Infante, E. (2003). La tarea de liderar grupos. En M. Marn y M.A.

Garrido
(Ed). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Conceptos Bsicos. Pp.
81-101. Madrid: Pirmide. ISBN 84-368-1818-0.

La tarea de liderar grupos

Eduardo Infante Rejano

1. Introduccin
Numerosos expertos en la aplicacin de grupos humanos coinciden en afirmar que
las organizaciones sociales cada vez apuestan ms por el uso de grupos de alto
rendimiento a la hora de alcanzar sus objetivos que por grandes individuos
aislados. La complejidad de la realidad, el enorme volumen de trabajo e
informacin a integrar as como las demandas en creatividad competitiva que
generan los nuevos entornos, propicia un auge de la gestin de grupos en
detrimento de otros recursos humanos. Esto quiere decir que, contrario a lo que
ocurriera con anterioridad, la presencia de lderes sociales no parece ser deseada ni
an precisa mxime cuando la sociedad actual adolece de valores sociales capaces
de ser localizados en potenciales guas conductuales. Si quisiramos identificar a
lderes en los diversos mbitos humanos poltico, blico, religioso, artstico, etc.nos resultara ms fcil hacerlo con respecto al pasado que al presente.
Pese a lo comentado, el tema del liderazgo no es nuevo en psicologa social y son
innumerables los trabajos, investigaciones, modelos y teoras surgidas en torno a la
tarea de liderar a las personas (Ares y Marn Snchez, 2002). Este esfuerzo inicial
comienza a generar una nueva literatura que aboga por nuevas definiciones del
lder y por un serio replanteamiento de las funciones asociadas a l. Adems, la
concrecin de este nuevo lder del siglo XXI es de suma importancia para la
Psicologa de los grupos ya que una de las tareas ms frecuentes del proceso de
liderazgo es, precisamente, la de dirigir y guiar grupos de trabajo.
2. Redefiniendo al lder
La palabra lder ha sido introducida en nuestra lengua a travs del verbo ingls
lead cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho termino posee races en el
antiguo sajn y lo define como sendero, camino o rumbo marino. El lder
sera pues aquel que sirve de gua, de conductor, de cabeza pensante dentro de un
grupo. ORoark (2002) identifica el termino con las funciones de buscador de
caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker).
La vaguedad del termino ha dado origen a un sin fin de definiciones ms o menos
explicitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el
liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento
voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones
mencionan el proceso de liderazgo en relacin con el ejercicio de una posicin de

autoridad, o una relacin de poderes (vase French y Raven, 1959), la toma de

decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los dems (Cartwright, 1965; Brown,
1983) o persuadirles (Koontz y ODonnell, 1955), la habilidad para generar altos
resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el
desempeo de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc. Lo que
parece estar claro es que el proceso implica una relacin interpersonal asimtrica
entre uno que ejerce un tipo de influencia y otro u otros que son influidos con
menor o mayor conciencia.
La distincin ms tradicional entre lderes es la referida a los lderes formales e
informales. Los lderes formales son individuos influyentes que ocupan puestos o
posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras
jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para
asegurarse el cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas
de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posicin de
autoridad y a la vez puede ser un lder formal de su localidad. Como veremos en
este capitulo, un lder formal cuenta con un poder formal e informal. Pero no todos
los directivos o supervisores son lderes; ms an, capacidad y habilidad para
liderar no suelen ir a la par. As, los lderes informales describen miembros
grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo. A
diferencia de los lderes formales, los lderes informales slo poseen poder
informal.
Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qu
rasgos o caractersticas personales hacan a una persona lder de un grupo. Por
entonces se admita la idea de que un lder nace, no se hace. Este enfoque
determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Fleet
(1991), gener una lista de cualidades ms o menos innatas supuestamente
relacionadas con la eficacia en la direccin de grupos. Algunos de los hallazgos
encontrados en esta primera etapa investigadora fueron los siguientes:
Inteligencia: los estudios indicaron que efectivamente los lderes posean
una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era
eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al
resto no fueran excesivas.
Personalidad: el ingenio, la originalidad, la integridad personal, la
autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey
(1996) destaca otra serie de caractersticas significativas referidas al sentido
de misin en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocacin
por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal.
Caractersticas fsicas: variables tales como la edad, el sexo, la altura o la
constitucin fsica mostraron relaciones contradictorias en relacin con la
capacidad de liderar. Numerosos estudios han indicado que estas
caractersticas seran recomendables poseer sobre todo al considerar la
naturaleza de los puestos o posiciones (ej. Directores de centros educativos,
altos cargos militares, vigilantes de seguridad, lderes juveniles,
vendedores, etc). Por ejemplo, en el estudio de Goktepe y Schneier (1989)
los lderes emergentes de grupos mixtos fueron evaluados con mayor

atractivo fsico que el resto compaeros. De cualquier manera, la evidencia

emprica permite afirmar que estas caractersticas no son las nicas a
considerar ni tampoco poseen un carcter determinante. Por otra parte, la
influencia que podran ejercer procede no tanto de su efecto directo como
de la interpretacin cultural asociada a cada una de ellas. Por ejemplo, en
relacin con la variable sexo ampliamente estudiada, es preciso mencionar
un conjunto de efectos psicosociales que s determinan en la prctica la
eficacia diferencial que hombres y mujeres tienen a la hora de liderar.
Desde esta consideracin, se sabe que los miembros grupales favorecen
antes la eleccin de un lder hombre que mujer independientemente del
contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constat
que en grupos mixtos los hombres emergen antes de lderes que las mujeres
sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas
(Eagly y Karau, 1991). Desde las teoras de categorizacin social del
liderazgo y de la teora del rol social, se sugiere que existen discrepancias
cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de
la figura del lder. Como indicara Powell y Butterfield (1989, 2002), el
buen directivo (lder) se percibe an como masculino. Estos
condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de
las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errnea idea de que no
estn capacitadas para tal funcin y, por efecto de la profeca autocumplida,
transformndola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron ms eficaces
en el desempeo de roles de liderazgo cuando estos venan definidos en
trminos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). La
expectativa de genero-estereotpico permite afirmar que las mujeres lideran
con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres
hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes ms democrticas y
participativas (Eagly y Johnson, 1990).
Habilidad supervisora: a pesar de ser una variable directamente relacionada
con la posicin jerrquica del sujeto, sta no determina la eficacia en la
tarea de liderar. As se demostr recientemente en la investigacin
experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los
miembros de un grupo eligieron como lderes a aquellos ms habladores y
extrovertidos. Si bien generaron ms satisfaccin grupal, las habilidades de
comunicacin y sociales de los lderes no se relacionaron con una mayor
eficacia grupal.
Valores morales y ticos: son pocos los estudios referidos a estas cualidades
sociomorales de los lderes pero parece ser que aquellos que poseen un
razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los
miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002).
Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta
perspectiva contribuy a que se abandonara como marco de referencia
investigador. Ms que hablar de rasgos asilados o determinantes pertenecientes a
un gran hombre, las teoras sobre liderazgo se enriquecieron al introducir el
concepto de estilo de liderazgo.
3. Estilos de liderazgo

El tipo de persona que ejerce una posicin de liderazgo est determinado no slo
por los atributos personales sino adems por los objetivos, las circunstancias y las
caractersticas de los propios seguidores. Esta afirmacin admite que, aunque
algunas personas estn ms predispuestas a surgir como lderes que otras, en
principio cualquier persona podra aprender a liderar grupos. Esto es, la conducta
de liderar a otros sera ms una habilidad que una capacidad humana y definira lo
que es y no es un lder. Los estilos de liderazgo se definen como la conducta
habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos
compartidos (Hemphill y Conos, 1957) y su estudio emana del enfoque conductual
(Yukl y Van Flete, 1991).
3.1. Clasificaciones clsicas
La clasificacin de estilos de liderazgo ms clsica proviene de los estudios de
Lewin y colaboradores (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939). Estos
autores distinguen inicialmente entre los estilos autocrtico, democrtico y
permisivo.
El estilo autocrtico define a un individuo que centraliza el poder de decisin
ayudado de un aparato de direccin escalonado jerrquicamente. El estilo es propio
de grupos con posiciones sociales bien estructuradas en funciones de las tareas de
planificacin, ejecucin y control. Los rasgos del lder incluyen conductas
enrgicas y estrictas, control de la disciplina y direccin firme. La percepcin del
lder de sus seguidores sigue el patrn humano definido por McGregor (1967) en su
teora X. La frase ms usada sera la de "Ustedes harn esto y aquello". Existe un
subtipo de este estilo denominado estilo burocrtico caracterizado por un
autoritarismo no concentrado en un lder dominante sino que las acciones y
decisiones las toma un conjunto de autoridades cualificadas. Las caractersticas
asociadas a este comportamiento se basan en definir reglas y procedimientos para
sustento de la autoridad, exigencia a los seguidores para que asuman las
instrucciones con eficiencia y objetividad, y definicin de las personas de
individualistas y malas planificadoras, de nuevo dentro de una filosofa coincidente
con la teora X. La frase ms usada sera la de "Ustedes deben de hacer esto y
aquello".
El estilo democrtico hace uso de procedimientos parlamentarios y de la toma de
decisiones en grupo. Este estilo suele aparecer en grupos sociales cuyos miembros
poseen parecido o mismo estatus y desarrollan comunicaciones horizontales. La
naturaleza de los participantes queda encuadrada en la teora Y de McGregor y es
coherente con los postulados del enfoque humanista (Mayo, 1945) basados en la
modificacin y/o eliminacin de los elementos y factores que impiden el desarrollo
y la participacin plena de los sujetos en las organizaciones sociales. En este caso,
contamos con dos subtipos posibles para este estilo. Por un lado, el liderazgo
carismtico, esto es, basado en el carisma que quiere decir "don de gracia", lo
recibido de la providencia para conducir a otros por el buen camino. Su poder
nace de la capacidad del lder de proyectar en los dems un deseo de identificacin
con sus valores, formas de pensar y actuar. Sus rasgos conductuales implican una

completa aceptacin del grupo, peticin a sus seguidores de iniciativa y

cooperacin desinteresada, autoexigencias de respeto hacia la opinin de otros, as
como movilizacin de iniciativas y motivaciones ajenas para el logro de los fines.
La frase ms usada es la de "Nosotros podemos hacer esto y aquello". Por otro
lado, cabe pensar en un liderazgo persuasivo, estilo que hace uso inteligente de la
capacidad de influir en el grupo, de resolver problemas difciles, de negociar
eficazmente y, en general, de convencer por medio de las palabras. De entre sus
rasgos conductuales debemos indicar el manejo de un conjunto de habilidades para
influir sutilmente, la espera de confianza y gratitud de los subordinados, la
autoexigencia de flexibilidad y escucha activa, y la bsqueda de apoyo individual y
de la motivacin para lograr el mximo rendimiento. La frase ms usada
corresponde a la de "Ustedes pueden hacer esto y aquello".
Finalmente, el estilo permisivo (tambin laissez-faire o anrquico) se caracteriza
porque el lder facilita informacin bsica que es necesaria para tomar decisiones
sin hacer valer su autoridad de influencia en el proceso. Las decisiones de
planificacin, organizacin y ejecucin se dejan al dominio del grupo. En este
sentido, el lder no participa en la ejecucin de las actividades, no realiza controles
o evaluaciones y deja al grupo decidir sobre las medidas correctivas. Realmente se
trata de una conducta y actitud de no-liderazgo.
Otra aportacin interesante tiene lugar en la Universidad de Michigan a raz de los
estudios encabezados por Likert (1961, 1967) quien propone cuatro sistemas
posibles que describen diferentes estilos de liderazgo:
(1) Autoritario-explotador: aquel que emplea el miedo, la coaccin, las
presiones, los castigos y, muy ocasionalmente, las alabanzas. Fuertemente
jerarquizado y autoritario: las decisiones se toman en la cspide y existe un
fuerte dispositivo de control y disciplina.
(2) Autoritario-benevolente: usa alabanzas y castigos potenciales o reales en
caso de desobediencia o negligencia.
(3) Consultivo: utiliza alabanzas, castigos ocasionales y, de forma limitada,
permite la participacin en planificacin y control de tareas.
(4) Participativo: hace uso del reconocimiento econmico y de las alabanzas
ante los resultados positivos. Crea un sistema de bonificaciones elaborado
conjuntamente con el grupo y ste participa en la descripcin de objetivos y
valoracin de los resultados. La direccin confa en sus colaboradores y les
reconoce sus acciones. La informacin fluye por toda la empresa creando
una atmsfera de buenas relaciones.
Numerosas investigaciones han demostrado que los estilos democrticos y/o
participativos son los ms eficaces, sobre todo, a largo plazo (Bass, 1981; Drenth,
Theirry, Willen y Wolf, 1984). La eficacia se refiere tanto al nivel de produccin
grupal como al de satisfaccin de los miembros. Ante un estilo autocrtico de
liderazgo se observan sntomas de frustracin en los seguidores. Por una parte, se
aprecian seales de odio y agresin fuertes que nunca se dirigen hacia el lder en
cuestin sino contra los propios compaeros. Asimismo, se constatan conductas
limitadas, desinters, apata y tendencia a huir. La relacin entre miembros del

grupo es tensa, con ausencia de bromas o conversacin amena. La presencia de

conductas egostas e individuales es creciente. De esta forma, el grupo no llega a
crear una verdadera conciencia grupal. En cuanto al rendimiento, este suele ser
muy alto al principio pero a la larga disminuye como consecuencia de la frustracin
generalizada. Bajo un estilo democrtico, los seguidores muestran relaciones
recprocas positivas entre ellos y el lder. Hay contactos espontneos y un trato
mutuo amistoso. Del mismo modo, la relacin con el lder, que es percibido como
un igual pero con elevado respeto, es satisfactoria. La conciencia del grupo es
relativamente fuerte y se refleja en expresiones de colectividad no individualistas.
Los resultados alcanzados bajo esta forma de liderazgo son normalmente inferiores
a los obtenidos en un primer momento por grupos bajo lderes autoritarios. No
obstante, el trabajo muestra mayor originalidad y creatividad debido a la
posibilidad de expresar libremente ideas, participar activamente y estimular el
cambio. Finalmente, ante un estilo permisivo de liderazgo los resultados muestran
bajo rendimiento global. El efecto que produce es una desorganizacin grupal
unida a una falta de inters provocada por imitar la actitud del lder.
3.2. Clasificaciones bifactoriales de los estilos de liderazgo
La aplicacin de anlisis factoriales en el estudio de los estilos de liderazgo
permiti la elaboracin de varios modelos que describan un conjunto de estilos
relacionados a travs de dos (o ms) factores. Los diversos autores slo van a
diferenciarse en funcin de la denominacin dada a dichos factores. En este
sentido, investigadores de la Universidad de Ohio definieron en los aos 40 varios
estilos en funcin de las dimensiones de (1) consideracin - inters por las
relaciones humanas u orientacin por las personas- y (2), iniciacin a la estructura
o inters por el trabajo u orientacin por las tareas. Segn se plantea, el lder eficaz
sera aquel que se comporta con los dems de manera considerada pero que, sin
embargo, proporciona las estructuras necesarias para permitir que se realicen las
tareas de grupo. Como se aprecia, lo que distingue a este enfoque del anterior es la
visin de continuidad conductual de forma que los estilos se conciben como
formando parte de un continuo y no separadamente.
La conocida rejilla gerencial o malla directiva de comportamiento (Blake y
Mouton, 1964, 1980, 1993) es una clasificacin compleja de estilos de liderazgo
basada en similares dimensiones bsicas. Segn sus autores las dimensiones aluden
(1) al grado de inters mostrado por la produccin o tarea (IPR); y (2), al grado de
inters mostrado por las personas o la relacin (IPE). Cada factor es dividido en
nueve puntos dando lugar a 81 posiciones posibles en las que se puede ejercer un
tipo de liderazgo. A diferencia del modelo anterior, se aprecia con mayor precisin
la idea de estilo continuo formado por dos polos opuestos. El anlisis de los 4
vrtices del grfico, junto con el punto intermedio (posicin 5,5), definen los estilos
ms representativos de los lderes. Algunas de las caractersticas asociadas a cada
uno se describen a continuacin junto con las reacciones ms habituales de
aquellos que los siguen:
Estilo 1,1: Liderazgo empobrecido (Bajo en IPR e IPE): este estilo muestra un
mnimo inters tanto por el grupo como por los objetivos. La forma de liderazgo

consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Con ello se evitan problemas y
se siguen las normas estipuladas sin correr riesgos. Muchas veces, este estilo es el
resultado de no haber ido promocionando a puestos de mayor envergadura por
algn fracaso personal o bien por motivaciones personales a nivel jerrquico. Las
personas bajo este tipo de liderazgo aprenden muy pronto la conducta que deben de
seguir consistente en dejar pasar el tiempo sin complicaciones y sin inters por
solucionar las cosas. Prevalece en ellos un sentimiento derrotista y una actitud de
no-asumir nuevas responsabilidades. En definitiva slo se acta para rendir el
mnimo exigido sin motivacin por mejorar continuamente.
Estilo 9,1: Liderazgo de tarea (Alto en IPR, bajo en IPE): La conducta del lder se dirige
hacia la realizacin del trabajo y procurando que los factores humanos interfieran lo menos
posible. Es decir, se consiguen los objetivos grupales sin considerar la satisfaccin de las
necesidades personales en la tarea. Considera a los trabajadores como instrumentos para el
logro eficaz de sus fines y de los de la empresa. Las necesidades y deseos personales
deben subordinarse siempre a las metas organizacionales. Asume todas las
responsabilidades y decisiones difciles del grupo a cambio de que sus seguidores realicen
los planes, rdenes y deseos de ste sin vacilaciones o resistencias. En esta actitud, se
establecen sistemas rgidos de control tales como rendir informes, revisar cuidadosamente
lo ejecutado, determinar normas y plazos de trabajo, etc. La gente as dirigida de forma
autoritaria y enrgica acta sin voluntad ya que las iniciativas de complementar, corregir o
sugerir estn desestimadas por completo. En definitiva, este estilo reproduce el tradicional
sistema jerrquico taylorista donde unos pocos piensan y muchos ejecutan. Pese a ello,
existen evidencias empricas sobre la eficacia de este estilo de liderazgo siempre y cuando
se acte sobre el proceso de toma de decisiones y no sobre el resultado en s (Peterson,
1997).
Estilo 5,5: Liderazgo de punto medio (Moderado en IPR e IPE): estilo de comportamiento
a mitad de camino entre el inters por la produccin y las personas. Para este tipo de
lderes, es posible lograr un desempeo adecuado equilibrando las necesidades de
produccin con el mantenimiento de la moral (motivacin) del grupo. Presiona o dirige
para lograr una produccin aceptable y, al mismo tiempo, trata de reaccionar ante los
descontentos de sus colaboradores y evitar manifestaciones de disconformidad o
desmotivacin. De esta forma, suele actuar por la va de la comunicacin eficaz y la
motivacin de personal para el cumplimiento de los objetivos laborales.
Estilo 1,9: Liderazgo de club de campo (Bajo en IPR, alto en IPE): cuidadosa
consideracin a las necesidades de las personas para lograr unas buenas relaciones que
lleven a una atmsfera agradable, cordial y a buen ritmo de trabajo. Es el contrario al lder
9,1 ya que se deja a un lado los objetivos de la empresa. En su opinin, si se atienden las
necesidades y los deseos de las personas, stas desempean mejor su tarea por lo que su
mayor preocupacin es mantener un clima agradable de trabajo lleno de confianza y
motivacin. Prefiere explicar antes de mandar, pedir antes de ordenar y suele actuar como
modelo en aquellos trabajos difciles de realizar.
Estilo 9,9: Liderazgo de equipo (Alto en IPR e IPE): en este caso, los logros grupales
provienen de personas comprometidas y de la interdependencia favorecedora de relaciones
de confianza y respeto. Gracias a este lder, el rendimiento del grupo es elevado pues los

seguidores se sienten integrados en un equipo eficaz y, al mismo tiempo, comprometido

con la empresa. Una direccin de esta naturaleza slo es posible cuando los intereses
generales del grupo son compatibles con los personales y van encaminados a satisfacer
tanto metas de actuacin como necesidades individuales. El lder 9,9 considera que su
tarea es la de lograr una ejecucin organizada mediante la participacin y dedicacin de
sus colaboradores que aportan colectivamente sus propias ideas. Difiere del lder 5,5 quien
no manipula al grupo para mantenerlo moderadamente satisfecho y productivo al mismo
tiempo. Tampoco utiliza las personas como piezas de un gran sistema social (lder 9,1) y
se aparta de las acciones directivas que pasan por alto los objetivos de produccin (lder
1,9).
Aunque la rejilla gerencial de Blake y Mouton an est siendo ampliamente
utilizada por muchos expertos y consultores de organizaciones, es eminentemente
descriptiva ya que no nos proporciona un marco de referencia que relacione el
estilo de liderazgo con las necesidades de los seguidores u otras variables
contextuales (Schein, 1982).
Por su parte, McGrath (1984) define un ciclo de conductas en el lder compuesto de
dos funciones distintas: (1) la funcin diagnstica y (2), la funcin de ejecucin.
Estas funciones se han de poner en prctica cuando el grupo debe alcanzar metas a
largo plazo utilizando racionalmente sus mltiples recursos. En concreto, la funcin
diagnstica se centra en dos aspectos; (1) el control del entorno, es decir, conocer
claramente las metas que se han de conseguir para satisfacer las demandas del
ambiente externo al grupo; y (2), el conocimiento de las tareas o anlisis de las
acciones ms incidentes en el logro de dichas metas. La funcin diagnstica tiene
como objetivo ayudar al grupo a usar mejor sus recursos en el trabajo. Posterior a
ella, la funcin de ejecucin pone en marcha las acciones ms oportunas pudiendo
ser de dos tipos:
Acciones internas: aquellas dirigidas al funcionamiento interno del grupo
mejorando sus relaciones bien creando condiciones adecuadas para
incrementar la motivacin o mejorando las relaciones interpersonales sin
interferir en las tareas laborales. Estas acciones internas estn normalmente
apoyadas en sistemas (externos) de castigos y recompensas.
Acciones externas: aquellas otras orientadas al medio ambiente del grupo.
Se encargan de crear un diseo de trabajo adecuado, un sistema de control y
de recompensas organizacionales que fomente la motivacin intrnseca.
4. Teoras situacionales del liderazgo
Algunos autores consideran que la aparicin del lder se debe a la necesidad del
grupo, sus caractersticas y determinantes, ms que a las cualidades de aquel. Esta
postura define al liderazgo situacional que pone nfasis en los determinantes
situacionales y en el comportamiento contingente del lder. Fue Fiedler (1967)
quien formul el primer modelo contingente-situacional de liderazgo al presentar
su teora del apareamiento de lderes. Supone este autor que un factor central en
el xito de liderar es la adecuacin entre el estilo fundamental de un individuo y el
contexto en donde es aplicado. Comienza por elaborar un cuestionario para evaluar

el estilo de liderazgo al que denomina cuestionario LPC (siglas en ingls de

"compaero de trabajo menos preferido"). Dicho cuestionario contiene 16 pares de
adjetivos antagnicos que servirn para describir, utilizando una escala de 8 puntos,
aquel compaero del grupo con el que ms nos cueste trabajar. En funcin de los
adjetivos elegidos, estaremos ante un lder orientado a la tarea (LPC bajo) u
orientado a las relaciones interpersonales (LPC alto). Para el primer tipo, se
alcanzar una mayor eleccin de adjetivos negativos (duros) que positivos
(blandos). Contrario a lo que se pudiera pensar, el modelo supone que el estilo de
liderazgo alcanzado es fijo, innato, no modificable. Por lo tanto, para ir en busca
del liderazgo eficaz habr que emparejar correctamente los estilos de liderazgo con
las caractersticas de la situacin. Entre los factores situacionales se sitan los
siguientes que combinados entre s originan 8 posibles situaciones:
1. Naturaleza de las relaciones entre lder-seguidores: indica el grado de
confianza, seguridad y respeto que los subordinados procesan al lder. Puede tener
dos valores: buenas (B) o malas (M).
2. Estructura de la tarea: grado en el que estn sistematizados los puestos y
definidas las tareas. Posee dos valores: si (S) y no (N).
3. Poder legtimo del lder: grado de influencia que el lder tiene sobre
contratacin, despido, sanciones, promociones, etc. Posee dos valores: fuerte (F) y
dbil (D).
Variables Situacionales
Relaciones con el lder
Estructura de la tarea
Poder legtimo

I
B
S
F

II
B
S
D

III
B
N
F

IV
B
N
D

V
M
S
F

VI
M
S
D

VII
M
N
F

VIII
M
N
D

Estas diferentes situaciones fueron correlacionadas con variables de efectividad

obtenindose un perfil del lder ms adecuado en cada una de ellas segn las
puntuaciones del cuestionario LPC. Cuanto mejor sean las relaciones entre lderseguidores, ms estructurada la tarea y ms fuerte el poder de ste primero, mayor
control e influencia tendr el lder. Al afrontar las situaciones I, II, III, VII y VIII,
los lderes orientados a la productividad alcanzan mejores rendimientos. Los lderes
ms democrticos obtienen un rendimiento ms elevado en situaciones
moderadamente favorables (situaciones IV, V y VI). En definitiva, las
puntuaciones que una persona obtiene en el LPC van a determinar el tipo de
situacin para la cual se es ms eficaz, definiendo la situacin sobre la base de los
tres factores descritos anteriormente.
Los puntos fuertes de esta teora se resumen en que presta atencin a tres variables
importantes tales como la naturaleza de la tarea, el estilo del lder y las relaciones
con los seguidores (Schein, 1982). Adems, reconoce a priori, que el
comportamiento del lder no es tan flexible como se pensaba; se trata pues de
encontrar una correspondencia entre situacin y LPC personal. En cuanto a los
puntos dbiles, hay que indicar que las categoras situacionales son poco claras y

complejas, el diagnstico de los seguidores es pobre, se desestima la competencia

tcnica de ambos y las correlaciones LPC-eficacia se evidencian como dbiles.
La teora del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (1972) ha sido otra gran
contribucin para las teoras situacionales. Para estos autores, un buen liderazgo se
consigue con el estilo adecuado para el grado de madurez de los seguidores. La
teora se centra en estos porque son los que aceptarn de buen grado la influencia
del lder, independientemente de lo que realmente haga ste. El estilo debe respetar
la madurez del grupo referida al deseo y la capacidad de las personas de asumir
responsabilidades y de dirigir su propia conducta. La madurez posee dos planos de
anlisis: (1) madurez tcnica o para el trabajo y (2), madurez psicolgica. La
madurez tcnica se refiere a poseer los conocimientos y las destrezas necesarias
para desempear correctamente las tareas y funciones sin necesidad de ser
instruidos o enseados. Por su parte, la madurez psicolgica alude a la motivacin
intrnseca para hacer algo sin necesidad de ser estimulados o alentados
externamente. Las etapas de madurez se describen a continuacin:
Etapa M1: los seguidores ni quieren ni pueden asumir responsabilidades ya
que su preparacin profesional y desarrollo personal no se lo permiten.
Etapa M2: los seguidores se sienten motivados pero no poseen los
conocimientos ni las tcnicas necesarias para asumir responsabilidades.
Etapa M3: los seguidores pueden acarrear con grandes funciones pero no lo
desean personalmente.
Etapa M4: los seguidores quieren y pueden hacer lo que se les dice o
asigna.
En cuanto a los estilos, los autores siguen la clasificacin realizada por Fiedler
(1967) que, combinndolos con las dos dimensiones (iniciacin y consideracin)
anteriores dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:
E1. Ordenacin: el lder define los roles e indica a sus seguidores cundo y
qu tareas realizar. Es una conducta prcticamente directiva de supervisin.
E2. Persuasin: el lder tiene una conducta directiva de controlar las
acciones pero a la vez de apoyo moral.
E3. Participacin: el lder y los seguidores participan en la toma de
decisiones siendo la funcin principal del lder la de facilitar y comunicarse
con ellos.
E4. Delegacin: el lder brinda muy poca direccin y apoyo al grupo. No
necesitan estructurar o planificar las tareas.
Como se aprecia, la eficacia de los lderes consistira en cambiar desde un nfasis
hacia la tarea (iniciacin) hacia un inters en las relaciones grupales
(consideracin) a medida que el grupo se desarrolla. Esta premisa fue confirmada
experimentalmente por Kivlighan (1997) a lo largo de 10 sesiones de trabajo.
Otra teora situacional parte del esfuerzo de House (1971) por integrar la teora de
las expectativas de Vroom (1964) con los estilos de liderazgo de la Universidad de

Ohio. Su teora, denominada teora camino-meta o de las expectativas de meta,

considera que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar
metas y proporcionarles la suficiente direccin y apoyo como para garantizarles
que sus metas personales sean compatibles con los objetivos globales de la
empresa. La expresin camino-meta deriva de la creencia de que un buen lder
facilita el camino para que sus seguidores alcancen metas (especficas y grupales),
eliminando de esta manera las desviaciones o errores que pudieran cometer. Las
dos dimensiones que intervienen son: (1) la consideracin hacia las personas, que
facilita el recorrido y (2), la estructura de la tarea, que sirve para aclarar el camino.
La conducta del lder se torna motivacional cuando hace que la satisfaccin de las
necesidades de los seguidores dependa de un buen desempeo y, adems, ofrezca
direccin, gua, apoyo y premio real al lograrlo. Cuando los lderes manifiestan
mucha consideracin, los seguidores seguramente sentirn mayor satisfaccin
laboral. Sin embargo, ante una gran estructuracin de tareas se percibe mayor
claridad en los roles y se favorece en rendimiento. La teora predice que la
consideracin del lder alcanza su mxima eficacia cuando se produce en
situaciones altamente estructuradas. Por contra, la estructuracin del lder ser ms
eficaz en situaciones ambiguas o con trabajos cargados de fuerte estrs (por lo
tanto, menos o nada eficaz en situaciones con tareas altamente estructuradas y
delimitadas ya que la informacin que se entrega es redundante e incluso,
amenazante). Consecuentemente, una gran consideracin es recomendable en
situaciones rutinarias con tareas repetitivas.
Finalmente, la literatura suele incluir en este grupo de teoras el modelo de toma
de decisiones propuesto por Vroom y Yetton (1973). Estos autores presentan un
modelo ms normativo que descriptivo, es decir, pretenden dar las claves para que
cualquier persona (directivo), independientemente de su estilo de liderazgo, sepa
tomar la mejor decisin a la hora de dirigir la accin de un grupo. En contra de
Fiedler (1967), consideran que es ms fcil cambiar la conducta que el estilo de
liderazgo. Se hace necesario un estudio profundo de la situacin y no slo del lder
ya que ste depender de la naturaleza de la tarea y de los seguidores. Sus
investigaciones demostraron que en cierto tipo de tareas y determinadas
personalidades, era preferible el uso de un liderazgo autocrtico. Reconocen cinco
estilos de liderazgo en funcin del grado de participacin de los miembros en el
control de la informacin vital y la toma de decisiones: dos estilos autocrticos,
otros dos consultivos y uno de grupo (democrtico). Por otro lado, los resultados
que determinan la eficacia de la decisin son los siguientes: (a) calidad de la
decisin; (b) aceptacin por parte de los seguidores; y (c), tiempo posible a invertir.
Segn estos condicionantes, elaboran un rbol de decisin que, a lo largo de una
serie de preguntas fundamentales, indica y orienta la mejor forma de decidir por
parte del lder.
5. teoras interactivas
La escasa productividad de la investigacin sobre liderazgo basada en el estudio de
los rasgos o las situaciones ha propiciado la emergencia de teoras contingentes
que, desde una visn ms compleja de la realidad, examinan las caractersticas del
lder en el contexto de determinantes situacionales (Chemers, 2000). Las teoras

contingentes o interactivas se centran en las relaciones lder-seguidores y analizan

el proceso de influencia y poder. La mayora de estas teoras parten del
condicionamiento operante que afirma que la conducta de los seguidores est
determinada por las contingencias de refuerzo del ambiente de forma que los
lderes son seguidos e imitados por los beneficios que aportan directa e
indirectamente.
A travs del enfoque transaccional, Hollander (1978) analiza el liderazgo como
un proceso de intercambio en el que los lderes entregan recompensas y evitan
costes a los seguidores a cambio de respecto y lealtad, entre otras. Desde este punto
de vista, los miembros grupales son emisores de roles cuyos desempeos dependen
de las expectativas, los objetivos o las tareas. Antecedentes de estos planteamientos
se encontraban ya en la teora del intercambio didico de Graen (1976) al
analizar las relaciones transaccionales que se establecen en las dadas ldersubordinado. Segn esta teora, el lder selecciona a aquellos seguidores
compatibles con l en trminos profesionales e interpersonales y con los que
desarrollar intercambios significativos. Los efectos interactivos sobre la conducta
de liderazgo no se circunscriben exclusivamente en relaciones didicas. Por
ejemplo, la investigacin de Karakowsky y Siegel (1999) demuestra que el nivel de
conducta de liderazgo exhibida en grupo est condicionada por la composicin
sexual del grupo y la orientacin de genero del tipo de tarea a desarrollar.
6. El liderazgo transformacional
Las pginas precedentes han ido perfilando la idea de que la mejor forma de influir
positivamente en la conduccin de un grupo de personas es de manera voluntaria,
sutil y motivada. Las conductas de los lderes procedentes desde actitudes
democrticas, carismticas, informales y persuasivas han sido identificadas como
las ms idneas para el desarrollo grupal tanto a nivel productivo como humano.
En esta misma lnea, han surgido propuestas para poner mayor nfasis en la
generalizacin de habilidades y destrezas del lder hacia sus seguidores en un
proceso denominado enpowerment (en espaol, apoderamiento, empoderamiento
o fortalecimiento) y que permite otorgar poderes determinados. Muchinski (2001)
encuadra este proceso dentro del liderazgo transformacional en oposicin al
transaccional, y definido como aquel que procura incidir en cambios actitudinales
significativos en los seguidores y crear un compromiso grupal para con los
objetivos compartidos. Los lderes se convierten hoy en da en lderes del cambio
normativo-cultural y su principal funcin sera la de generar agentes de cambio.
Siguiendo a Ares y Marn Snchez (2001), el liderazgo transformacional se basa en
la influencia idealizada de dar ejemplo, la motivacin inspiradora de retos, la
estimulacin intelectual creativa y la atencin individualiza. El lder
transformacional hace un fuerte alarde de poder y liderazgo informacionales y, a la
vez, resulta optimo contar con capacidad para facultar a los dems. De acuerdo con
Hater y Bass (1988), estos lderes transmiten un sentimiento de misin, estimula n
experiencias de aprendizaje y fomentan nuevas formas de pensamiento grupal.
Esta filosofa de liderar encaja con gran acierto en las caractersticas del entorno
que rodea a los actuales grupos sociales (vase Peir, Prieto y Roe, 1996). Segn se

constata, la mayora de los grupos sociales van a tener que atender demandas muy
variadas y cambiantes lo que supone atender numerosas fuentes de informacin y
procedimientos que exigen altos conocimientos y habilidades. Dado que es muy
difcil que una persona (potencial lder) pueda atender semejante volumen de
esfuerzo, lo ms habitual es que los miembros se encuentren insertados en grupos
sociales flexibles en los que puedan asumir roles y funciones segn sea la tarea
(proyecto) a realizar. Esto significa que, en un grupo dado, los lderes se suceden
con mayor frecuencia en el tiempo en funcin de la adecuacin entre las
caractersticas personales con las situacionales. La dinmica de las nuevas formas
de adaptacin fuerza a que estos estilos de liderazgos emergentes posean una
naturaleza ms informal que formal dada la dificultad de modificar rpidamente los
sistemas jerrquicos y de autoridad propias de las organizaciones sociales.
As pues, si el liderazgo transaccional describa situaciones de influencia vertical,
en el liderazgo transformacional se promueven relaciones de poder compartidas
que resultan ser ms predictoras de la eficacia grupal (Pearce y Sims, 2002).

7. Conclusiones
Pese a estar abandonando la era individualista y competitiva, el liderazgo es uno de
los temas estrella entre los estudios e investigaciones de las ciencias sociales. La
figura del lder sigue siendo importante sobre todo de cara a facilitar la conduccin
de los grupos sociales hacia objetivos de excelencia. Los diversos enfoques
tericos en el estudio del liderazgo (personalista, conductual, situacional,
interactivo, transformacional) han permitido afirmar que los lderes al mismo
tiempo nacen y se hacen, y que su eficacia conductual depende tanto de los factores
personales como situacionales (objetivos, tareas y destinatarios). En trminos
generales, se recomienda la adopcin de estilos democrticos o participativos en
los que los lderes puedan poner en marcha mecanismos de influencia derivados del
poder informal (French y Raven, 1959). Este poder se basa en la aceptacin
voluntaria de las directrices y guas del lder debido a sus rasgos carismticos y de
experto. El poder informal es el ms adecuado para acompaar la tarea de liderar
ya que alcanza el compromiso y la implicacin laboral de los miembros sin
imposiciones, de abajo a arriba, a travs de lderes que sirven como modelos
efectivos de comportamiento (Infante, 2001). Junto a estos requisitos, un lder debe
tomar conciencia de su poder de influencia y autogestionarse en funcin de dos
dimensiones fundamentales: el inters hacia las personas y el inters hacia la
produccin, cubriendo de esta manera, el desempeo de roles funcionales de tarea y
de mantenimiento del sistema social. Ms an, la generosidad del lder debe
llevarle a fomentar actitudes de crecimiento personal en los seguidores de forma
que contribuya a los procesos de empowerment (entrega de poder) propios del
liderazgo transformacional. De cualquier forma, las intervenciones genricas en
torno a la gestin de los procesos de liderazgo parecen ser desaconsejables por lo
que antes de actuar deberemos siempre considerar los aspectos situacionales, las
caractersticas de los participantes as como las interacciones entre ambos grupos
de determinantes.

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