Introduccin

La cultura y el liderazgo son dos conceptos importantes para la Psicologa

Social. Durante la ltima dcada numerosos autores han reconocido la
influencia que tienen los factores culturales sobre los procesos psicolgicos,
psicosociales y organizacionales
En nuestro pas, la edicin de este nmero especial del Boletn de Psicologa
tambin constituye una clara muestra de este inters plenamente justificado
en un mundo como el actual en el que, por diversas razones, (globalizacin,
inmigracin, etc.) los contactos interculturales son cada vez ms frecuentes.
Existen diversas definiciones de cultura que varan segn la perspectiva de los
diferentes autores. Sin embargo, todas ellas vienen a sealar que la cultura
est constituida por un conjunto de creencias, actitudes, valores y prcticas
compartidas por un grupo de individuos que tienen una historia comn y
participan de una estructura social.
La influencia de la cultura sobre el liderazgo
Aunque la mayora de los autores reconocen que el liderazgo es un fenmeno,
tambin reconocen que los valores, creencias, normas e ideales propios de una
determinada cultura afectan a las conductas del lder, a sus metas, a las
estrategias de las organizaciones y obviamente tambin a la percepcin que
los seguidores de dichos lderes tienen acerca de ellos. Para determinar qu
aspectos del liderazgo son universales y cules estn influidos por la cultura la
estrategia ms utilizada es la que Fiske y cols. (1998 p. 945) denominan
estrategia de tipologas y dimensiones. Posteriormente estas dimensiones
pueden utilizarse para describir a una determinada cultura y para realizar
comparaciones entre ellas, tanto en estas dimensiones bsicas como en
cualquier variable psicolgica o psicosocial que se desee examinar. En el caso
del liderazgo las diferencias en las dimensiones culturales bsicas pueden
hacer que un estilo de liderazgo sea eficaz en una determinada cultura y poco
eficaz en otra.
Cultura nacional y liderazgo
Asumir que los habitantes de una determinada nacin (es decir, las personas
que tienen el mismo pasaporte) comparten una misma cultura es cuestionable
porque dentro de una misma nacin pueden existir grupos sociales, tnicos o
religiosos con subculturas diferentes. Sin embargo, en las investigaciones, se
ha tendido, por lo general, a equiparar nacin y cultura debido, por una parte,
a que los habitantes de una nacin suelen estar expuestos a una serie de
estmulos comunes (lenguaje, medios de comunicacin, sistema educativo y
poltico, etc.) y, por otra parte, a que la mayora de estadsticas
sociodemogrficas reflejan datos nacionales lo que hace ms fciles las
investigaciones que toman la nacin como unidad de anlisis

Cmo la cultura influye sobre el liderazgo: los prototipos de liderazgo

Una de las posibles vas o mecanismos psicolgicos de influencia de la cultura
sobre el liderazgo es a travs de la existencia de prototipos de liderazgo. Por
tanto, un prototipo de liderazgo estara constituido por una serie de
caractersticas que las personas (incluido el propio lder) piensan que un lder
debe poseer. Cuanto mayor ajuste exista entre el posible lder y el prototipo
ser ms probable que dicha persona sea percibida como lder y en
consecuencia pueda ejercer influencia. Por tanto, una importante va para
relacionar cultura y liderazgo sera establecer los prototipos de liderazgo
imperantes dentro de una determinada cultura.
El liderazgo y la Cultura organizacional.
La cuestin de cmo debe ser el lder del futuro no es nueva.
Primero se definen las caractersticas que no se deben cambiar y luego cuales
deben ser las caractersticas del lder del futuro.
Lo que no es nuevo.
En el terreno emprico una constante de la prctica en el liderazgo es que se
debe depender de la situacin en la cual debe actuar y las caractersticas de
sus subordinados. Debe centrar su atencin en sus diferentes elementos.
Generalmente las teoras se centran en algunos de los elementos y no prestan
atencin a los dems. Tampoco se interesan por la dinmica organizacional.
Pensando en las organizaciones como sistemas dinmicos con un ciclo vital
propio, podemos determinar cules son los rasgos particulares y considerar sus
consecuencias para el compromiso del liderazgo. Aunque la naturaleza de las
organizaciones cambiara con el futuro, las dificultades seguirn siendo las
mismas.
Crear: el lder como animador
Mucho se ha dicho sobre la visin de los empresarios, pero no se ha dicho lo
suficiente acerca de la increble energa que despliegan, haciendo frente a
repetidos fracasos en sus esfuerzos para poner en marcha una empresa.
Es una energa que emana de las convicciones personales que motivan al
empresario y despiertan el inters de los otros. El lder infunde vida, es un
animador.
Construir: el lder como creador de cultura
La creacin de cultura tiene lugar de tres modos:
1- contratar y conservar a los subordinados que piensan y sienten del mismo
modo de los lderes.

2- adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir.

3- su propio comportamiento es un modelo de misin que alienta a los
subordinados a identificarse.
Es decisivo reconocer que si la organizacin tiene xito y este se atribuye al
lder, la entera personalidad de ste se incorpora a la cultura de la
organizacin. Pero los lderes tambin pueden crear organizaciones
neurticas, que vivan con grados de conflicto y exhiban modelos desiguales
de buenas y malas conductas.
Mantener: el lder como sustentador de la cultura
La historia demuestra que las organizaciones que tienen xito atraen
imitadores.
Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezarse con esta
fase: Lo que fue bueno para la organizacin joven, se convierte en negativo
cuando la organizacin descubre que necesita estabilizarse, ser ms eficaz,
ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en mercanca, y lo
que es ms importante, producir nuevos lderes para una clase distinta de
futuro.
El problema puede presentar dos componentes:
1- el fundador creador no quiere abandonar el papel del lder o es incapaz de
hacerlo as.
2- el fundador creador crea (a menudo inconscientemente), varios procesos
organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generacin de
lderes.
Los fundadores suelen realzar las funciones tcnicas tales como las de
investigacin y desarrollo, pero desvalorizan las funciones directivas tales
como finanzas, planificacin, marketing, recursos humanos.
Los lderes que tienen xito son los que crecen con la organizacin y cambian
su propia actitud, o bien, reconocen su propia limitacin y permiten que surjan
otras formas de liderazgo.
Si esto no sucede internamente se crearan focos de poder que fuerzan al
fundador a salir por completo de la misin de director general para pasar a
salir de la organizacin.
El crecimiento requiere que el director comprenda la cultura organizacional,
con todos sus puntos fuertes y dbiles, y consolide los elementos que la se
necesitan para mantener la aptitud de la organizacin para funcionar y crecer.
Esta etapa la denomina institucionalizacin.
Cambiar: el lder como artfice del cambio

Cuando aumenta el ritmo del cambio las mismas fuerzas que fueron
institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo. Entonces los lderes deben
considerarse como artfices del cambio. El desafo es lograr desprenderse de
las cosas que ya no son tiles para la organizacin. Este es un proceso distinto
que implica ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio.
El lder necesitar en primer lugar fuerza emocional para apoyar la
organizacin al mismo tiempo que se enfrentar a la ansiedad que acompaan
a los procesos de desaprendizaje que previamente tuvieron xito, debe crear
seguridad psicolgica.
En segundo lugar necesitaran una verdadera comprensin de la dinmica
cultural y las caractersticas de la propia cultura organizacional.
El lder no puede cambiar de manera arbitraria los elemento disfuncionales de
la cultura organizacional. Pero puede desarrollar la cultura edificando sobre los
puntos fuertes y atrofiando los puntos dbiles. Mientras se incorporan
elementos nuevos a la cultura no solo se est cambiando sino ensanchando la
misma. La transformacin no se desarrolla mediante anuncios y programas
formales; el lder debe hacer lo que predica y tambin el sufrir una
transformacin personal. En el caso de que la cambio cultural ofrezca
resistencias se tendr que tomar medidas drsticas y el lder tendr que
destruir elementos fundamentales de la cultura antigua. En ocasiones implica
sacar personas que representan esa cultura y que impiden el cambio. Quien
ejecuta el cambio debe tambin hacer frente a las inquietudes y depresin de
las personas que quedan y se consideran culpables por haber quedado en la
organizacin. Los lderes no deben olvidar que la destruccin de la cultura es
extremadamente costosa en el aspecto humano.
Las organizaciones que han sobrevivido generalmente han tenido un ncleo
cultural fundamentalmente til: compromiso de aprender y de cambiar, el
compromiso con las personas y con todos los que tienen inters en la
organizacin. Y desde su inicio fueron sanas y flexibles.
Una mirada hacia el futuro
Como caractersticas histricas el lder para crear debe tener visin y
conviccin para crear y animar. Para mantener, discernimiento, sabidura y
destreza para institucionalizar. Para modificar la actitud de aprender y ser
flexible par desarrollar y modificar las organizaciones.
Por sobre todo el lder del futuro y a medida que aumente el ritmo de los
cambios, la actitud no de aprendizaje eventual de nuevos sistemas, sino el
aprendizaje en el cambio perpetuo.
La influencia del liderazgo sobre la cultura

Hasta aqu hemos visto la influencia de la cultura tanto nacional como

organizacional sobre el liderazgo. Ahora pasaremos a examinar la otra cara de
la moneda: la influencia del liderazgo sobre la cultura. Al igual que en el caso
anterior dicha influencia puede darse en cualquiera de los niveles de anlisis
de la cultura (transnacional, nacional, subnacional, organizacional y grupal).
Los grupos sociales no son entidades estticas. Por diversas razones
(incorporacin de nuevos miembros, cambio de las condiciones del entorno,
etc.) los grupos, organizaciones y sociedades varan a lo largo del tiempo y, en
consecuencia, sus correspondientes culturas tambin lo hacen. En efecto, la
influencia que un lder puede ejercer sobre la cultura de una organizacin es
diferente si dicho lder es el fundador de la organizacin, si ejerce su labor en el
marco de una organizacin ya consolidada o si la organizacin atraviesa un
periodo de crisis.
El liderazgo que crea culturas
Las organizaciones no suelen formarse de modo accidental o espontneo sino
que son creadas por personas que tienen una visin o proyecto de futuro. El
proceso sera como sigue: a) una persona (el fundador) tiene la idea inicial de
formar una nueva organizacin; b) dicha persona se asocia con otras que
comparten su visin o proyecto inicial; c) el grupo as formado comienza a dar
los primeros pasos para constituir lo que ser la futura organizacin
(obteniendo fondos, buscando local, etc); d) a este grupo inicial se van
incorporando otras personas, la organizacin se pone en marcha y comienza a
construirse una historia comn
El liderazgo que cambia culturas
Un lder puede tambin cambiar la cultura existente en una organizacin. Sin
embargo, hacer esto es difcil puesto que la cultura se basa en la existencia de
una serie de valores, normas y prcticas compartidas que se han ido
construyendo a lo largo del tiempo.
El liderazgo como personificacin de la cultura
El liderazgo cultural no tiene porque implicar necesariamente cambios dentro
de la cultura organizacional. Otra importante faceta del liderazgo cultural sera
preservar y encarnar la cultura predominante en una organizacin
determinada. En este sentido el lder ayudara a mantener la identidad de la
organizacin manteniendo los valores y la misin o propsito que la
caracterizan.
El liderazgo integrador de culturas
Una importante labor del liderazgo cultural sera hacer que los miembros de las
diversas unidades, con subculturas diferentes, funcionen de forma armnica

persiguiendo el beneficio comn de la empresa. Del mismo modo, este tipo de

liderazgo sera especialmente necesario en el caso, bastante comn en la
actualidad, de la fusin o absorcin de una empresa por otra, en el que se hace
imprescindible la integracin cultural. A modo de resumen de todo este
apartado, en la tabla 1, se pasa revista a una serie de elementos del liderazgo
y sus consecuencias para el mantenimiento y cambio de las culturas.