Meer Dan Huisdieren

MEER DAN
HUISDIEREN
Alumnos:
CENTENO AROSTI ALVARO
CARDENAS LPEZ ABEL
CRDOVA GUERRERO SHEYLA
VILCHEZ SAAVEDRA JASON

Profesor:
MARILUZ VERAMENDI
Curso:
EMPRENDEDORES I
Carrera:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Ciclo:
V
Ao:

2013
NDICE
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Descripcin
-

INTRODUCCIN

I. LOS FUNDAMENTOS METODOLGICOS

1.1 Resumen ejecutivo
1.2 Anlisis de Mercado
1.2.1 Anlisis del Sector
1.2.2 Estimacin del Mercado Potencial
1.2.3 Anlisis de la Competencia
1.2.4 Anlisis de la Ventaja Competitiva
1.3 El FODA empresarial
1.4 Establecimiento de una Direccin para la organizacin
1.5 Ventaja de Comercializacin y Ventas
1.5.1Estrategia de Producto
1.5.2 Estrategia de precio
1.5.3 Estrategia de promocin
1.5.4 Estrategia de Plaza
1.6 Anlisis del proceso productivo
1.6.1 Diseo del Producto o del Servicio
1.6.2 Proceso Productivo
1.6.3Distribucin del espacio en el rea de trabajo
1.6.4 Clculo de materiales
1.6.5 Determinacin de mquinas, herramientas y equipos
1.6.5.1 Para las mquinas
1.6.5.2 Para las herramientas y equipos
1.6.5.3 Organizacin de las personas en el proceso productivo
1.7 Anlisis econmico y Financiero
1.7.1 Presupuesto de Ventas e Ingresos
1.7.2Presupuesto de Costos
1.7.3 Presupuesto de Inversiones
1.7.3.1 Clculo del Costo Unitario y del Precio
1.7.3.2 Clculo del Punto de Equilibrio
1.7.4 Anlisis Financiero
1.7.4.1 El Estado de Ganancias y Prdidas
1.7.4.2 El Flujo de Caja Econmico
1.7.4.3 El Flujo de la deuda
1.7.4.4. El Balance General Proyectado

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II.

LOS MODELOS SIMBLICOS

CUADRO N 1: MERCADO POTENCIAL DEMEER DAN HUISDIEREN S.A.C C

CUADRO N 2: MOBILIARIO PARA EL HOSPEDAJE
CUADRO N 3:
CUADRO N 4: MQUINAS Y EQUIPOS NECESARIOS
CUADRO N5: HERRAMIENTAS REQUERIDAS
CUADRO N 6: CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL.
CUADRO N 7: ESTRUCTURA DE LA INVERSIN Y EL FINANCIAMIENTO.
CUADRO N 8: PRESUPUESTO DE VENTAS
CUADRO N 9: INGRESOS POR PRODUCTO
CUADRO N 10: PRESUPUESTO DE INGRESOS
CUADRO N 11: GASTOS PREOPERATIVOS.
CUADRO N 12: PRESUPUESTO DE COSTOS
CUADRO N 13: PRESUPUESTO DE INVERSIN

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PROCEDIMIENTOS DE CLCULO:

1.

CLCULO DEL COSTO UNITARIO Y DEL PRECIO

2.

CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

CUADRO N 14: DEPRECIACIN DE BIENES TANGIBLES DE MEER DAN

HUISDIEREN S.A.C
CUADRO N 15: FINANCIAMIENTO BANCARIO PARA DESARROLLO DEL
NEGOCIO.
CUADRO N 16: ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS.
CUADRO N 17: FLUJO DE CAJA ECONMICO Y FINANCIERO
CUADRO N 18: BALANCE GENERAL PROYECTADO MES 0
CUADRO 19: BALANCE GENERAL PROYECTADO MES 1
CUADRO 20: BALANCE GENERAL PROYECTADO MES 2

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INTRODUCCIN
Este proyecto de micro empresa se basa en la produccin de la realizacin de un
hospedaje para mascotas, con la finalidad de brindar nuestra atencin a ellos y
encantarlo con nuestra manera de atenderlos y el cario que les brindamos y que
sern al gusto del cliente llenando as sus expectativas.
Por ello este proyecto busca marcar la diferencia ante la competencia en el
mercado lo cual se lograra implantando un precio adecuado tomando en cuenta
las necesidades de nuestro consumidores, dentro de nuestro
proyecto
observaremos balances que se elaboraron para estimar lo precios de nuestro
productos. Cabe resaltar que un factor clave e nuestro micro empresa es la
calidad ya que gracias a ellos nuestros servicios tendrn aceptacin en el
mercado.

I.- FUNDAMENTOS METODOLGICOS PARA FORMULAR EL

PLAN DE NEGOCIO:

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PLAN DE NEGOCIO
En qu consiste exactamente el negocio?
El negocio consiste en brindar hospedaje y todo tipo de atencin a las mascotas
(perros), exactamente nuestros clientes estarn muy satisfechos porque contamos
con personal especializado en el cuidado de mascotas y tambin tenemos reas
de juegos, veterinaria, sala de descanso y bazar personalizado.
Quines lo dirigirn?
Este negocio surge gracias al afecto que tenemos a las mascotas ya que un
Hospedaje para mascotas es una genial idea de Negocio, porque si queremos
viajar o irnos de vacaciones no queremos dejar a nuestros engredos en casa y de
preferencia quisiramos que los cuiden de la misma manera como si estuvieran en
casa, por eso nosotros cuatro decidimos poner en marcha este negocio.
Cules son los factores claves para el xito del negocio?
Los factores claves para el xito de nuestro negocio son:
SERVICIO AL CLIENTE, ya que es una parte integral de la experiencia del
hotel. El trabajador de la recepcin, es como el portero del hotel, es quien
proporciona la primera y la ultima cara del hotel a los clientes. Cuando el
personal est bien informado, educado y es capaz de resolver cualquier
conflicto, es un factor crtico de xito de dicho hotel que lo utiliza
correctamente.
GESTIN DE COSTOS, variacin de las tarifas segn las temporadas
altas o bajas.
PROGRAMAS DE FIDELIZACIN, que permite que los clientes que
visitan usualmente el hotel tengan descuentos en sus tarifas.
PROGRAMAS DE ORDENADOR, el cual permite que los administradores
puedan identificar que estn dispuestos a gastar cada cliente y en qu
elementos. Y esto le dar CONOCIMIENTO AL ADMINISTRADOR para
poder saber cules paquetes ofrecerle a sus clientes, adems de otros
incentivos.
EL BUEN USO DE LA PUBLICIDAD,
atender tus estrategias de
publicidad, servicios y precios.
Cules son las estrategias que se utilizaran para lograr un resultado
exitoso?
Las estrategias son las siguientes:

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Promociones en el rea de hospedaje:
Cada 5 das de hospedaje se le otorgar una tarjeta con 10% de descuento
en algn juguete para su mascota.
El da de la inauguracin habr un 15% de descuento para las primeras 10
mascotas.
Si por persona traen ms de 3 mascotas se le har un descuento adicional
en el hospedaje.
Cada fin de mes se harn ofertas.
Qu recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y como se
obtendrn?
Los recursos que necesitamos para llevar a cabo el negocio son: Capital para
emprender el negocio, ste ser adquirido a travs de un prstamo a un banco, ya
que una de las integrantes tiene un familiar que ser nuestro aval para obtener
una fuerte cantidad de dinero para as arrancar con la construccin del negocio y
as avanzando.
1.1 RESUMEN EJECUTIVO: RESUMEN Y CONCLUSIONES
a) Descripcin del proyecto:
El proyecto a realizarse surge a partir del afecto que tenemos a las
mascotas de la casa como si fueran nuestros propios hijos, ya que
deseamos que cuando no estemos para atenderlos por motivo de trabajo o
vacaciones; en el hospedaje lo traten como nosotros lo tratamos en casa,
este proyecto es rentable y de gran escala ya que es una idea de negocio
rentable.
b) Estructura organizativa :
El hotel como empresa tiene por nica finalidad el lucro, es decir, obtener
dinero a travs de la venta de un servicio. Por eso en el organigrama se
debe reflejar claramente dicha finalidad. Organigrama en el que se
identificarn la Alta Direccin, Direccin Operativa, Departamentos de
Apoyo, Departamentos Administrativos. La estructura organizativa del
hospedaje est dada por un administrador, gerente general, secretara,
recepcionistas, veterinarios, encargados de limpieza, etc.

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1. ALTA DIRECCIN: Incluye aquellos puestos que tienen como

denominador comn la responsabilidad de tomar decisiones cuyas
consecuencias pueden afectar la estructura en s de la propia
empresa.
2. CONSEJO DE ADMINISTRACIN: Es elegido por los accionistas
para que, en su nombre, tome las decisiones financieras de la
empresa, pudiendo concretarse sus funciones especificas de la
manera siguiente: Nombrar al Director general de la Empresa. Fijar
los planes generales de la misma. Determinar los dividendos que se
van a repartir entre los accionistas. Decidir sobre el porcentaje de
beneficios que debe ser destinado a amortizar deudas contradas.
Aprobar reinversiones dentro de la misma empresa.
3. EL DIRECTOR GENERAL: Es el responsable de llevar a la prctica
los planes fijados por el Consejo de Administracin y conseguir as
que el dinero de los accionistas rinda los beneficios previstos. Sus
funciones entre otras son: Fijar los objetivos, las polticas, programas
y presupuestos de la empresa en general y de cada uno de los
departamentos en particular. Decidir el sistema de organizacin ms
apropiado para la empresa. Establecer estndares de operacin en
cada uno de los hoteles. Proponer al Consejo de Administracin la
modificacin o ampliacin de los planes.
4. EL DIRECTOR DE FINANZAS: Tiene como funcin principal
asesorar al Director General en la toma de decisiones de carcter
econmico, financiero y fiscal dentro de la empresa, as como en la
especificacin de las polticas y procedimientos de control interno.

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5. EL DIRECTOR COMERCIAL: se encarga de aconsejar al Director
General en la toma de decisiones relativas al posicionamiento en el
mercado de los diversos hoteles de la cadena.
6. EL DIRECTOR DE OPERACIONES: tiene como funcin principal
asesorar al Director General en la planeacin y control de la
operacin de cada uno de los hoteles de la cadena.
7. EL DIRECTOR DE RELACIONES PBLICAS: Tiene como prioridad
aconsejar al Director General sobre el posicionamiento de la imagen
corporativa de la cadena y de cada uno de sus hoteles.
8. EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS: Tiene como actividad
principal asesorar al Director General en la planeacin, organizacin,
integracin, formacin y evaluacin de los recursos humanos a todos
los niveles de la cadena.
9. EL GERENTE GENERAL: es el responsable de llevar a la prctica
los objetivos, polticas y programas establecidos por el Director
General, as como supervisar el presupuesto asignado.
10. DIRECCIN OPERATIVA: La direccin operativa incluye aquellos
puestos ejecutivos que tienen la responsabilidad directiva sobre las
actividades del hotel, encaminadas a la prestacin de servicios que
le van a permitir a ste obtener los beneficios que como empresa
est buscando.
c) Los principales objetivos y la visin a futuro:
OBJETIVO:
El objetivo de nuestro proyecto es brindar una atencin especializada, de buena
calidad, de confianza y que sea recompensada con la preferencia de nuestros
clientes.
LOS VALORES:
Los valores que posee nuestra empresa son:
% RESPONSABILIDAD: cuidado de las mascotas
% RESPETO: A los clientes y personal.
% CALIDAD: En todos los mbitos de cada uno de los proyectos que
realizamos.

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% JUSTICIA: Hacia nuestro personal, tanto en el trato como en la asignacin
de actividades a realizar, dependiendo stas de la capacidad de cada uno
de ellos.
% INNOVACIN: Continua de nuestras estrategias y de nuestros mtodos de
trabajo.
% COHERENCIA: Entre lo que nos comprometemos con nuestro cliente y lo
que efectuamos como trabajo.
%

COMUNICACIN: Constante y efectiva, entre todos los miembros que

formamos parte de la empresa, as como con nuestros proveedores y
clientes.

% CONFIANZA: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera,

con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
% COMPROMISO: Con nuestro clientes, al brindarles un servicios de calidad;
con la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y
con el medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas
para el cuidado de ste.
VISIN
Ser una empresa reconocida por excelencia, no solamente por nuestro
trabajo sino tambin por el servicio al cliente. Ser lder a nivel nacional en
prestacin de servicios con una mejor calidad y profesionalismo.
d) Las oportunidades de mercadeo
Las oportunidades en el mercado que poseemos es que nuestra empresa
a diferencia de otros negocios similares; no solo ofrece un servicio sino que
otros ms que le permite al futuro cliente ahorrarse el tiempo de bsqueda
de estos otros servicios ; por tanto le ahorra dinero.
e) Las principales ventajas competitivas
1. Procesos de produccin de alta calidad.
2. Proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a
su vez, le permite vender a precios ms bajos.
3. Sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los
pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin.
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4. Sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a ms
puntos de ventas.
5. Contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente
servicio al cliente.
6. Moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo
y agradable a sus clientes.
7. Una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor visibilidad
para los consumidores.
f) Principales proyecciones econmicas y financieras.
Respecto a las proyecciones econmicas respecto al proyecto, ya sean
estas de las utilidades que deja , como de los gastos y costos que genera
los vamos a poder observar en el anexo 17 ; el cual demuestra que este
negocio es sumamente rentable.
1.2. ANLISIS DE MERCADO
1.2.1 Anlisis del sector:
Realizando un anlisis al sector donde tenemos planeado colocar el negocio,
nos hemos dado cuenta que no existe otro negocio similar y sera ventajoso
para nosotros ya que no tendramos competencia.
1.2.2 Estimacin del mercado potencial
Quines estaran dispuestos a utilizar nuestro servicio?
Estn dispuestos a utilizar nuestro servicio las familias de nivel socioeconmico A
y B que consideran que su mascota necesita tener una atencin como la que
tienen en casa cuando sus dueos salgan de viaje o vacaciones y necesiten un
lugar para dejar sus mascotas.
En qu se fijar ms el cliente: en el precio o en la calidad?
El cliente se fijar ms en la calidad y en la atencin que brindaremos a sus
mascotas.
Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
Nuestra empresa cuenta con un cario especial haca las mascotas es por este
motivo que decidimos este negocio.

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1.2.3Anlisis de la competencia
Cuntas empresas ofrecen el mismo bien o servicio que nosotros
pretendemos ofrecer?
Son muchas empresas las que ofrecen el mismo servicio pero no todas cuentan
con la misma calidad ni cuentan con una veterinaria y bazar dentro del hospedaje.

Cules son esas empresas?

El Refugio - Hospedaje canino (Calle Los Sauces MZ G Lt 11B - Huertos de
Villena, Lurn)
Hospedaje Canino (Calle 20 Lt23 Mz16 - CIENEGUILLA)
Clnica Veterinaria Animal Friends- Hospedaje canino (Avenida Las Lomas De La
Molina, 567 - Urb. Las Lomas De La Molina - La Molina)
En qu estado estn? Son estables? Estn en crecimiento? Por qu?
Estn en buen estado, s son estables.
Cmo y por qu los clientes compran los productos de la competencia?
Los clientes adquieren los servicios de la competencia por la necesidad de
satisfacer ese servicio que requieren y porque la mayora de las empresas hacen
demasiada publicidad y eso llama la atencin de los clientes.
A qu precio vende la competencia? Realiza promociones?
Realiza promociones por medio de las redes sociales.
Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la
competencia?
El nivel de calidad es bueno porque trabajan con compaas exitosas y que hacen
publicidad y ya son conocidas.
1.2.4 ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas con la que cuenta nuestro proyecto son:
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de
conseguir
una
verdadera
ventaja
en
costes
en
el
sector.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el
sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
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Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes.
El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en
diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera
ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y
estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es
servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades
particulares.

Qu hace a nuestro negocio diferente o nico?

Lo que hace a nuestro negocio diferente y nico es el profesionalismo adems de

las 3 reas con las que contamos: Hospedaje, Veterinaria y Bazar en el cual
ofrecemos accesorios para mascotas con la marca de nuestra empresa.

Por qu nos compraran y prestaran nuestros servicios a nosotros y

no a la competencia?

Porque nuestro servicio es de calidad y con profesionales, adems contamos con

habitaciones perfectamente adecuadas para el comfort y seguridad del la mascota
(no jaulas), amplio espacio interior (6m ) , jardines para el libre esparcimiento (500
m ) , habitaciones ultra frescas y ventiladas , administrador permanente ,
movilidades para recojo a domicilio, control veterinario las 24 horas del da los 365
das del ao.

1.3 ANALISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS (ANALISIS FODA) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
OPORTUNIDADES:
El mercado en esta rea es muy chico casi no hay competidores es por
esta razn que es fcil ingresar en este mercado
AMENAZAS:
Existen pocos pero fuertes competidores que cuentan con ms recursos
que nosotros y estn mejor posicionados en el mercado, ya que tienen
tiempo en este negocio.
FORTALEZAS:
Cuenta con especialistas calificados en el cuidado de su mascota.
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Es una empresa ms bien familiar en el cual las relaciones de trabajo son
ms cercanas por lo tanto el ambiente de trabajo es ms grato.
Cuenta con los implementos necesarios para el cuidado eficiente de su
mascota.
Poseemos un creativo Blog el cual da a conocer nuestros servicios.
DEBILIDADES:
Es una empresa nueva debe ganarse el prestigio en el mercado y la
confianza de sus clientes.
1.4 ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCIN PARA EL NEGOCIO: VALORES,
VISIN Y MISIN DEL NEGOCIO

HOSPEDAJE PARA PERROS Y GATOS: MEER DAN HUISDIEREN

Qu necesidad de mis clientes o consumidores pretendo satisfacer?
Satisfacer la necesidad de tener a sus mascotas como si estuvieran en casa con
una excelente atencin de calidad.
Valores, misin y visin:
Los valores primordiales que se dan en nuestra empresa Meer dan huisdieren es
la responsabilidad, calidad y el trabajo en equipo; el primero es importante ya que
trabajamos con mascotas las cuales necesitan una atencin adecuada y
personalizada , el segundo valor demuestra el componente bsico de nuestra
empresa al mostrar un servicio eficiente que nos diferencia de otros y por ltimo, el
trabajo en equipo es primordial para poder dar una buena estada a sus engredos,
tratndonos de relacionar en diversos departamentos dentro de la empresa.
VISIN: Ser una empresa reconocida por excelencia, no solamente por nuestro
trabajo sino tambin por el servicio al cliente. Ser lder en prestacin de servicios
con una mejor calidad y profesionalismo.
MISIN: La empresa Meer dan huisdieren tiene como misin lograr satisfacer a
nuestros clientes con un servicio de gran calidad en la atencin para que as se
ganen nuestra confianza, ofreciendo beneficios a nuestros clientes y a sus familias
a travs de la prestacin de servicios complementarios de ptima calidad.

1.5 ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN Y VENTAS

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Se aplicar mediante el merchandising una serie de estrategias que nos ayudarn
a promocionar el servicio que ofrecemos, como:
% El da de la inauguracin atenderemos gratuitamente durante una hora a las
primeras 20 mascotas.
% Calendarios de nuestra empresa.
% Folletos con nuestra historia y prestacin de servicio.
% Sitio web.
% Marchas para promocionar nuestra empresa
% Publicidad a travs de la Prensa (Peridicos, radios)
1.5.1 Estrategia de producto
1. Cul es el producto o servicio que ofrecemos?
El servicio es el hospedaje, veterinaria y bazar con accesorios para perros.
2. Cul es su principal atributo o ventaja?
La confianza que depositamos en nuestros clientes, al demostrar que somos una
empresa comprometida con el bienestar de sus engredos.
3. Cuntas variedades del producto vamos a ofrecer?
Bueno en nuestro servicio de hospedaje para perros y gatos contamos, adems
con un paseo a diferentes lugares recreativos para los animales como: una salida
a la playa, al parque o a cualquier sitio donde la mascota se sienta a gusto.
Adems contamos con un rea de juegos y un jardn para que no se estresen.
4. Cules son las caractersticas del servicio postventa o garantas
principales de los productos que ofrecemos?
Siempre haremos un balance cada mes sobre que errores hemos tenido durante
nuestro servicio, adems le preguntaremos a las personas sobre que necesidades
tiene su mascota y tambin a nuestro cliente.

1.5.2 Estrategia de precio

a) Diferenciacin por precio: Nos permite establecer precios por debajo de los
de la competencia, y para ello debemos producir en volmenes mayores y reducir
algunos costos, como publicidad, fuerza de ventas, servicios postventa, entre
otros. En este caso el nfasis no est puesto en la calidad del producto, que debe
alcanzar un nivel considerado suficiente por nuestros clientes.

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b) Diferenciacin por producto, es decir, por calidad: Empleando esta
estrategia desarrollaremos productos nicos o diferentes. En este caso podremos
fijar precios ms altos que los de la competencia, ya que pondremos el nfasis en
que nuestro producto tiene un valor agregado que lo diferencia de aquel que
ofrecen los competidores. Aun as, si se opta por esta estrategia no debe perderse
de vista que no todas las personas estn dispuestas a pagar un precio mayor por
un producto determinado, de manera que hay que dirigir este producto a aquel
segmento de consumidores que realmente valora la diferencia.

1.5.3 Estrategia de promocin

La definicin de objetivos: Queremos dar a conocer a la gente que somos una
empresa comprometida con el buen trato hacia las mascotas en especial de los
perros , estamos altamente capacitados para poder brindar un servicio de calidad,
y de confianza.
Publicidad: Daremos a conocer nuestro servicio mediante llamadas telefnicas al
hogar, redes sociales (Facebook, twitter) propagandas en las calles y en ferias
empresariales.

1.5.4 Estrategia de plaza (distribucin)

Existen diferentes formas de hacer llegar los productos a los consumidores. Todas
ellas tienen ventajas y desventajas que surgen de las caractersticas del producto,
del mercado y sus consumidores, de la situacin de la empresa y la de sus
proveedores. Tenemos que elegir la mejor manera de llegar a nuestros clientes.
Para definir la estrategia de distribucin debemos responder a las siguientes
preguntas:
Cmo se distribuirn los productos o servicios en el mercado?
Mediante oficinas ubicadas en los puntos cables donde se encuentras nuestros
clientes.
Dnde estn ubicados nuestros clientes?
En los distritos de La Molina, Miraflores, Jess Mara, San Isidro, Magdalena,
Barranco, San Borja, etc.

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Cmo llegaremos a ellos, tanto para la venta cuanto para la
postventa?
Mediante el trato directo, ya que contaremos con oficinas en donde se dar el
contrato tambin le demostraremos donde se ubica exactamente el lugar de
nuestro servicio (hospedaje para perros)

1.6 ANLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO

1.6.1. Diseo del producto o del servicio:

El local de nuestro negocio se dividir en 3 secciones; la primera seccin es el
Hospedaje para mascotas MEER DAN HUISDIEREN el cual ir acompaado de
la veterinaria con la atencin exclusiva solo para los clientes del hospedaje y como
complemento tendremos un bazar en el cual ofreceremos accesorios para
mascotas con la diferencia que en nuestro bazar los productos sern
personalizados al gusto del cliente.
1.6.2. Proceso productivo:
En MEER DAN HUISDIEREN se ofrece bsicamente servicio de cuidado a las
mascotas pero como mencion en el punto anterior tambin contamos con un
bazar donde se ofrecer productos que sern abastecidos por proveedores del
rubro. Estos productos sern personalizados al gusto del cliente, es decir si el
cliente pide un collar pues el tiene la opcin de que en ese collar se coloque el
nombre de su mascota, puede que sea impreso o se coloque formado por algn
material manual.
1.6.3. Distribucin del espacio en el rea de trabajo:
Nuestro negocio cuenta con un terreno de 1200 m el cual los espacios estn
diseado por un arquitecto, con el objetivo de aprovechar todo el terreno; tambin
contamos con un decorador de interiores quien ser el encargado de decorar todo
el negocio para que sea acogedor para los clientes y beneficioso para nosotros.

1.6.4. Calculo de los materiales:

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Como nuestro negocio como ya lo aclar anteriormente es bsicamente servicio

pues no necesitaremos materia prima, excepto por aquellos materiales que
utilizaremos para la personalizacin de los productos. En los cuadros les
detallaremos las herramientas y materiales que necesitaremos para la atencin al
pblico en el Hotel para mascotas.

Cuadro N2 ver anexo

Cuadro N3 ver anexo

1.6.5 Determinacin de mquinas, herramientas y equipos:

Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso
que hemos diseado y de la cantidad de produccin regular de la empresa,
tomando en cuenta los siguientes criterios:

1.6.5.1 Para las mquinas:

Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se
contratarn servicios de terceros.
Definir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin de la produccin
regular de la empresa.
Cuadro N 4 ver anexo

1.6.5.2 Para herramientas y equipos:

En esta parte definimos las herramientas y equipos necesarios para brindar un
servicio eficiente (rpido y de calidad).
En nuestra idea de negocios son necesarios las siguientes herramientas y equipos
para poder brindar el servicio de manera adecuada:
Baos
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Camas
Muebles
Escobas
Recogedores
Trapeadores
Casilleros
Camillas
Vestimenta de veterinarios
Televisores
Computadoras

Cuadro N 5: Ver Anexo

1.6.5.3 Organizacin de las personas en el proceso productivo

La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de
operaciones del proceso y de la produccin regular de la empresa.
En general, en una microempresa o en una pequea empresa un mismo operario
se dedica a varias actividades. Sin embargo, hay que garantizar que ellas se
realicen de forma independiente, para que el trabajo sea ordenado y eficiente.
En esta parte, debido a que queremos que nuestro servicio sea personalizado
requerimos el siguiente personal:

Cuadro N 6: Cuadro de Asignacin de Personal (Ver ANEXO).

Personal administrativo
Recepcionista
Limpieza del establecimiento
Cuidado de las mascotas

Cuadro N 7: Estructura de la Inversin y Financiamiento (Ver Anexo)

1.7 ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO

1.7.1 Presupuesto de ventas e ingresos
Para calcular los ingresos debemos estimar primero la cantidad de productos que
proyectamos vender y el precio de cada uno de ellos (es decir, asumir un valor).

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Cuadro N 8 Ver Anexo.
A continuacin debemos estimar el precio de venta que, multiplicado por la
cantidad de productos vendidos, nos dar como resultado los ingresos que
obtendremos en los diferentes periodos. Para la determinacin del precio de venta
debemos remitirnos a la seccin 1.7.3.1., en la que se hace el clculo del Costo
Total Unitario (CTU).
Si multiplicamos el precio del producto por la cantidad que estimamos vender,
obtendremos los ingresos provenientes de la venta de nuestro producto para el
primer mes (y hacemos lo mismo para los siguientes meses):

INGRESOS POR PRODUCTO

Ingresos del producto 1 = Precios del producto 1 x Cantidad Vendida del Producto
1
INGRESOS = 180 x 60 = 10 800 por 5 horas
Cuadro N 9: Ver Anexo.
A partir de estos dos ltimos cuadros podemos deducir que el hospedaje MEER
DAN HUISDIEREN S.A.C. est pensando ofrecer el servicio a 60 mascotas en
total al mes en sus instalaciones. No debe obviarse, sin embargo, que en el
camino se pueden tomar decisiones que afecten este flujo; por ejemplo, el precio
del producto puede variar por el lanzamiento de campaas o promociones.
Cuadro N 10: Ver anexo
Debemos tener en cuenta, tambin, la posibilidad de conceder crdito a los
clientes. As, por ejemplo, podemos entregarles el producto y cobrarles luego de
un plazo establecido por nosotros mismos. En esos casos hay que cuidar a
quines les damos crdito. Al principio lo mejor es conceder este beneficio solo a
personas conocidas, de buena reputacin, por cantidades pequeas del producto
y por periodos cortos. Si, con el paso del tiempo, ste o stos clientes cumplen
sistemticamente con sus pagos, el crdito les puede ser ampliado. Averiguar las
caractersticas de los crditos que otorga la competencia nos puede servir para
calcular los montos y plazos que vamos a conceder a nuestros clientes.

1.7.2 Presupuesto de costos

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Para saber cunto nos ha costado elaborar nuestro producto o servicio, debemos
calcular cunto hemos gastado en todos los recursos empleados en su
fabricacin: materiales, mano de obra, maquinarias, etc. Adems, el costo del
producto o servicio involucra tambin los gastos en agua, luz, local, tiempo
dedicado a su elaboracin, etc.
De acuerdo con su relacin con el proceso productivo, los costos se pueden dividir
en costos directos y costos indirectos:
a) Costos directos: Son aquellos directamente relacionados con el proceso
productivo que se realiza para obtener el producto o servicio, y se pueden
diferenciar en:
Costos fijos: Aquellos que intervienen en la elaboracin del producto o servicio y
que no varan si la produccin aumenta o disminuye.
Costos variables: Aquellos que aumentan o disminuyen de acuerdo con las
variaciones del volumen de la produccin. Otros costos variables son la mano de
obra por jornales o al destajo, las comisiones por ventas, etc.
Para el caso de la empresa hospedaje MEER DAN HUISDIEREN S.A.C., en esta
seccin podemos considerar el capital de trabajo, compuesto por los materiales e
insumos y la mano de obra. El capital de trabajo es la inversin requerida durante
el tiempo que transcurre entre la adquisicin de los materiales y los servicios, su
transformacin, su venta y, finalmente, su recuperacin convertida en efectivo.
Todo negocio debe contar con suficiente liquidez para cubrir los gastos necesarios
para la fabricacin del producto antes de su ingreso en el mercado. Para
determinar el capital de trabajo debemos saber qu gastos necesitamos financiar y
por cunto tiempo.
b) Costos indirectos: Estos gastos estn definidos por los recursos que la empresa
necesita para poder atender operaciones distintas de las de produccin. Estn
compuestos por los gastos administrativos y los gastos de ventas, e incluyen
rubros como tiles de oficina, servicio telefnico, sueldos del personal
administrativo, publicidad, etc.
En esta seccin debemos considerar tambin los gastos preoperativos, como las
licencias de funcionamiento, los gastos de constitucin legal, la licencia de avisos,
los estatutos, etc.
Cuadro N 11: Ver Anexo
GASTOS PREOPERATIVOS
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Total
Licencia de Funcionamiento
Gastos de Constitucin Legal
Licencia de avisos
Estatutos

2298
578
800
100
320

Cuadro N 12: Presupuesto de Costos (Ver Anexo)

1.7.3 Presupuesto de inversiones

El Presupuesto de inversiones en activo fijo es el dinero destinado a la adquisicin
de mquinas, equipos, infraestructura, mobiliario y otros bienes nuevos o usados.
Para estimar estos costos se puede solicitar los presupuestos a empresas que se
dediquen a la venta de los activos que requerimos.
Cuadro N 13
1.7.3.1

Clculo del costo total unitario y del precio

El costo unitario es el costo de cada unidad producida o de cada servicio brindado.

Para calcularlo tomaremos como base el cuadro Presupuesto de costos
a) Por qu es importante determinar el Costo Total Unitario?
Determinar el Costo total unitario es importante porque nos permitir conocer el
precio de cada unidad producida dndonos una idea de cunto debe ser el precio
de costo hacia nuestros clientes para cubrir los costos de produccin y as obtener
ganancias.
Necesitamos calcular los costos fijos unitarios y costos variables unitarios ya que
el costo total se divide en ellos.
Costo total unitario (CTU) = Costo Fijo (CFU) + Costo Variable Unitario (CVU)
b) Clculo del Costo Fijo Unitario (CFU)
Aunque se trate de un costo fijo, el CFU variar durante el ao.
Independientemente del nmero de unidades que se produzcan, los costos
fijos unitarios disminuyen con el tiempo y, as, mientras ms se produzca
menor ser el impacto de estos costos por cada unidad producida.

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COSTO FIJO UNITARIO = Costos Fijos Totales / Nmero total de unidades
producidas durante el ciclo de vida del proyecto.
CFU = (4,500.00 + 2,341.5) / 60
CFU = 114.025
Este clculo se realizar por cada servicio que ofrecemos y por cada mes
del ao.

c) Clculo del Costo Variable Unitario (CVU)

Como ya se seal, los costos variables s dependen directamente de la
cantidad producida: mientras ms produzca la empresa, mayores sern los
costos variables. Pero los costos variables unitarios, que se establecen al
dividir los costos variables totales entre el nmero de unidades producidas,
disminuirn como consecuencia de las mayores eficiencias que pueda
alcanzar la empresa.
As, por ejemplo, producir ms implica comprar ms insumos, lo que
permite obtener descuentos por el gran tamao de la compra. Aun as, la
disminucin de los costos variables unitarios tiene un lmite. Todo
empresario debe buscar siempre producir a los menores costos posibles,
siempre y cuando el mercado responda y compre su producto.
Costo variable unitario = Costos variables totales / Nmero total de
unidades producidas durante el ciclo de vida del proyecto
CVU = (36.550 + 1800) / 60
CVU = 30.61
Por lo tanto como ya sabemos el CFU y el CVU hallaremos el Costo
total unitario:
CTU = Costo Fijo Unitario (CFU) + Costo Variable Unitario (CVU)
CTU = 114.025 + 30.61
CTU = 144.635 por 3 horas
Tenemos entonces que el CTU del mes 1 es de 144.635 y lo mismo se
puede hacer para los siguientes meses.
d) Clculo del precio de venta
Recordemos que para determinar el precio debamos tener en cuenta los
costos de produccin y el precio de venta de la competencia.
Aunque debamos tomarlo solo como referencia, este ltimo nos es til para
saber cunto estn dispuestos a pagar los clientes por un producto similar
al nuestro.
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Ganancia (G) = Precio de Venta (PV) Costo Total Unitario (CTU)
G= 180 144.635
G= 37.35

1.7.3.2 Clculo del punto de equilibrio

El punto de equilibrio nos ayuda a determinar a partir de cuntas mascotas
hospedadas empezamos a ganar. Esto es muy importante, porque nos permite
fijarnos una meta respecto de cuntas mascotas debemos de alojar como mnimo
en un determinado periodo.
Costo Total Unitario (CTU) = Costo Fijo (CFU) + Costo Variable Unitario (CVU)
Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales / Precio de Venta Costo Variable
Unitario
P.E = (4,500.00 + 2,341.5) / 180 - 30.61
P.E = 8 mascotas
I.7.4

Anlisis financiero
COSTO TOTAL UNITARIO
Costo total unitario
Costo total Unitario (CTU)
PRECIO DE VENTA

CFU + CVU
114.025 + 30.61
CTU = 144.635
180 por 5 horas

1.7.4.1 Estado de Ganancias y Prdidas (EGP):

El EGP debe reflejar los ingresos y egresos de nuestra empresa, y nos permite
saber si estamos ganando o perdiendo en un periodo determinado (por ejemplo,
un mes).
Para elaborar el EGP es necesario conocer algunos trminos:
1. Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas al contado y al crdito, y se
registra en el momento que se ejecuta la venta.
2. Costos: Son los egresos por concepto de compras de materia prima, mano de
obra, gastos administrativos y gastos de ventas.
3. Gastos pre operativo: Son los gastos por concepto de licencias de
funcionamiento, gastos de constitucin legal, licencia de avisos, estatutos, etc.
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4. Depreciacin: Es el monto que corresponde a la prdida de valor de los bienes
tangibles o activos fijos, es decir, de aquellos que podemos ver y no son
consumidos por completo en cada ciclo productivo. Con el paso del tiempo estos
bienes o maquinarias se desgastan y pierden valor. Por ello, al final de su vida til
su precio ya no es el mismo que el que nosotros pagamos por ellos.10
Cuadro N14: Depreciacin de los bienes tangibles de nuestra empresa,
Hospedaje para Mascotas S.A.C.
5. Intereses: Tal como se analizar en la seccin correspondiente al Flujo de Caja
Financiero, hay que considerar que la empresa ha tomado un prstamo bancario
por el que debe pagar intereses. Los valores que se registran aqu vienen
directamente del Flujo financiero. Es importante hacer notar que aqu no se
considera la deuda contrada con el banco, sino solo el pago de intereses.
6. Impuestos: Es el monto de los pagos que debe hacer la empresa a la SUNAT
por concepto de Impuesto a la Renta, que grava a las utilidades y, por lo tanto, es
pagado por los productores o fabricantes luego de obtenidas las ganancias por las
ventas del producto. En este caso, y de acuerdo con las caractersticas de la
empresa, asumimos que se acoge al RER (Rgimen Especial de Impuesto a la
Renta), razn por la cual el pago por la categora que corresponde es de 2,5 por
ciento mensual.
7. Utilidad: Es el monto por concepto del saldo resultante o beneficio para la
empresa, y puede ser positivo o negativo.

Cuadro N 16: Estado de Ganancias y Prdidas (Ver Anexo)

El EGP, que nos indica las ganancias contables, es muy til para el clculo del
Impuesto a la Renta. Sin embargo, estos resultados suponen que todo lo que se
compra y se vende es al contado, y solo se reconocen como costos o gastos los
concernientes a lo que se ha vendido. Esto quiere decir que no se toma en cuenta
la compra de insumos destinados a productos no vendidos, de manera que este
ndice no refleja los movimientos de dinero. Estos sern considerados en la
siguiente herramienta, el Flujo de Caja Econmico.

1.7.4.2 Flujo de Caja Econmico (FCE).-

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El FCE es una herramienta muy til para la gestin de la empresa. Es el resumen,
en nmeros, de toda la idea del negocio que estamos planteando.
El flujo de caja econmico nos mostrar cunto de ingresos podemos esperar y
cunto dinero en efectivo necesitaremos para cubrir los egresos que permitan
llevar a cabo nuestro negocio. Recordemos que en esta parte solo evaluamos las
variables del negocio en s, y que no estamos considerando el financiamiento
requerido para ponerlo en marcha. Aqu, entonces, determinaremos si el negocio
es rentable por s mismo, independientemente de la forma como se financie.
El FCE se diferencia del EGP en que en el primero de stos se registran los
ingresos y egresos en el momento en que ocurren (la depreciacin no se
considera en el FCE, porque no es una salida real de dinero).
Para elaborar el FCE es necesario conocer algunos trminos:
1. Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas al contado y al crdito. En el
caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el periodo en que el pago se
hace efectivo. En el EGP, en cambio, estas se contabilizan en el momento que se
ejecuta la venta.
2. Egresos: Son las salidas de dinero para realizar las compras y gastos previstos.
Aqu tambin debemos considerar las compras al crdito que nos otorgan
nuestros proveedores y que se registran en el periodo en el que se hace el pago,
independientemente de cundo se reciba la mercadera. Asimismo, se registran
los costos de ventas (materia prima y mano de obra), los gastos administrativos,
los gastos de ventas, los gastos preoperativos y las inversiones (activo fijo). Para
el ejemplo, estamos asumiendo que las compras y las ventas se hacen al contado.
3. Impuesto a la Renta: El concepto es el mismo que en el EGP, y se consignan
los valores que fueron calculados en l.
4. Saldo Econmico o Flujo de Caja Econmico: Es el resultado de restar los
egresos y el impuesto a la renta de los ingresos en un periodo definido.
Veamos el FCE en un ejemplo para el primer mes de operacin de una empresa.
El FCE se construye consignando en el rubro Ingresos la proyeccin de ventas
en nuevos soles. Asimismo, se deben consignar tambin todos los ingresos que
perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen al giro del negocio.
En el rubro Egresos se consideran los costos de ventas, que son las
necesidades de materia prima y mano de obra que se consignan en el mes 0 (esto
significa que, a pesar de que en ese mes la empresa an no est vendiendo
productos, s necesita comprar o pagar sus insumos para poder procesarlos y
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venderlos en el mes 1). Tambin se toman en cuenta los gastos administrativos,
los gastos de ventas y, finalmente, las inversiones.
Estas ltimas pueden ser en activo fijo, que se adquiere una sola vez en el mes
cero, lo que quiere decir que la empresa se empieza a implementar un periodo
antes de iniciar las ventas, o en gastos pre operativos (licencias y permisos
especiales) en los que se incurre una sola vez.

1.7.4.3 Flujo de Deuda:

Muchas veces, el dinero que podemos aportar a nuestro proyecto o para llevar a
cabo nuestra idea de negocio no es suficiente. Entonces se tiene que buscar un
financiamiento adicional, por ejemplo, en un banco o en una institucin financiera.
As, desarrollaremos un cuadro adicional que ser agregado al FCE y que nos
permitir determinar los costos de ese financiamiento y los pagos que debemos
realizar por l. Del FCE (vase el cuadro N 15) se desprende que para iniciar
nuestro negocio necesitamos 162,000.00 nuevos soles. Dado que suponemos que
gracias a nuestros ahorros contamos con S/. 62,000.00, que pueden servir como
aporte de capital, necesitamos/.100,000.00 adicionales para iniciar operaciones,
pues en el resto de meses las ventas sern suficientes para cubrir todos los
gastos. Para conseguir estos 100,000.00 nuevos soles solicitamos un prstamo
bancario con las siguientes caractersticas:
Deuda: S/100,000.00.
Tasa de inters de la deuda: 0.14% efectivo mensual, equivalente a
aproximadamente 14% anual.
Nmero de pagos: 12.

Cuadro N 15 Financiamiento Bancario Para el Desarrollo del Negocio (Ver

Anexo)

Aspectos que debemos tener en Cuenta cuando se solicita el Crdito Bancario:

Acceder a la Web de la Superintendencia de Banca y Seguros, para consultar la
Tasa de Inters Promedio (Activas anuales por tipo de crdito: Comercial,
Microempresa, Consumo, Hipotecario).
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Acceder en la opcin de Transferencia de Informacin, para conocer la Tasa de
Costo Efectivo Anual (TCEA) de los principales productos y servicios del sistema
Financiero; siguiendo el link que corresponda, se podr acceder a las Tasas de
Inters de todos los Bancos, Financieras, Cajas Municipales y de Crdito;
correspondiendo al interesado decidir por la que le sea ms conveniente de
acuerdo a los intereses de su Proyecto de Negocios.
Debe tenerse en cuenta tambin que las entidades crediticias indicadas,
conceden prstamo a las MYPES formalizadas (persona Natural o Jurdica) luego
de al menos seis meses de operaciones, segn el flujo de caja; de tal manera que
el primer funcionamiento lo encontraremos por distinta fuente no bancaria (amigos,
aporte de socios, ahorros personales, donaciones de equipos y mobiliario, etc.
Excepcionalmente, existe la posibilidad de participar en los concursos de
emprendedorismo que organizan las Universidades, ONGs, Gobiernos
Regionales y Locales entre otros, con el firme propsito de competir exitosamente
y hacerse acreedor a los premios que financian los mejores Planes de Negocios.

Cuadro N 17: Flujo de Caja Econmico y Financiero (Ver Anexo).

Como ya se ha explicado ut supra, el Flujo de Caja Econmico y Financiero
(FCEF) es un Estado Financiero, como lo son el Estado de Ganancias y Prdidas
y el Balance. En el FCEF se registran Muchos de los egresos ejecutados en el
mes cero debido a que es necesario prepararse o comprar insumos para poder
vender en el momento l (Ver Balance del Mes Cero).
1.7.4.4 El Balance General Proyectado:
Definiremos al Balance como el documento que expresa la Situacin Financiera
de un negocio, en un momento determinado.
El documento en s, recibe indistintamente el nombre de balance o balance
general, denominacin que va siempre seguida de la expresin de la fecha a que
el documento mismo se refiere, pues tratndose, por una parte, de un conjunto de
bienes y, por otra, de la serie de personas que los han proporcionado, resulta
indispensable conocer la fecha en la cual unos y otras existan en la forma
presentada, ya que la cuanta y proporcin de los mismos puede variar de un
momento a otro.
La lista formada por los bienes que maneja la negociacin, y que incluye tanto el
dinero en efectivo como las cuentas pendientes de cobro, los inventarios, los

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muebles, enseres, terrenos y edificios y, adems, las cantidades pagadas por
servicios que todava no se obtienen, recibe el nombre de ACTIVO.
La segunda lista a que hemos hecho referencia, en la que aparecen quienes han
proporcionado los bienes en inversiones, est formada, por dos grupos de
personas. El primero, constituido por los que hicieron sus aportaciones
transitoriamente y a quienes debe, en consecuencia, restituirse el importe de las
mismas, en determinadas fechas, siendo propiamente acreedores de la empresa.
Este grupo de personas constituye el llamado PASIVO. Finalmente, existe el tercer
grupo del balance, formado por los capitalistas propiamente dichos. Este ltimo
grupo se designa, de una manera brece como CAPITAL, substituyendo, con esta
expresin, el nombre de la persona o personas que lo han aportado.
En resumen, el balance est formado por el ACTIVO bienes e Inversiones -, el
PASIVO los acreedores-, y el CAPITAL, o sean los dueos. El algoritmo es el
siguiente:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL.
Disposicin Final
Los Planes de Negocios que formulen los equipos de emprendedorismo, debern
respetar escrupulosamente las actualizaciones (Impuestos, contribuciones y
Tasas) que se publiquen en los dispositivos legales y normativos que emitan los
rganos competentes; y se encuentren vigentes a la fecha de su presentacin.

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