Gestin de Valor Ganado (EVM)

Introduccin a EVM
La Gestin de Valor Ganado (EVM) fue desarrollada en los 60s como una
Tcnica de Anlisis Financiero. Se volvi popular en las siguientes cuatro
dcadas como una Tcnica de Gestin de Proyectos. Sin embargo, hoy es
tambin conocida como una Tcnica de Gestin de Programas. EVM fue
adoptada por la Administracin Nacional de Aeronutica y Espacio de los
Estados Unidos (NASA), el Departamento de Energa de los Estados Unidos y el
Departamento de Defensa (DoD). En las ltimas tres dcadas ha sido
ampliamente adoptado por Gerentes y Ejecutivos internacionalmente. El
ANSI/EIA-748-B-2007 ha estandarizado el uso de los Sistemas de Gestin de
Valor Ganado (EVMS) que han sido adoptados en muchos pases para sus
programas de adquisiciones y aprovisionamiento.

EVM principalmente cubre las tres ms importantes reas de conocimiento de

la Gestin de Proyectos: Gestin del Alcance, Gestin del Costo y Gestin del
Tiempo. EVM unifica esas tres reas en un marco conceptual comn que
permite representar matemticamente las relaciones entre ellas. A pesar de
que EVM es dbil en otras reas de la Gestin de Proyectos como la Gestin de
las Partes Interesadas, puede ser usada para mejorar dramticamente la tasa
de xito en proyectos cuando es complementada con otras tcnicas de la
Gestin de Proyectos.

El Costo Real vs. Costo Planeado

Si el costo acumulado real de un proyecto ha sido mayor que el costo
acumulado planeado, va mal el proyecto?. La respuesta comn es s, pero no
necesariamente. Depende del avance real del proyecto. El costo planeado est
asociado a una medida del avance. Si el avance ha sido muy alto, un costo real
mayor que el costo planeado podra estar plenamente justificado. Una alta
velocidad de ejecucin de proyecto puede tener como consecuencia un alto
costo, porque el proyecto podra terminar antes, con un costo final menor que
el presupuesto planeado. En operaciones continuas, las comparaciones entre
costo real y costo planeado son ms exitosas. En proyectos basados en
cronograma, la comparacin entre costo real y costo planeado puede
frecuentemente ser un error, si la variable de avance no es incluida en el
anlisis.

Anlisis de Valor Ganado

La Gestin de Valor Ganado tiene su base en el uso de tres variables: Valor
Planeado (PV) [http://www.valor-ganado.com/p/valor-planeado.html], Costo
Actual (AC) [http://www.valor-ganado.com/p/costo-actual.html] y Valor Ganado
(EV) [http://www.valor-ganado.com/p/valor-ganado.html]. La ltima variable es
una buena medida del avance. El Anlisis de Valor Ganado principalmente
compara el Valor Planeado con el Valor Ganado con el propsito de conocer la
velocidad del proyecto [http://www.valor-ganado.com/p/indice-de-desempenode-programacion.html]. Tambin compara el Costo Actual con el Valor Ganado
con el propsito de saber si el proyecto est en el presupuesto
[http://www.valor-ganado.com/p/indice-de-desempeno-de-costosvarianza.html].

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El Valor Planeado (PV) es una funcin del tiempo y representa el valor econmico que
ser invertido en un proyecto. El dominio es el tiempo y el rango es el valor econmico
($). Asocia un valor a cada momento del tiempo. Es una convencin que el Valor
Planeado (PV) comienza en el tiempo cero y va hasta la duracin estimada del proyecto.
El valor mnimo es cero y el valor mximo del Valor Planeado (PV) es el presupuesto total
del proyecto.
El Valor Planeado (PV) es una consecuencia de sumar el costo de las tareas de un
proyecto en el momento en que ellas deben ejecutarse. Como Ud. puede ver en la
siguiente tabla, el Valor Planeado (PV) es el costo acumulado de la ejecucin de un
proyecto en el tiempo.

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La curva obtenida del costo acumulado es el Valor Planeado (PV), tambin conocido
como "Lnea Base" y es la referencia para el desempeo econmico para todo el
proyecto.

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Costo Actual
El Costo Actual (AC) es una funcin del tiempo y una medida de cunto dinero ha sido
gastado en un proyecto. Es medido en unidades de valor econmico ($).
Matemticamente, el dominio del Costo Actual (AC) es tiempo y el rango es valor
econmico ($). El Costo Actual (AC) est claramente asociado con el Valor Ganado (EV)
porque las unidades de trabajo que son medidas por AC son las mismas que EV ha
aadido como progreso. En otras palabras, cuando una unidad de trabajo ha sido hecha,
EV aade el valor planeado de costo para esa unidad de trabajo y AC aade el costo real
que tuvo esa unidad de trabajo.
En la siguiente tabla se puede ver un ejemplo. Los valores en los cuadros rojos son el
costo real de cada unidad de trabajo. Supongamos que ya se complet la primera tarea,
la segunda est en progreso y la tercera no ha sido comenzada. El costo real excede el
presupuesto. El Costo Actual (AC) est compuesto por el trabajo completado, valorado
segn el costo real.

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Es una convencin que el Costo Actual (AC) comienza en el tiempo cero y va hasta la
duracin real del proyecto. El valor mnimo es cero y no hay mximo para el Costo Actual
(AC). Es posible ver el anterior ejemplo graficado en las siguientes curvas.

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Presupuesto Al Completar
El Presupuesto al Completar (BAC), a veces tambin llamado "El Presupuesto", no es una
funcin del tiempo, es simplemente un valor constante. Puede ser definido como el
mximo del Valor Planeado (PV) o el Valor Planeado (PV) al final del proyecto.

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Estimado Al Completar & Estimado Para Completar

El Estimado Al Completar (EAC) y el Estimado Para Completar (ETC), son funciones del
tiempo. EAC puede ser definido como la respuesta a la pregunta: Cunto va a costar
finalmente el proyecto?. El costo estimado para completar el proyecto, llamado Estimado
Para Completar (ETC), es la diferencia entre EAC y AC. Matemticamente, los rangos de
EAC y ETC son valor econmico ($) y los dominios de EAC y ETC son el tiempo. El
mnimo valor de EAC es cero pero normalmente cercano a BAC. El mnimo valor de ETC
es cero. No hay mximo para EAC ni para ETC. El EAC puede ser obtenido sumando
ETC al AC (Costo Actual).

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Estimado Al Completar & Estimado Para Completar

El Estimado Al Completar (EAC) y el Estimado Para Completar (ETC), son funciones del
tiempo. EAC puede ser definido como la respuesta a la pregunta: Cunto va a costar
finalmente el proyecto?. El costo estimado para completar el proyecto, llamado Estimado
Para Completar (ETC), es la diferencia entre EAC y AC. Matemticamente, los rangos de
EAC y ETC son valor econmico ($) y los dominios de EAC y ETC son el tiempo. El
mnimo valor de EAC es cero pero normalmente cercano a BAC. El mnimo valor de ETC
es cero. No hay mximo para EAC ni para ETC. El EAC puede ser obtenido sumando
ETC al AC (Costo Actual).

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ndice de Desempeo de Costos & Varianza de Costos

La Varianza de Costos (CV) de un proyecto es simplemente la diferencia entre el Valor
Ganado (EV) y el Costo Actual (AC). El valor es positivo si el costo presupuestado del
trabajo ejecutado es mayor o igual que el costo real del trabajo ejecutado. En otras
palabras, CV es positivo si el proyecto est en dentro del presupuesto.

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El ndice de Desempeo de Costos se define como la razn entre el Valor Ganado (EV) y
el Costo Actual (AC). El Valor es mayor que uno si el costo presupuestado del trabajo
ejecutado es mayor que el costo real del trabajo ejecutado. En otras palabras, CPI es
mayor que uno si el proyecto est dentro de presupuesto.

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El CPI es til como una medida del pasado desempeo del proyecto en la dimensin de
costos. Puede ser usado para pronosticar el Estimado Al Completar (EAC) usando el
Presupuesto Al Completar (BAC), como muestra la siguiente frmula.

ndice de Desempeo de Costos & Varianza de Costos

La Varianza de Costos (CV) de un proyecto es simplemente la diferencia entre el Valor
Ganado (EV) y el Costo Actual (AC). El valor es positivo si el costo presupuestado del
trabajo ejecutado es mayor o igual que el costo real del trabajo ejecutado. En otras
palabras, CV es positivo si el proyecto est en dentro del presupuesto.

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El ndice de Desempeo de Costos se define como la razn entre el Valor Ganado (EV) y
el Costo Actual (AC). El Valor es mayor que uno si el costo presupuestado del trabajo
ejecutado es mayor que el costo real del trabajo ejecutado. En otras palabras, CPI es
mayor que uno si el proyecto est dentro de presupuesto.

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El CPI es til como una medida del pasado desempeo del proyecto en la dimensin de
costos. Puede ser usado para pronosticar el Estimado Al Completar (EAC) usando el
Presupuesto Al Completar (BAC), como muestra la siguiente frmula.

ndice de Desempeo de Programacin & Varianza de Programacin

La Varianza de Programacin (SV) de un proyecto es simplemente la diferencia entre el
Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el costo presupuestado
del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En
otras palabras, SV es positivo si el proyecto est dentro del cronograma.

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El ndice de Desempeo de Programacin (SPI) comnmente es definido como la razn

entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es mayor que uno si el costo
presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo
programado. En otras palabras, SPI es mayor que uno si el proyecto va ms rpido que lo
programado.
Como
expliqu
en
un
artculo
anterior
(http://www.valorganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-el-final.html), el SPI, definido de
este modo, es menos efectivo cuando un proyecto se acerca al final. Es claro que cuando
EV se acerca a PV, el indicador tiende a 1, que es el valor ideal. Aun cuando un proyecto
termina tarde, el indicador SPI siempre termina en 1. Una mejor manera de definir el SPI
es usando el concepto de Programacin Ganada (ES) como defin en un artculo anterior
(http://www.valor-ganado.com/2011/03/aproximacion-practica-para-el-tiempo.html).
Entonces, considerando que AT es el tiempo actual, SPI puede ser mejor definido como
en la siguiente frmula.

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El SPI es til como una medida del desempeo anterior de un proyecto en la dimensin
del tiempo. Puede ser usado para estimar la duracin real (D) al finalizar un proyecto
usando la duracin programada (T), como muestra la siguiente frmula.

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ndice de Desempeo de Programacin & Varianza de Programacin

La Varianza de Programacin (SV) de un proyecto es simplemente la diferencia entre el
Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el costo presupuestado
del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En
otras palabras, SV es positivo si el proyecto est dentro del cronograma.

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El ndice de Desempeo de Programacin (SPI) comnmente es definido como la razn

entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es mayor que uno si el costo
presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo
programado. En otras palabras, SPI es mayor que uno si el proyecto va ms rpido que lo
programado.
Como
expliqu
en
un
artculo
anterior
(http://www.valorganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-el-final.html), el SPI, definido de
este modo, es menos efectivo cuando un proyecto se acerca al final. Es claro que cuando
EV se acerca a PV, el indicador tiende a 1, que es el valor ideal. Aun cuando un proyecto
termina tarde, el indicador SPI siempre termina en 1. Una mejor manera de definir el SPI
es usando el concepto de Programacin Ganada (ES) como defin en un artculo anterior
(http://www.valor-ganado.com/2011/03/aproximacion-practica-para-el-tiempo.html).
Entonces, considerando que AT es el tiempo actual, SPI puede ser mejor definido como
en la siguiente frmula.

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El SPI es til como una medida del desempeo anterior de un proyecto en la dimensin
del tiempo. Puede ser usado para estimar la duracin real (D) al finalizar un proyecto
usando la duracin programada (T), como muestra la siguiente frmula.

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ndice de Desempeo Para Completar (TCPI)

Existe una importante pregunta que debemos responder despus de cualquier anlisis.
Cun eficientes debemos ser en el resto del proyecto para alcanzar el xito?.
Claramente, la pregunta tiene dos dimensiones: tiempo y costo. La teora clsica tiene un
ndice para responder a la pregunta en la dimensin del costo. Este ndice es el ndice de
Desempeo Para Completar (TCPI). TCPI puede ser obtenido dividiendo eltrabajo
remanente por el presupuesto remanente.