LOS ANTI LIDERAZGOS.

1) El Liderazgo Carismtico
2) El Liderazgo Maquiavlico
3) El Liderazgo Paternalista
(Basado en: El mito del lder S. Alvarez de Mon Pan de
Soraluce).
4) El Liderazgo Desptico
(Basado en: Acosadores Morales de Marie-France
Irigoyen).

1) LOS LIDERAZGOS CARISMTICOS.

Desde el punto de vista estrictamente poltico, desde una

visin meramente descriptiva de la realidad social, fue Hitler
un lder? En su interior, espontneamente, qu ha
contestado usted a mi pregunta? Un gran nmero de veces la
he formulado en programas y seminarios. Y siempre me
encuentro con la misma respuesta: s, rotundamente s.
Difcil discrepar con la misma.
Si lder es aquel que tiene seguidores, que genera la adhesin
entusiasta y seguimiento fiel de los mismos, indudablemente
estamos ante un gran lder. Qu Alemania hereda Hitler en
1933, ao de su acceso al poder?
Una Alemania perdida, confusa, inerme. La Repblica de
Weimar es una Nacin cuya debilidad va ms all de una
inflacin galopante. El pueblo Alemn ha perdido su orgullo,
no tiene confianza en su futuro. En ese contexto aparece el
hombre de Bruneau y le devuelve a la gran Nacin alemana el
sentido de la historia y de su propia autoestima.
Habilidades constitutivas a su ejercicio de liderazgo? Entre
otras, una importante capacidad de comunicacin y una fina
observacin de las heridas producidas en el tejido social
alemn a raz de la Primera Guerra Mundial. Dnde est
Alemania apenas seis aos despus? Camino de dominar
Europa y de someter al mundo al mayor test de la era
moderna. Quin hay detrs de tamao peligro, de semejante
transformacin? Adolf Hitler, un hombre con carisma que
cautiva, persuade y moviliza a la masa otrora dormida y
anmica. Austria, Polonia, Noruega, los Pases Bajos,
Francia... pases que se ven obligados a someterse al yugo de
una Nacin recuperada y poderosa.
Desde el xito inicial de Hitler, djeme seguirle interrogando.
Sobre qu bases edific Hitler su accin de gobierno?
Cules son los ejes de su trayectoria? Qu valores o
principios centrales inspiraron la filosofa de su rgimen? La
violencia, el nacionalismo extremo, el racismo, la supuesta
superioridad de la raza aria al ms puro estilo darwinista

las especies superiores acaban triunfando sobre las inferiores

y envolvindolo todo, el terror y la inseguridad de un pueblo
que no ha recuperado el norte perdido en la guerra de 1914 a
1918. La ignorancia, la estupidez, es el gran enemigo a
combatir.
Que verdad aquello de que el miedo es la madre del suceso!
Sobre los miedos y fobias del pueblo alemn disea Hitler un
discurso seductor a fuerza de oportunista y embriagador.
A este respecto, el anlisis del binomio estmulo respuesta
en el hombre nos sita ante uno de sus misterios. Que
pronto responde el ser humano a estmulos fatales y
superficiales! que tramposa facilidad e inmediatez generan
los lderes que trabajan en la epidermis del problema social!
Que tentador pulsar y provocar al animal que llevo dentro,
sobre todo si vengo de ser maltratado y zaherido por mis
vecinos! A eso se dedic Hitler con criminal astucia. Como
expresa Heifetz, en lugar de afrontar la dura realidad, Hitler
vendi ilusiones de grandeza, busc chivos expiatorios
internos y enemigos externos para cohesionarse.
Andr Frossard dice que el hombre tiene una naturaleza
dual, apta para el bien y para el mal. Una mnima
observacin de nuestra realidad personal confirma esta
misteriosa dualidad. Laserre es todava ms grfico: todo
hombre lleva cosido dentro un cerdo y un ngel. La tentacin
siempre ser despertar el animal, provocar el lado oscuro de
nuestra naturaleza que, nos guste o no, ah est. Hitler llam
al cerdo y se olvid del ngel en el que nunca crey. En lo
nico que confa es en la lucha y en la pelea continua por
sobrevivir desde la fuerza. Toda vida debe ser comprada con
sangre. As se empieza desde el nacimiento, confiesa en Mein
Kampf. Esa es su base antropolgica, un sentir sombro y
pesimista del ser humano. A partir de su profunda
desconfianza en el ser del hombre se precipita en un ejercicio
del poder tirnico y absorbente.
Una ancdota histrica. Sabe usted que quiso ser Hitler de
pequeo, a que dedic sus mejores empeos juveniles?
Pintor, esa es la verdadera vocacin de nuestro pequeo
hombre. Dos veces intent entrar en la academia de Bellas
Artes de Viena y dos veces le dieron con la puerta en las
narices. Sus aos de adolescente los pas en Viena pintando
y vendiendo lienzos que no tuvieron una gran acogida.

De hecho, su mayor fuente de ingresos de aquellos aos fue

la herencia de su padre. Cul fue una de las primeras
ciudades sobre la que manda marchar sus ejrcitos? Viena.
Es la bella ciudad imperial un enclave estratgico o el lugar
de sus frustraciones y fracasos? Nunca les perdon a los
vieneses que no reconocieran su talento artstico. Olvido y
torpeza que pagarn muy caro. La frustracin ser la causa
primera de su estilo de direccin.
La poltica como servicio a la comunidad, el inters generoso
y altruista por la res pblica y por el bien comn, no
aparecen en el horizonte hitleriano. Solo es un medio para
conseguir el fin. Cul es el fin? El poder, el afn de dominar,
verdadera obsesin de los dbiles. Su afn de superioridad no
es ms que el anverso de un complejo de inferioridad que le
acompaa toda su vida.
Cul es el gran enemigo de los mltiples lderes maestros en
hipnosis que la historia nos ha regalado? (Hitler es solo uno
de los ejemplos ms ttricos). El tiempo, factor clave en toda
obra humana que coloca a cada uno en su sitio. Dnde est
Alemania en 1945? Est mejor o peor que en 1933?
Los valores de fondo del nazismo, la cultura hitleriana en el
sentido literal del trmino (cultura viene de cultivare, que
significa cultivar), el sombro pozo antropolgico sobre el
que descansa el ptreo edificio fascista no permitan ser
optimistas a largo plazo. La sinrazn y el pnico, frgil
sustrato del supuesto coloso alemn! Su derrumbe era una
mera cuestin temporal.
Qu hay detrs de estos caudillos fuertes y autoritarios,
amateurs aprendices de liderazgo? Cul es la palabra
mgica que explica su influencia y dominio sobre los dems?
Carisma, vocablo equvoco como pocos que necesita ser
desmenuzado. Si por carisma se entiende un talento o
habilidad natural, casi innato, para ciertas actividades o
profesiones, entonces no me inspira ningn recelo o
aprensin.
Uno mismo ve a sus hijos practicar varios deportes, pintar,
cantar, sumar y restar, leer, escribir... y en su distinta
facilidad para aprender y dominar esas disciplinas descubre
sus tendencias y preferencias. De hecho, potenciarlas y
trabajar para que se expresen plenamente constituye el
ncleo del arte de educar. Sin embargo, mis temores surgen y
se confirman cuando de la mayor o menor proclividad se pasa

a lo gentico y determinista. Carisma para muchos es

sinnimo de inteligencia casi sobrenatural, magnetismo
subyugador, llamado del destino a realizar grandes proyectos,
a salvar vidas y almas. Desde esa persuasin hipnotizante los
cautivados por el poder mgico del jefe carismtico le rinden
culto a su personalidad, le idolatran como los jvenes a sus
hroes deportivos y musicales. La fe ciega en el lder,
desprovista de razn y libertad, alumbra la pasividad y
docilidad de unos seguidores que hacen las veces de rebao
amaestrado. Lder carismtico, amoral y muchedumbre
inculta y deslumbrada, mezcla explosiva del cctel social.
Hitler es solo una variable, por endiablada y retorcida que
nos pueda parecer, incompleta para explicar la solucin
arbitrada. Hay que dar un paso ms y hablar de las otras
variables que se prestan al jeroglfico. No hay lder sin
seguidor. En El Arte de amargarse la vida de Paul
Watzlawick, me topo con una frase que resume mi
preocupacin: el destino conduce al dcil, que en su
debilidad se torna mansa marioneta manejada por los hilos
arrebatadores del ayatollah iluminado de turno. Warren
Bennis en Cambio y Liderazgo ilustra mi argumento con un
ejemplo histrico. Cuando Nikita Krushev lleg a EEUU, se
reuni con los periodistas en el Club de Prensa de
Washington. La primera pregunta escrita que recibi fue:
Hoy ha hablado usted de la horrible poltica de su
predecesor, Stalin. Usted fue uno de sus ms estrechos
colaboradores y colegas durante esos aos. Qu estuvo
haciendo usted durante todo ese tiempo?. Las facciones de
Kruschev se empezaron a poner rojas. Quin pregunta
esto?, grit. Nadie respondi. Quin pregunta esto?,
insisti. De nuevo, silencio. Eso es lo que haca yo, dijo
Kruschev. Hitler y sus ntimos asesinos es todo un sopapo en
los pliegues del rostro humano. Tambin lo es, y estruendoso,
el silencio de tantos corderos humanos que callan.
En legado de Europa, Zweig elabora sobre una tendencia el
que sigue a otro, no sigue nada, no encuentra nada, y ms
todava, no busca nada largamente mostrada en la historia
de la humanidad, la del seguidor que con su extremismo
transforma una virtud, la lealtad, en un cheque en blanco
para los desaprensivos; otra, la obediencia, vital para poder
mandar, en disposicin mental que me exime de pensar y
actuar por mi cuenta.

La vida no puede limitarse a pisar mecnicamente las huellas

que otro ser humano, lder mesinico, ha dejado en su
caminar majestuoso. Incluso si este fuera recto, limpio y
noble.
Liderazgo tiene mucho que ver, en mi opinin, con esta
disgresin personal: Somos, o debemos ser, los autores de
nuestra propia biografa Nadie la puede escribir por nosotros.
Y si lo hace, animado por nuestra permisiva autorizacin, por
nuestra flagrante abdicacin, el plagio incurrido difcilmente
se encuentra entre las piezas de la mejor literatura. Einstein,
padre de la relatividad moderna y, como se ve, lcido
pensador en terrenos humanistas ms intrincados, denuncia
sin rodeos: el respeto inconsciente hacia la autoridad es el
ms grande enemigo de la verdad. Inconsciencia y
automatismo impropio de seres libres dotados de razn, la
herramienta diferencial de la especie humana. La
despersonalizacin inconsciente y sumisa de tantos hombres
y mujeres que renuncian a su genuina singularidad,
engendra un gregarismo alienante que desemboca en masa,
marco ideal para las peores atrocidades del ser humano,
puente que conduce a la jaura feroz.
Llegados a este punto, uno no tiene ms remedio que acudir
a Hannah Arendt, antroploga juda de prestigio incontestado
y a una de sus obras: Eichmann en Jerusaln.
Eichmann fue un poltico nazi secuestrado por los judos en
Buenos Aires en los aos de la posguerra, trasladado a Israel
y juzgado por un tribunal de guerra en medio de una intensa
polvareda jurdica internacional. En su investigacin Arendt
estudi la personalidad de Eichmann. Crea que se iba a
encontrar con un hombre dueo de una mente perversa,
potente y privilegiada desde el punto de vista intelectual.
Craso error. Su observacin emprica no pudo corroborar
ninguna de esas hiptesis. Lo que se encontr es con lo que
ella denomin la banalidad del mal, subttulo del libro.
Eichmann era un respetable hombre de familia que se limit
a obedecer a sus superiores, que solo hizo lo que le
mandaron, seguir fielmente a su Fhrer. Ingredientes, todos
ellos, de una receta criminal tantas veces aderezada y servida
en la mesa humana: unas cabezas fras, enfermas y maestras
de la manipulacin, gobernando personas melladas y chatas
como Eichmann. Si el libro le da pereza, la pelcula El

hombre que secuestr a Eichmann describe fielmente el

personaje de Eichmann.
Acabo mi critica de este liderazgo carismtico que se
caracteriza por el autoritarismo y mesianismo de unos pocos
y por la docilidad y dimisin de tantos. Si el responsable de
dirigir empresas modernas encargadas de generar y distribuir
riqueza encuentra poco parangn con la realidad poltica,
John Kotter, uno de los gures de management ms
renombrados viene a desmentirles. En Leading Change
critica sin margen para el error, el elitismo que desprenden
muchos estilos de direccin de tantos y tantos managers de
hoy, reclamando mayor espacio para la normalidad y
discrecin de buenos profesionales que no son nada ms y
nada menos que eso, unos buenos profesionales. Seala
Kotter que, histricamente, el concepto dominante sobre el
liderazgo y las habilidades del lder se consideraba como un
regalo de nacimiento para un nmero pequeo de personas.
Aunque en un principio el pensaba igual, despus de treinta
aos de estudiar organizaciones y las personas que las
dirigen, concluye que esa idea tradicional no encaja bien con
lo que ha observado.
2) LA VERSIN MAQUIAVELICA DEL LIDERAZGO.

Con objeto de subrayar las carencias de un liderazgo

situacional meramente oportunista, me apoyar en el padre
intelectual de muchos profesionales del poder: Nicols
Maquiavelo (1469-1527), y en uno de sus alumnos ms
despabilados, Napolen Bonaparte. Sus comentarios al origen
de El Prncipe no tienen desperdicio. Comienza Maquiavelo
reflexionando sobre las relaciones entre el Poder y la bondad.
Muchos han imaginado repblicas y principados que nunca
han sido vistos ni concebidos en la realidad. Porque es
inevitable que un hombre que quiera hacer en todas partes
profesin de bueno se hunda entre tantos que no lo son.
Sentada esta premisa, Maquiavelo aborda una disyuntiva
crucial para el gobernante. Esto da pie a una discusin: si es
mejor ser amado que temido, o a la inversa. La respuesta es
que ambas cosas son deseables, pero puesto que son difciles
de conciliar, en el caso de que haya que prescindir de una de
las dos, es ms seguro ser temido que ser amado. Porque, en
general, se puede afirmar que los hombres son ingratos,

inconstantes, falsos y fingidores, cobardes ante el peligro y

vidos de riqueza; y mientras los beneficias, son todos tuyos.
Los que piensan lo contrario, seala Napolen, o son unos
ingenuos o son unos tramposos. Queran engaar a los
prncipes los que decan que todos los hombres son buenos.
Sobre la delegacin, obsrvese el matiz introducido, los
hombres de Estado deben delegar los asuntos escabrosos en
otros, y reservar para s mismos el derecho a conceder
gracias y favores.
Cualquiera puede comprender lo loable que resulta en un
principio mantener la palabra dada y vivir con integridad y no
con astucia; no obstante, la experiencia de nuestros tiempos
demuestra que los prncipes que han hecho grandes cosas
son los que han dado poca importancia a su palabra y han
sabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, y
al final han superado a los que han actuado con lealtad.
Debis saber, pues, que hay dos formas de combatir: con las
leyes y con la fuerza. La primera es propia del hombre, la
segunda de los animales; pero, puesto que muchas veces la
primera no es suficiente, conviene recurrir a la segunda.
Elogios de Napolen que despierta esta opcin preferencial
por la fuerza en el gobierno del Estado.
Es lo mejor, supuesto que uno no trata sino con bestias. No
hay otro partido que tomar.
Sobre las cualidades del gobernante, Maquiavelo no deja
margen para la duda. As pues, no es necesario que un
prncipe posea de verdad todas esas cualidades, lealtad,
clemencia, religiosidad, caridad, pero si es muy necesario que
parezca que las posee. Es ms, me atrevera incluso a decir
que poseerlas y observarlas es siempre perjudicial, mientras
que fingir que se poseen es til; es como parecer piadoso, fiel,
humano, ntegro, religioso, y adems serlo realmente; pero, a
la vez, tener el nimo dispuesto para poder y saber cambiar a
la cualidad opuesta, si es necesario. Y hay que entender bien
esto: que un prncipe, y especialmente, un Prncipe nuevo, no
puede observar todas las cualidades que hacen que se
considere bueno a un hombre, ya que, para conservar el
Estado, a menudo necesita obrar contra la lealtad, contra la
caridad, contra la humanidad y contra la religin. Por eso
tiene que tener el nimo dispuesto a cambiar segn le
indiquen los vientos de la suerte y los cambios de las cosas y,
como dije antes, no separarse del bien, si puede, pero saber

entrar en el mal, si es necesario. Respuesta de Napolen:

los necios que creyeron que este consejo era para todos, no
saben la enorme diferencia que hay entre el prncipe y los
gobernados. En el tiempo que corre, vale mucho ms parecer
hombre honrado que serlo en efecto. Para disipar cualquier
resto de duda, concluye Maquiavelo, todos pueden ver lo que
pareces, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no se
atreven a ir en contra de la opinin de los muchos que estn
respaldados por la autoridad del Estado. Porque el vulgo
siempre se deja llevar por la apariencia y por el xito del
acontecimiento. A estas alturas la reaccin de Napolen se
intuye fcilmente: Esto es con lo que yo cuento. Triunfad
siempre, no importa como; y tendris razn siempre. No
importa como, no perdis el tiempo en sutilezas morales, en
delicadezas filosficas que no forman parte del perfil de
gobernante eficaz.
Norma de oro del prncipe, mxima de trabajo, la adaptacin
a un entorno que se convierte en una suerte de tirano de
ideas y pensamientos. Porque cuando la comunidad cuyo
apoyo juzgas necesario para mantenerte (ya se trate del
pueblo, los soldados o los grandes) est corrompida, te
conviene adaptarte a su nimo para complacerla. Este es el
referente final, la complacencia pronta y mayoritaria del vulgo
estpido sin importar el precio a pagar.
Esta quiebra de nuestra autenticidad, esa primaca de la
aceptacin social a costa de ser ms vanidoso es denunciada
en Psicoanlisis de la sociedad contempornea por Erich
Fromm. En la medida en que yo soy como usted me desee,
yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobacin de los
dems, procuro constantemente agradar. En ese querer
agradar a todos, curiosamente no se agrada a nadie,
empezando con uno mismo al que no se soporta.
Lo que se hecha de menos en nuestra sociedad
contempornea, es mayores niveles de autenticidad personal.
En Leading minds, Gardner, educador y profesor de
Harvard, encuentra un hilo conductor comn en todas las
figuras por l estudiadas: un hilo de autenticidad y
originalidad. Autenticidad que se opondra a la manipulacin
ms o menos sutil, ms o menos descarada de ciertas formas
de gobernar. Recurro a Baltasar Gracin, en su vertiente
maquiavlica: encontrar el punto dbil de cada uno. Este es
el arte de mover las voluntades. Conocer el eficaz impulso de

cada uno es como tener la llave de la voluntad ajena. Qu el

alumno distrado y desinteresado quiere que lo deje en paz?
Pues le regalo mi indiferencia bajo manto de respetuosa
libertad y tolerancia. Qu el ciudadano medio no quiere
enfrentarse a los verdaderos problemas de su pas,
comunidad o barrio? Pues le endulzo la vida con mensajes
superficiales y eslganes demaggicos. Qu el colaborador
quiere un feedback sin sobresaltos en el que todos estn
cortados por el mismo patrn? Dicho y hecho, me refugio en
una valoracin estndar que huye del compromiso y
concrecin de planes de mejoras individuales y estimulantes.
No piense que soy un ingenuo. La accin poltica requiere
tener un olfato social que permita rastrear las inquietudes y
necesidades de la poblacin. En ese sentido, se vive
lgicamente pendiente de los representados, a instancias de
sus quereres. El poltico tambin necesita poseer, entre otras
virtudes, la de la prudencia. Esta le ir dictando el timing
ms oportuno de las propuestas a hacer dicen que la
sabidura es saber el tiempo de cada cosa. No se puede
pretender que cada discurso, mitin o debate sea una
confesin ntima, desnuda y franca de los pensamientos y
emociones ms profundos. Lo nico que solicito es que la
palabra intente viajar en la misma direccin que las ideas.
El lder precisamente por serlo, a veces puede y debe ir a
contrapelo, ser contracultural en sus manifestaciones y
programas.
El liderazgo autntico consiste en cambiar la direccin del
desfile o conseguir organizar un nuevo desfile, algo tan
arriesgado que muy pocos quieren intentarlo.
Al que no est dispuesto a jugrsela, al que no tenga ningn
tipo de desfile alternativo in mente, le aconsejara leer a
Carreo: dirigir o dimitir, lo que se aparta de aqu es
delincuencia ms o menos disimulada.
3) EL LIDERAZGO PATERNALISTA.

Imaginemos una escena habitual. Son las nueve de la noche,

regreso a casa cansado con ganas de cenar y sobre todo
descansar, Mi hija mayor, de once aos, me recibe con un
problema de las temibles matemticas que no acaba de
resolver. Con mi llegada ve la oportunidad de poner fin a su

preocupacin por tener los deberes listos para maana.

Pensemos posibles escenarios padre hija. Uno, improbable
pero no imposible: mira
Cris, estoy agotado, son las nueve y la cena est lista. Es tu
problema, seguro que sabes la solucin. Pon ms atencin,
no te desesperes, se ms responsable.... En resumidas
cuentas, piensa la nia del sermn de pap: djame en paz.
Escenario nmero dos, este ya es ms probable: dnde est
tu madre? Qu habis hecho desde que has llegado del
colegio? No te lo ha podido resolver ella? Yo ahora me voy a
cambiar, a ponerme cmodo.
Trabaja con mam, y si entre las dos no sois capaces de
encontrar la salida al problema, yo les echar una mano.
Situacin generada. La nia preocupada. El padre, a lo suyo,
y la madre perpleja: que cara tiene.
Lo de los nios siempre recae en mis espaldas, y eso que yo
tambin trabajo fuera. Los padres, esos expertos en el arte
de delegar (abdicar sera la expresin ms correcta) los
mltiples deberes familiares.
Tercera escena: bueno hija, djame instalarme y ahora lo
vemos. Una vez acomodado el padre resuelve en cinco
minutos el problema de lgebra con el que la nia vena
bregando en la ltima hora.
Con esta solucin, todos contentos. El padre, libre del
problema de su hija, se acomoda delante del televisor
dispuesto a pasar las prximas tres horas. Cuando acabe la
pelcula o el partido, al sueo ms o menos reparador;
maana la moviola de la vida volver a ponerse en marcha.
La nia, tambin encantada. Ahora se puede ir a jugar o a ver
la televisin: los deberes para la profesora estn listos, ya me
he quitado un peso de encima. Ah, se me olvidaba, que listo
es pap! En cinco minutos ha resuelto las cosas. Que tipo
ms inteligente, y eso que es abogado. Le adoro, es mi
dolo!. Luego vendr la adolescencia con las rebajas; por el
momento el padre es el modelo.
Cuarto escenario, ste ms deseable. Pap no se quita el
problema de su hija resolvindolo el mismo, sino que se lo
devuelve a su dueo, a su hija, una alumna ms de la
educacin primaria.
Como est cansada, nerviosa y empezando a dudar de su
capacidad intelectual para los nmeros, el padre la ayuda a

manejar su impaciencia y a disipar sus dudas. Qu esta

empezando a dudar de su capacidad personal? Valor, dosis
ingente de nimo y autoestima. Qu est entrando
peligrosamente en la curva resbaladiza de los rendimientos
decrecientes? Solucin, un break que reconforte a los dos, a
la cocina a saborear un caf, ese amigo infalible. Qu est
nerviosa e impaciente? No pasa nada, que se tome un
valium en forma de charla simptica y deshinibidora. De
este modo, el soporte paternal llegar mediante preguntas,
criterios y sobre todo, palabras de nimo y confianza.
Despus reanudar el trabajo con bros nuevos. Al cabo de
treinta minutos la nia encuentra la solucin a lo que pareca
un jeroglfico imposible.
Despus de una hora sola pateando con las matemticas y
treinta minutos trabajando con pap, ha resuelto el
problema. Cmo me encuentro?, piensa la nia. Es pap el
dolo con pies de barro que la vida en su marcha imparable
derrumbar, o es un apoyo inestimable que me ayuda a
desarrollarme a mi misma? Cmo est mi autoestima? No
me merezco un descanso? Ahora si tiene sentido la televisin,
el video, las cartas, la tertulia familiar o el bendito ronquido
infantil de un cuerpo joven que descansa tranquilo.
Podramos contemplar otras escenas hogareas pero me
basta con las aqu presentadas. Me gustara ver los nmeros
uno y dos como excesos de mi imaginacin e irona, pero
mucho me temo que son reales como la vida misma. El
tercero es preocupantemente frecuente y seductor en sus
consecuencias a corto plazo. Una nia libre de los malditos
deberes, un padre idolatrado y la paz familiar restablecida
para lo que queda de la noche, es una mezcla potente y
persuasiva. Es una frmula que puede funcionar muy bien
para los primeros quince aos de la vida, su futura
caducidad no me preocupa ahora. El escenario cuarto es
puro sentido comn, el menos comn de los sentidos, y el
ms importante para educar. El esfuerzo adicional que
supone en trminos de tiempo, somos egostas hasta con
nuestros hijos en lo que respecta a nuestro tiempo, es lo que
nos impide dar el salto cualitativo que este conlleva. Si el
problema es de nuestra hija, esta ha de resolverlo. Todo lo
que sea retirarlo de sus tiernas manos y ponerlo sobre las
nuestras es malo. Y peligrossimo, por inconsciente y bien
intencionado. Amor protector que perpeta relaciones de

dependencia contraproducentes. El ltimo test del amor de

unos padres, test en el que muchos de ellos fracasan, es el de
la libertad e independencia de unos hijos.
Educar implica, entre otras cosas, ir retirndose
progresivamente; as hace el ocano la playa, as se realiza el
difcil transito de nio a adulto agradecido. En su no
imprescindibilidad, cuando vienen de serlo dramticamente
en los primeros aos de la vida, adquieren los padres su
verdadera majestad y condicin. El viaje es hacia la libertad
que se ha de ir descubriendo paulatinamente.
Lo mismo ocurre en otros mbitos de la vida. Deca Lincoln
que no se puede ayudar a los hombres haciendo
permanentemente por ellos lo que ellos pueden y deben hacer
por s mismos, palabras que guardan una cierta semejanza
con aquellas otras de Kennedy: no preguntes que puede
hacer tu pas por ti, pregntate que puedes hacer tu por tu
pas.
Educacin y Libertad, dos palabras entrelazadas, dos ideas
que se exigen recprocamente. Pues bien, salvando las
distancias de los ejemplos puestos, la escena tambin se
repite en las oficinas y talleres de multitud de empresas que
dan cobijo al trabajo de profesionales tericamente adultos y
responsables.
En esa inmensa guardera infantil en que algunos convierten
la empresa moderna, quin toma las decisiones? quin
resuelve el problema de matemticas? Esa es la gran cuestin
a dilucidar detrs de la parafernalia creada en torno al diseo
de estructuras.
En The Executive compass, James Otoole traza una
interesante comparacin entre cuatro estilos de gobernar que
corresponden a otros cuatro grandes principios: libertad,
eficiencia, comunidad, igualdad. Del segundo pone como
ejemplo el rgimen del Presidente de Singapur, que maneja
con temple y eficacia los destinos de su pas. Viene a
representar el ejemplo contemporneo de la Repblica de
Platn, una suerte de despotismo ilustrado, una especie de
dictadura intelectual honesta y capaz que sirve al resto de
ciudadanos iletrados. Siguiendo a Otoole, los valores que
sostienen el referido modelo social entroncan directamente
con la tradicin milenaria del confucianismo: el respeto a la
autoridad, una sociedad jerarquizada, el predominio del
equipo sobre el individuo, el trabajo duro, la fuerza de

voluntad, la disciplina fsica y mental, etc. De fondo, un

paternalismo ms o menos tirano que libera al pueblo de
solucionar por s mismo sus problemas, un Estado que los
define y resuelve, y una ciudadana dcil y agradecida fcil de
dirigir. En la superficie, efectos atrayentes y bien necesitados
en otras latitudes: calles limpias, seguridad fsica, recursos
pblicos saneados... En el subsuelo, lo que Handy ha venido
en llamar en su ltimo libro The they syndrome ellos, los
dems, l, han de ayudarme que explica el ttulo del libro
inspirado en un cuento de Kierkegaard acerca del hombre
que esperaba que sus oraciones (para que la montaa se
moviera) fueran finalmente escuchadas. El principio de
subsidiariedad debiera regir nuestras vidas, no se pueden
delegar los problemas hacia arriba.
Lo hacemos incluso con Dios, recuerda el profesor de origen
Irlands. Tenemos un problema real, la solucin al alcance de
nuestra inteligencia y voluntad... y le rogamos a Dios que nos
libere de l. Pasa como con el chiste. Dios mo, Dios mo, que
me toque la quiniela. Si hijo, pero al menos compra y rellena
el boleto.
En The sence of reality, Berln nos ofrece la crtica de Kant
a esa forma encubierta de paternalismo ilustrado: Un
gobierno paternalista basado en la benevolencia de una regla
que trata a sus sbditos como nios... es el mayor
despotismo concebible y destruye toda la libertad. El hombre
que es dependiente de otro no es ya un hombre, ha perdido
su sitio, no es ms que la posesin de otro hombre.
Esta es la fractura ms grave, en mi opinin, que impide,
retrasa o ralentiza la llegada a una vida plena y autnoma y,
por tanto, libre y personalmente elegida de muchos
ciudadanos condenados a ser sbditos obedientes. Prtense
bien, sean agradecidos a pap Estado y a mam Empresa por
cuidar de su futuro y bienestar.
Carlos Llano en los fantasmas de la sociedad contempornea
me presta una cita oportuna: la disciplina ha de tener como
meta producir mayores de edad, y no mentalidades
infantiles. Ah reside mi principal objecin a este liderazgo
paternalista. Incluso bien intencionado y honrado, adolece de
una quiebra insuperable: la relacin es paterno filial, nunca
es de dos adultos que dialogan de t a t.

4) EL LIDERAZGO DESPTICO (Acosadores Morales).

El miedo es el motor esencial que permite el acoso moral.

Con el temor al desempleo, y con las presiones psicolgicas
que se potencian ante la dificultad de reubicarse, muchas
personas son vctimas propicias para el despotismo gerencial.
La versin dominante del modo de liderazgo aplicado en las
empresas, descansa sobre el miedo, un miedo que - adems
- avanza en cascada: Las personas infringen a sus inferiores
jerrquicos la violencia que les infringen a ellos.
El miedo induce a desconfiar de todo el mundo y a jugar un
perpetuo juego de ocultamientos; se ocultan las propias
emociones, se ocultan las propias opiniones, se ocultan los
propios valores (nos convencemos de que actuamos en
defensa propia para justificar nuestros desvos morales). El
miedo engendra la cobarda.
Hay muchos mas gerentes que se comportan como tiranos de
lo que cabra suponer. Denostan a sus empleados, los
humillan. Y como tienen el poder, pueden hacerlo
impunemente.
Al presidente de una empresa de publicidad sus empleados
lo llaman Dios. Es un perverso tirnico que disfruta
aleccionando en pblico a sus gerentes, desacreditndolos
frente a todos. Su personal tiene la sensacin de que pende
de un hilo. Si alguien se le opone, usa estratagemas o
mentiras. Sabe que de todos modos, cualquiera sea la
enormidad de su mentira, nadie podr decirle: Miente!
Las reuniones que convoca son simplemente para discursear
y monologar sobre lo que se le ocurra, aunque nada tenga
que ver con el trabajo. A veces abandona la reunin y deja a
la gente esperando media hora antes de regresar.
A sus subordinados les dice que tienen las manos libres, pero
los desautoriza a cada rato. A pesar de eso mantiene un
discurso paternalista: Las puertas de mi oficina estn
abiertas! Estoy aqu para ayudarlos.
Cuando la ltima persona a la que linch pblicamente os
replicar, los que haban escapado de la agresin disimularon
garabateando frenticamente sobre sus papeles y mirando el
techo.
Qu lleva a tanto Gerentes a actuar despticamente?
Cuando se entra en un gran grupo, se entra en un sistema de
pensamiento como tal. Seguir las rdenes, el mtodo de

gestin de la empresa, el sistema de pensamiento de la

empresa evita tener que enfrentarse con la propia libertad y
con la propia fragilidad, es decir, evita tener que pensar por s
mismo y dudar. Cierto es que la empresa les pide a los
ejecutivos una dedicacin en cuerpo y alma, pero, en
contrapartida, les da una imagen social valorizadora. Las
cosas se complican cuando los valores de esa empresa no se
corresponden con los ideales de la persona, por ejemplo,
cuando sta utiliza procedimientos desleales que el ejecutivo
reprueba.
Qu hacer cuando uno est obligado a participar contra su
voluntad en un sistema perverso?
Existen tres tipos: los resignados, que sufren; estn los
temerosos, que siguen por miedo; y los colaboracionistas, que
acaban alistndose y participando de la perversidad del
grupo.
Los Temerosos.
En los grupos, los individuos funcionan en ocasiones como
sujetos inmaduros que necesitan depender de otro. Les falta
coraje y no consiguen desmarcarse del resto y pensar por s
mismos.
As es como siguen a ciegas a la jerarqua, obedecen todas las
consignas, por absurdas que sean, sin preguntarse acerca del
sentido de lo que hacen y con la esperanza de que si estn
conformes o incluso hiperconformes y se anticipan a la
conformidad esperada, estarn protegidos.
Cuanto ms fuerte es la cultura de grupo, ms incmodo es
no sumarse a ella. Corre uno el riesgo de que le marginen o
le acosen, de modo que prefiere pensar como los dems o
ms bien como cree que piensan los dems. Como dice
Aristteles: No existe opinin, por absurda que sea, que los
hombres no hayan adoptado rpidamente cuando se les
consigue persuadir de que es aceptada por la mayora.
Los Resignados.
Son ejecutivos que transmiten la perversidad y no disfrutan
haciendo sufrir; en ocasiones incluso sufren al hacer sufrir,
pero por miedo o por cobarda, se callan. Es como si tuvieran
un rgano menos, su sentido moral no existe, estn
escindidos de s mismos, sin memoria y sin emocin. Sufren
en silencio por tener que cometer actos que reprueban.

Erigen entonces un cinismo viril como estrategia de

defensa. Para no ser excludos del grupo o para que los
colegas no les tengan por unos flojos, colaboran en el
sufrimiento y la injusticia.
Los Colaboracionistas.
A Stanley Milgram le impresion mucho el sistema de defensa
que presentaron los oficiales nazis cuando, durante el
proceso de Nueremberg, alegaron sentido del deber y
obediencia a los mandos para explicar su participacin en la
barbarie.
Eso le decidi a emprender una serie de estudios acerca de
los resortes de la obediencia entre 1960 y 1963 en la
Universidad de Yale.
Mediante una serie de anuncios aparecidos en la prensa
reclut a estudiantes para colaborar en unas experiencias
sobre la memoria. Realiz un sorteo trucado entre ellos y
encarg a los colaboradores que fueran monitores, cuya
misin consista en ensearle a aprenderse de memoria una
lista de parejas de palabras a un alumno (que en realidad era
una comparsa del experimento, aunque eso lo ignoraba el
monitor). El alumno cmplice se sentaba en una silla
elctrica. El monitor, para estudiar los efectos del castigo en
el aprendizaje, tena que administrarle una descarga elctrica
de intensidad creciente (de 15 a 450 voltios) cada vez que el
alumno se equivocaba. Los asistentes ignoraban que el
alumno - aunque finga retorcerse de dolor a partir de un
voltaje determinado - no reciba descarga alguna.
Milgram esperaba que, ante el sufrimiento infligido, los
monitores detuvieran rpidamente esa tortura. No
obstante, el 65 % de ellos lleg hasta el fin del experimento y
administr descargas del mximo nivel.
Si en lugar de realizarlos en los prestigiosos locales de la
Universidad de Yale, la experimentacin tena lugar en un
edificio en estado lamentable, la obediencia bajaba un 48 %.
Para Milgram, esa extraordinaria propensin a obedecer
incondicionalmente las rdenes de la autoridad tiene su
origen en la necesidad de los nios de obedecer los dictados
paternos, a riesgo de no poder sobrevivir o de verse privados
de amor. Prosigue en la escuela y, a continuacin, la
requieren del individuo cada vez que entra en una estructura

de autoridad, y ms si las relaciones personales son

importantes.
Ahora bien; existen distintas patologas de diferente
intensidad detrs de los lderes despticos.
Fundamentalmente: Paranoia; Obsesin; y Narcisismo.
Los Jefes Paranoicos.
La particularidad de esos individuos es que se consideran
detentadores de verdades irrefutables. Lo saben todo mejor
que nadie y no dudan jams de s mismos. Su necesidad de
remitirlo todo a s mismos hace que crezcan en las posiciones
de poder. Tienen que controlarlo, que dominarlo todo.
Hay directivos desconfiados, que ven espas en todas partes,
que no confan en nadie y que no ven ms verdad que la
suya. Hay colegas que lo regentean todo y que agreden a los
dems porque parten de que el otro tiene, sin duda, algo que
reprocharse. Una de las caractersticas de la personalidad
paranoica es la desconfianza. En el punto de partida del
acoso moral suele haber un miedo casi delirante a que el otro
(aquel al que se apunta) resulte ser nocivo. Esos jefes
paranoicos pueden estar minados por pensamientos
obsesivos, que giran en torno a un prejuicio supuesto, en
tanto que los mismos hechos contradicen esa sensacin.
Por ejemplo, pueden temer que un colaborador tenga
intenciones malvolas. Haga lo que haga, ste le resultar
sospechoso. Si es una persona capaz, puede hacerle sombra;
si es demasiado honrado, resulta inquietante, etc.
Xavier es un jefe tirnico que teme a todos sus empleados.
No confa en nadie y llega al extremo de repasar los papeles
que stos dejan sobre sus escritorios y de escuchar los
buzones de voz de sus subordinados.
Cada vez que se halla en una situacin difcil o que no se
hace una transaccin como l desea, parte de la conviccin
de que alguien ha dado malas referencias de su persona a
sus socios externos.
Despus de una feria comercial, todo el personal redacta
espontneamente una carta en la que reclaman que se les
paguen las horas extras. Resultado: el jefe arremete
violentamente contra su adjunto y le acusa de estar en el
origen de ese motn.
En un contexto como se, todo el mundo acaba desconfiando
de todo el mundo y sintindose falso e hipcrita. Los que

resultan menos perjudicados por esas situaciones son los que

saben decir que s a todo y los que fingen ser amables.
Las Personalidades Obsesivas.
No se puede hablar de acoso sin referirse a la obsesin y lo
obsesivo. Una obsesin es una idea fija que se impone de
modo penoso a un sujeto que no logra suprimirla a voluntad.
Etimolgicamente, los trminos obsesionar y acosar son
muy cercanos. En su antigua acepcin, obsesionar quiere
decir ser asiduo de alguien de tal modo que se le asla de los
dems; importunar asiduamente y, por extensin, hablando
de ciertas ideas, atormentar asiduamente. El sentido
psiquitrico actual de idea o de imagen que se impone al
espritu de modo repetido e incoercible no aparece hasta
1799. Esos pensamientos impuestos constituyen una especie
de parsito interno del que le gustara desembarazarse al
obsesionado.
Junto a las ideas fijas, las personalidades obsesivas
presentan un trasfondo depresivo particular al que Janet,
psiquiatra de principios de siglo, llama psicoastenia. Eso
les mantiene distanciados de las preocupaciones de los
dems, retirados a un mundo de abstracciones o de grandes
teoras. Como son personas que manifiestan una cierta
frialdad en los gestos y en las palabras, as como una
ausencia manifiesta de emotividad, los colegas o socios
pueden sentirse rechazados.
Janet se refera a un sentimiento de incompletud que hace
los obsesivos estn constantemente insatisfechos y no estn
jams contentos ni de s mismos ni de los dems.
Los individuos que presentan un carcter obsesivo tienen
una inmensa necesidad de dominar, ya que les horroriza todo
lo que fluido o fluyente y espontneo. Intentan dominar la
vida atrapndola en moldes prefijados. Necesitan clasificar,
organizar, dominar, controlar. Suelen apegarse a los detalles,
a menudo en detrimento del resultado final. Quieren que las
cosas se hagan de una manera determinada y no de otra y no
dejan en paz al otro hasta que no est todo como desean.
Suelen tener un carcter tozudo, obstinado de un
autoritarismo rgido que puede molestar a sus compaeros o
a los subordinados.
Creen que actan en nombre del bien y no soportan las fallas
de los dems. Viven los errores, los retrasos, los imprevistos

del otro, como verdaderas agresiones, que se transforman en

ideas fijas a las que les dan vueltas y ms vueltas.
Cuanto ms les inquietan ms rgidos se tornan. Los
obsesivos no sueltan al otro, le invaden con su presencia
asedindole con llamadas telefnicas e impidindole as el
avance. Sus pulsiones estn impregnadas de una
agresividad que combaten esforzndose por ser educados,
agradables, conformes, puesto que les gustara que los dems
les apreciaran.
En las empresas o instituciones, dichos obsesivos funcionan
muy bien en situaciones de nmero dos, de responsables en
segundo grado, siempre que tengan por encima de ellos a un
jefe al que admiren y que les inspire confianza. As pueden
organizar y tiranizar, pero por poderes, es decir,
desentendindose de la responsabilidad de sus actos.
A ellos les tranquiliza mandar a la vez que obedecen, ya que
as pueden hallar un justo equilibrio entre su necesidad de
sumisin y su agresividad.
Las Personalidades Narcisistas.
Son individuos desmesuradamente preocupados por su ego,
que por consiguiente deben triunfar a cualquier precio y ser
admirados, ya que siempre estn preocupados por la imagen
que los dems tienen de ellos. En un momento en que la
publicidad nos habla de mostrarse seguro se esfuerzan por
esconder sus fallas y debilidades. En realidad, son seres
frgiles que, cuando no estn en forma y son brillantes y
eficaces, tienen la sensacin de que no estn a la altura de lo
que se espera de ellos (o ms bien de lo que sus padres
esperaban de ellos antao y de lo que sus superiores esperan
de ellos en la actualidad), de no corresponder, ya que la
imagen ideal que tienen de s mismos les ayuda a sostenerse.
As, deben perseguir desesperadamente el xito y los triunfos;
y envidian (y odian) a los individuos serenos, que no tienen
que demostrar nada y que pueden aceptar tranquilamente
sus propias debilidades y sus eventuales fracasos.
Vindoles tan a sus anchas en el mundo del trabajo, cabra
pensar que esas personas cuentan con el beneficio de un
elevado concepto de s mismos, pero no es mas que
apariencia. Los psicoanalistas hablan de falso-self
refirindose a ellos, es decir de falsa personalidad. En
realidad son personalidades frgiles que lo esperan todo de la

mirada de los dems. Lo que les importa es crear la ilusin

de cmo son. No se quieren: No valgo nada sin mis
resultados, sin mis xitos. Para funcionar bien con los
dems, hay que quererse lo bastante uno mismo.
Cuando no se tiene confianza en s mismo, tiene uno que
estar permanentemente a la defensiva, ya que se piensa que
los dems te juzgan y que estn dispuestos a criticarte.
Como temes ser agredido, te anticipas y agredes antes.
Estas personas estn atrapadas en una carrera sin fin por el
poder, ya que, para ellas, abrir los ojos acerca de la vanidad
del mundo significa correr el riesgo de la depresin. Con el
fin de evitar tener que enfrentarse a esos sentimientos
desestabilizadores, se debaten y se dan aires de importancia:
tienen un montn de citas, estn todo el da pegadas el
celular, reciben centenares de e-mails o se pasan la noche
navegando por internet... Para zafarse con maa en un
contexto competitivo, se esfuerzan por borrar sus debilidades
y dejan a un lado todo lo vivo y espontneo que hay en s
mismas. Quiere nuestra sociedad a individuos lisos e
infalibles? Ellos sern, insensibles, capaces de aceptar que
tienen que ocultar su vulnerabilidad y su incapacidad para
las relaciones duraderas tras una coraza de arrogancia y de
hiperadaptabilidad.
Habiendo dejado su parte afectiva a un lado, tienen un
funcionamiento prctico, racional, operativo, lo que se
corresponde perfectamente con las exigencias actuales de la
gestin de empresas.
En un funcionamiento narcisista, el individuo pierde su
libertad. No existe ms que a travs de sus resultados, su
xito profesional o social y sus atributos de poder; el nmero
de personas que tienen a sus rdenes, el hecho de tener
secretaria profesional, el coche oficial, el standing de la
butaca, etc. En caso de desempleo o de rechazo, esta
identidad fabricada se viene abajo. Esos individuos pierden
sus puntos de referencia, ya no son nada, y no tardan en
hundirse en la depresin.
En principio, los individuos narcisistas no tienen
regularmente comportamientos perversos, pero, si estn tan
invadidos de su ego, pueden deslizarse hacia ello, si el
contexto lo favorece. Si se sienten en peligro, pueden volverse
violentos, pero, como no lo asumen, tienen que disimular su

violencia bajo procedimientos perversos. As se pasa a la

perversin narcisista.
Como adolecen de un sentimiento de inseguridad respecto de
su propio valor, pueden destruir al otro para darse lustre (as
se toman la revancha de lo que no son) o para defenderse.
Dado que no estn satisfechos de s mismos y estn
convencidos de que las buenas soluciones no van con ellos,
explotan a los dems, primero apropindose de sus ideas y
utilizndolas, luego descalificndolos con el fin de ser el
nico que quede en buena posicin.
Dada su fragilidad, soportan mal las crticas y peor an los
fracasos; necesitan ser siempre los que ms pueden.
Los individuos narcisistas, y siempre para mantener su
imagen, evitan enfrentarse con el otro y decir lo que no
funciona, por miedo a que puedan fracasar en un conflicto
abierto. Tambin ah utilizan procedimientos perversos para
impedirle al otro que piense y reaccione. Para enmascarar su
sentimiento de inseguridad, proyectan su frustracin sobre el
otro, al que controlan, desvaloran rebajan. Para ello les basta
con encontrarse con un subordinado que no tenga ms
remedio que aceptar, un compaero debilitado por alguna
circunstancia o incluso una persona demasiado escrupulosa
o que est demasiado pendiente de la opinin de los dems.
Las empresas manipuladoras dominan a las personas gracias
al narcisismo. Los individuos narcisistas integran la lgica
del sistema sin ningn sentido crtico y se convierten en lo
que la empresa quiere que se conviertan. Estn dispuestos a
todo por poco que se les pida. Esta hiperelasticidad les
hace perder todo su sentido crtico y desobedecer las rdenes
aduciendo a su moral personal les resulta imposible. Se
dejan mantear por una apariencia de poder y se adaptan a
ultranza al funcionamiento de la empresa, aunque sea
perverso.
Ciertamente, para sobrevivir en este mundo, donde las
malversaciones estn a la orden del da, hay que armarse y
endurecerse, de modo que hay que afinar las certidumbres,
crear una ilusin de seguridad a falta de una verdadera
confianza en uno mismo. No se puede negar que existe un
buen nmero de dirigentes que tienen una personalidad
narcisista y el riesgo de dar el paso hacia un funcionamiento
perverso.