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CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDTICO
Impresso
e
Editorao
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS SERVIOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6
UNIDADE 2 AS TENDNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORNEAS ............................................. 20
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 59
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INTRODUO
Globalizao, competio acirrada, excelncia no atendimento ao cliente,
maximizao de lucros, minimizao de custos, crescer e melhorar resultados so
palavras-chave no mundo dos negcios, que ouvimos a todo o momento. A
competio acirrada a desculpa ou o motivo que todas as organizaes colocam
como empecilho aos seus negcios ou como o ponto que precisa ser atacado
sempre.
Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizaes
obterem sucesso nos tempos atuais, preciso atualizar e adotar estratgias
competitivas de longo prazo para obter resultados econmicos duradouros, atravs
da utilizao de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira
de agir, trabalhar e competir. Tm-se, ento, como necessidades das organizaes:
1. Buscar a qualidade geral da administrao, dos produtos e servios;
2. Desenvolver a capacidade de inovao, compromisso com a comunidade e
respeito pelo meio ambiente;
3. Destacar na atuao internacional;
4. Buscar valor como investimento de longo prazo;
5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimnio dos acionistas.
Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a
importncia
da
consultoria
interna
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PARA:
Pouca competitividade
competio global
Estabilidade
mudanas
Previsibilidade
incertezas
Individualismo
parcerias
Rigidez hierrquica
flexibilidade
Poder centralizado
Empowerment
Crescimento da populao
diminuio da populao
competncia e profissionalismo
Segurana no Emprego
empregabilidade
Diploma
educao continuada
espao organizacional.
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1.1 Conceitos
De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria o fornecimento
de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e
conhecedor do tema, sendo que o servio acontece por meio de diagnsticos e
processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar
solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica
de cada cliente.
A consultoria oferece produtos e servios compatveis com as necessidades
do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padres ticos, com
iseno e independncia, alm de difundir tecnologia e informao (CANUTTI,
2008).
Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria um servio independente, imparcial,
de esforos conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de
instrumentos para a dinamizao de seus negcios. Procura apoi-lo na definio e
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de dados estratgicos;
consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001).
1.3.2 Empresarial
A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem
evoludo nos ltimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil.
De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se
constitui em um conjunto de servios cuja misso a de visualizar a empresa,
identificar os seus problemas bsicos, buscar as informaes que podem solucionar
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esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de soluo e a orientao mais
objetiva e realista deciso do empresrio.
importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de
acordo com Oliveira (2001, p.16)
consultoria
empresarial,
como
negcio,
tem
apresentado
forte
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consultor
empresarial
deve
apresentar
algumas
caractersticas
comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo,
ter adequado relacionamento com as pessoas, ter dilogo amplo e otimizado, ser
negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negcio da
empresa-cliente, desenvolver clima de confiana, saber trabalhar com erros, obter
comprometimento das pessoas, bem como ser leal empresa-cliente, empresa de
consultoria e s pessoas.
Suas caractersticas de habilidade devem ser a inovao, o adequado
processo decisrio com o autocontrole gerencial e estratgico, o pensamento
estratgico, a atuao como agente de mudanas, a intuio, o otimismo com
segurana, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de
assumir responsabilidades, o respeito, a administrao do tempo, a viso
abrangente, a postura tica, a identificao dos focos de ataque, bem como a
administrao de situaes com surpresas.
As caractersticas de conhecimento podem ser a adequada sustentao
conceitual e metodolgica em sua especialidade, o conhecimento de administrao,
o trabalho com situaes alternativas, a viso de longo e curto prazos, o pensar
grande, a atuao generalista com especializaes, a abordagem em tempo real, a
identificao das necessidades de mercado, o raciocnio lgico, a busca de
informaes, a inteligncia empresarial, o conhecimento de economia e polticas
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1.3.3 Organizacional
A Consultoria Organizacional um processo de interao em que propostas
de mudanas so feitas por um agente externo empresa, atravs da elaborao de
novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos.
A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma
finalidade especfica e personalizada, tendo tambm como finalidade a transferncia
de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantao de
processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a
necessidade de adaptao ao novo sistema dependa do cliente.
Com relao amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais
podem ser especficas ou globais.
A consultoria especfica cuida de determinados assuntos, sem a viso
sistmica da organizao (Ex.: consultoria em Recursos Humanos fica restrita
apenas a essa rea).
A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma viso integrada de
toda a organizao (Ex.: definio das Polticas de Recursos Humanos, que deve
estar integrada com os objetivos das outras reas da organizao).
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1.4 As etapas
Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece atravs de etapas. A
primeira seria a avaliao da situao, na qual consultor e organizao ajudam os
administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que
essa ao tem sobre suas metas. Quando os clientes no ficam satisfeitos com as
consequncias de suas aes, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar
em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas
da organizao no desenvolvimento de alternativas. uma etapa aberta a crticas.
Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto forma mais
adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil
profissiogrfico mais adequado para determinada funo, apresenta ferramentas
mais apropriadas para avaliar o candidato vaga, acompanha todo o processo
oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008).
Ter a postura de um Consultor fazer o que necessrio com a maior
eficincia e eficcia possvel, sem temer os resultados e o retorno do cliente.
Pode-se, tambm, intervir, por exemplo, em questes de treinamento,
acompanhamento da carreira e dos benefcios, propor solues para eventuais
conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, adaptar os produtos da
administrao de RH s necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008).
A proposta, ento, a de que esse profissional, at ento especialista,
adquira
uma
maior
gama
de
habilidades,
tornando-se
multidisciplinar
ou
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rgo corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem
muitas interferncias. Administrar as excees tornar o trabalho do Consultor muito
mais gil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento.
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5.
Sustentao
Administrativa
Funcional
Essa
sustentao
tem que ficar claro logo no incio para que no aconteam distores no futuro.
Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do
processo.
9.
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Estar inteirado;
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Agregar conhecimentos;
Ter equilbrio;
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so
trs
das
tendncias
encontradas
no
mundo
empresarial
contemporneo.
O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudana na
estrutura e na cultural organizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados
acima, uma breve retrospectiva histrica da administrao se faz importante para
entender a chegada a essas tendncias contemporneas.
A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direo para, tendncia
para) e Minister (subordinao ou obedincia) e Chiavenato (1993) conclui que
administrao o ato daquele que realiza uma funo sob o comando de outra
pessoa, aquele que presta um servio.
Na rea da Administrao, estratgia tem sido usada de inmeras maneiras,
podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo
existencial de uma organizao (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29).
Quanto ao vocbulo, esse teve origem na Grcia Antiga, significando,
inicialmente, arte do geral (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003),
adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando
general, arte e cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995
apud CAMARGOS E DIAS, 2003).
J a Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo
da Administrao de maior destaque e relevncia, seja pela produo cientfica e
tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao,
conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no
adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida
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Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organizao desenvolve sua
prpria cultura singular e at mesmo organizaes que pertencem ao mesmo setor e
cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evoluo, ou seja, a
evoluo da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre
a estratgia de uma organizao, tornando-se um ponto importante a ser
considerado quando da pretenso de uma organizao sobressair-se no seu
mercado de atuao.
Geralmente, a cultura da organizao est alicerada nos valores e crenas
do fundador, mas a tendncia que ela se modifica em funo da passagem do
tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem
novos elementos, descartando os antigos para que a organizao mantenha seu
sucesso.
Em termos de estratgia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as
aes estratgicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos
novos tempos. Nesse sentido, as organizaes atuais sabem que precisam sempre
estar adequando sua cultura para que a organizao sobreviva e mantenha seu
sucesso.
Um exemplo interessante mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a
cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos
anos. A influncia do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal
que anos aps sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes
de tomar uma deciso, O que Walt Disney teria feito?, mas na medida em que a
empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lanando linhas ultrapassadas de
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filmes para a famlia, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para
a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado
com Disney. Desse modo, a nova administrao que no tinha elementos do
passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, comearam a produzir
filmes que hoje so populares entre os grandes frequentadores do cinema.
Esse um bom exemplo de que a organizao precisa estar atenta quanto a
sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa.
Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das aes
estratgicas da empresa, as empresas que se adquam ao presente e tem viso de
futuro, enfatizam trs grupos-chave de stakeholders que so os clientes, os
acionistas e funcionrios, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a
empresa no perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estar
fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes esto bem definidos na disciplina
de mtodos e tcnicas de gesto de projetos.
Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organizao mantenhase no topo. Primeiro mudar a cultura em funo da estratgia quando esta boa.
Segundo, mudar a estratgia em funo da cultura quando esta funciona melhor.
Partindo do entendimento que, em tempos de globalizao e percebendo que
o lder tem grande influncia sobre o grupo ou a organizao, existem cinco
mecanismos primrios utilizados por eles para alterar a cultura organizacional,
quando esta se faz necessria (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL,
2000 e PETER & CERTO, 2005).
1.
lderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a
organizao e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os
mesmos assuntos tanto em reunies, em observaes, em questionamentos casuais
quanto em discusses sobre a estratgia. Se a qualidade do produto for um valor
dominante a ser incutido nos funcionrios, por exemplo, os lderes podem inquirir de
CEO Chief executive officer, sem traduo direta para o portugus, mas designa a pessoa que
est no topo da pirmide da organizao, sendo o responsvel por seu desempenho perante o
Conselho de administrao e os acionistas.
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maneira como os lderes lidam com as crises podem criar novas crenas e valores,
alm de revelar pressuposies organizacionais fundamentais. Quando uma
empresa enfrenta uma crise financeira, mas no dispensa nenhum funcionrio, por
exemplo, a mensagem transmitida a de que a organizao v a si mesma como
uma famlia que toma conta de seus membros.
3.
dos lderes nos cenrios formal e informal tem um efeito importante sobre as
crenas, os valores e os comportamentos dos funcionrios. Por exemplo, se o
presidente trabalha regularmente durante muitas horas e tambm nos finais de
semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu
tempo ao trabalho.
4.
as
prioridades
da
organizao
se
tornaro
claras
para
os
26
27
As
pessoas
percebidas
como
ativadores
inteligentes
de
recursos
28
29
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s assim ter valido pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano
personagem principal dessa histria.
Partindo de uma perspectiva contbil, temos dois tipos de capital, o capital
estrutural e o capital humano. interessante frisar que o Capital Humano no
pertence empresa, pois consequncia direta da soma das habilidades e
especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence empresa e
pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construdo pela
companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada.
composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da
empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de
relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de servios e outros
parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovao, uma consequncia direta
da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base
no conhecimento existente (JOIA, 2001).
As frmulas abaixo nos mostram a composio dos capitais estrutural e
humano:
CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE
RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAO
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Como exemplo, vamos citar o caso especfico dos custos, onde a meta seria
alcanar o custo mnimo com o mximo de lucro.
Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administrao estratgica tem
mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como um processo contnuo e
interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
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35
mesmo
autor
enfatiza
que
Planejamento
Estratgico,
cuja
36
recursos que ela dispe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos
e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007).
De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar
todas as variveis envolvidas na formulao da estratgia e essa postura
equacionada atravs do planejamento estratgico.
Dentre as variveis, o mesmo autor cita:
1. As potencialidades (pontos fortes);
2. As fragilidades (pontos fracos);
3. As oportunidades;
4. As ameaas.
Para o mesmo autor, essas anlises podem ocorrer identificando as foras e
as fragilidades (fraquezas) da organizao; analisando as aptides e habilidades
que os funcionrios da organizao tm, como est o caixa, qual a qualidade dos
produtos e servios da empresa; anlise essa que, muitas vezes, leva a empresa a
identificar qual a sua competncia diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das
outras empresas e que determina suas armas competitivas.
Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na
administrao estratgica podem assim ser definidas:
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segunda
etapa
do
processo
de
administrao
estratgica
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38
Para
implementar
com
sucesso
estratgia
organizacional,
os
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39
3.
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados
Strengths
(foras),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
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40
Strenghts
INFORMAES
(Pontos Fortes /
INTERNAS
Foras)
Anlise do
Ambiente
Interno da
Weaknesses
(Pontos Fracos /
Organizao
Fraquezas)
(Oportunidades)
EXTERNAS
Anlise Fora do
Ambiente
Interno da
Organizao
Threats (Ameaas)
Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.
Desse modo, a matriz SWOT tem, ento, como objetivo definir estratgias
para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaas. Dentre os benefcios da anlise SWOT
mencionados por Dornelas (2007) tem-se:
Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades
tcnicas extensivas;
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Marcas de Produtos;
Conceito da Empresa;
Participao de Mercado;
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Vantagens de Custos;
Localizao;
Custos Elevados;
Localizao No-Favorvel;
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A matriz SWOT
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informaes que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crtico
de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e exploram esse
conhecimento.
Nesse contexto, o modelo tradicional no foi abandonado, pois ele relata
acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas
para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao. O BSC
complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da
viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A
estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a
empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete
dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
Como estamos falando em tendncias empresariais contemporneas,
estudaremos mais profundamente o BSC, mesmo porque ele um sistema de
gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao viso do negcio atual e futura, de forma abrangente. Traduz a misso
e estratgia em objetivos e medidas organizadas em quatro perspectivas.
O BSC inclui, alm de indicadores financeiros que mostram os resultados das
aes j tomadas, trs conjuntos complementares de indicadores operacionais
ligados satisfao do cliente, eficincia dos processos internos e habilidade da
organizao em aprender e melhorar, atividades que levam ao desempenho
financeiro futuro. Os executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes
organizacionais e estratgias de suas empresas em indicadores e metas
especficos.
Por mais flexvel que seja a utilizao dessa ferramenta, ela parte de decises
j tomadas por outros meios, via de regra, heursticos. Logo, se os objetivos errados
forem estabelecidos, ou as estratgias inadequadas definidas, o BSC ser utilizado
para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de
desempenho sem eficcia para avaliar a consecuo da viso de futuro da
organizao e assegurar a sua permanncia no mercado.
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Clientes
Finanas
Viso e
Estratgia
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
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A figura abaixo nos mostra claramente como o ERP interliga todos os setores
da empresa.
Planejamento de Recursos Empresariais
ii.
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ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de ento passa a
atualizar automaticamente todos os mdulos necessrios.
iii.
iv.
v.
Possuem custos elevados, destacando-se os custos de hardware e infraestrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de
treinamento e consultoria para a implantao. Um sistema de ERP apresenta
muitas complexidades, sendo que sua implantao dever ser realizada por
profissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como
tambm a soluo escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar
consultores especializados no produto escolhido. Tambm os usurios dos
vrios departamentos devero passar por um perodo no qual os esforos
sero duplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente
no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo. Os custos da implantao
sero abordados com maiores detalhes na prxima seo do trabalho.
vi.
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vii.
Os
ix.
x.
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Modelo de SIG
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de dados,
salientando-se
busca
de
informaes
sobre
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tambm
comum
entre
pequenas
empresas,
cujos
dirigentes,
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