negativa: o cliente fala da sua insatisfao a

familiares e amigos;
Silncio: o cliente decide no se manifestar em relao sua insatisfao,
mas, mantm-se leal empresa;
Retaliao: o cliente avalia a situao como justa e assume atitude de
vingana, pode assumir diversas formas: destruio de produtos e/ou
equipamentos, roubo, uso do boca a boca negativo no interior da loja ou
junto s instalaes da empresa, sabotagem arrumao dos produtos no
estabelecimento.
Estes

comportamentos

podem

ocorrer

de

forma

isolada

ou

vrios

simultneos.
possvel identificar 5 tipos de reclamantes, cada um motivado por diferentes
crenas, atitudes e necessidades, originando comportamentos diferentes por parte
da organizao (WYSOCKI et al, 2001 apud ROSRIO, 2009):
1 Os clientes meek (mansos): so os clientes que no reclamam; para estes
a empresa tem de se esforar para solicitar comentrios e reclamaes para atuar
convenientemente.
2 Os clientes agressivos: so os clientes que reclamam, geralmente em alta
voz e de forma efusiva; a empresa deve ouvir atentamente a reclamao, perguntar
sempre: em que posso ajudar mais?, admitir que o problema existe e indicar o que
vai ser feito para o mesmo ser resolvido e quando. Este tipo de clientes torna-se por
vezes imprevisvel e responde violentamente s justificaes apresentadas.
3 The High-Roller Customer: Cliente muito exigente, que espera sempre o
melhor e est disposto a pagar por isso. Reclama pouco, mas quando reclama est
muito interessado em receber feedback sobre o que est sendo feito para a
resoluo do problema. Tal como o cliente agressivo, tem pouco interesse em
pedidos de desculpa, mas quer medidas e aes concretas.

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4 The Rip-Off Customer: voc j ouviu falar da lei do Gerson2? O objetivo

deste tipo de cliente tirar vantagem da sua relao com a empresa, ou seja, um
cliente que muitas vezes no tem razo e as reclamaes que apresenta so
ilegtimas. identificado por nunca estar satisfeito com as respostas dadas pela
organizao e esta deve question-lo desde o princpio sobre o que deve fazer para
satisfazer a sua reclamao.
5 O Reclamante crnico: este cliente do tipo que reclama muito, por tudo e
por nada e nunca est satisfeito. Para estes clientes a empresa deve ter o mximo
de pacincia, e nunca demonstrar que est zangada com o cliente e com as suas
constantes reclamaes. Ao contrrio do cliente Rip-Off, o reclamante crnico aceita
e aprecia os esforos da empresa para lhe satisfazer as reclamaes e um cliente
propenso marketing boca a boca positivo.

Figura 11 - Tipos de reclamantes

Fonte: Adaptado de Rosrio (2009)

Na cultura brasileira, a Lei de Grson um princpio que determina como a pessoa age de forma a
obter vantagem em tudo que faz, no sentido negativo de se aproveitar de todas as situaes em
benefcio prprio, sem se importar com questes ticas ou morais, veja em http://pt.wikipedia.org .
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3.4 Por que que o cliente no fica satisfeito?

Procurar entender as causas de por que os clientes reclamam um grande
passo para os gestores, pois atravs desses estudos a organizao pode
desenvolver estratgias de melhoria no relacionamento com os seus clientes.
Uma organizao, quando faz uso do marketing de relacionamento, segundo
Silva e Zambom (2011), busca conhecer melhor os seus clientes, para
posteriormente proporcionar o mximo de satisfao para os mesmos.
Analisemos os principais fatores que podem desencadear comportamentos de
insatisfaes e gerar reclamaes por parte dos clientes.
Ao tratar sobre o processo de mediao, Moore (1998), afirma que as origens
do conflito esto relacionados com os valores das pessoas e aspectos estruturais da
situao envolvida, esses so mais difceis de negociar. Os conflitos tm origem nos
interesses, relaes e informaes relativas ao cliente. Esses conflitos so mais
fceis de negociar.

Figura 12 - Origens do conflito

Fonte: Moore (1998)

3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes

Vrios estudos demonstram que a insatisfao por si s no motivo
suficiente para desencadear uma reclamao, sendo que apenas um quinto dos

58
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clientes insatisfeitos reclama junto da organizao (TARP, 1979 apud ROSRIO

2009).
Os clientes tm uma determinada base de insatisfao e um determinado
patamar para reclamar, assim, os clientes podero estar facilmente insatisfeitos, se a
sua apetncia para a insatisfao for elevada, mas estarem relutantes para
reclamar, se o patamar a partir do qual se sentem propensos para reclamar for baixo
(KOWALSKI, 1996 apud ROSRIO, 2009).
O que os estudos acima evidenciaram foi a existncia de fatores que atuam
como barreiras reclamao junto da empresa, ou em outras palavras, fatores que
desencadearam outro tipo de comportamentos associados insatisfao: abandono,
comentrios negativos junto do crculo social privado (boca a boca) ou simplesmente
no fazer nada.
Vrios modelos que agregam os conhecimentos sobre insatisfao de
clientes, taxonomias e desencadeadores de comportamento de reclamao foram
criados. Nem tudo ser possvel apresentar nesse material, mas, algumas pesquisas
so interessantes mencionar.
Como

mencionado

anteriormente,

todo

um

conjunto

de

desencadeadores de comportamento de insatisfao, que quando considerados em

conjunto, vo influenciar, a partir do qual o cliente opta por reclamar ou por no
reclamar; vamos apontar esses desencadeadores ou causas, com base nos estudos
de Rosrio (2009):

3.5.1 Desencadeadores situacionais

Estes desencadeadores do comportamento do consumidor, em termos de
reclamao, referem-se s especificidades do episdio da insatisfao e incluem:
Importncia do produto/servio
Nvel de envolvimento
Intensidade da insatisfao
Custo/benefcio obtido ao optar por um determinado comportamento de
resposta
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 As expectativas de resposta da organizao

Custo do produto/servio
A percepo da reputao da organizao
Tipo do produto/servio
Causas prticas da insatisfao: devolues de produtos, atrasos na
entrega, caractersticas especficas do produto.

3.5.2 Desencadeadores de atribuio

Existem duas dimenses da teoria da atribuio que so consideradas
desencadeadoras de comportamento do consumidor em termos de reclamao:
percepo da controlabilidade e estabilidade.
Controlabilidade refere-se ao fato do cliente insatisfeito perceber que a
empresa poderia ter impedido o episdio de insatisfao.
Estabilidade refere-se percepo do cliente insatisfeito de curta ou
longa durao quando a falha ocorre.

3.5.3 Desencadeadores demogrficos

Os fatores demogrficos ligados a maior ou menor propenso para a
reclamao incluem: idade, nvel educacional, localizao urbana/rural do cliente
insatisfeito, impacto de ter ou no filhos jovens, sensibilidade ao custo por parte do
cliente insatisfeito.
Assim, foi levantada a hiptese dos clientes com maiores nveis de educao
e rendimentos, mais jovens, profissionais liberais tenderem a ter uma atitude mais
positiva em relao s empresas e, tambm, uma maior experincia em lidar com
reclamaes.

3.5.4 Desencadeadores psicogrficos

Neste item incluem:

60
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 Assertividade: defesa dos seus direitos por parte dos clientes

(aceitao social).
Agressividade: definida em termos de poder, abuso de poder, coao,
ameaas e castigo. O comportamento agressivo poder envolver
ameaas para levar o negcio para outro lado, fazer queixas a uma
terceira parte, uso de linguagem agressiva e de comentrios negativos.
Os baixos nveis de assertividade e agressividade so associados baixa
intencionalidade de reclamao, sendo que elevados nveis de assertividade ou de
agressividade, de forma isolada, so sinnimos de elevada intencionalidade de
reclamao; mas, vistos no seu conjunto, no se pode provar que sejam sinnimos
de reclamao.

3.5.5 Relao entre a empresa e o cliente

Este desencadeador relaciona-se com os fatores como: o grau de lealdade do
cliente com a empresa; a dimenso (tamanho) da empresa; o grau de interao
entre a empresa e o cliente; a relao entre o cliente e o mercado, onde atua a
empresa envolvida no incidente.

3.5.6 Desencadeadores culturais

Estes desencadeadores esto relacionados com a nacionalidade dos clientes
sendo que os clientes de determinados pases tero maior propenso para o
consumo do que os de outros pases. Voc deve ter pensado nos povos de origem
oriental, popularmente, conhecidos como mais econmicos nas relaes de
consumo.

3.5.7 Desencadeadores sociais

Este desencadeador est relacionado com a influncia sobre as outras
pessoas, o grau de responsabilidade presso social. Esta situao pode
relacionar-se com as chamadas minorias sociais no processo de relao de
consumo.
61
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Veja a Figura a seguir que sintetiza a anlise efetuada.

Figura 13 - Desencadeadores dos comportamentos dos clientes

Fonte: Rosrio (2009).

Ao tratar do aspecto de troca de servio, Lovelock e Wright (2011), afirmam

que as causas da troca de servio pelo cliente tm origem em diversas variveis, tais
como: falhas, preo, inconvenincia, concorrncia. Veja a Figura sugerida pelo autor:

Figura 14 - Causas da troca de servio pelo cliente

Fonte: Lovelock e Wright (2011)

62
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3.6 Processo de Tratamento das Demandas e Reclamaes

Vimos acima diversos aspectos sobre a reclamao, seus significados,

impactos para a organizao, sua importncia, fatores que desencadeiam as
reclamaes, tipos de clientes reclamantes, etc. e agora, como operacionalizar o
processo de tratamento das demandas e reclamaes dos clientes?
A chave para a resoluo de conflitos a cooperao. A chave para a
cooperao ouvir e entender. A seguir vamos avaliar algumas orientaes e
diretrizes de como a empresa deve tratar conflitos, que neste caso caracterizamos
como reclamao.
Voc sabe que a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ABNT a representante da International
Standard for Organization - ISO no Brasil.
Sobre processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamaes de clientes a
Norma NBR ISO 10002:2005, segundo a ABNT (2013), tem o objetivo de fornecer os
princpios e orientaes para as empresas implementarem tais princpios.
A norma acima tem origem na Norma NP EN ISO 10002:2006.
Por isto, importante conhecer essas normas, princpios e orientaes, para
beneficiar a organizao como um todo no s pela confiana que os clientes
passaro a ter, como tambm pela reduo dos custos da no qualidade, no foco da
Gesto Empresarial.
Ao tratar sobre Satisfao do Cliente, a norma brasileira estabelece
Diretrizes para o Tratamento de Reclamaes nas Organizaes, fornecendo nove
princpios e orientaes para a empresa implementar um processo eficaz de
tratamento de reclamaes de clientes. Confira no Quadro abaixo.

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Quadro 7 - Diretrizes para o Tratamento de Reclamaes nas Organizaes

Generalidades
Visibilidade

Acessibilidade

Prontido nas
respostas

Objetividade
nus

Confidencialidade

Abordagem com
foco no cliente
Responsabilidade

Recomenda-se a adeso aos princpios orientativos de 4.2 a 4.10 para um

tratamento eficaz das reclamaes.
Convm que a informao sobre como e onde reclamar esteja bem clara ao
cliente, ao pessoal e a outras partes interessadas.
Convm que um processo de tratamento de reclamaes seja facilmente
acessvel a todos os reclamantes. Convm que o processo de tratamento de
reclamaes e da informao de suporte seja de fcil entendimento e uso.
Convm que a informao seja em linguagem clara. Convm que a informao
e ajuda de como fazer uma reclamao esteja disponvel em qualquer lngua ou
formato em que o produto foi oferecido, incluindo formatos alternativos, como
texto em letras grandes, Braille ou audiovisual, para que nenhum reclamante
fique em desvantagem.
Convm que o recebimento de cada reclamao seja confirmado imediatamente
ao cliente. Convm que as reclamaes sejam encaminhadas prontamente, de
acordo com as suas urgncias. Por exemplo, convm que questes
significativas de sade e segurana sejam tratadas imediatamente. Convm que
os reclamantes sejam tratados com cortesia e mantidos informados sobre o
andamento de suas reclamaes.
Convm que cada reclamao seja tratada pelo processo de tratamento de
reclamaes de maneira igual, objetiva e imparcial.
Convm que o acesso ao processo de tratamento de reclamaes seja sem
nus para o reclamante.
Convm que a informao relativa identidade do reclamante esteja
disponibilizada onde necessrio, somente com a finalidade do encaminhamento
da reclamao dentro da organizao e que seja mantida confidencial, a menos
que o cliente ou reclamante autorize expressamente a sua revelao.
Convm que uma organizao adote uma abordagem com foco no cliente, seja
aberta ao retorno do cliente,incluindo reclamaes, e demonstre
comprometimento, atravs de aes, na resoluo das reclamaes.
Convm que a organizao assegure que a responsabilidade pelas aes e
decises da organizao e seu relato, relacionadas ao tratamento das
reclamaes, esteja claramente estabelecida.

Fonte: ABNT (2013)

Desta forma acreditamos que seguir esses princpios, por parte das
organizaes, representa que as mesmas so estratgicas no relacionamento com
o cliente e querem implementar um sistema de tratamento de reclamaes,
proporcionando ao cliente a certeza de que sua reclamao foi ouvida e foi dada a
melhor soluo possvel.

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Figura 15 Princpios para um sistema de tratamento de reclamaes

Fonte: Adaptado de ABNT (2013).

3.7 Sistema de tratamento de reclamaes

Estudos feitos por Spiller et al (2006), indicam que as organizaes precisam
seguir polticas para a resoluo de problemas oriundos de reclamaes ou
resistncias por parte dos clientes, veja a seguir essas diretrizes consideradas
eficientes pelos autores:
Ressarcimento: ter uma poltica de ressarcimento bem definida em caso de
problemas infunde segurana no consumidor, uma vez que ameniza o risco,
alm de estabelecer um padro de atuao para o funcionrio. Assim
diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo servio prestado uma das ferramentas
mais eficientes no setor de servios. Ao saber que ela existe, o consumidor
diminui seu conflito de compra (dissonncia cognitiva), e a empresa ganha um
status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupe
um servio de qualidade.
Compensaes: Berry e Parasuraman (1995), afirmam que s ressarcir o
cliente no o bastante - at a a empresa no fez mais do que sua
obrigao, que era entregar o servio corretamente. O que "paga" o

65
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aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privao do servio quando

este era necessrio? dar algo mais, superando qualquer expectativa do
cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensaes por
eventuais

problemas

minimiza

ou

mesmo

apaga

impresso

eventualmente causada. Por exemplo, pode-se prestar novamente o servio

oferecendo certas regalias, como upgrades.
SAC/0800 e ombudsman: esses so

Ombudsman: um profissional
contratado
por
um
rgo,
instituio ou empresa que tem a
funo de receber crticas,
sugestes, reclamaes e deve
agir de forma imparcial no
sentido de mediar conflitos entre
as partes.
(http://pt.wikipedia.org/wiki)

instrumentos que minimizam conflitos e

tranquilizam o cliente, fazendo-o sentir
que

existe

encontrar

realmente

uma

interesse

soluo

para

em
seu

problema.

Os autores dizem que a nica maneira de lidar com reclamaes estar

preparado

para

elas,

desenvolvendo

no

apenas

polticas

internas,

mas

principalmente uma cultura voltada para o cliente (SPILLER et al, 2006).

Nunca queira sair vencedor de uma discusso com um cliente. Poder
sempre suscitar simpatia ao seu cliente se considerar cada reclamao como uma
oportunidade de conversar com o cliente, de melhorar o servio prestado e de
fazer um novo amigo.
Clientes insatisfeitos, muitas vezes desabafam suas frustraes para amigos
e familiares. Clientes muitas vezes usam as mdias sociais, sites, blogs, para
publicarem suas experincias negativas gerando uma cadeia de acontecimentos
terrveis que podem afetar efetivamente a imagem e o negcio da organizao.
Voc deve saber que um cliente que reclama, est insatisfeito e chateado, por
isso, necessrio levar em considerao as estratgias de relacionamento com os
clientes, utilizando de procedimentos para que a situao se acalme e no final o
saldo seja positivo para ambas as partes.
Veja alguns procedimentos recomendveis:

Escutar atentamente o cliente sobre o ocorrido: a ateno essencial;

Evitar justificar-se de imediato;

66
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Deixar o cliente desabafar todo o seu descontentamento;

Colocar-se no lugar do cliente para ver as coisas do ponto de vista dele e

no de si prprio;

Utilizando suas prprias palavras, procure repetir o que foi dito para se
certificar da ocorrncia;

Analisar os fatos de forma objetiva, colocando-se no lugar dele e ver o

problema do ponto de vista dele e no do seu;

Apresentar desculpas, adotando uma linguagem de ao e no uma

linguagem de culpa;

Ajudar o cliente dentro das possibilidades de cada um, mas necessrio

ter cuidado na forma de como se explica o procedimento a seguir;

Dirija o cliente para outro ambiente, se for o caso, mas necessrio

indicar o nome e a funo da pessoa que vai ajud-lo;

Caso prometa alguma informao para o cliente, necessrio criar

critrios de controle para poder dar feedback ao cliente;

Dar sequncia ao assunto, informando o seu cliente verbalmente, por meio

de e-mail ou de um telefonema, do desenvolvimento do assunto. No h
nada pior que o silncio, pois pode incutir no cliente a sensao de
desprezo pelo seu problema.

Se a empresa errou, apresente as desculpas e faa referncia s causas que

deram origem ao problema. Se for possvel efetuar a reparao do erro cometido,
execute-o imediatamente. Se no, demonstre a boa vontade, iniciando o processo
de correo ainda sob os olhos de quem est no processo de resoluo do
problema.
Se tiver sido o cliente que se enganou, apresente as desculpas. Mesmo
assim, no o impea de apresentar as reclamaes que ele entender. Nas
respostas, deve ser acrescentado um toque pessoal.
Outro exemplo de um sistema de tratamento de reclamaes baseado nos
princpios da norma ABNT NBR ISO 10002:2005 - Gesto da Qualidade: Satisfao

67
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do Cliente, que estabelece as diretrizes para as organizaes e orientaes para a

implantao do processo. Vamos conhecer essas diretrizes e orientaes:
comunicao, recebimento da reclamao, acompanhamento da reclamao,
confirmao da reclamao, avaliao inicial da reclamao, investigao das
reclamaes, resposta reclamao, comunicao da deciso e encerramento da
reclamao.
Esta Norma uma traduo idntica da ISO
10002:2004, que foi elaborada pelo Comit Tcnico
Quality Management and Quality Assurance (ISO/TC
176), Subcomit Supporting Technologies (SC 3).
Fonte: http://migre.me/fPYMX

Anteriormente apresentamos os princpios ou diretrizes para um sistema de

tratamento de reclamaes, mas, agora de forma mais pontual a norma acima
apresenta um passo a passo de como proceder.

Figura 16 Sistema de tratamento de reclamao

Fonte: Adaptado da ABNT NBR ISO 10002:2005

3.7.1 Comunicao
A norma recomenda que convm que a informao sobre o processo de
tratamento de reclamaes tais como brochuras, folhetos ou informao por meio
eletrnico, seja prontamente disponibilizada aos clientes, reclamantes e outras

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partes interessadas. Ressalta ainda, que tal informao seja fornecida em uma
linguagem clara e, sempre que possvel, em formato acessvel a todos, de maneira
que nenhum reclamante seja prejudicado.
Veja os detalhes exemplificados de tal informao: onde fazer as
reclamaes; como fazer as reclamaes; informao a ser prestada pelo
reclamante; o processo para tratamento das reclamaes; os prazos associados s
diversas etapas no processo; as opes que o reclamante tem para remediao,
inclusive por meios externos; como o reclamante pode obter retorno sobre a situao
da reclamao.
O Decreto n. 6.523/2008 estabelece a obrigatoriedade de se fornecer um
protocolo quando se utiliza o canal 0800 (SAC).

3.7.2 Recebimento da reclamao

Sobre esse item a norma recomenda que, ao receber a reclamao inicial,
convm que esta seja registrada com informaes adicionais e um cdigo
identificador nico. Convm que o registro da reclamao inicial identifique a
remediao pretendida pelo reclamante e qualquer outra informao necessria
para o tratamento eficaz da reclamao, incluindo o seguinte: uma descrio e
dados relevantes pertinentes reclamao; a remediao pretendida; os produtos
ou prticas empresariais relacionadas reclamao; o prazo determinado para
resposta; dados pessoais, departamento, filial, organizao e segmento de mercado;
ao imediata tomada (se existir). Para orientaes adicionais.

3.7.3 Acompanhamento da reclamao

J com relao a isso, a orientao que a reclamao seja acompanhada
desde a recepo inicial, durante o decorrer do processo, at que o reclamante
esteja satisfeito ou a deciso final. Convm que uma posio atualizada seja
disponibilizada para o reclamante ao seu pedido e em intervalos regulares, pelo
menos na data final preestabelecida.

69
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3.7.4 Confirmao da reclamao

Segundo a norma, convm que o reclamante seja informado imediatamente
do recebimento da reclamao (por exemplo, via correio, telefone ou e-mail).

3.7.5 Avaliao inicial da reclamao

Aps o recebimento, a orientao que cada reclamao seja avaliada
inicialmente por critrios como gravidade, implicao de segurana, complexidade,
impacto e a necessidade e possibilidade de ao imediata.

3.7.6 Investigao das reclamaes

recomendado que a empresa faa todo esforo razovel para apurar todas
as circunstncias relevantes e informaes pertinentes a uma reclamao. Convm
que o nvel de investigao seja proporcional seriedade, frequncia de ocorrncia
e severidade da reclamao.

3.7.7 Resposta reclamao

Aps uma investigao apropriada, convm que a organizao oferea uma
resposta, por exemplo, corrigir o problema e prevenir sua repetio futura. Caso a
reclamao no possa ser resolvida imediatamente, convm que seja tratada de tal
maneira que resulte, o mais breve possvel, na sua efetiva resoluo.

3.7.8 Comunicao da deciso

A comunicao da deciso, ou qualquer ao tomada relacionada
reclamao e que seja relevante ao reclamante ou para o pessoal envolvido, deve
ser informada a estes to logo a deciso ou ao seja tomada.

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3.7.9 Encerramento da reclamao

Por fim, caso o reclamante aceite a ao ou deciso proposta, convm
execut-la e registr-la. Caso o reclamante rejeite a ao ou deciso proposta, a
reclamao deve se manter aberta. Convm que isto seja registrado e o reclamante
informado sobre formas alternativas dos recursos internos e externos disponveis.
Recomenda-se que a organizao continue acompanhando o andamento do
tratamento da reclamao at que todos os recursos razoveis, internos e externos,
sejam esgotados ou o reclamante esteja satisfeito.

Sugesto
No dia em que voc puder implantar isso na empresa em que atua
como gestor, veja uma ideia abaixo para pensar e colocar em prtica.
Esta empresa efetua o tratamento de reclamaes de acordo com os princpios
orientadores da NP ISO 10002: 2006 Gesto de Qualidade Satisfao dos clientes
Linhas de orientao para tratamento de reclamaes nas organizaes. Sempre que
apresentada uma sugesto ou reclamao, a empresa compromete-se a enviar uma
resposta no prazo mximo de 5 dias teis.

3.8 A reclamao e a escuta ativa

Ouvir fundamental para qualquer iniciativa de relacionamento com clientes.
Saber escutar exige uma disciplina constante. Sempre que um cliente fala, sem
saber, est enviando sinais de alarme, por isso deixe-o falar sem o interromper.
Assim, que ele tiver dito tudo, pode
comear a tentar ajud-lo. Trata-se, nesta altura,
de tomar parte na conversa, de modo a favorecer
e canalizar o fluxo de palavras. Tente desviar o
cliente do balco da recepo para outro
ambiente e convide-o a sentar-se, pois assim h
menos probabilidade de ele gritar.
Fonte: http://migre.me/fTOln

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Em atitude de escuta ativa, oua dando sinais de que o est ouvindo e utilize,
adequadamente, algumas frases nas intervenes:
No tenho certeza de ter compreendido. Importa-se de explicar
novamente?
Vejo que um assunto importante.
Pode dar-me um exemplo?
Agora j compreendi.
Vamos analisar, juntos, as possibilidades de resoluo.
Deste modo, h mais chances de sermos considerados um aliado do Cliente
e fazer com que ele sinta que ser mais positivo cooperar do que entrar em
discusso. Esta abordagem, baseada no apoio e aceitao mtuas, d bons
resultados em matria de relacionamento com os clientes.
No inundando o cliente de raciocnios lgicos, palavras ou argumentos que
o persuadimos. Os comentrios ou os sinais de concordncia so mais susceptveis
de orientar a discusso para uma soluo construtiva que ser vantajosa para todos.
Aprovar o cliente, empregar gestos positivos para o reconfortar e
recompensar o melhor meio de focar a sua ateno sobre os modos de resolver o
conflito em vez de o focar sobre os pormenores aborrecidos.

Sugesto de vdeo
Para se aprofundar no assunto da conquista e manuteno de clientes,
sugiro que assista ao vdeo do Sebrae - SP Direto ao Ponto - Conquista e
manuteno de Clientes. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=2KPpVycNv0Y> Acesso em: 01 out.
2013.

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Exerccio 3
Um sistema de tratamento de reclamaes baseado nos princpios da norma
ABNT NBR ISO 10002:2005 - Gesto da Qualidade: Satisfao do Cliente,
estabelece as diretrizes para as organizaes e orientaes para a implantao do
processo.
Qual das alternativas abaixo est associada afirmativa: Qualquer ao
tomada relacionada reclamao e que seja relevante ao reclamante ou para o
pessoal envolvido seja informada a estes to logo a deciso ou ao seja tomada?
a) Avaliao inicial da reclamao.
b) Comunicao da deciso.
c) Investigao das reclamaes.
d) Resposta reclamao.
e) Encerramento da reclamao.

2. Quando uma reclamao ocorre significa que entre as alternativas abaixo,

uma no correta, indique qual delas:
a) As expectativas do Cliente no foram atingidas.
b) O Cliente no quer ajudar a organizao a melhorar.
c) Existe um problema na qualidade dos produtos/servios.
d) Houve m percepo por parte do Cliente.
e) H desconhecimento dos sentimentos do Cliente.

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UNIDADE 4 - ESTRATGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Inmeras outras estratgias ou mecanismos que envolvem estudos e so

colocados em prtica no relacionamento com clientes esto presentes na literatura.
Com certeza no teremos condies de expor todos eles, mas vamos fazer uma
apresentao sinttica.
Vamos abordar o uso de ferramentas, mecanismos presentes em estudos
recentes que tratam sobre neurolingustica, neuromarketing, coaching para vendas,
etc.

4.1 Estratgias de Comunicao no Relacionamento com clientes

O objetivo deste item que voc saiba que a comunicao uma importante
estratgia de relacionamento com o cliente, conhecendo o seu processo, saber
como se desenvolvem comunicaes efetivas, saber gerenciar e controlar as aes
integradas de comunicao do marketing, como j visto anteriormente.
Ao tratar sobre a comunicao com o cliente, a ISO 10002:2007 - Gesto da
Qualidade, Satisfao dos clientes, Linhas de orientao para tratamento de
reclamaes nas organizaes - prev a sua finalidade expressa nos seguintes
termos: assegurar que a organizao possua mecanismos eficazes de comunicao
com os clientes em todas as fases da produo e fornecimento do produto, ou seja,
antes, durante a execuo e depois da entrega do produto.
Pelo fato da Norma definir linhas de orientao para tratamento de
reclamaes nas organizaes, ela requer uma comunicao eficaz sobre o produto,
a encomenda e o retorno da informao do cliente e isto implica que a organizao
deve definir:
Os processos de informao pr-venda, ou seja, toda a informao
sobre o produto, tais como catlogos, brochuras, anncios;
74
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 Comunicao

na

colocao

retificao

de

encomendas,

calendarizao da entrega, incluindo quaisquer inspees a realizar pelo

cliente;
As atividades posteriores entrega, tais como servio ps-venda,
linhas de apoio a consumidores, apoio utilizao e tambm os canais
para a recepo e tratamento de reclamaes.
Alm disso, a organizao deve demonstrar que assegura a atualizao e
conformidade da informao prestada.
Fica evidente que a norma orienta a organizao a demonstrar que foram
estabelecidas formas de comunicao eficazes com os vrios tipos de cliente e para
os vrios produtos, durante todas as fases do processo.
Tipicamente esto includos:
Informao sobre o produto, em catlogos, anncios, sites eletrnicos,
etc.;
Comunicao da fase de encomenda ou contrato, negociao e
respectivos registros, onde aplicvel;
Alteraes feitas pelo cliente ou pela organizao, durante a fase de
realizao, encomenda, entrega ou instalao;
Comunicao ps-entrega, incluindo a evidncia da satisfao do cliente
e anlise e tratamento de reclamaes;
A anlise de reclamaes e devolues de clientes pode demonstrar se
estas formas de comunicao fornecem a informao necessria e com o
detalhe apropriado;
Os Call centers, correio eletrnico para contatos, informaes e pedidos
de

esclarecimento

de

consumidores,

so

tambm

evidncias

de

comunicao (ISO 10002:2007)

Corroborando essas ideias atravs da excelncia na comunicao, os
funcionrios de uma empresa podem conhecer melhor

as

percepes e

expectativas dos clientes. Para Wing (1998), os funcionrios de linha de frente

75
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mantm contato regular com os clientes. Consequentemente, eles tm bastante

conhecimento das percepes e expectativas dos clientes. Isso explica a
correlao entre melhor comunicao e maior contato com o cliente.
Quanto comunicao com o meio externo, Shiozawa (1993), alega que a
qualidade no atendimento depende fundamentalmente da capacidade da empresa
em se comunicar com seus clientes. Orienta tambm que a comunicao uma
ao nos dois sentidos, ou seja, no um monlogo da empresa para seus
clientes. interao e aspecto-chave da parceria.
Sedimenta-se a importncia de se considerar no processo de busca de uma
melhor comunicao com os clientes, todo o tipo de iniciativa no sentido de trocar
ideias, ouvir sugestes e apresentar projetos que venham viabilizar a melhoria no
atendimento e o pleno atendimento s expectativas dos clientes.
No tocante ao processo de comunicao com clientes na prestao de
servio, importante realar o Modelo de 5 GAPs que aborda as expectativas
esperadas e percebidas dos clientes sobre os servios disponibilizados pelas
organizaes.
Avalie o que os autores a seguir expem relacionado com a necessidade das
organizaes desenvolverem estratgias de relacionamento com o cliente.
O referido modelo foi formatado por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988);
Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991) e Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996),
como uma ferramenta desenvolvida para avaliar os nveis de expectativas e de
percepes dos consumidores e prope identificar (...) divergncias que existem
dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em m qualidade
de servios (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1988, apud BATESON et al
(2006). Aqui destacamos os Gaps 1 e 4, mas todos, de uma forma ou de outra
implicam em processos de comunicao. Vamos, sinteticamente apresentar os 5
Gaps.
Pasuraman et al (1985) apud Bateson et al (2006), desenvolveram um modelo
terico para demonstrar as possveis diferenas do entendimento da qualidade
desde a concepo do servio at o consumo final, o que denominaram modelo de
gaps (lacunas) possveis, sendo quatro da empresa e um do cliente:

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 GAP 1: Divergncia entre a expectativa do cliente e o que a

organizao considera como sendo a expectativa do cliente. No se
conhecem as necessidades do cliente e a comunicao deficiente com
o cliente e dentro da empresa.
GAP 2: Divergncia entre o entendimento da empresa e as
especificaes que elabora para atender o cliente, ou seja, falta de
compromisso com a qualidade; falta de metodologia no estabelecimento
de especificaes e dificuldade em perceber se possvel a execuo do
servio no selecionar a proposta e os padres de servios corretos. Isto
caracteriza a dificuldade que a empresa tem para transformar as
expectativas dos clientes em especificaes ou padres da qualidade do
servio;
GAP 3: Divergncia entre as especificaes elaboradas e o servio
gerado, isto pode significar que a empresa no executa os servios
dentro dos padres estabelecidos, que h falta de conhecimento para
realizar o servio; falta de trabalho em equipe e problemas de
relacionamento e de motivao. Enfim, a discrepncia entre o
desenvolvimento de padres e servios voltados aos clientes e o
desempenho efetivo desses servios por parte dos funcionrios da
empresa;
GAP 4: Divergncia entre o servio gerado e a comunicao
externa ao cliente, ou seja, a organizao no cumpre o que foi
prometido. Isto pode ser motivado pelo desconhecimento quanto ao
andamento dos trabalhos; falta no controle das operaes; comunicaes
inadequadas e motivao para exagerar a realidade. So as promessas
feitas por meio de propagandas na mdia e outras formas de
comunicao, que podem influenciar nas expectativas dos clientes;
GAP 5: a divergncia entre o servio esperado e o servio
fornecido. Os principais fatores que provocam a lacuna do cliente so o
resultado dos quatro gaps anteriores da organizao.

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A eliminao dessas lacunas pressupe que os clientes passaro a perceber

a qualidade na prestao de servios por parte da organizao.
Veja a Figura a seguir e voc poder entender melhor.

Figura 17 - Modelo conceitual de qualidade em servios

Fonte: Bateson et al (2006)

A diferena mais imediata e mais clara costuma ser aquela entre o que os
clientes desejam e o que os gerentes pensam que os clientes querem. Os motivos
para essa diferena so vrios e podem se relacionar a uma srie de questes.
Nessa perspectiva, Berry et al (1994), fornecem uma lista de medidas que as
empresas podem tomar para aperfeioar a qualidade do servio que prestam. Os
autores afirmam que alguns componentes bsicos precisam ser criados em qualquer
sistema de qualidade de servio, principalmente os listados abaixo, baseados no
mesmo autor.

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Lio 1 - Ouvir: a qualidade definida pelo cliente. Conformidade com as

especificaes da empresa no qualidade, mas conformidade com as
especificaes do cliente . Fazer despesas inteligentes para aperfeioar o servio
vem do aprendizado contnuo sobre expectativas e percepes dos clientes e
fabricantes.
Lio 2 - Confiar: a confiabilidade o ncleo da qualidade de servio. O
resto pouco importa para um cliente quando o servio confivel.
Lio 3 - Servio bsico: clientes de servios querem o bsico; eles
esperam elementos fundamentais, no fantasias, ou seja, desempenho em lugar de
promessas vazias.
Lio 4 - Projeto de servio: oferecer de modo confivel o servio bsico
que os clientes esperam depende em parte de como vrios elementos funcionam
juntos em um sistema de servio. Falhas de projeto em qualquer parte do sistema
podem reduzir a qualidade.
Lio 5 - Recuperar: pesquisas revelam que as empresas recebem as
classificaes mais desfavorveis dos clientes cujos problemas no foram resolvidos
satisfatoriamente. De fato, as empresas que no reagem eficazmente a reclamaes
dos clientes formam a falha de servio e, assim, falham duas vezes.
Lio 6 - Surpreender clientes: ir alm das expectativas dos clientes exige
o elemento surpresa. Empresas prestadoras de servios que conseguem no
apenas ser confiveis, mas tambm surpreender clientes no modo como o servio
prestado, so realmente excelentes.
Lio 7 - Jogo justo: os clientes esperam que as empresas os tratem de
maneira justa e ficam ressentidos e desconfiados quando percebem que esto
sendo tratados de outra maneira.
Lio 8 - Trabalho de equipe: a presena de companheiros de servio
uma dinmica importante para incrementar a motivao dos funcionrios para
prestar servio. No se deveria deixar a criao da equipe de servio acontecer ao
acaso.
Lio 9 - Pesquisas com funcionrios: pesquisas com funcionrios so
to importantes para o aperfeioamento de servio quanto pesquisas com clientes.
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Lio 10 - Liderana de servidores: A transmisso de um servio

excelente requer uma forma especial de liderana. Esta deve favorecer os
servidores, inspirando-os e facilitando seu trabalho.

Figura 18 Dimenses da qualidade de servios, origem das expectativas e

percepo dos clientes
Fonte: BERRY et al., 1994.

Veja a frase abaixo de Maxine Clark, da empresa inglesa Build Bear que
ilustra o que estamos querendo dizer:
Cada um dos nossos clientes est emocionalmente engajado no processo
de falar para todos os seus amigos e conhecidos sobre sua experincia
conosco.

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4.2 Rapport ou empatia

Rapport um termo de origem da lngua francesa, nos nossos meios pode
ser entendido tambm como empatia.
Rapport a capacidade de entrar no mundo de algum, faz-lo sentir
que voc o entende e que vocs tm um forte lao em comum. a
capacidade de ir totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do
mundo dele. a essncia da comunicao bem-sucedida.
(ROBBINS, 2007, p. 150).

Nas palavras de Littlejohn et al (1999), o rapport se refere ao grau de

liberdade na comunicao das partes e qualidade do contato humano e ocorre
normalmente nos primeiros 10 ou 15 segundos.
O primeiro passo para exercer influncia estabelecer um rapport. Para
Chung (1999), rapport significa um relacionamento caracterizado pela concordncia,
alinhamento e semelhanas, isto , um relacionamento em que estamos alinhados e
em harmonia, tanto verbal como no verbal, com outra pessoa.
Neste sentido, veja que rapport estabelecer qualidade no relacionamento
para o desenvolvimento de uma conversa respeitosa, criando uma sintonia propcia
e adequada de comunicao.
Promover, desenvolver e estabelecer um rapport positivo um dos desafios
dos colaboradores da organizao que mantm contato com os clientes. Moore
(1998), adverte que os primeiros 5 a 10 minutos so os mais crticos para se
estabelecer esse relacionamento de credibilidade pessoal e o mediador deve se
apresentar como uma pessoa aberta, calorosa, inteligente e interessada.
A conexo, diz Goleman (2006), nos faz sentir bem, gerando o brilho
harmonioso da simpatia, uma noo de amistosidade em que uma pessoa sente a
cordialidade, a compreenso e a sinceridade da outra. Esses sentimentos mtuos
fortalecem os elos entre as pessoas, sejam temporrios ou duradouros.
Seja qual for termo, rapport ou empatia, o importante saber que esse
mecanismo pode ser uma importante estratgia de relacionamento com clientes.
O rapport consiste no relacionamento harmonioso ou estado de compreenso
recproca, no qual, por simpatia, empatia ou outros fatores, se gera confiana e
comprometimento recproco. No caso, como estamos abordando as estratgias de
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relacionamento com clientes, deve ser considerado todo o processo e os objetivos

organizacionais.
Goleman (1998), afirma que o rapport "sempre envolve trs elementos:
ateno mtua, sentimento positivo compartilhado e um dueto no verbal bem
coordenado. Quando esses trs fatores coexistem, catalisamos o rapport".
Estratgias de relacionamento com clientes esto associadas necessidade
de se ter conscincia social, pois ela est alicerada na empatia. Empatia a
capacidade de perceber o que as pessoas sentem sem que elas precisem diz-lo
(GOLEMAN, 1999).
Voc j percebeu que so poucas as vezes em que as pessoas utilizam as
palavras para dizer o que sentem. As revelaes so feitas atravs do tom de voz,
expresso facial, postura fsica ou outras formas no verbais.
A capacidade de captar essas comunicaes sutis o que constitui a
empatia. O desenvolvimento dessa competncia, afirma o autor, se baseia
especialmente no desenvolvimento da autoconscincia e autogesto. Sem haver
antes a capacidade de identificar e gerir os prprios sentimentos, fica difcil conectar
com o estado de nimo das outras pessoas.
Para Goleman (2006), a empatia o nosso radar social e quem carece dessa
sensibilidade sofre de surdez emocional, seja por interpretar erroneamente os
sentimentos, seja por rudeza e indiferena mecnica levando o relacionamento a
ficar fora de sintonia.
A empatia exige a capacidade de fazer a leitura correta da outra pessoa, o
que implica, no mnimo, em identificar as suas emoes.
Goleman (2008), em um artigo sobre a Inteligncia social e a biologia da
liderana, afirma que novos estudos do crebro mostram que o lder pode melhorar
o desempenho do grupo, se entender a biologia da empatia.
Em certo nvel, a empatia implica em captar e reagir s preocupaes e
sentimentos no-verbalizados de algum. Em nvel mais elevado, ter empatia
compreender as questes e as preocupaes que ficam por detrs dos sentimentos
de algum.

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Rapport, segundo Marques (2012), uma palavra de origem francesa que

significa relao. Representa gerar empatia, ou seja, uma relao de confiana e
harmonia dentro de um processo de comunicao, no qual a pessoa fica mais aberta
e receptiva para interagir, trocar e receber informaes (MARQUES, 2012).
Segundo Marques (2012), atravs do Rapport, que acontece um momento
nico de sinergia entre duas pessoas, que a pessoa ou profissional consegue
alcanar a confiana necessria para apoiar seu cliente. Deste modo, realmente
possvel fazer um processo de relacionamento com o cliente e tornar o mesmo mais
receptivo.
4.2.1 Elementos do Rapport

Marques (2012), afirma que, para compreender melhor o que Rapport, o

profissional tem que levar em conta os elementos que o compe e, mais do que isso,
sentir a conexo que transcende o campo das palavras.
Deste modo, Rapport em sua essncia e amplitude, composto pelos
seguintes elementos:
Contato Visual
Expresso Facial
Postura Corporal
Equilbrio Emocional
Tom de Voz (Timbre)
Andamento (Timing)
Volume (Intensidade da voz)
Comunicao Verbal- (Palavras)
Comunicao no verbal (Gestos)

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4.2.2 Construindo o Rapport com os clientes

No relacionamento com clientes possvel em pouco tempo criar uma forte

sinergia entre as pessoas envolvidas e conversar amistosamente. Isso acontece
porque houve conexo, criou-se empatia entre elas de tal forma que o processo de
comunicao flui naturalmente.
Podemos, diz Marques (2012), primeira vista, gostar ou no de uma pessoa,
pelo modo como criamos este Rapport e pela forma do outro conectar-se, ou no,
nossa forma de comunicao. Pais e filhos, por exemplo, s pelo olhar conseguem
entender e sentir um ao outro, numa forma de Rapport de Alma, que transcende as
demais formas de relacionamento.
4.2.3 Rapport e Conexo
Para

que

comunicao

no

relacionamento com cliente possa fluir, preciso

que o profissional da organizao, ao entrar em
Rapport, sinta as necessidades do seu cliente,
seu modo de agir, observar e se comunicar, para
dispor destas informaes iniciais e oferecer a
ele o que busca junto organizao, para
atender s suas necessidades de consumo.
Fonte: http://migre.me/fTPre

Nesse processo importante encontrar empatia entre as pessoas, tom de

voz, olhar, forma de expresso facial e corporal, equilbrio emocional. Representa
ainda criar confiana e uma afinidade que lhe permita aproximar-se, manter a
conexo e o respeito entre cliente e organizao, ou seu representante.

4.2.4 Escuta ativa

Sobre isso j discorremos na unidade 3 ao tratar sobre reclamaes de
clientes, mas reforamos que ouvir ativamente significa escutar e entender o que
est sendo dito sem se deixar influenciar por pensamentos que contenham juzos de

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valor, ao mesmo tempo deve o ouvinte demonstrar, inclusive por linguagem corporal,
que est prestando ateno ao que est sendo dito pelo cliente.
Aqui terminamos esse material didtico esperando que voc possa tirar bons
proveitos dessas ideias colocando muito coisa em prtica. As dificuldades sero
muitas, mas no desanime, a persistncia far de voc um vencedor, no frente aos
outros, mas dentro do seu prprio corao.

Exerccio 4
1. Para compreender melhor o que Rapport, o profissional tem que levar em
conta os elementos que o compem e, mais do que isso, sentir a conexo que
transcende o campo das palavras. Qual das alternativas a seguir NO
corresponde a elemento do rapport?
a) Andamento (Timing).
b) Volume (Intensidade da voz).
c) Comunicao Verbal (Palavras).
d) Contato corporal.
e) Comunicao No-Verbal (Gestos).

2. Entre a lista de medidas ou lies que as empresas podem tomar para

aperfeioar a qualidade do servio que transmitem aos clientes, qual das
alternativas abaixo est associada afirmativa: A qualidade definida pelo
cliente. Conformidade com as especificaes da empresa no qualidade,
mas conformidade com as especificaes do cliente?
a) Lio 1 Ouvir
b) Lio 2 Confiar
c) Lio 3 Servio bsico
d) Lio 4 Projeto de servio
e) Lio 5 Recuperar

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