Repblica Bolivariana De Venezuela

Universidad Del Zulia

Ncleo Punto Fijo
Programa De Administracin y Contadura
Licenciatura en Contadura Pblica
Unidad Curricular: Administracin General

KAIZEN, UN MODELO ORIENTADO AL MEJORAMIENTO CONTINUO.

PROFESORA:
Msc. Juanita Romero
Seccin: 001

BACHILLERES:
Galicia, Eduard. C.I. 25848469
Jimnez, Ibrahim. C.I: 24.788261
Vsquez, Wilmar. C.I: 26436812

Punto Fijo; Diciembre de 2014

INTRODUCCIN
En efecto, para llegar a las actuales teoras administrativas, ha pasado mucho tiempo e
innumerables cambio tanto en la cultura como en el clima de las organizaciones. En un

principio est Frederick Taylor quin es considerado el padre de la administracin

cientfica pues est baso su postulado en el proceso operacional de la empresa,
estableciendo mtodos de incentivos a los empleados los cuales eran netamente
monetarios. De igual forma se encuentra Henry Fayol cuya visin se fue hacia la parte
administrativa dedicando sus estudios en los niveles de direccin de la organizacin.
Continuando de manera cronolgica se encuentra Max Webber que se encarga de
condensar los postulados de Taylor y Fayol en la llamada Teora de la Burocracia
donde se establecen un conjunto de normas estrictas, teniendo en cuenta que su su
incumplimiento acarreara sanciones que limitan la eficiencia y dejan la puerta abierta a
la corrupcin.
A la par del desarrollo de la administracin cientfica surge la escuela de la
administracin emprica por Peter Drucker y Lawrence Appley que se fundamenta en
dejar a un lado los enfoques tericos e ir en la bsqueda de los resultados deseados
por medio de la aplicacin de modelos de negocios cuyo xito ya ha sido probado o
demostrado. En el mismo orden, se encuentra la escuela del comportamiento humano,
promovida por Robert Owen y Elton Mayo, generada por las reacciones negativas de
los trabajadores al taylorismo, afirman que es necesario otorgarle que la importancia
que merece al ser humano, los factores que influyen para elevar la moral de los
trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento,
reconocerle sus derechos, promover prcticas que ayuden al compaerismo, adems
de que la organizacin debe procurar en la medida de lo posible satisfacer las
necesidades de sus integrantes.
Ahora bien, luego de la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial y tras la
incuantificables prdidas sufridas por Japn, nace la necesidad de sus empresas en
ganar competitividad frente a occidente, viendo como en un principio se busca ayuda en
expertos en la materia (Joseph Jurn, Edwards Deming) para un resurgimiento de la
industria japonesa. El proceso de cambio no surgi de la noche a la maana, pero fue
propulsado en gran medida por la cultura de los japoneses (responsabilidad, respeto,
dedicacin, esfuerzo, perseverancia), que vino a dar sus frutos en la dcada de 1970,
donde ya exportaban sus asesores y conocimientos al resto del mundo. Y entonces
cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Taguchi, Otha y

Karatsu. Este ejemplo de abnegacin y disciplina por la mejora en la calidad y

productividad fue acogido por pases asiticos como Corea del Sur, Singapur y Hong
Kong.
Es as como

en un principio mediante la calidad total se involucra a toda la

organizacin porque est claro que la calidad depende de todos. Las empresas buscan
crear una cultura de calidad integral para evitar las crisis constantes y la preocupacin
de la alta gerencia es, precisamente, crear esa cultura. Emerge de esta manera el
Kaizen cuyo objetivo es el mejoramiento continuo de los procesos de la organizacin,
eliminando el desperdicio y dando valor agregado. El Kaizen no solo busca el Control
Total de Calidad sino que agrega

la Gerencia de Calidad Total a su esquema de

funcionamiento, un sistema de produccin justo a tiempo, mantenimiento productivo

total, despliegue de polticas, un sistema de sugerencias y actividades de grupos
pequeos. S bien su xito en el oriente est ms que comprobado surge las siguientes
dudas Es posible aplicar efectivamente el Kaizen en occidente? Qu beneficios
tendra su aplicacin en amrica? Existe el miedo a su aplicacin por temor al
fracaso?

KAIZEN, UN MODELO ORIENTADO AL MEJORAMIENTO CONTINUO

El sitio web Kaizen Consulting C.A. (consultado el 04 de diciembre de 2014) expresa
Kaizen proviene de dos ideogramas: KAI que significa cambio y Zen que quiere decir
para mejorar. De esta manera, podemos decir que Kaizen es: cambio para mejorar o
mejoramiento continuo. Asimismo Lefcovich, M (2004) manifiesta Kaizen es lo opuesto
a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva en efecto este enfoque
viene a ser un fiel reflejo de la cultura japonesa (inclyase tambin la cultura oriental)
que persigue como fin ltimo la excelencia en cada labor emprendida sea en el mbito
organizacional o personal. Mejorar los niveles de eficiencia al mximo, aumentar los
niveles de competitividad, distribuir las labores de manera uniforme, darle valor
agregado a las labores realizadas, son los principales fines que pretende el Kaizen o
sistema de mejoramiento continuo.
Surgimiento del Kaizen
Lefcovich, M (Ob cit) afirma nace como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s mismas de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente condicionado en gran parte por el vertiginoso crecimiento de las empresas
americanas, causado por la Revolucin Industrial, adems de la puesta en marcha de
teoras administrativas como las de Taylor, Fayol, Webber o Mayo y que se propagaron
rpidamente por el resto del mundo. Ante lo expuesto anteriormente los japoneses no
se quedaron atrs y es por ello que van en bsqueda de la vanguardia implementando
el mtodo de Control Total de Calidad.
Funcionamiento del Kaizen
El sitio web Fundamentos de Administracin: Teora del Kaizen (consultado el 05 de
diciembre de 2014) expresa que el Kaizen tiene como objetivo principal, lograr el muda
en todos los aspectos, que no es ms que la eliminacin de desperdicios tales como
tiempo, dinero, materiales y esfuerzos que estn presentes pero no son utilizados, lo
que a largo plazo producir una elevacin de la calidad de los productos, servicios,
relaciones, conductas personales, desarrollo de los empleados y reducir los costos de
diseo, manufactura, inventario y distribucin, alcanzando la efectividad a la que se

quiere llegar. De igual manera manifiesta que para poder conseguir la aplicacin de
este modelo, es necesaria la participacin de todo el personal, sin menos preciar a
nadie, y certifica que existe una serie de principios que son fundamentales en la
aplicacin del Kaizen:
1) Enfoque en el cliente
2) Realizar mejoras continuamente
3) Reconocer abiertamente los problemas
4) Promover la apertura
5) Crear equipos de trabajo
6) Manejar proyectos a travs de equipos inter funcionales
7) Alentar los procesos apropiados de relaciones
8) Desarrollar la autodisciplina
9) Informacin constante a los empleados
10) Fomentar el desarrollo de los empleados
Por otro lado Melara M, (2013) asegura La esencia del Kaizen es realizar el
mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados,
es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raz. En este modelo las
fallas en las organizaciones, son detectadas y reducidas desde su punto de origen,
evitando as la intervencin en las dems partes de las mismas, evadiendo el que se
ocasionen gastos innecesarios, y logrando fomentar la disciplina requerida para
adaptarse a todo tipo de situaciones.
As mismo Lpez, C (2001) afirma El concepto Kaizen debe aplicarse como una
estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que inicia
con el clsico anlisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de
la empresa, teniendo

en cuenta que lo que se quiere es aumentar el nivel de

productividad a su vez reduciendo los costos por factores innecesarios (muda). Ms

adelante sostiene "Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la
organizacin, y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin
o empresa"
El sitio web Kaizen en la prctica (Consultado el 05 de diciembre de 2014) mantiene
Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr el pleno
xito de una estrategia Kaizen, los cuales desde su inicio tienen gran relevancia para el
xito de la organizacin, promoviendo el nivel de competitividad de la misma a travs
del aumento de la calidad y disminucin de costos, no solo de los servicios y productos
que se ofrecen, sino tambin de cada uno de los procesos internos que se llevan a
cabo.

Algunos de estos sistemas pueden ser:

Control de calidad total

Sistema de produccin Just in Time (Justo a tiempo)
Mantenimiento Productivo Total
Despliegue de Polticas (normas a seguir)
Sistemas de sugerencias (manuales, guas)
Actividades de grupos pequeos ( fomentar el trabajo en equipo)
Empowerment (Empoderamiento)

Uniendo todas las opiniones expuestas hasta ahora se puede decir que, el Kaizen tiene
como principal funcin la eliminacin de la muda(s), que no es ms que aquel costo
innecesario que se da por el despilfarro de algn recurso, lo cual se realiza mediante
una cadena de eventos, iniciados por analizar las problemticas que se tienen en una
determinada rea, y buscar la raz de estas, para as atacarlas directamente en el punto
de origen en el menor tiempo posible, suprimiendo el dao y evitando que este se
expanda. Vale destacar que este modelo administrativo, no es de trabajo individual, sino
que debe involucrar a todo el personal, desde la parte administrativa, hasta el personal
de limpieza, teniendo en cuenta que debe capacitarse a cada uno de los miembros con
alta disciplina, fomentar una comunicacin efectiva y el trabajo en equipo disminuyendo
as los riesgos que puedan presentarse.
El Kaizen tiene como objetivo central, la satisfaccin total del cliente, por lo cual la
realizacin de proyectos inter organizacionales es de gran importancia en este modelo,
ya que mediante la opinin que tienen los consumidores y proveedores, la empresa
sabr que mbito necesita una observacin minuciosa y detallada con lo que podr
atacar de lleno dicho problema,

para disminuir los posibles riesgos y alcanzar la

efectividad requerida para mantenerse en el mercado.

Al haber disminuido los riesgos, se empiezan a llevar a cabo cada una de las labores de
la forma ms eficiente posible, manteniendo un total orden y control sobre cada una de
ellas, observando detalles que podran ocasionar desperfectos a futuro. Al ir
desarrollando la tarea, se debe tener en cuenta que no existen culpables de fallas que
se produzcan, sino mtodos o sistemas que deben ser mejorados y perfeccionados, por
lo cual en este mundo cada vez ms exigente y competitivo, se han de implementar
cambios grandes o pequeos, en cada una de las funciones que se llevan a cabo, es
decir mejorar da a da cada una de las actividades que se realizan en la empresa.

A medida que se van mejorando los procesos, es indispensable que se mantenga un

flujo de informacin constante sobre cada una de las mejoras que se llevan a cabo,
reduciendo as la ignorancia, factor que podra ocasionar fallas en las labores por parte
del personal, y de igual manera se implementa el dar responsabilidades a cada uno de
los individuos, con el fin de que sean cada vez ms aptos y capaces de enfrentar las
situaciones que tenga que vivir la organizacin.
Un aspecto de gran importancia segn Melara M (Ob cit), es que para implementar el
Kaizen en una organizacin, no se requiere una gran inversin, ya que en este modelo
se trabaja mayormente con los instrumentos que ya se tienen, y los gastos a realizar
son solo aquellos para capacitar, entrenar y disciplinar a cada uno de los miembros del
personal, para que estn en total sincrona con los procesos que se han de efectuar, los
cuales cumplirn un rol de gran relevancia en los procesos de mejora continua.
El Kaizen en el gemba
De acuerdo Lefcovich, M (Ob cit) el gemba significa en japons lugar real, o sea
donde tiene lugar la accin. Teniendo en cuenta que todas las organizaciones ponen
en marcha las siguientes actividades relacionadas directamente con la obtencin de
utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede
existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman
los productos o servicios.
Las cinco S (5S)
Melara M (Ob cit) las define Son un conjunto de acciones que ayudaran a realizar las
actividades de una manera eficiente y efectiva, y que a su vez son el step by step
bsico (paso a paso), para la adopcin del Kaizen como tal. Mientras que el CITEs
(Centro de Innovaciones tecnolgicas) en su comunicado denominado Programa de
Mejora de la Productividad: 5S-Kaizen (consultado el 04 de diciembre de 2014)
manifiesta:
Es una metodologa desarrollada por las empresas japonesas
que contribuye a mejorar las condiciones de calidad, seguridad
y medio ambiente de las empresas y adems, son bases para la
mejora continua e implantacin de sistemas que garantizan la
estandarizacin de la calidad de los productos
A su vez Masaaki, Imai (1998) expresa Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se
desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Y que las
empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes
en sus propias lneas de produccin". De igual manera da a conocer que se denominan

5S por la inicial de su denominacin japonesa, las cuales son: Seiri, Seiteon, Seisou,
Seiketsu y Shitsuke, cuya traduccin al espaol es la siguiente: Clasificar, Ordenar,
Limpiar, Mantener y Disciplinar.
El Centro de Innovaciones Tecnolgicas (Ob cit) manifiesta los conceptos de cada una
de las acciones de la siguiente manera:
Seiri: Su traduccin al espaol es Clasificar, y consiste en observar cada uno
de los recursos presentes en la organizacin, y realizar un estudio detallado y
minucioso de cada uno de ellos, con el fin de determinar que es necesario y que
no lo es, en cada una de las rea de trabajo, y as eliminar todo aquello que sea
innecesario, e incluso llegar a identificar posibles potenciales. Tiene por objetivo
Esclarecer, y a su vez aporta una gama de beneficios, tales como:
a) Libera espacio que permite el almacenamiento correcto de las cosas.
b) El trabajador es ms productivo al contar con suficiente espacio para
moverse.
c) Ocurren menos accidentes en el rea de trabajo.
d) Ahorro de tiempo al buscar lo que se necesita.
Seiteon: En espaol quiere decir Ordenar, y no es ms que preparar un lugar
de trabajo o gemba organizado, donde se pueda tomar lo que se necesita, en el
momento que se sea requerido, es decir las herramientas, objetos, papeles,
materiales y dems, deben estar a la vista en todo momento, para facilitar las
labores y reducir el tiempo en que se llevan a cabo. Su objetivo es la
Visualizacin, y entre los beneficios que produce, se encuentran:
a) Las herramientas de trabajo estn a la mano
b) Mejora la informacin en el lugar de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
c) Mejoramiento de la productividad de forma generalizada.

Seisou: Traducido al espaol significa Limpiar, y consiste en peridicamente

revisar e inspeccionar, valga la redundancia limpiar, para ir eliminando las mudas
(gastos innecesarios) , con el fin de que la organizacin se mantenga pulcra no
solo en higiene, sino tambin en renombre, ya que muchas veces la suciedad
dificulta el poder realizar con xito las labores. Su objetivo es Eliminar, y los
beneficios que brinda son:
a) Incrementa la vida til de los equipos.
b) Se mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
c) Se minimizan los desperdicios.
d) La calidad del producto va en aumento.

Seiketsu: Al ser traducido al espaol quiere decir Mantener, y consiste en

conservar las tres polticas aplicadas hasta ahora, es decir la clasificacin, el
orden y la limpieza, con el fin de llevar a la empresa a cumplir sus objetivos
propuestos con un alto nivel de efectividad, la cual fue corroborada por todo el
equipo. Su Objetivo es la Estandarizacin, cuyos beneficios son:
a) Se mejora el bienestar de todo el personal, ya que se crea un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo.

b) Se reduce el tiempo de trabajo, lo que abre el espacio para que los

empleados den valor agregado a su labor y a su vez esto incrementa la
productividad.
Shitsuke: Al traducirlo significa Disciplinar, consiste en fomentar cada de las
polticas anteriores como si fuesen un hbito, es decir llevarlas a cabo en el da a
da, no solo en el trabajo, sino que cada miembro del personal lo aplique tambin
en su hogar, para que as no solo crezca la empresa, sino cada uno de los
individuos que la integran, lo que har que todos sean un gran equipo efectivo, y
mantengan el control necesario, tanto en ellos mismos, como en la institucin
donde se aplica. Tiene como objetivo la Innovacin, es decir crear nuevas ideas,
que ayuden en el desarrollo de la empresa. Sus principales beneficios son:
a) Se crea una cultura de sensibilidad, respecto y cuidado de cada uno de
los recursos presentes en la organizacin.
b) El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor, debido a que la calidad de
los productos y servicios ser superior.
c) El sitio de trabajo ser un lugar donde en verdad se quisiera estar en el
da a da, por su alto nivel de confort.
Ahora bien, quedando claro que involucra cada actividad de las 5S, y que pueden verse
no solo ya como procesos, sino tambin como polticas y normativas, se llega a la
conclusin de porque llegan a ser la base, de que una empresa sea emprendedora,
pues involucran a todo el personal, y hace que todos colaboren de manera especial,
aportando sus ideas y opiniones con respecto a que se debe realizar, disminuyendo los
riesgos internos que podran presentarse, y asimismo lo hace con los factores externos,
dando a la organizacin una alta adaptabilidad para enfrentar las situaciones que se
presenten. Aunque las 5 son de gran importancia, el Shitsuke es la que ms peso tiene,
debido a que inculcar cada una de las dems polticas como habito en la vida cotidiana,
es un gran esfuerzo, debido a que no todos lo aceptaran como tal.
El Centro de Innovaciones Tecnolgicas (Ob cit) manifiesta que para la implementacin
del sistema 5S, solo se requiere de la intervencin de expertos en la aplicacin del
mismo, los cuales primero realizan una visita, donde realizan un diagnstico de la
situacin, mediante el anlisis FODA, seguidamente se tienen reuniones con todo el
personal para explicar la serie de normas que requieren mantener. Inmediatamente se
empieza la bsqueda de las mudas existentes, para minimizarlas. Luego se plantea la
ejecucin de visitas tcnicas, en pequeos grupos a empresas que han sido exitosas en
la aplicacin de este modelo. Luego se evalan los resultados y se pasa al siguiente
nivel, teniendo en cuenta que el desarrollo ntegro del programa, puede tomar no
menos de 6 meses en las principales reas de la organizacin.
Las cinco S (5S)
Melara M (Ob cit) las define Son un conjunto de acciones que ayudaran a realizar las
actividades de una manera eficiente y efectiva, y que a su vez son el step by step
bsico (paso a paso), para la adopcin del Kaizen como tal. Mientras que el CITEs
(Centro de Innovaciones tecnolgicas) en su comunicado denominado Programa de

Mejora de la Productividad: 5S-Kaizen (consultado el 04 de diciembre de 2014)

manifiesta:
Es una metodologa desarrollada por las empresas japonesas
que contribuye a mejorar las condiciones de calidad, seguridad
y medio ambiente de las empresas y adems, son bases para la
mejora continua e implantacin de sistemas que garantizan la
estandarizacin de la calidad de los productos
A su vez Masaaki, Imai (1998) expresa Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se
desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Y que las
empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes
en sus propias lneas de produccin". De igual manera da a conocer que se denominan
5S por la inicial de su denominacin japonesa, las cuales son: Seiri, Seiteon, Seisou,
Seiketsu y Shitsuke, cuya traduccin al espaol es la siguiente: Clasificar, Ordenar,
Limpiar, Mantener y Disciplinar.
El Centro de Innovaciones Tecnolgicas (Ob cit) manifiesta los conceptos de cada una
de las acciones de la siguiente manera:
Seiri: Su traduccin al espaol es Clasificar, y consiste en observar cada uno
de los recursos presentes en la organizacin, y realizar un estudio detallado y
minucioso de cada uno de ellos, con el fin de determinar que es necesario y que
no lo es, en cada una de las rea de trabajo, y as eliminar todo aquello que sea
innecesario, e incluso llegar a identificar posibles potenciales. Tiene por objetivo
Esclarecer, y a su vez aporta una gama de beneficios, tales como:
e) Libera espacio que permite el almacenamiento correcto de las cosas.
f) El trabajador es ms productivo al contar con suficiente espacio para
moverse.
g) Ocurren menos accidentes en el rea de trabajo.
h) Ahorro de tiempo al buscar lo que se necesita.
Seiteon: En espaol quiere decir Ordenar, y no es ms que preparar un lugar
de trabajo o gemba organizado, donde se pueda tomar lo que se necesita, en el
momento que se sea requerido, es decir las herramientas, objetos, papeles,
materiales y dems, deben estar a la vista en todo momento, para facilitar las
labores y reducir el tiempo en que se llevan a cabo. Su objetivo es la
Visualizacin, y entre los beneficios que produce, se encuentran:
d) Las herramientas de trabajo estn a la mano
e) Mejora la informacin en el lugar de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
f) Mejoramiento de la productividad de forma generalizada.

Seisou: Traducido al espaol significa Limpiar, y consiste en peridicamente

revisar e inspeccionar, valga la redundancia limpiar, para ir eliminando las mudas
(gastos innecesarios) , con el fin de que la organizacin se mantenga pulcra no
solo en higiene, sino tambin en renombre, ya que muchas veces la suciedad
dificulta el poder realizar con xito las labores. Su objetivo es Eliminar, y los

beneficios que brinda son:

e) Incrementa la vida til de los equipos.
f) Se mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
g) Se minimizan los desperdicios.
h) La calidad del producto va en aumento.
Seiketsu: Al ser traducido al espaol quiere decir Mantener, y consiste en
conservar las tres polticas aplicadas hasta ahora, es decir la clasificacin, el orden
y la limpieza, con el fin de llevar a la empresa a cumplir sus objetivos propuestos
con un alto nivel de efectividad, la cual fue corroborada por todo el equipo. Su
Objetivo es la Estandarizacin, cuyos beneficios son:
c) Se mejora el bienestar de todo el personal, ya que se crea un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo.
d) Se reduce el tiempo de trabajo, lo que abre el espacio para que los
empleados den valor agregado a su labor y a su vez esto incrementa la
productividad.
Shitsuke: Al traducirlo significa Disciplinar, consiste en fomentar cada de las
polticas anteriores como si fuesen un hbito, es decir llevarlas a cabo en el da a
da, no solo en el trabajo, sino que cada miembro del personal lo aplique tambin
en su hogar, para que as no solo crezca la empresa, sino cada uno de los
individuos que la integran, lo que har que todos sean un gran equipo efectivo, y
mantengan el control necesario, tanto en ellos mismos, como en la institucin
donde se aplica. Tiene como objetivo la Innovacin, es decir crear nuevas ideas,
que ayuden en el desarrollo de la empresa. Sus principales beneficios son:
d) Se crea una cultura de sensibilidad, respecto y cuidado de cada uno de
los recursos presentes en la organizacin.
e) El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor, debido a que la calidad de
los productos y servicios ser superior.
f) El sitio de trabajo ser un lugar donde en verdad se quisiera estar en el
da a da, por su alto nivel de confort.
Ahora bien, quedando claro que involucra cada actividad de las 5S, y que pueden verse
no solo ya como procesos, sino tambin como polticas y normativas, se llega a la

conclusin de porque llegan a ser la base, de que una empresa sea emprendedora,
pues involucran a todo el personal, y hace que todos colaboren de manera especial,
aportando sus ideas y opiniones con respecto a que se debe realizar, disminuyendo los
riesgos internos que podran presentarse, y asimismo lo hace con los factores externos,
dando a la organizacin una alta adaptabilidad para enfrentar las situaciones que se
presenten. Aunque las 5 son de gran importancia, el Shitsuke es la que ms peso tiene,
debido a que inculcar cada una de las dems polticas como habito en la vida cotidiana,
es un gran esfuerzo, debido a que no todos lo aceptaran como tal.
El Centro de Innovaciones Tecnolgicas (Ob cit) manifiesta que para la implementacin
del sistema 5S, solo se requiere de la intervencin de expertos en la aplicacin del
mismo, los cuales primero realizan una visita, donde realizan un diagnstico de la
situacin, mediante el anlisis FODA, seguidamente se tienen reuniones con todo el
personal para explicar la serie de normas que requieren mantener. Inmediatamente se
empieza la bsqueda de las mudas existentes, para minimizarlas. Luego se plantea la
ejecucin de visitas tcnicas, en pequeos grupos a empresas que han sido exitosas en
la aplicacin de este modelo. Luego se evalan los resultados y se pasa al siguiente
nivel, teniendo en cuenta que el desarrollo ntegro del programa, puede tomar no
menos de 6 meses en las principales reas de la organizacin.
Ventajas y desventajas del Kaizen o mejoramiento continuo
De acuerdo a lo planteado por Lefcovich, M (consultado el 08 de diciembre de 2014)El
Kaizen es una tcnica gerencial que ayuda en diferentes mbitos de la empresa pero
as como tiene beneficios, existen algunas desventajas en cuanto a su aplicacin, ms
all de esto, toda organizacin debe hacer un estudio de la factibilidad para saber si
resulta conveniente su puesta en marcha. La aplicacin de la mejora continua es lo que
permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones,
mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades,
gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros
mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la
productividad Entre las ventajas estn:
Ventaja estratgica en relacin a los
competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y
servicios. Mediante la mejora de costos,

Capacidad para acomodarse de manera

continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales,
culturales, econmicas y polticas, entre

calidad, diseo, tiempos de respuesta y

servicios a los consumidores.
Disminucin en la cantidad de accidentes.
Reduccin en fallas de los equipos y
herramientas
Reduccin en los tiempos de preparacin
de maquinarias
Aumento en los niveles de satisfaccin de
los clientes y consumidores
Incremento en los niveles de rotacin de
inventarios

Importante cada en los niveles de fallas y

errores.
Mejoramiento en la autoestima y
motivacin del personal
Menores niveles de desperdicios y
despilfarros. Con su efecto tanto en los
costes, como as tambin en los niveles
de polucin ambiental, entre otros.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y
funcionamiento de los productos y
servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Altos incrementos en materia de
productividad.

otras).
Notables reducciones en los ciclos de
diseo y operativos
Importantes cadas en los tiempos de
respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotacin de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio econmicofinanciero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez
econmica.
Reduccin de inventarios, productos en
proceso y terminados.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos
y personal para la implementacin
continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y
experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados
globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores,
permitiendo con ello un potente y
autntico trabajo en equipo.
Aumenta la satisfaccin de los empleados
El aumento de la eficiencia y el trabajo en
equipo

Segn (FALTA) A pesar de que existen pocas desventajas entre ellas podemos
encontrar: En primer lugar, cuando el Kaizen se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa. Otra limitante es que para obtener el xito es necesario la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y esto trae como consecuencia
un cambio en toda la empresa. Tambin el mejoramiento continuo se hace un proceso
muy largo y a veces tedioso. Otro aspecto a tomar en cuenta es, hay que hacer
inversiones importantes y algunas organizaciones no estn en la capacidad de
soportarlas.