1.- Planteamiento del problema.

Bases de xito de un proyecto.

Proyecto:

trabajo que una organizacin realiza una vez para obtener un resultado nico
(tiene un principio y un fin).

Administracin: proceso de conseguir que un equipo de personas que nunca han trabajado juntas logre
algo
que nunca se ha hecho en un periodo de tiempo determinado con un presupuesto
limitado.
Importancia de la administracin de proyectos:permite a la organizacin lograr mas objetivos con costos
mas bajos. Asegura que la organizacion utilice de la mejor manera posible nuestro
trabajo
y lo reconozca adecuadamente.
Gestin:

Proceso de conseguir que un equipo de personas que nunca han trabajado juntos logre

algo
que nunca se ha hecho en un periodo de tiempo determindado con un presupuesto
limitado.
Operacin:

Actividades continuas y repetitivos que mantiene a una organizacin (no tiene final)

Administrar un proyecto:
1. Inicio.
2. Planificacin.
3. Ejecuccin.
4. Control.
5. Cierre.

1. Por qu estamos haciendo esto? (Proposito)

2. En qu objetivo se centra este proyecto?
3. Cmo encaja este proyecto con otros proyectos en marcha
4. Qu beneficios esperamos obtener?
5. Qu es lo que vamos a hacer?
6. Cmo sabremos cuando se han terminado o si el proyecto ha tenido xito?

*Proposito
*Objetivos.
*Contexto del proyecto.
*Dependencias.
*Alcance.
*Fuera de alcance.
*Limitaciones.
*Riesgos.
*Implicados.

Propsito: Esta seccin deberia ser la respuesta a la pregunta por que? y comunicar
con claridad el valor de negocio esperado.
Objetivos: Deben de ser especificos, medibles, acordados o establecidos, realistas y basados en un
periodo de tiempo. Se deriban del proposito y deben de explicar los resultados esperados
del proyecto.
Contexto del proyecto: Documenta la relacion que existe entre este proyecto y otros que forman parte
del programa. Ademas describe como se ajusta el proyecto a la organizacion y al flujo del
proceso comercial.
Dependencias: Documenta claramente cualquier dependencia que pueda afectar a los resultados del
proyecto.
Alcance: Indica con claridad las barreras especificadas de la organizacion, el proceso, los sistemas
y las funciones. Establece los limites entre los procesos y los sistemas y las organizaciones
afectadas.
Fuera de alcance: Es mencionar claramente los elementos de trabajo de alto nivel que estan
relacionados
a esta iniciativa, pero no forman parte del proyecto.
Limitaciones: En esta seccion se numera cualquier factor relacionado con el calendario, la programacion,
el presupuesto, los recursos y aspectos tecnicos que limiten las opciones disponibles para el
proyecto.
Riesgos: En esta seccin se enumera cualquier proceso incierto o condicion, que en caso de ocurrir,
podria tener un impacto negativo en el xito del proyecto.
Implicados: En esta seccion se enumeran todos los individuos implicados en el proyecto. Es muy
recomendable elaborar una tabla que describa en resumen las funciones de cada implicado.
Conclucin: En la planificacin de un proyecto se preguntan y se trabaja con el equipo para obtener
respuestas. Si bien el proceso de definicion de un proyecto da respuesta algunas cuestiones
fundamentales para poder comenzar, lo cierto es que el proceso de definicion de un proyecto
es lo que nos permite responder a las preguntas que necesitamos abordar para poner en
marcha
y gestionar el proyecto.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.- Planeacin del proyecto "obtener respuestas"
Piense en la planificacin de un proyecto como un proceso en el que se pregunta y se trabaja con el equipo
para obtener respuestas. Si bien el proceso de definicion de un proyecto da respuesta a algunas cuestiones
fundamentales para poder comenzar como:
Por qu estamos haciendo este proyecto?
Qu se supone que vamos a lograr?
Quines son los principales implicados?
Quines son los clientes principales?
Estructura de desglose: es una lista de tareas logica, jerarquica y organizada desarrollada en conjunto con
el equipo. Mas que cualquier otra herramienta de gestion de proyectos la estructura

de desglose establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario para
completar los objetivos del proyecto. Gracias a la estructura de desglose, se puede
estructurar, asignar, programar e informar sobre el trabajo que hay que hacer para
lograr los objetivos.
Realizar el calendario: El primer paso para elaborar un calendario conciste en revisar los elementos
fundamentales.
Es necesario asegurarse de que dichos elementos se conocen con claridad. El calendario
debe
de cumplir con los siguientes requisitos:
Debe estar completo
Debe ser realista
Debe estar aceptado por los integrantes del equipo
Debe estar documentado
El calendario del proyecto es importante para el jefe de proyectos por las siguientes
razones:
Controla el presupuesto del proyecto
Establece los recursos
Es esencial para gestionar las espectativas
Posibilita la medicion del rendimiento del proyecto
Ofrece la posibilidad de analizar las capacidades condicionales
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3.- Representacin de actividades utilizando redes.

Mtodo PERT/RUTA CRTICA. (CPM).
Diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que disponen,
con el fin de
obtener los resultados deseados.
Fue desarrollado por cientficos de la oficina de proyectos especiales de la marina de los ESTADO UNIDOS.
Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la
ejecucin de una tarea.
El mtodo pert proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Las actividades de la
ruta crtica,
permiten por consiguiente, recibir l mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende
fuertemente de ella.
Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran dependiendo de la disponibilidad de recursos.
PERT: TECNICA DE EVALUACION Y REVICION DE PROGRAMAS.
CPM: METODO DEL CAMINO CRITICO
EL CPM es idntico al pert en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por
medio del cual
se realizan estimaciones de tiempo para las actividades del proyecto. Otro mtodo similar es utilizar un diagrama de
GANTT, mas sin

embargo este falla en revelar algo de la importante informacin que se necesita para saber si el proyecto esta demorado
o no.
Por ejemplo no revela que actividades son predecesoras inmediatas de otras. Es este tipo de informacin sobre
predecesores inmediatos
lo que debe deducir el efecto sobre tiempo de conclusin del proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es de
vidente importancia
para el administrador la debilidad del diagrama de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales inferencias.

Ejemplo de PERT:
Operacion de la tarjeta de credito prontopay
Nadie puede afirmar que es como construir la gran piramide, pero el inminente traslado de la operacion tarjeta
de credito a miami,
desde la oficina local de san antonio, es un importante proyecto para james smith y la prontopay. La junta
directiva a fijado un
plazo inflexible de 22 semanas para la mudanza que se va a realizar. Jonathan es gerente del grupo de analisis de
operaciones y
esta a cargo de la planeacion del cambio y que se cumpla con el plazo.

1 paso.- Definir actividades del proyecto

2 paso.- Definir predecesoras inmediatas
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Factibilidad: Se define como la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas
sealadas, se tienen que
analizar tres aspectos basicos:
Operativo
Tcnico
Econmico
El estudio de factibilidad sirve para recopilar datos reelevantes sobre el desarrollo del proyecto y en base a ello tomar la
mejor desicin
si procede su estudio, desarrollo o implementacin.
Factibilidad tcnica: Evalua si el equipo y software estan disponibles y si tienen las capacidades tecnicas requeridas por
cada alternativa
del diseo que se este considerando.
Factibilidad econmica: Incluye analisis de costos y beneficios asociados con cada alternativa del proyecto.
Factibilidad operativa: Comprende una determinacin de la probabilidad de que un nuevo sistema se use como se
supone.
Presentacin de un estudio de factibilidad:
Un estudio de factibilidad debe ser presentado con todas las posibles ventajas para la empresa u organizacin pero sin
descuidar ninguno de los
elementos necesarios para que el proyecto funcione.
En la presentacion se requiere tener los requisitos optimos y mnimos.

Optimos: son los necesarios para que las actibidades y resultados del proyecto sea obtenidos
con la mxima eficacia.
Mnimos: menciona los requisistos mnimos necesarios y tratar de hacer uso de los recursos
disponibles de la empresa
para minimizar cualquier gasto o adquisicin adicional.
Un proyecto es "viable" cuando por sus circunstancias tiene probabilidad de llevarse a cabo.
Un proyecto es "factible" cuando se puede hacer.