LA ADMINISTRACIN Y EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCIN
La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron
sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones.
El estudio de la administracin surge como movimiento denominando Comercialismo y
continua con el derecho Administrativo a partir de la Revolucin Francesa, para luego
constituir un campo de atencin poltica y administracin publica que propugnan el logro
de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la
previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa
cientfica.
Luego surge el enfoque del comportamiento concentrndose en las relaciones humanas y el
estudio de la conducta del hombre.
Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e
industrial propugnados por Taylor y Fayol.
Estos dieron nfasis a factores vinculados al concepto de productividad, descuidando un
tanto el carcter humano de la administracin.
A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales, se inicia
una nueva orientacin de la administracin denominada teora de Relaciones Humanas, esta
se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el
logro de objetivos comunes.
En 1950 surge el movimiento Ciberntica, el cual estudia la comunicacin, el control y la
automatizacin.
Todos estos avances y formacin de la administracin han incidido a que hoy en da existan
diferentes maneras de conceptuar a la administracin y diferentes formas de hacer
administracin.
Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administracin se conoce con el nombre de
Escuelas del Pensamiento Administrativo.
Cada escuela emplea sus puntos de vista. Desde ahora empezaremos a hacerle un pequeo
resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo.
Enfoque Clsico de la Administracin
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus
ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion,
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cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford
(1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de
la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis
en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia
arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado
para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario
y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la
llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de
ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial
dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin,
desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (18411925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la
corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma
(estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al
de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del
todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los
principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la
sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y
"administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

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Orgenes del Enfoque Clsico

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias
generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado
que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la
improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el
sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin
del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de
produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas
para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada
entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
Administracin Cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca
estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
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trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso,
donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1895: "A note on belting". "A piece Rate system".
- 1903: "Shop Management".
Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio
de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Perodo
- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
(ORT).

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Principios de la Administracin Cientfica

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo
como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados
o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

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Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo
que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar
menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de
la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto
en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar

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incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia

tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el
desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
atencin del administrador.
Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas
a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores;
este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian
de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y
resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
Apreciacin Crtica de la Teora de la Administracin Cientfica
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no
les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan
una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de

conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.
Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca
atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y
ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario
(tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya
que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas".
2. Super-especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de

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organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo

que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs
de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este
esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los
resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre
como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano
y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que
la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico,
estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos
humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue
duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por
el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y
concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa
en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin
cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales
de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los
aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables
crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,
etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente
limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de
la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener
xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern
ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones.
Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.

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8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o

como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico,
previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin
embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

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Teora Clsica de la Administracin

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en:

La divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Unidad de mando

Unidad de direccin

Centralizacin

Jerarqua o cadena escalar

OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de
Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

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PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el
resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada
hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de
la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo,
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el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin

formal por escrito, siempre que fuera posible.
Teora de La Organizacin
La administracin como ciencia
Todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la
organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de
la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus
aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la
de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y
universidades era plenamente posible y necesaria.
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la
estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la
organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La
tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick,
la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la
preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora
clsica.
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de
las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El
administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan
desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all
los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los
autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1. Investigacin
2. Previsin
3. Planeamiento
4. Organizacin
5. Coordinacin
6. Mando
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7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que
una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su
poca. A continuacin dichos principios:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto
fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida
y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe
tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del
cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y
sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las
cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la
empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del
trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que
pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e
inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice
respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan
fiscal, la contabilidad y el control.

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Apreciacin Crtica de la Teora Clsica

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos
conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda
la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido
establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del
proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener
la mxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado
en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las
afirmaciones de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos
se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de
realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de
la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la
organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar
el comportamiento humano dentro de la organizacin.
Extractado de los libros
Historia del Pensamiento Administrativo
Claude S. George, Jr
Editorial Prentice Hall Mxico.
Introduccin a la Teora General de la Administracin
Idalberto Chiavenato
Editorial Mc Graw Hill.
Elementos de Administracin
Harold Koontz
Heinz Weichrich
Editorial Mc Graw Hill
Fundamentos de Administracin Conceptos y Aplicaciones
Stephen P. Robbins
Luis Guillermo Betancourth Taller de Mtodos

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David A. De Cenzo
Editorial Prentice Hall
ESCUELA SISTMICA: Los representantes de esta escuela son: Robert Wiener,
Churchuman, 1960. Desde luego si nos ubicamos dentro de sus
antecedentes, su pensamiento es analtico y mecnico, se basa en el
estudio y observacin de experiencias previas, existe un enfoque en la
planificacin y control, el administrador Sabe y se manifiesta con un
orden en la administracin. Esta teora interdisciplinaria, que ms tarde
fue denominada teora general de los sistemas, demuestra la semejanza
entre las diferentes ciencias, se basa en la comprensin de la
interdependencia recproca de todas las disciplinas y su necesidad de
integracin. Las diversas ramas del conocimiento( fsica, qumica e
inclusive la administracin) pasaron a tratar sus objetivos de estudio
como parte componente de un sistema; de tal manera que surge la
ciberntica como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las
diversas ciencias, en el sentido de ocupar tanto los espacios vacos
interdisciplinarios no investigados; es decir, aquellas relaciones entre las
ciencias que nunca haban sido estudiadas antes, as como tambin,
permitir que cada ciencia utilizara los conocimientos desarrollados por
otras ciencias. hasta llegar a la administracin.
En conclusin es una de las escuelas que aport a la Ciberntica,
Sistemas abiertos y a la Empresa como sistema; por consiguiente es la
que procesa datos, se inserta en el anlisis de organizacin y entorno
del medio ambiente.

Luis Guillermo Betancourth Taller de Mtodos

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